Riunioni efficaci

Tutti noi abbiamo partecipato, almeno una volta, ad una riunione in cui:

- molti non avevano perfettamente chiaro quale fosse il problema oggetto dell'incontro
- si è parlato di un sacco di cose
- si è scoperto che le persone invitate all'incontro non erano quelle giuste
- nessuno ha preso nota di niente

In riunioni di questo genere mancano leadership, organizzazione e responsabilità individuali e di gruppo.

Per rendere una riunione davvero produttiva dobbiamo:

- identificare il problema prima della riunione
- invitare alla riunione le persone giuste
- fare in modo che la discussione si sviluppi in maniera fluida senza incagliarsi in punti morti
- definire quali azioni portare avanti
- dopo un certo periodo di tempo verificare che le azioni siano state effettivamente portate a termine con successo

Per facilitare il nostro lavoro possiamo usare in ogni fase strumenti ben precisi:

1) prima della convocazione: la riunione va convocata solo dopo che il problema è stato ben identificato mediante un diagramma a lisca di pesce o un diagramma causa-effetto.
2) prima parte della riunione: si fa una sorta di brainstorming per individuare quali sono le reali cause del problema
3) parte centrale della riunione: le cause vengono disposte in gruppi di affinità sul diagramma a lisca di pesce e si cerca di individuare la causa o le cause principali
4) conclusione: si torna al brainstorming per individuare le possibili soluzioni e si sceglie la soluzione migliore in base ad una matrice sforzi/benefici.

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Gli skills più ricercati nel mondo del lavoro

Quali sono le abilità più apprezzate oggi nel mondo del lavoro e quali supportano meglio l'introduzione di un Sistema di Gestione della Qualità in azienda?

Sono, essenzialmente, 8, vediamole insieme:

- saper individuare e definire i problemi per affrontarli e risolverli al meglio
- riuscire ad interpretare correttamente i "codici" dei sistemi informativi e di quelli organizzativi
- essere in grado di lavorare in team
- controllare i propri processi riducendone la varianza e migliorandoli su scala continua
- mantenere le risorse con le quali si lavora sempre al meglio (che significa correttamente manutenute se si tratta di strumenti o macchinari e aggiornate professionalmente se si tratta di persone)
- essere capaci di innovare
- accumulare le conoscenze che, occasionalmente, possono tornare utili
- essere bravi a negoziare

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I principi di Toyota - Principio n° 1

Oggi iniziamo a prendere qualche lezione da un'azienda che, nel campo della Qualità, è considerata una delle prime della classe: Toyota.
Dopo le parole di uno dei suoi Presidenti, Fujio Cho, leggeremo insieme il primo dei suoi 14 principi.
Ragionateci su e poi, se ne avete voglia, scrivete qui le vostre impressioni.

"Da quando Toyota è stata fondata abbiamo sempre aderito al nostro principio di contribuire allo sviluppo della società attraverso la produzione di prodotti ad alta tecnologia.
Il nostro modo di fare e le nostre attività si basano su questo principio e i nostri valori, i nostri credo e le nostre metodologie negli anni sono diventati una base per avere un vantaggio competitivo.
Questi sono i valori e i metodi conosciuti in tutto il mondo come Il modo di fare di Toyota".

—Fujio Cho, ex Presidente di Toyota

PRINCIPIO N° 1

Basa le tue decisioni strategiche su una filosofia di lungo termine, anche a scapito degli obiettivi finanziari di breve termine.

- Lavora, cresci e indirizza tutta l’organizzazione verso uno scopo commune che è più importante del fare soldi.
Comprendi quale posto occupi nella storia della tua compagnia e lavora per portarla ad un livello più alto di quello dove si trova adesso. La tua filosofia è la base per tutti gli altri principi.

- Generare valore per il cliente, per la società e per l’economia deve essere il tuo punto fermo, quello da cui partire. Valuta ogni funzione aziendale all’interno della compagnia in base alla sua abilità nel raggiungere questi obiettivi.

- Sii responsabile. Battiti per realizzare i tuoi sogni. Credi nelle tue qualità. Accetta la responsabilità di indirizzare, mantenere e migliorare quelle competenze che ti permettono di fornire valore aggiunto.

