Sviluppo sostenibile (1)

(Fonte: "Il Sole 24 Ore")

"Il Sole 24 Ore" ha dedicato un intero inserto allo sviluppo sostenibile. Abbiamo deciso di proporvi alcuni estratti che ci sono sembrati interessanti e che leggerete tra oggi e i prossimi giorni.
Buona lettura!

La Strategia nazionale vede il traguardo

Verso il varo il provvedimento del Governo con le politiche per favorire la sostenibilità ambientale, economica e sociale in base agli obiettivi Onu

La Strategia nazionale per lo sviluppo sostenibile comincia a vedere il traguardo dell’approvazione. Il documento coordinato dal ministero dell’Ambiente, discusso dai principali stakeholder italiani a marzo (oltre 200 Ong, università e agenzie di ricerca) e presentato alle Nazioni Unite in luglio, potrebbe essere portato al prossimo Consiglio dei ministri per l’approvazione. La buona notizia è che aggiorna la Strategia per lo sviluppo sostenibile prevista dalla legge 221/2015 utilizzando l’Agenda 2030 e gli SDGs (i 17 Strategic development goals) delle Nazioni Unite come quadro di riferimento, andando ben oltre le dimensioni puramente ambientali come inizialmente immaginato. Quindi, è un
documento che vola alto.
«L’Agenda 2030 e i 17 Obiettivi di sviluppo sostenibile delle Nazioni Unite - commenta il
ministro dell’Ambiente, Gian Luca Galletti - sono il quadro di riferimento di una Strategia
che affronta come mai si è fatto prima la profonda interrelazione tra le dinamiche ambientali e la crescita economico-sociale. Abbiamo avviato un processo complesso, non solo per le molte istituzioni a lavoro sulla Strategia, dai diversi ministeri e ai vari livelli di governo (Regioni e Comuni), ma anche perché l’ottica della Strategia è necessariamente pluriennale e deve contemperarsi con i vincoli di finanza pubblica ben noti».
Ma c’è un “ma”. «La cattiva notizia è che, rispetto al documento visto a marzo, nel testo non ci sono più riferimenti a target quantitativi nell’ambito degli obiettivi da raggiungere (in termini di contenimento delle emissioni, mobilità sostenibile, equità sociale, riduzione della disoccupazione giovanile e del gender gap, ad esempio) e agli strumenti per conseguire gli obiettivi: questi aspetti dovrebbero essere definiti entro fine anno in un secondo documento, che orienterà le politiche pubbliche degli anni a venire», spiega Enrico Giovannini, ex ministro ora portavoce dell’ASviS, la piu grande rete di organizzazioni che si occupano di sostenibilità in Italia (con 175 associazioni, università, fondazioni e altri soggetti associati). Un’assenza, quella dei target numerici (che avrebbero dato concretezza a un documento di spessore), che però è stata ben ponderata. «Gli obiettivi sono elevati, ma ciò non vuol dire che stiamo ragionando sui massimi sistemi - spiega il ministro Galletti -. È emersa la necessità di coordinare meglio programmi e target con quelli derivanti da altri impegni assunti dal nostro Paese a livello internazionale, soprattutto a livello di Unione europea, nonché di valutare con maggiore dettaglio, ministero per ministero, le risorse da associare alle azioni inserite nella Strategia, per renderle coerenti con l’azione del Governo e le
disponibilità economiche. Questa Strategia va vista come imprescindibile per comporre un piano industriale Paese ed è dunque nello stesso tempo un programma di governo».
La palla passa ora ai “domini” della grande partita della sostenibilità economica, sociale e
ambientale italiana: il presidente del Consiglio Paolo Gentiloni e il ministro delle finanze Pier
Carlo Padoan. Il primo, nel corso del Festival dello sviluppo sostenibile organizzato dall’ASviS a giugno, ha promesso che avrebbe portato la cabina di regia della Strategia a Palazzo Chigi, per vegliare sulla sua attuazione concreta (facendo riemergere la passione ambientalista coltivata anche in politica per anni).
«Inoltre, il premier si è impegnato a emanare una direttiva ai ministeri affinché incorporino
gli obiettivi dell’Agenda 2030 nei propri piani per il triennio 2018-2020: una direttiva che sarebbe preziosa e urgente, sulla quale contiamo», aggiunge Giovannini.
L’altro dominus di questa partita, perché tiene saldamente in mano i “cordoni della borsa”
pubblica, è il ministro dell’Economia e delle finanze Pier Carlo Padoan, non a caso invitato domani alla presentazione del Rapporto ASviS 2017 sul tema «L’Italia e gli obiettivi di sviluppo
sostenibile». «Gli presenteremo i nostri modelli econometrici, analoghi a quelli usati dal suo
ministero, con differenti scenari sull’evoluzione del nostro Paese al 2030 in base alle diverse
politiche adottate e dimostreremo che il costo sociale e di mancato sviluppo derivante dall’inazione è troppo alto da affrontare», spiega Giovannini, che di modelli statistici se ne intende (in quanto docente di statistica economica all’Università di Roma Tor Vergata, ex chief statistician dell’Ocse ed ex presidente dell’Istat).
Al di là dei target numerici mancanti, la Strategia appare ben impostata, attorno a cinque aree tematiche derivanti dal suggestivo modello delle 5 “P” (persone, pianeta, prosperità, pace,
partnership), già usato con successo a livello internazionale. Gli obiettivi sono talmente “alti”
che possono apparire velleitari: «promuovere un modello di sviluppo equo e sostenibile che richiede uno sforzo collettivo volto a ridurre diseguaglianze, povertà, disoccupazione e a proteggere ambiente, natura e clima», si legge nel documento. 

