Il TPS - La manutenzione preventiva

L'ultimo pilastro del Toyota Production System (TPS) è la manutenzione preventiva (Total Productive Maintenance o TPM).  

La strategia alla base della TPM è quella di eliminare i problema potenziali degli impianti produttivi, ovvero eliminare un problema prima che questo si verifichi.
Gli elementi della Total Productive Maintenance sono:  
1. massimizzare l'efficacia delle attrezzature e dei macchinari
2. stabilire un sistema rigoroso di manutenzione preventiva per tutta la loro durata 
3. farla attuare da diversi dipartimenti aziendali (engineering, operations, manutenzione vera e propria)
4. coinvolgere ogni singolo dipendente, dal top management ai lavoratori della linea
5. motivare la forza lavoro attraverso attività in piccoli gruppi
La manutenzione nello stile occidentale vede come unico responsabile il dipartimento addetto, in una logica di chiara divisione del lavoro.
La manutenzione in stile giapponese, invece, si basa sulla partecipazione di tutti e sull'autonomia degli operatori nella cura della propria attrezzatura.
 
Secondo il TPS, questo personale costituisce una risorsa vitale per l'azienda perché diagnostica e ripara i problemi ma pratica anche una sorta di "medicina preventiva", fermando le "malattie" (i problemi) prima che questi si verifichino.
Ma cosa succede quando si verifica un problema o un'anomalia? I dettami TPM standard sono:  
FERMARE LA MACCHINA (importante perché non si producano anomalie e sprechi)CHIAMARE QUALCUNO CHE POSSA FORNIRE SUPPORTO ATTENDERE  
Il personale designato:
- indaga sull'anomalia
- ne identifica la causa
- prende le misure appropriate per risolverla
- mantiene una registrazione dell'intervento al fine di operare un intervento Kaizen (ora o in futuro) per fare in modo che la problematica non si ripresenti in futuro
Obiettivo della TPM  è ottenere un'efficienza globale degli impianti, eliminando i tre grandi sprechi che sono ostacoli enormi all'efficacia attrezzature:
down time (macchine ferme)
rallentamenti del lavoro
difettosità (scarti e difetti ma anche rendimento ridotto)

(Conosci già il nostro sito? Si chiama QualitiAmo - La Qualità gratis sul web ed è pieno di consigli per chi si occupa di Qualità, ISO 9001 e certificazione)

Il TPS - Parliamo di Jidoka

Il Jidoka è un componente centrale del Sistema di Produzione Toyota.  

Le origini dell'autonomazione (automazione con una componente umana), o Jidoka come viene chiamata in giapponese, possono essere ricondotte al fondatore di Toyota: Sakichi Toyoda. 

Obiettivo di questo strumento è creare prodotti migliori a costi inferiori. Per raggiungerlo il Jidoka si avvale di due principi:
- nel processo di produzione le macchine si fermano ogni volta che si verificano anomalie. Il sistema è pensato in modo che la causa di un problema possa essere facilmente localizzata o identificata e che si possa, poi, facilmente impedire il ripetersi della problematica.

- risparmiare fatica umana risparmiando ai lavoratori la supervisione sulle macchine. Le attività devono essere ben chiare e distinte: ci saranno quelle che dovranno essere fatte dalle persone e quelle eseguibili in maniera automatica dalle macchine
Aggiungere un elemento umano (l'autonomazione) significa che le macchine hanno la possibilità di interrompere la produzione in caso di anomalie o problemi.

Le regole di base del Jidoka sono:
1. fermare la linea (o progettare la linea in modo che si fermi da sola in caso di malfunzionamenti)
2. rendere facile la rilevazione di malfunzionamenti
3. separare i lavori che devono essere fatti dalle persone da quelli delle macchine
Ma in cosa differiscono l'autonomazione (Jidoka) e l'automazione? Verdiamolo insieme:

Jidoka
1. in caso di malfunzionamento, la macchina deve rilevare la problematica e fermarsi 2. non viene prodotta nessuna parte difettosa
3. deve essere facile individuare la causa di eventuali malfunzionamenti e attuare misure volte a prevenire il loro ripetersi
Automazione
1. in caso di malfunzionamento, la macchina continua a funzionare fino a quando qualcuno non la spegne
2. possono essere prodotte parti difettose che verranno individuate con ritardo
3. è difficile individuare subito la causa dei malfunzionamenti così come attuare misure per prevenire il loro ripetersi.

