Il TPS - Parliamo di Jidoka

Il Jidoka è un componente centrale del Sistema di Produzione Toyota.  

Le origini dell'autonomazione (automazione con una componente umana), o Jidoka come viene chiamata in giapponese, possono essere ricondotte al fondatore di Toyota: Sakichi Toyoda. 

Obiettivo di questo strumento è creare prodotti migliori a costi inferiori. Per raggiungerlo il Jidoka si avvale di due principi:
- nel processo di produzione le macchine si fermano ogni volta che si verificano anomalie. Il sistema è pensato in modo che la causa di un problema possa essere facilmente localizzata o identificata e che si possa, poi, facilmente impedire il ripetersi della problematica.

- risparmiare fatica umana risparmiando ai lavoratori la supervisione sulle macchine. Le attività devono essere ben chiare e distinte: ci saranno quelle che dovranno essere fatte dalle persone e quelle eseguibili in maniera automatica dalle macchine
Aggiungere un elemento umano (l'autonomazione) significa che le macchine hanno la possibilità di interrompere la produzione in caso di anomalie o problemi.

Le regole di base del Jidoka sono:
1. fermare la linea (o progettare la linea in modo che si fermi da sola in caso di malfunzionamenti)
2. rendere facile la rilevazione di malfunzionamenti
3. separare i lavori che devono essere fatti dalle persone da quelli delle macchine
Ma in cosa differiscono l'autonomazione (Jidoka) e l'automazione? Verdiamolo insieme:

Jidoka
1. in caso di malfunzionamento, la macchina deve rilevare la problematica e fermarsi 2. non viene prodotta nessuna parte difettosa
3. deve essere facile individuare la causa di eventuali malfunzionamenti e attuare misure volte a prevenire il loro ripetersi
Automazione
1. in caso di malfunzionamento, la macchina continua a funzionare fino a quando qualcuno non la spegne
2. possono essere prodotte parti difettose che verranno individuate con ritardo
3. è difficile individuare subito la causa dei malfunzionamenti così come attuare misure per prevenire il loro ripetersi.

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Il TPS - Il Just In Time

Il secondo grande pilastro del Sistema di Produzione Toyota è il Just In Time (JIT), ovvero creare o trasmettere solo quello che serve, quando serve, nella quantità necessaria per evitare accumulo di materiale.
I principi di base del Just In Time sono:
1. flusso continuo
2. takt time fissato in base alle quantità necessarie
3. sistema pull (sono le richieste del cliente che "tirano" i processi e, di conseguenza, le quantità di parti necessarie)
Per produrre in modo efficiente grandi volumi di prodotti, è necessario avere un piano preciso per l'approvvigionamento e la produzione delle parti. Se siamo in grado di rispondere a questo piano di produzione e di fornitura "just-in-time" è possibile eliminare molti sprechi e incongruenze all'interno dei processi.

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Il TPS - La standardizzazione

Senza la standardizzazione non si può fare Kaizen mantenendo nel tempo gli interventi di miglioramento eseguiti.
Taiichi Ohno, ideatore del Toyota Production System, scrive:
I fogli di lavoro standardizzati e le informazioni in essi contenute sono elementi importanti nel Toyota Production System. Perché una persona della produzione compili un foglio di lavoro che gli altri lavoratori possano capire, deve - però - essere davvero convinta della sua importanza.
Il classico foglio di lavoro standard utilizzato da Toyota combina efficacemente le informazioni riguardanti i materiali, i lavoratori e i macchinari di produzione.
Usare grafici, dati e standard significa lavorare in modo più efficiente rispetto all'avere un supervisore che ci dica come lavorare, in base alla sua esperienza personale. 

