I diversi modelli e tipologie di produzione delle aziende

I diversi modelli di produzione caratterizzano i processi di realizzazione di un prodotto e capire come si realizzano può aiutare a comprenderli meglio.
Passiamoli, dunque, in rassegna uno ad uno.

Produzione continua

La produzione continua è tipica delle cosiddette "industrie di processo" che non possono permettersi di interrompere la trasformazione dei materiali tra una postazione di lavoro e l'altra.

In questo modello produttivo solitamente riscontriamo le seguenti caratteristiche:

• una velocità di trasformazione e di avanzamento del processo regolari
• un sistema di approvvigionamento estremamente efficace
• un volume importante di produzione
• una certa stabilità nella domanda

Esempi tipici di questo modello di produttività sono le raffinerie e i cementifici

Produzione discontinua o discreta

In questo modello di produzione ogni prodotto viene realizzato grazie a un processo produttivo che può essere suddiviso in diversi step che permettono di riprendere il lavoro in ogni momento a partire dal semilavorato.

La produzione discontinua può essere sequenziale oppure no e può essere ottimizzata riducendo al minimo i WIP (work in progress o in process, cioè materiali in corso di lavorazione) e cercando di impegnare tutti i lavoratori.

Tipici esempi di questo modello sono le industrie manufatturiere.

Domani esamineremo altri tre modelli di produzione: la flow-shop, la job-shop e quella ibrida.

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Cambiare la cultura grazie alle soft skill (4)

Come abbiamo visto la scorsa settimana, con le premesse elencate uno dei cambiamenti più difficili da implementare è il passaggio da una cultura reattiva ad una proattiva.  

Esaminiamo insieme alcune delle ragioni per cui questo cambiamento è così difficile proprio alla luce della definizione di cultura che dovrà diventare il nostro faro illuminante ;o)
Supponiamo, ad esempio, che il nostro cambiamento miri ad attuare un processo di manutenzione preventiva in modo da prevedere l'attuazione della manutenzione come parte integrante del lavoro di produzione e non come attività accessoria. 

Poniamo che la situazione di partenza sia la seguente: la manutenzione non viene programmata fino a quando la macchina non si rompe e solo in quel momento la si ferma affinché venga riparata. 


La nostra iniziativa di cambiamento, come potete bene immaginare, si troverebbe a lottare contro una serie di presupposti culturali quali:

• "la cosa importante è produrre, non fare manutenzione"
• "la Manutenzione esiste per servire la Produzione"
• "quando una macchina si rompe occorre ripararla al più presto"
• "gli uomini della Manutenzione devono essere a disposizione quando servono e non perdere tempo in attività prive di valore aggiunto come la manutenzione preventiva"

Come possiamo vedere, la nuova iniziativa non potrà mai decollare perché entra in conflitto con ciò che l'organizzazione crede fermamente sia vero relativamente alla manutenzione.

Cosa ne pensate?

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Cambiare la cultura grazie alle soft skill (3)

Come accennato ieri, oggi proveremo ad analizzare le singole parti della definizione che ieri abbiamo dato di "cultura" e che vi riproniamo per vostra comodità:

"modello composto da diversi presupposti condivisi che un gruppo di persone ha fatto propri perché, con l'esperienza, ha visto che li portava a risolvere alcuni problemi. Questo modello ha lavorato abbastanza bene nel tempo tanto da essere considerato valido e, di conseguenza, insegnato ai nuovi membri del gruppo (i nuovi assunti, nel caso di un'organizzazione) come il modo corretto di procedere e pensare"

Partiamo con il nostro esame dalla prima riga:
"...modello composto da diversi presupposti condivisi..." ci indica chiaramente che la cultura si costruisce su una serie di presupposti condivisi. Proprio per il fatto che essi sono stati condivisi dalle persone, quando si cerca di cambiarli occorre cambiarli in ogni persona che faccia parte dell'organizzazione.

"...un gruppo di persone ha fatto propri perché, con l'esperienza, ha visto che li portava a risolvere alcuni problemi..." questa seconda parte della definizione spiega che questi presupposti non sono invenzioni delle persone ma si basano su qualcosa che è stato testato nel tempo e che ha portato a risolvere problemi che, in qualche modo, affliggevano seriamente la loro serenità lavorativa.