(Conosci già il nostro sito? Si chiama QualitiAmo - La Qualità gratis sul web ed è pieno di consigli per chi si occupa di Qualità, ISO 9001 e certificazione)

Il TPS - Il Just In Time

Il secondo grande pilastro del Sistema di Produzione Toyota è il Just In Time (JIT), ovvero creare o trasmettere solo quello che serve, quando serve, nella quantità necessaria per evitare accumulo di materiale.
I principi di base del Just In Time sono:
1. flusso continuo
2. takt time fissato in base alle quantità necessarie
3. sistema pull (sono le richieste del cliente che "tirano" i processi e, di conseguenza, le quantità di parti necessarie)
Per produrre in modo efficiente grandi volumi di prodotti, è necessario avere un piano preciso per l'approvvigionamento e la produzione delle parti. Se siamo in grado di rispondere a questo piano di produzione e di fornitura "just-in-time" è possibile eliminare molti sprechi e incongruenze all'interno dei processi.

(Conosci già il nostro sito? Si chiama QualitiAmo - La Qualità gratis sul web ed è pieno di consigli per chi si occupa di Qualità, ISO 9001 e certificazione)

Il TPS - La standardizzazione

Senza la standardizzazione non si può fare Kaizen mantenendo nel tempo gli interventi di miglioramento eseguiti.
Taiichi Ohno, ideatore del Toyota Production System, scrive:
I fogli di lavoro standardizzati e le informazioni in essi contenute sono elementi importanti nel Toyota Production System. Perché una persona della produzione compili un foglio di lavoro che gli altri lavoratori possano capire, deve - però - essere davvero convinta della sua importanza.
Il classico foglio di lavoro standard utilizzato da Toyota combina efficacemente le informazioni riguardanti i materiali, i lavoratori e i macchinari di produzione.
Usare grafici, dati e standard significa lavorare in modo più efficiente rispetto all'avere un supervisore che ci dica come lavorare, in base alla sua esperienza personale. 

Secondo Shigeo Shingo, il Toyota Production System insegna ai nuovi assunti a lavorare in modo indipendente in soli tre giorni. Tre giorni!
Ovviamente questo è possibile solo grazie ad un'elevata standardizzazione. Dice Shingo: "Questo approccio aumenta anche l'efficienza di apprendimento perché gli operai tendono a fare riferimento ai fogli di lavoro standardizzati anche quando non hanno familiarità con le tecniche".
Secondo Kaoru Ishikawa, "Un metodo di lavoro deve essere utile a tutti e privo di difficoltà. Una volta trovato, va standardizzato proprio per questo motivo. Un individuo può scegliere di fare le cose a modo suo e questo modo di operare può rivelarsi il migliore per lui. Ma un'organizzazione nel suo insieme non può basarsi su un metodo che poggi su queste basi. Anche se si trattasse di una tecnica superiore, risponderebbe alle esigenze di un solo individuo e non potrebbe essere adottata come metodologia da parte di tutta la forza lavoro"
Lo scopo della standardizzazione è quello di massimizzare l'efficienza riducendo gli sprechi.
Ci sono tre aree alle quali indirizzare la nostra attenzione:

1. takt time: la quantità di tempo stabilita per la realizzazione di un'azione 
2. sequenza di lavoro: i passi secondo i quali viene svolto un processo
 3. standard di magazzino di processo: il numero di parti che dovrebbero essere "in process" in un dato momento.

Stabilire la sequenza migliore per ogni processo aiuta a raggiungere il takt time ideale e a stabilire uno standard negli stock.
Per stabilire uno standard occorre:
1. raccogliere i dati per trovare la sequenza di lavoro più efficiente 
2. mettere in pratica la sequenza più volte. Se i dipendenti possono ripeterla esattamente come è stata pensata, allora probabilmente è una sequenza valida 
3. creare uno standard di lavoro per aiutare i dipendenti a ripetere la sequenza ottimale di lavoro.
 
Terminiamo con un avvertimento: gli standard non sono perfetti.
Kaoru Ishikawa: "Norme dettagliate e regolamenti sono inutili se vengono stabiliti dal quartier generale e da specialisti che non sanno dove andranno applicati e non conoscono le necessità delle persone che dovranno usarli. Non è affatto raro trovare tecnici che amino mettere le persone nelle condizioni di fare cose scomode attraverso la creazione di standard e regolamenti del tutto inutili. Alcune persone nascono con la voglia di regolamentare tutto. Amano stabilire regolamenti in modo da costringere il ​​maggior numero di persone a lavorare nel modo che loro ritengono più giusto".

Attenzione, quindi, a standardizzare nel modo giusto! 