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La voce dei clienti

Molte delle definizioni che riguardano la Qualità includono al loro interno un riferimento alla voce del cliente:

1) Crosby, negli anni ’80, disse che la qualità non è altro che conformità ai requisiti

2) Joseph M. Juran la definì, addirittura, come “fitness for use” cioè un’adattabilità all’uso

3) Noriaki Kano divenne famoso per il suo modello della qualità a due dimensioni. La Qualità ha due dimensioni: quella che si dà per scontata e quella che attrae il cliente

4) Gerald M. Weinberg la definì come “un valore per la singola persona”

5) Addirittura l’American Society for Quality scrisse che la Qualità è “un termine soggettivo per il quale ogni persona ha la propria definizione”

In tutte queste definzioni, dunque, si dà ampio spazio alle aspettative e alle percezioni dei clienti.

L’uomo della strada, solitamente, pur non avendo né le conoscenze né le competenze per analizzare dal punto di vista tecnico il nostro prodotto o il nostro servizio, ha comunque una propria personale esperienza che gli permette di esprimere un giudizio sulla qualità di quanto gli stiamo offrendo.

Ascoltando di più la voice of the customer (la voce dei clienti) impareremo a migliorare i prodotti, rendendoli più adatti agli utilizzatori.

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Il database dei consulenti Qualità

QualitiAmo è un progetto nuovo come, probabilmente, molte delle vostre attività di consulenza ma anche se la vostra attività è già affermata, ci sono sempre nuovi territori da esplorare e/o nuovi confini da valicare.

Avviare una libera professione e farsi conoscere non è facile, soprattutto quando si muovono i primi passi. Proprio per questo abbiamo pensato di creare all'interno di QualitiAmo un database che raccolga tutti i consulenti che vogliono essere inseriti. L'inserimento nel nostro elenco di consulenti è gratuito, ma Qualitiamo vi offre anche la possibilità di mettere in evidenza, a pagamento, la vostra attività, con la creazione di una pagina dedicata e usufruendo della promozione in corso, valida fino alla fine del mese di febbraio.

Queste le due proposte che abbiamo pensato per voi:

- Inserimento del vostro nome in una pagina intitolata “I consulenti”, suddivisa per regioni e città e linkata nell'apposito box in homepage.
ATTENZIONE! Con questa offerta sarà possibile associare ad ogni nome solo queste informazioni:
- vostro nome o ragione sociale
- indirizzo
- telefono
- fax

Costo: GRATUITO

- Creazione per ogni consulente di una pagina sul nostro sito dove potranno essere inserite, oltre alle informazioni sopra riportate:
- il vostro logo
- la descrizione e l'ambito dell’attività (Qualità, Ambiente, ecc.)
- un’immagine
- l'indirizzo del vostro sito internet con il link
- i riferimenti e-mail
- il link "segnala a un amico"
La pagina verrà sempre posta nella sezione “I consulenti” linkata in homepage ma verrà evidenziata.

Costo: 50 euro (+ IVA) all'anno (a partire dalla data di pubblicazione) (tariffa valida fino al 29/02/2008)

Potete avere un'idea di come verranno costruiti gli elenchi consultando la pagina esemplificativa corredata da due esempi di schede (scheda 1 e scheda 2).
Ovviamente la vostra scheda sarà costruita con il logo della vostra attività (se ne avete uno) e, se vorrete, con l'immagine che avrete scelto per proporla.

Tutte le altre informazioni che vi occorrono le potrete trovare qui.

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Vision, mission e obiettivi

Grandi imprenditori, come Ford e Olivetti, hanno parlato della loro esperienza come della realizzazione continua di un sogno sempre mutevole.
Con i loro sogni, si sono intrecciati quelli dei loro manager, dei lavoratori, dei sindacati, dei consumatori.

Vision, mission, obiettivi, sono termini che confinano con il concetto di "sogno" e freddamente lo evocano. Ma cosa sognano le imprese? Cosa sognano per il loro futuro, per i loro prodotti, per i mercati, per le loro identità? Cosa fanno per tradurre i loro sogni in realtà? Che significa disegnare un'organizzazione in funzione di un sogno imprenditoriale? E perché, a volte, i sogni delle imprese degenerano in incubi per migliaia di persone e trasformano gli entusiasmi in angosce?

Uno dei principali problemi strategici delle aziende oggi è che i loro leader non comprendono fino in fondo l’importanza di condividere con i collaboratori una vision e ne sottovalutano l’importanza. Si cerca allora di scrivere e di propagandare qualcosa che possa suonare bene o che mostri ciò che si vuole che le persone credano dell’organizzazione per la quale lavorano, spesso al solo scopo di fare un’operazione di marketing interno.
Una vision non sincera, però, crea sicuramente più problemi di quanti ne possa risolvere: ogni persona che lavora in un’azienda, infatti, potrà accorgersi del fatto che i valori e gli obiettivi propagandati non sono quelli reali. Nella migliore delle ipotesi non la terranno in nessuna considerazione mentre, nella peggiore, la considereranno una vera e propria menzogna.