(...)

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Le aziende che gestiscono i rischi aumentano i ricavi

(Fonte: "Il Sole 24 Ore")

Cresce la platea di imprese che percepisce l’importanza di una puntuale e strutturata gestione dei rischi. Anche perché i risultati testimoniano come la prassi porti dei vantaggi economici non indifferenti.
A testimoniarlo è la nuova edizione del report Cineas – il Consorzio universitario non profit fondato dal Politecnico  di Milano nel 1987 – realizzato in collaborazione con l’area studi di Mediobanca. La quinta edizione dell’Osservatorio sulla diffusione del risk management nelle medie imprese italiane evidenzia che le realtà dotate di un sistema integrato per la gestione dei rischi ottengono
mediamente un terzo degli utili in più rispetto alle realtà che invece ignorano o sottovalutano
l’aspetto.
«Il 25,3% delle imprese del campione presenta un sistema integrato dei rischi – spiega Adolfo Bertani, presidente di Cineas – e il dato è in crescita rispetto al 2016 quando si fermava al 17,2%. Il 47,2% delle realtà monitorate ha un approccio segmentato e il 27,5% non ne dispone affatto». Insomma, una buona fetta di medie imprese italiane continuano, probabilmente, a considerare il risk management come una fonte di costi con scarse ricadute positive per l’azienda. Ma i risultati della
ricerca Cineas-Mediobanca dicono il contrario: «In termini di performance economiche –
sottolinea Bertani – si evidenzia un differenziale di Roi che supera il 30% a favore delle imprese virtuose dal punto di vista della gestione del rischio».


(...)

La ricerca ha coinvolto 272 medie imprese operative nei settori della meccanica, chimica farmaceutica, alimentare, carta e stampa, metallurgia, beni per la persona e la casa.
L’identikit restituisce realtà strutturate, con un fatturato medio di oltre 60 milioni di euro e un numero di addetti superiore a 150. Sono, si legge nello studio, «di imprese di proprietà familiare fondate nei primi anni Settanta alla guida delle quali, nella maggioranza dei casi, sono impegnate le prime due generazione».
Il passaggio generazionale è uno degli elementi individuati dalle aziende come un rischio
potenziale da gestire. Ma la classifica dell’Osservatorio (basata sulle risposte delle imprese) sui rischi più temuti mette al primo posto la sicurezza sul lavoro, seguita dal cyber risk (la cui percezione è cresciuta di molto negli ultimi anni). Solo in fondo alla classifica il rischio da catastrofi naturali.
«Man mano che ci si sposta verso la gestione di rischi che esulano dall’obbligatorietà legale ma che attengono più propriamente all’attivazione di leve competitive – evidenzia il direttore dell’Ufficio studi di Mediobanca, Gabriele Barbaresco – , si amplia il differenziale in termini di redditività industriale a vantaggio delle imprese che dedicano a essi presidi efficaci.
È il caso delle competenze professionali (+8%), degli aspetti reputazionali (+10%), della sicurezza informatica evoluta e protezione dall'hackeraggio (14%) fino al presidio della qualità del prodotto e quindi della sua non replicabilità (+21%)».
Come si tutelano le aziende dai rischi? La soluzione più diffusa è un partner esterno, spesso un consulente; alla compagnia assicurativa si rivolge solo il 28,8% del campione. Del 16,7% che affida la gestione dei rischi a risorse interne, solo il 5,2% ha nel proprio organico un risk manager.

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Parliamo di diversity manager

(Fonte: "la Repubblica")

Promuovere l’inclusione di genere, di abilità, di provenienza, di orientamento sessuale o religioso è un bene per le aziende. Così si anticipano i bisogni dei clienti, si dà modo all'impresa di innovare e di valorizzare tutti i talenti impiegati.

(...)