Secondo Shigeo Shingo, il Toyota Production System insegna ai nuovi assunti a lavorare in modo indipendente in soli tre giorni. Tre giorni!
Ovviamente questo è possibile solo grazie ad un'elevata standardizzazione. Dice Shingo: "Questo approccio aumenta anche l'efficienza di apprendimento perché gli operai tendono a fare riferimento ai fogli di lavoro standardizzati anche quando non hanno familiarità con le tecniche".
Secondo Kaoru Ishikawa, "Un metodo di lavoro deve essere utile a tutti e privo di difficoltà. Una volta trovato, va standardizzato proprio per questo motivo. Un individuo può scegliere di fare le cose a modo suo e questo modo di operare può rivelarsi il migliore per lui. Ma un'organizzazione nel suo insieme non può basarsi su un metodo che poggi su queste basi. Anche se si trattasse di una tecnica superiore, risponderebbe alle esigenze di un solo individuo e non potrebbe essere adottata come metodologia da parte di tutta la forza lavoro"
Lo scopo della standardizzazione è quello di massimizzare l'efficienza riducendo gli sprechi.
Ci sono tre aree alle quali indirizzare la nostra attenzione:

1. takt time: la quantità di tempo stabilita per la realizzazione di un'azione 
2. sequenza di lavoro: i passi secondo i quali viene svolto un processo
 3. standard di magazzino di processo: il numero di parti che dovrebbero essere "in process" in un dato momento.

Stabilire la sequenza migliore per ogni processo aiuta a raggiungere il takt time ideale e a stabilire uno standard negli stock.
Per stabilire uno standard occorre:
1. raccogliere i dati per trovare la sequenza di lavoro più efficiente 
2. mettere in pratica la sequenza più volte. Se i dipendenti possono ripeterla esattamente come è stata pensata, allora probabilmente è una sequenza valida 
3. creare uno standard di lavoro per aiutare i dipendenti a ripetere la sequenza ottimale di lavoro.
 
Terminiamo con un avvertimento: gli standard non sono perfetti.
Kaoru Ishikawa: "Norme dettagliate e regolamenti sono inutili se vengono stabiliti dal quartier generale e da specialisti che non sanno dove andranno applicati e non conoscono le necessità delle persone che dovranno usarli. Non è affatto raro trovare tecnici che amino mettere le persone nelle condizioni di fare cose scomode attraverso la creazione di standard e regolamenti del tutto inutili. Alcune persone nascono con la voglia di regolamentare tutto. Amano stabilire regolamenti in modo da costringere il ​​maggior numero di persone a lavorare nel modo che loro ritengono più giusto".

Attenzione, quindi, a standardizzare nel modo giusto! 

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Il TPS (Toyota Production System o Sistema di produzione Toyota)

Il Toyota Production System (TPS) è una filosofia di gestione e una vera e propria strategia che contiene tutti i fondamenti della Produzione snella.  
Si tratta di un sistema orientato alle persone perché accetta e caldeggia il fatto che siano proprio le persone ad operare sul sistema.  
Il rispetto per i collaboratori, dunque, costituisce la base del TPS.  

Un utilizzo efficace del tempo delle persone, la partecipazione totale al lavoro e l'incoraggiamento a contribuire al processo di miglioramento sono gli elementi chiave del sistema.  
In un'ottica TPS, ogni azione dei membri del team deve aggiungere valore al processo produttivo e contribuire ad aumentare la produttività generale.  

Aggiungiamo che una comunicazione efficace e la gestione "a vista" dell'andamento del lavoro sono al centro del successo della TPS.

Da domani inizieremo ad esaminare uno per uno i pilastri del TPS. Non mancate! ;o)

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Il Kaizen blitz (2)

Oggi vedremo insieme quali sono le attività del Kaizen blitz, suddivise per quelli che - solitamente - sono i 5 giorni canonici di applicazione.

Giorno 1 = DEFINIRE

    Organizzare la struttura dell'evento
    Selezionare l'area di destinazione dell'intervento 
    Dichiarare il problema, l'obiettivo e le metriche per il monitoraggio
    Elaborare i documenti di supporto, le procedure e le presentazioni dei dati
    Selezionare la squadra Kaizen e il suo leader (la persona con la migliore conoscenza del processo)
    Riunire la squadra composta da 5-10 membri 
    Preparazione di un piano formale e delle tattiche di intervento
    Kick-off da parte della direzione per dimostrare impegno e sostegno
 
Giorno 2 = MISURARE

    Documentare il 'prima' (ad esempio scattando foto) per contrapporlo, in seguito, al 'dopo' intervento
    Misurare e raccogliere i dati necessari per analizzare il problema
    Mappare il processo
   