Scrivere che il fine ultimo del lavoro è la soddisfazione dei clienti e poi comportarsi nei confronti di un reclamo o della gestione di una garanzia in un modo che evidenzia un’attenzione spasmodica solo al profitto può generare confusione in chi lavora con noi. Se manca coerenza tra ciò che il management dice e ciò che fa o come si comporta difficilmente le persone si comporteranno come ci si aspetta o come è descritto nella vision aziendale.

Una vision chiara, accurata, frutto di attente riflessioni, al contrario, serve per far capire ai membri che compongono un’azienda dove questa vuole arrivare, in quale direzione, cioè, devono essere indirizzati gli sforzi di tutti, direttamente o indirettamente.

Ma cosa sono esattamente vision, mission e obiettivi? Proviamo a capirlo insieme.

Vision, mission e obiettivi sono strumenti importantissimi in tutte quelle realtà in cui più persone agiscono per creare un sistema ben coordinato, teso a raggiungere un determinato scenario.

Siamo entrati in un'era di grande complessità e le organizzazioni, per rimanere concorrenziali, devono affrontare ogni giorno i cambiamenti richiesti dal mercato. Questi cambiamenti richiedono un impegno notevole, non solo dal punto di vista organizzativo ed economico, ma anche nel far sìì che la sfida venga compresa ed accettata da parte del capitale aziendale più importante: i collaboratori.
Mai come oggi, infatti, il fattore umano ha un peso così rilevante nel successo delle organizzazioni. Come far sì, allora, che i collaboratori assumano come propri, con impegno e responsabilità, gli obiettivi dell'azienda?
La risposta è, almeno apparentemente, molto semplice: facendo in modoche gli obiettivi delle organizzazioni siano condivisi dalle persone, tutte le persone, che le compongono.

Condivisione, pertanto, è la parola chiave.

Dotarsi di una mission, di una vision e di una serie di obiettivi, comunicarli, dichiararli, diventa allora indispensabile per stabilire un'identità, per fornire una rotta da seguire, per indicare un orizzonte, un passaggio dalla situazione attuale a quella di un futuro possibile, se realizzato congiuntamente.

Compito del leader è possedere, in primo luogo, la vision, cioè la ragion d’essere dell’organizzazione, una guida che gli consenta di tracciare la rotta dell’impresa e di dare un senso alle azioni di ciascun collaboratore.

Per essere efficace la vision dovrà:

- riguardare ciò che l’organizzazione vuole essere e non ciò che è già;
- fornire una direzione attraverso una serie di indicazioni rispondenti ad un disegno ampio a tutto campo;
- essere associata a ipotesi concrete e dimostrabili;
- essere intuitivamente semplice e comprensibile nella forma per poter essere facilmente veicolabile;
- essere lapidaria, non articolata in lunghi periodi per poter essere ricordata facilmente;
- dimostrarsi, nei fatti, impegnativa e difficile;
- essere fonte di ispirazione e motivazione per tutti: uno dei target principali della vision aziendale, infatti, è rappresentato proprio dai collaboratori. Trasferendo loro la vision, i collaboratori accetteranno i valori che questa richiede e, di conseguenza, potranno identificare ed apprezzare il proprio ruolo in azienda;
- creare energia ed entusiasmo, basi per qualunque cambiamento e progresso;
- controbilanciare positivamente il senso di disagio, la mancanza di iniziativa provocati dai diversi fattori che appartengono ad ogni organizzazione, vaccinando le persone contro il virus del pessimismo e la piaga del vittimismo e infondendo fiducia e autodeterminazione

La comunicazione interna della propria strategia è fondamentale per diffondere i valori di un’organizzazione, per rafforzarne l’identità, per allineare obiettivi individuali e di gruppo e per far sì che le persone si identifichino nella comunità per la quale lavorano. Perché questi siano correttamente veicolati, dunque, la vision dovrà contenere le regole fondamentali della vita aziendale.
Queste poche righe, infatti, saranno lo strumento che dovrà portare l’impresa a raggiungere l’eccellenza, ricordando a tutti le competenze distintive che le consentono di essere diversa dalle altre.