Chi è il diversity manager? (...) Si può dire che ancora non esiste una definizione precisa. Nessuna azienda crea questa figura dal nulla: si tratta sempre di una persona che già ricopre un ruolo alla quale è affidato anche questo incarico”. In genere si tratta di dipendenti inseriti nelle risorse umane o nella responsabilità sociale. Impossibile, a oggi, dire quale sia la formazione più diffusa tra i diversity manager: c’è chi è laureato in filosofia, chi in legge, chi in economia. Questo potrebbe essere un bene: tante sensibilità differenti che si occupano di inclusione. Anche in questo caso, le diversità arricchiscono.

Il ruolo del diversity manager. Il suo scopo è l’inclusione. In generale, un diversity manager tutela le diversità – di abilità, di orientamento sessuale, di genere, di religione, di etnia – prima ancora di sapere se sono presenti nell’azienda. Poi, si occupa della loro valorizzazione, sia attraverso progetti pratici, sia con la promozione di campagne di sensibilizzazione.

(...)

Sbocchi professionali. A oggi, (...), sono le grandi aziende quelle più sensibili su questi temi, quelle più aperte e pronte a innovare. Da parte delle piccole medie imprese, invece, si riscontrano alcune resistenze. (...) Il problema non è di ordine economico (basterebbe che per la formazione si appoggiassero ad aziende più grandi), bensì di carattere culturale. Per cominciare a occuparsi di questi temi serve la volontà politica da parte della proprietà. Spesso le pmi sono guidate da uomini e/o sono a conduzione familiare. Per loro, aprirsi a queste tematiche significa un doppio salto culturale. (...) Presto, però, tutte le aziende si accorgeranno del vantaggio di lavorare con team misti, in tempi e modi diversi. L’inclusione permea molti ambiti, tutti si possono accorgere di come sia fondamentale. Nel mondo del lavoro solo una cosa deve contare: le competenze. Oggi, se cerchi posizioni aperte sulla diversity, nel nostro Paese ne trovi giusto un paio. Ma se effettui la stessa ricerca a Londra, sono moltissime. Si spera che anche qui da noi, presto, sarà così.

(...)

Per ora, non esistono nemmeno riferimenti legislativi. Come è successo per la sicurezza sul luogo di lavoro, una legge serve, anche se, spesso e volentieri, le aziende sono più avanti della politica. Comunque, le campagne di sensibilizzazione sono imprescindibili perché anche da lì passa il cambio culturale che deve accompagnare un’ipotetica normativa. È necessario che passi il messaggio che la diversità non è tanto un valore aggiunto, un plus, ma un vero e proprio pilastro fondamentale. Ma le cose stanno cambiando. Nell’ultimo anno i diversity manager sono aumentati esponenzialmente. Detto ciò, arriviamo comunque tardi: di questi temi gli Stati Uniti se ne occupano dagli anni Sessanta. Da lì, Inghilterra e Nord Europa sono stati ‘contagiati’. In Italia ce ne accorgiamo solo ora: diciamo che è lo specchio del nostro Paese. Il fenomeno migratorio ci obbliga anche a cominciare a parlare di questi temi.

Il vantaggio di avere un diversity manager in azienda è quello di dialogare e comprendere i bisogni dei clienti per riuscire a offrire servizi di qualità. Così, un’azienda dovrebbe attivare politiche per la diversity per tre motivi: per anticipare – e accogliere – i bisogni dei clienti; perché “la diversità porta innovazione”; perché c’è la necessità di valorizzare tutti i talenti in azienda, presenti e futuri, disabili, giovani, vecchi, italiani, stranieri, omosessuali. Se il pregiudizio ci porta a considerare sempre come più meritevole l’ingegnere maschio 30-40enne, rischiamo di perdere valore. E per accogliere le diversità dobbiamo creare ambienti aperti, stimolare il pensiero critico e l’accettazione reciproca. Quando parliamo di diversità e inclusione parliamo di una filosofia. Ci si augura che tra 10 anni di diversity manager non esisteranno più, perché sarà la modalità normale con cui tutte le politiche delle risorse umane saranno sviluppate. 

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Se lo stipendio cresce solamente con gli anni

(Fonte: "L'Economia")

In quasi tutti i Paesi Ue le retribuzioni dei lavoratori giovani (meno di 30 anni) tendono ad essere inferiori a quelle dei lavoratori più anziani (più di 60). In base ai calcoli di Eurostat, la differenza
varia però molto fra Paesi: in Scandinavia è di circa il 20% in meno, in Germania e Gran Bretagna il 30%, in Spagna il 65%. Nel nostro Paese la percentuale è del 60%. Tuttavia il divario è fermo dal
2006, mentre negli altri Paesi si è ridotto. In Italia continuano a prevalere criteri basati sulla anzianità. Le basse retribuzioni dei giovani costituiscono un grosso problema, nonché un incentivo
alla fuga dei cervelli. 