"...Questo modello ha lavorato abbastanza bene nel tempo tanto da essere considerato valido..." questa parte della definizione ci dice una cosa molto importante: questi presupposti sono stati ritenuti validi dall'intera collettività, dunque - se si cercherà di apportare cambiamenti nel modo di risolvere i problemi e se questi cambiamenti entreranno in conflitto con ciò che la gente ritiene giusto fare - ecco che nasceranno delle importanti resistenze.

"...e, di conseguenza, insegnato ai nuovi membri del gruppo (i nuovi assunti, nel caso di un'organizzazione) come il modo corretto di procedere e pensare" l'ultimo punto della definizione è fiondamentale per capire che anche introducendo nuovi elementi nello staff, non riusciremo a cambiare nulla perché chi lavora in azienda da più tempo si preoccuperà immediatamente di spiegare come si lavora da quelle parti se non si vogliono avere grane.

Lunedì vedremo come, alla luce di tutte queste premesse, uno dei cambiamenti più difficili da portare avanti è il passaggio da una cultura reattiva ad una di tipo proattivo.

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Cambiare la cultura grazie alle soft skill (2)

Come abbiamo accennato ieri, le hard skill vanno costruite su una solida base di soft skill ma non capire a fondo la cultura aziendale con la quale si andrà a lavorare è controproducente e spesso porta a non riuscire a cambiare ciò che vorremmo.
La cultura aziendale, infatti, lavora in maniera invisibile dietro le quinte per ricostruire lo status quo originario che noi, con tanti sforzi, ci sforziamo di cambiare.

L'iter giusto per avviare qualsiasi progetto di cambiamento, introduzione di un Sistema Qualità compresa, è - dunque - la seguente:

1. agire sulla cultura
2. poter contare su responsabili del progetto dotati delle necessarie soft skill
3. costruire le hard skill che occorrono per mantenere nel tempo il cambiamento apportato

Il punto di partenza, dunque, è definire la cultura di un'organizzazione in modo che sia facilmente comprensibile da tutti.
Da qui, potremo poi suddividere la definizione nelle sue componenti e provare a comprenderle a fondo ad una ad una. Vi possiamo  assicurare che non si tratta di un esercizio fine a se stesso perché questo è il punto di partenza per capire le tipologie di cultura con le quali dovremo imparare a rapportarci e come ognuna di esse impatti sulle soft skill di cui abbiamo bisogno per implementare un cambiamento positivo all'interno della nostra realtà.

Possiamo provare a seguire i suggerimenti dei maggiori esperti e a definire la cultura come un modello composto da diversi presupposti condivisi che un gruppo di persone ha fatto propri perché, con l'esperienza, ha visto che li portava a risolvere alcuni problemi. Questo modello ha lavorato abbastanza bene nel tempo tanto da essere considerato valido e, di conseguenza, insegnato ai nuovi membri del gruppo (i nuovi assunti, nel caso di un'organizzazione) come il modo corretto di procedere e pensare.

Domani, a partire da questa definizione, ne esamineremo tutte le parti per comprenderle meglio.

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Cambiare la cultura grazie alle soft skill

Quasi tutte le organizzazioni vorrebbero migliorare e, se necessario, cambiare le cose che potrebbero farle lavorare meglio, migliorarne efficacia ed efficienza e aumentarne i profitti.
Esse provano a raggiungere questi risultati in molti modi: spesso cambiano i manager oppure riprogettano i loro processi con l'aiuto di costosi consulenti. Tutto questo, però, non porta a nulla se non si impegnano a cambiare la cosa più importante: la loro cultura.

Il grosso problema, però, è che il top management spesso si è formato sul campo, così come molti dei consulenti ai quali si appoggia e con i quali si trova in perfetta sintonia, e non ha la più pallida idea di quale sia la strada da percorrere per agire sulla cultura aziendale. Queste persone, spesso molto preparate, sono fortissime per ciò che riguarda le cosiddette "hard skill" come la pianificazione del lavoro, l'implementazione della manutenzione preventiva e altre attività specifiche che, se portate avanti correttamente, possono davvero cambiare il modo di lavoro di un'organizzazione. 
Questo lavoro e il cambiamento ad esso associato sono importantissimi per la buona salute delle aziende ma qualcuna di queste iniziative è destinata a fallire e spesso questi professionisti si chiedono come mai.