Nei testi di aeronautica si ama spesso citare una frase che fa capire come la convinzione possa fare miracoli: "Il calabrone ha un peso tale che in rapporto alla dimensione delle sue piccole ali, secondo le leggi della fisica, non potrebbe volare...ma il calabrone non lo sa e vola lo stesso!"

La vision è, dunque, lo stato futuro desiderato del business. È la differenza che un’organizzazione e le persone che la costituiscono vogliono portare nel mondo. È come vogliono che il mondo risulti configurato una volta che sia stato trasformato dai loro significati e dalle azioni che li veicolano.

Vediamo in pratica la realizzazione di ciò che abbiamo assimilato con la teoria, leggendo alcuni esempi di vision che appartengono a famose organizzazioni:

- Nokia – "Mettendo in contatto le persone noi aiutiamo il soddisfacimento di un fondamentale bisogno umano di contatti e relazioni sociali. La Nokia costruisce ponti tra le persone - sia quando sono lontane che faccia-a-faccia - e colma il divario tra le persone e le infomazioni di cui hanno bisogno."
- Walt Disney – "Rendere felici le persone"
- Wal-Mart – "Dare alla gente comune la possibilità di acquistare le stesse cose dei ricchi"
- McDonald’s – "Far leva sulle capacità, i punti di forza e le risorse uniche della nostra diversità per essere il migliore fast food del mondo"
- FedEx – "La FedEx si affida alla nostra Filosofia del Profitto al Servizio delle Persone. Noi otterremo eccellenti rendimenti finanziari fornendo un servizio di trasporto terra-aria globale, competitivo e totalmente affidabile, avente ad oggetto beni e documenti ad alta priorità che necessitano di una consegna rapida e tempestiva"
- Toyota – “Fin dalla sua fondazione Toyota ha deciso di contribuire alla società costruendo automobili. L’obiettivo chiave di 2010 Global vision è di costruire la via verso una società più prospera, basata sulla qualità e sull’innovazione tecnologica"
- Microsoft – “Un computer per ogni scrivania”
- Caritas – “Un pasto caldo per ogni senzatetto”

Come potete vedere, se la vision definisce lo scenario e il futuro desiderato dall’organizzazione la sua definizione non deve essere intesa come una semplice dichiarazione di fantasia o una finalità generica. Essa, infatti, racchiude la prospettiva per la quale un’organizzazione è stata creata.
La vision è come un orizzonte: di per sè non è raggiungibile ma è sognato. Ed è proprio il sogno che ci spinge verso l’irraggiungibile orizzonte che può avere diverse sfumature a seconda della direzione dalla quale si guarda.
La vision, di solito, risponde alla domanda: "come/dove vorreste vedervi tra 3 o 5 anni?"

La visione altro non è che la cornice all’interno della quale immaginiamo di realizzare la nostra mission. Se attraverso la vision si definisce lo scopo (chi siamo e dove siamo diretti), con la mission si definisce concretamente l’orizzonte (come intendiamo arrivarci).

La mission, dunque, definisce il ruolo specifico dell’organizzazione per la realizzazione della propria vision.

Ogni organizzazione ha una missione e questa deve essere esplicitata per indicare gli sviluppi futuri e per definire le proprie aree di intervento.
La mission è il cammino, la strada, le tappe che l’organizzazione vuole intraprendere per andare verso quell’orizzonte definito dalla vision. Serve per definire le risorse da impegnare per il percorso, per stabilire le soste e i compagni di viaggio.

In particolare, esplicita quali bisogni presenti e futuri soddisfa nello scenario ipotizzato nella vision.

La differenza principale tra vision e mission è che la mission si correla con ciò che deve essere compiuto; la vision cerca nuove creazioni.

La mission aziendale deve essere allineata alla vision e mostrare, in maniera più dettagliata, come raggiungere gli obiettivi che la vision descrive.
La mission tende a focalizzarsi più sul presente e a fornire una guida operativa all’azione dell'organizzazione.

Proviamo ancora a leggere un esempio concreto, preso dal mondo reale delle aziende:

- Microsoft - "Aiutare le persone e le aziende nel mondo a realizzare pienamente il proprio potenziale"

La mission che, come la vision, dovrà cercare di essere il più sintetica possibile, dovrà dichiarare:

- come raggiungere la vision;
- tutti i riferimenti e il consenso degli stakeholder

Grazie alla comparazione dello stato corrente con lo stato futuro desiderato dall’organizzazione e alla formulazione di vision e mission, hanno origine gli obiettivi, ultimo anello di questa importantissima catena.