Giorno 3 = ANALIZZARE
  

    Analizzare i dati e cercare insieme una soluzione al problema
    Utilizzare un diagramma causa-effetto, un diagramma di Ishikawa o altri strumenti utili all'analisi
    Dare priorità alle possibili soluzioni
    Pianificare l'azione correttiva e formalizzarla
    Fare un'analisi costi / benefici dell'intervento progettato    
 
Giorno 4 = MIGLIORARE

    Implementare la soluzione scelta
    Fare formazione sul processo di miglioramento
    Ottimizzare i parametri
    Convalidare la capacità del processo e la sua stabilità 

Giorno 5 = CONTROLLO

    Preparare delle procedure che descrivono la nuova realtà
    Preparare un piano di controllo
    Scattare le foto del 'dopo'
    Stabilire il prossimo passo per un ulteriore miglioramento
    Presentare il lavoro fatto
    Chiusura dei lavori


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Il Kaizen blitz

Un Kaizen blitz, come sappiamo, è un miglioramento operato su scala brevissima.

Proviamo a scomporlo nei suoi elementi principali per capirlo meglio:

    Obiettivo: migliorare un sotto-processo, la resa di una macchina, ecc.
    Applicazione: quando la qualità o le tempistiche sono fuori controllo, ecc.
    Processo: progettare e realizzare un miglioramento veloce
    Durata: massimo 5 giorni
    Impatto: da letteratura sull'argomento da +10% a +30% di guadagno negli indicatori chiave
Il Kaizen blitz è un programma altamente concentrato per aumentare le prestazioni di un processo e il controllo su di esso.
Solitamente si rivolge ad un target specifico: i parametri CTQ, ovvero i "Critical-To-Quality" (parametri critici per la Qualità).

Esempi di Kaizen blitz possono essere:

    - un inventario ottimizzato per evitare accumuli o mancanze
    - una manutenzione programmata per eliminare i guasti
    - un'ottimizzazione del flusso documentale per ridurre i tempi di approvazione
Domani vedremo i singoli programmi dei 5 giorni canonici del blitz. Nel frattempo chi ci racconta se ha mai partecipato a qualcosa del genere?

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Customer service: a volte la lentezza è preferibile

Sull'ultimo numero di "Inc." ho letto una riflessione interessante sul servizio clienti che vorrei riproporvi.

Il mensile si chiede cosa costituisca davvero un buon customer service. A volte basta essere veloci e sorridenti, altre (hotel di lusso, saloni di bellezza, ecc.) serve un'attenzione particolare a qualunque esigenza del cliente con conseguente dispendio di tempo.

Il problema, a questo punto, è trovare il giusto equilibrio tra il fattore soddisfazione e il fattore tempo perché troppo veloce potrebbe significare clienti insoddisfatti mentre troppo lento porterebbe i clienti che attendono il loro turno a stufarsi.

La risposta, ovviamente, ci arriva dall'esperienza. Basta guardarsi attorno per capire che chi ha scelto di offrire un servizio dedicato e personalizzato ha accettato di servire pochi clienti e di farlo su appuntamento in modo da non creare code di clienti inviperiti.

Tutto questo, però, non basta perché i nostri imprenditori vogliono guadagnare sempre di più. Cosa fare dunque?

Uno studio fatto di recente, "The Quality-Speed Conundrum: Trade-offs in Customer-Intensive Services" ci fa un esempio pratico che parrebbe andare in controtendenza rispetto a ciò che vediamo tutti i giorni.
Poniamo di avere un salone di bellezza e di stabilire sessioni di lavoro di 45 minuti per ogni cliente. Il prezzo che pagherà ogni signora sarà di 57 dollari. Si potrebbe pensare di ridurre leggermente le sessioni di lavoro mantenendo il prezzo costante e aumentando, così, il nostro guadagno (più sessioni nel corso della giornata) ma il nostro studio ci spiega che sarebbe meglio, invece, allungare il nostro lavoro ad un'ora per sessione portando il prezzo addirittura a 85 dollari.

Vi risparmio i calcoli complicati che stanno alla base del ragionamento dei nostri cari studiosi (in ogni caso potrete approfondire il discorso on line) ma vi chiedo: cosa ne pensate di queste considerazioni?


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