I progetti falliscono quando la Direzione si distrae oppure quando passa la supervisione del progetto a qualcuno che non ha lo stesso entusiasmo nei confronti del lavoro da fare e non si impegna da subito a gestire eventuali resistenze.
Quello che spesso manca in questi casi, però, è una formazione accurata in tutto ciò che riguarda le soft skill come, ad esempio, la capacità di creare una vision, la bravura nel mantenere i collaboratori concentrati sui loro obiettivi, la leadership, la capacità di comunicare bene, la costanza nel costruire relazioni durature, ecc.

Per evitare che un'organizzazione vada incontro a delusioni profonde è importante che chi la guida metta costantemente all'opera tutte queste competenze perché le soft skill, contrariamente a quanto molti credono, sono il fondamento delle hard skill e tutti noi sappiamo cosa può capitare quando le fondamenta sono deboli, vero?

Applicare quotidianamente le soft skill, però, ancora non basta perché abbiamo in campo forze che possono contrapporsi alla vision del top management e che si riuniscono tutte sotto il nome di "cultura aziendale".
Ne parleremo in maniera approfondita domani, non mancate!

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La piramide della vision

Come abbiamo illustrato tempo fa, la vision non è altro che una visione del futuro che si desidera per un'organizzazione e che può realizzarsi solamente quando vengono fissati alcuni standard relativi alle performance desiderate e si è in grado di portare i collaboratori a seguirli.

Le Direzioni più avvedute e competenti sono, dunque, in grado di fare previsioni e di sostenerle con le necessarie decisioni strategiche e con i conseguenti progetti di supporto.

Se volessimo disegnare tutto questo in forma di piramide per riassumere tutti gli step da tenere ben presenti per assicurare una vision attuabile, la forma sarebbe la seguente:

Cosa ne pensate? Volete discutere qualche punto particolare della piramide?

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Non c'è più il tempo per pensare

Oggi vi proponiamo la lettura di qualche stralcio dell'articolo: "Oblomov, la futura bibbia dei manager" pubblicato su "Sette".

Avete voglia di dirci cosa ne pensate?

(...)

Quasi certamente anche voi lavorate - se lavorate - troppo. E questo sta diventando uno dei grandi problemi della vita delle aziende: le persone sono trascinate ogni giorno da una riunione all'altra; devono rispondere a decine di richieste, spesso inutili, perché è d'obbligo mostrarsi cooperativi; sono subissate da email che richiedono risposte tanto immediate quanto vuote di contenuto.

(...)

La perdita di tempo è qualcosa che ognuno di noi sperimenta quotidianamente sul posto di lavoro. In Italia, si tende a stare in ufficio più che in altri Paesi europei, probabilmente perché la carriera è spesso giocata più sulla fedeltà (anche apparente) che non sui meriti.

(...)

Una ricerca negli Stati Uniti ha misurato che più dell'80% delle persone continua a lavorare anche dopo aver lasciato la scrivania, che il 69% non riesce ad addormentarsi se non ha controllato la posta elettronica e che il 38% abitualmente scruta le email durante la cena.
In Italia le percentuali sono probabilmente inferiori, ma chiunque sia entrato in un ristorante negli ultimi cinque anni sa che la tendenza è la stessa.
Non è che questo rovini solo il tempo libero e irriti famigliari e amici. Alimenta l'apparenza (e forse il senso del dovere) ma crea un vortice nel quale diventa impossibile prendere le distanze e avere una visione di quel che si sta facendo.

Uno dei più grandi manager degli ultimi decenni, Jack Welch della General Electric, per un'ora al giorno guardava fuori dalla finestra. E i migliori strateghi sono coloro che non vivono rispondendo agli eventi e alle richieste ma impongono la loro agenda, nella quale c'è sempre spazio per riflettere.

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