Di obiettivi abbiamo già parlato in altre sedi. Basterà qui ricordare che, nel compiere l’analisi del gap per stilare la lista di ciò che vogliamo raggiungere, non bisogna considerare solo il divario tra presente e futuro, ma anche gli sviluppi che ci si può aspettare nell'ambiente interno ed esterno dell'organizzazione.

I nostri obiettivi dovranno:

- formulare e sviluppare la missione e la visione dell’organizzazione coinvolgendo i portatori di interesse più significativi;
- essere definiti dai leader in modo formale;
- essere tradotti in strategie e piani;
- essere rivisti e aggiornati in funzione dei cambiamenti delle condizioni interne ed esterne;
- essere diffusi al personale e ai portatori di interesse

Un esempio di integrazione tra vision, mission e obiettivi ci viene offerto da Chevron:

Vision:
"La nostra vision è quella di essere meglio del migliore che significa:

- gli impiegati sono orgogliosi del loro successo come gruppo;
- i concorrenti ci rispettano;
- le comunità ci danno il benvenuto"

Mission:
"Siamo un’impresa internazionale che fornisce energia e prodotti chimici vitali alla crescita delle economie mondiali. La nostra mission è quella di creare un valore superiore per i nostri azionisti, i nostri clienti, i nostri impiegati"

Obiettivi:

- performance finanziaria superiore;
- alta remunerazione degli azionisti;
- valutazione dei consumatori;
- vantaggio competitivo operativo;
- gradimento del pubblico;
- coinvolgimento delle persone

In ultimo ricordiamo che le visioni e le missioni più efficaci sono quelle che diventano mantra e catalizzatori per le persone. Le peggiori, invece, sono quelle scritte con amorevole cura, lunghe, appese al muro e delle quali nessuno si cura.

Le vision e le mission non dovrebbero affermare l’ovvio, dovrebbero, al contrario, dichiarare l’eccezionale e lo straordinario per poter stimolare la motivazione e la capacità di sognare dei lavoratori, provocare discussioni e dibattiti appassionati. Ognuno dovrebbe essere affascinato ed alimentato da questi strumenti tanto da non poter resistere nel parlarne con gli altri.

Vi lasciamo con due frasi, a nostro giudizio molto significative, la prima è di Jim Clemmer, noto conferenziere e consulente americano, la seconda di Napoleone, uno dei condottieri più famosi al mondo:

"Molte persone tendono a confondersi nel considerare gli aspetti conflittuali e complementari di visioni e obiettivi: questi ultimi attengono all’analisi razionale, alla pianificazione, ai dati certi, alla disciplina e sono questioni relative al management. La vision ha, invece, a che fare con la leadership e con la sfera cosiddetta emotiva, per cui implica intuizione, energia, progettualità, fantasia. Entrambi i contesti in realtà sono alternativi, nel senso che gli obiettivi rappresentano attività di breve termine orientate ad una vision di lungo termine”, ovvero progressione di passi o tappe da compiere per il perseguimento di “visioni” a lungo termine” (Jim Clemmer)

“Vinco le mie battaglie anche con i sogni che i miei soldati fanno quando dormono” (Napoleone)

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La nuova ISO 9004:2009

Il prossimo anno, come ampiamente preannunciato, verrà pubblicata la nuova ISO 9001:2008 che diventerà il riferimento per la certificazione dei Sistemi Qualità delle organizzazioni.

Dovremo aspettare un anno in più, invece, per la ISO 9004:2009 (pubblicazione prevista nel 2009) che, a differenza della 9001 che si differenzia poco o niente dalla versione attualmente in vigore, è destinata ad apportare una vera e propria rivoluzione nell’ambito della Qualità per come è conosciuta al suo livello più basso, cioè tramite gli standard ISO.

Le novità, di sostanza e non di facciata, ci appaiono ben chiare fin dal titolo “Managing for sustainable success – A quality management approach”, che attira subito la nostra attenzione sul fatto che la gestione della Qualità debba essere la base per un successo sostenibile.

Nelle intenzioni del Comitato Tecnico ISO/TC 176/SC 2 che si sta occupando della sua revisione, la nuova edizione della ISO 9004 dovrà essere una linea guida per conseguire più che il miglioramento delle prestazioni il successo sostenibile (come ben spiegato nell’introduzione del documento), considerato ormai l'aspetto centrale per la nostra vita economica e sociale.