(Conosci già il nostro sito? Si chiama QualitiAmo - La Qualità gratis sul web ed è pieno di consigli per chi si occupa di Qualità, ISO 9001 e certificazione)

Il TPS (Toyota Production System o Sistema di produzione Toyota)

Il Toyota Production System (TPS) è una filosofia di gestione e una vera e propria strategia che contiene tutti i fondamenti della Produzione snella.  
Si tratta di un sistema orientato alle persone perché accetta e caldeggia il fatto che siano proprio le persone ad operare sul sistema.  
Il rispetto per i collaboratori, dunque, costituisce la base del TPS.  

Un utilizzo efficace del tempo delle persone, la partecipazione totale al lavoro e l'incoraggiamento a contribuire al processo di miglioramento sono gli elementi chiave del sistema.  
In un'ottica TPS, ogni azione dei membri del team deve aggiungere valore al processo produttivo e contribuire ad aumentare la produttività generale.  

Aggiungiamo che una comunicazione efficace e la gestione "a vista" dell'andamento del lavoro sono al centro del successo della TPS.

Da domani inizieremo ad esaminare uno per uno i pilastri del TPS. Non mancate! ;o)

(Conosci già il nostro sito? Si chiama QualitiAmo - La Qualità gratis sul web ed è pieno di consigli per chi si occupa di Qualità, ISO 9001 e certificazione)

TPS - Toyota Production System

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

Il Toyota Production System enfatizza, più di ogni altra metodologia, la leadership all'interno di un sistema.

All'interno del TPS i leader hanno tre compiti fondamentali da svolgere:

1) andare presso il posto di lavoro (in produzione) e vedere ciò che succede

2) chiedere il perché delle cose a chi le sa (operativi, persone che lavorano in produzione)

3) mostrare rispetto per tutti

E' con queste tre regole semplici che Toyota ha sbaragliato la concorrenza.

Esaminiamole una ad una:

1) Il responsabile deve vedere in prima persona quali sono le condizioni di lavoro del personale ed eventuali problemi segnalati dai lavoratori o dai clienti.
Non deve esserci una barriera tra chi decide e i lavoratori.
Questa regola è decisamente utile perché un leader non deve mai perdere il contatto con i propri uomini.

2) Un leader non deve essere uno "yes man" ma deve capire il perché delle cose, analizzarlo ed agire di conseguenza.
Chiedendo "perché" si stimola la discussione e si coltiva una cultura basata sul pensiero e sulla riflessione che supporta lo sviluppo e la crescita dei collaboratori.

3) Un capo deve essere capace di comunicare con tutti mostrando rispetto sia per i suoi pari sia per le persone che lavorano ai livelli più bassi del suo.
Solo così sarà in grado di conquistarsi il rispetto delle persone e di creare armonia sul posto di lavoro.

Il Sistema di Produzione Toyota

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

Un articolo pubblicato di recente dal guru della Harvard Business School Clayton M. Christensen, dal titolo: “The New Economics of Semiconductor Manufacturing” racconta l'esperienza derivante dall'applicazione del Sistema di Produzione Toyota (Toyota Production System - TPS) in una fabbrica di semiconduttori.

I risultati descritti sono, a dir poco, sorprendenti. La squadra guidata da Christensen scrive:

"In appena 7 mesi, l'azienda è riuscita a ridurre i costi di produzione per wafer del 12% e il ciclo temporale, il tempo occorrente, cioè, per trasformare un wafer inerte in un prodotto finito, di ben il 67%. Tutto questo è stato fatto senza alcun investimento in nuovi macchinari e senza cambiare la progettazione o le specifiche tecniche. In più questo piccolo esperimento ha rivelato solo la punta dell'iceberg."

Un altro esempio di applicazione del metodo Toyota deriva dall'implementazione dell'utilizzo di semplici checklist all'interno di un ospedale, metodologia che hanno portato ad una fortissima riduzione della percentuale di infezioni che si sviluppavano all'interno di un ambiente dove si supponeva che il personale conoscesse benissimo i processi da applicare. Invece si scoprì che, per dirla con le parole dello stesso Christensen, “la memoria svanisce rapidamente”. Non appena sono cresciuti i controlli e le verifiche, è cresciuto anche il numero di pazienti privi di complicazioni.

Nei prossimi giorni commenteremo i 4 principi chiave del Sistema di Produzione Toyota delineati nell'articolo di Christensen che sono:

1. attività altamente specializzate
2. definizione chiara del trasferimento di materiali o di informazioni
3. mantenimento del percorso di ogni prodotto o servizio chiaro e semplice
4. individuazione dei problemi e loro risoluzione mediante l'applicazione del metodo scientifico