Come ci illustra la stessa 9004, al paragrafo 3, per "sostenibile” si intende la "capacità di un'organizzazione o di un'attività di mantenere e sviluppare le proprie prestazioni nel lungo periodo": capacità sviluppata attraverso il monitoraggio di rischi, opportunità, cambiamenti ed andamenti dell'ambiente esterno e tramite la maturazione della vocazione ad imparare, cambiare ed innovare per affrontare con successo i cambiamenti, bilanciando gli interessi economico-finanziari con quelli socio-ambientali.

Rendendo, infatti, favorevoli all’organizzazione gli individui, le comunità e le organizzazioni che influiscono sulle operazioni di un’impresa (in definitiva, l’intero contesto di riferimento), vengono diminuite le minacce alla continuità del proprio business.
Questo però non significa che la sostenibilità dipenda dal solo fatto che gli stakeholders siano sempre soddisfatti.
La realtà di tutti i giorni vede le parti interessate interagire con l’organizzazione, che non sempre riesce o vuole capire tutte le istanze presentate. Inoltre, quando l’organizzazione cerca di interpretare gli stimoli ricevuti, spesso risponde con strumenti non adeguati. Il risultato è che, il più delle volte, nessun stakeholder può dirsi completamente soddisfatto.

L’azienda sostenibile, quindi, deve cercare di interpretare i bisogni di tutte le parti, di farle dialogare, e di arrivare alla comprensione e soddisfazione reciproca, aumentando in questo modo l’aspettativa di vita dell’impresa.

Questo approccio deve essere un imperativo strategico di un’organizzazione, perché è rivolto all’intero contesto di riferimento (alla realtà economica, sociale, amministrativa, e politica con cui l’organizzazione interagisce).

Non solo.

Ogni stakeholder aggiunge valore all’organizzazione, perché, in un modo o nell’altro, la “contamina”.
Perseguire un successo sostenibile implica, per un'azienda, saper rispondere ad una gamma di esigenze ed aspettative spesso conflittuali quali, ad esempio:

- qualità dei prodotti
- impatto ambientale
- profitti
- salute e sicurezza sul luogo di lavoro
- etica
- responsabilità sociale
- probità finanziaria
- sicurezza delle informazioni
- requisiti cogenti

Un’altra novità che verrà introdotta col nuovo testo in uscita nel 2009 è che la norma non riporterà più i brani della 9001, come succede, invece, nella versione attuale, e non ne seguirà più l’indice e la divisione in paragrafi.

Inoltre, pur continuando ad utilizzare gli 8 principi della qualità, si terranno in conto nuovi argomenti come:

- aspetti sociali ed etici
- risk managemenet
- innovazione
- risorse finanziarie
- adattabilità e agilità nel cogliere le opportunità ed adattarsi ai cambiamenti
- allineamento con altri sistemi di gestione

Altri argomenti, poi, saranno trattati con maggiore enfasi rispetto alla norma attuale:

- mission e vision dell'organizzazione
- aspetti sociali ed etici
- collegamento tra obiettivi e azioni poste in atto per raggiungerli
- apprendimento e conoscenza

Anche se la nuova norma rimarrà sempre una valida base per:

- realizzare prodotti di qualità raggiungendo la soddisfazione deii clienti e delle altre parti interessate
- correlare il Sistema di Gestione per la Qualità agli altri sistemi di gestione
- utilizzare la norma in correlazione ai modelli di eccellenza (come l’EFQM e il Malcom Baldridge Award)

di fatto è proprio il focus sullo sviluppo sostenibile la maggiore innovazione del testo.

A questo scopo, oltre all'attenzione già presente nella revisione 9004:2000 alla qualità dei prodotti, dei processi e dei sistemi, al rispetto dei requisiti cogenti e ai requisiti finanziari, viene sottolineata l'importanza del "risk management" (esteso a tematiche di impatto ambientale, salute e sicurezza sui luoghi di lavoro, responsabilità sociale ed etica), della capacità di apprendimento e dell'innovazione.

Il percorso tracciato dalla ISO 9004:2009 per un'organizzazione che vuole raggiungere e mantenere un successo sostenibile nel tempo prevede il passaggio attraverso un approccio:

- reattivo e non organizzato
- proattivo tipico di un buon Sistema di Gestione per la Qualità orientato al cliente
- flessibile efficace ed agile
- innovativo caratterizzato da una spiccata capacità di realizzare miglioramenti basati sull'apprendimento e sull'innovazione
- sostenibile capace di mantenere e migliorare le proprie prestazioni nel lungo periodo

Consultate su QualitiAmo il commento punto per punto alla nuova ISO 9004.

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