Il governo ha intenzione di favorire l’ occupazione giovanile con uno sgravio contributivo selettivo e temporaneo.
Difficilmente questa misura inciderà sui livelli delle retribuzioni dei neo-assunti e certo non avrà effetti sui differenziali retributivi fra giovani istruiti e meno istruiti. Come ha recentemente
suggerito Tito Boeri in una intervista al Corriere, lo strumento più adatto per affrontare il problema è la contrattazione decentrata. È a questo livello che diventa possibile allentare i vincoli dell’anzianità e sperimentare nuove forme di collegamento fra retribuzioni e premi, da un lato, e produttività individuale dall’altro lato, indipendentemente dall’età.

In Danimarca, per fare un esempio, la contrattazione decentrata ha portato proprio a questo risultato, ossia ad incrementi retributivi che hanno premiato e incentivato le capacità dei giovani. Imboccando questa strada si darebbe un doppio segnale: più giovani occupati, con paghe più in linea con le loro effettive competenze.

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I cervelli da noi non tornano

(Fonte: "L'Economia")

Per i giovani più istruiti i confini nazionali sono sempre meno rilevanti.
Contano le possibilità di trovare un lavoro coerente con la propria formazione, gratificante, ben pagato, con buone prospettive di carriera.

Nel mondo della ricerca scientifica, in particolare, la circolazione dei «talenti» è molto elevata: esiste ormai un sistema globale di porte girevoli, con giovani nazionali che escono e giovani stranieri che entrano in questo o quel Paese.

(...)

Il saldo di talenti è positivo per iPaesi anglosassoni ed in particolare per gli Usa. Ma lo è anche per alcuni piccoli Paesi come Svizzera, Svezia
o Danimarca.Per altri Paesi (Francia, Germania, Olanda) il saldo è vicino allo zero (l’emigrazione è quasi interamente compensata dall’immigrazione).
L’Italia si segnala invece per un saldo fortemente negativo, quasi da Paese in via di sviluppo. È la sindrome di quella «fuga dei cervelli» a
senso unico di cui finalmente si è cominciato a discutere.
Nella rilevazione non figurano i Paesi dell’Europa centro-orientale. Sappiamo che l’adesione alla Ue ha promosso in quest’area un enorme brain drain (fuga di cervelli, appunto) a tutto vantaggio degli altri Paesi
Ue. Ma l’onda si sta arrestando. Il rapporto«The labour force boomerang» pubblicato da Colliers International lo scorso luglio indica che una fetta consistente di emigrati dei Paesi Ue della ex-Cortina di Ferro —Polonia, Slovacchia, RepubblicaCeca, Ungheria, Romania e Bulgaria — potrebbe presto rientrare in patria dopo anni passati in Europa occidentale. Da un lato, ci sono i fattori di «spinta» come la Brexit e la caduta del valore della sterlina. Dall’altro, quelli di «attrazione»: il trend di crescita dei salari, la diminuzione consistente dei livelli di corruzione, una tassazione del reddito più agevole e il relativo aumento degli indici di qualità della vita a
Est.

Il rapporto mette in luce un altro dato interessante: le iniziative (poche, ma mirate) messe a punto dai governi di quei Paesi per richiamare i propri talenti. Si va dal piano «Ritorno» di Praga che sostiene le imprese che assumono ricercatori emigrati all’estero al programma ungherese «Giovani tornate a casa!», mirato agli expat nel Regno Unito. La Romania ha stanziato un fondo ad hoc a cui possono attingere imprenditori di ritorno in patria, a fronte di un capitale di investimento proprio di 40mila euro. Infine, vi è il piano di re-integro degli emigrati del governo slovacco (partenza in questi mesi) che ha come target gli 80mila giovani nel Regno Unito.
Benintesi: il rientro potenziale dei giovani dell’Est non è una conseguenza della chiusura del divario economico tra Ovest e Est Europa. O almeno, non soltanto. Ma potrebbe esserne un presupposto. L’assenza di forza lavoro qualificata nel corso degli ultimi due decenni ha infatti rallentato il percorso di convergenza con l’Europa occidentale.

La laurea in Italia non serve
Ma torniamo all’Italia. Qualche settimana fa un rapporto di Confindustria ha sottolineato il danno del brain drain sull’ economia del Belpaese di oggi
e domani. Un paragone tra Francia (un Paese con alti livelli di disoccupazione, ma non afflitto dal fenomeno brain drain) e Italia, sulla base dei dati Eurostat del 2016 aiuta a comprendere il problema. Sebbene l’Italia registri un tasso di disoccupazione maggiore per ogni livello di
istruzione (primaria, secondaria, terziaria) e qualsiasi fascia di età (15-19, 20-24, ecc.) il gap fra i due Paesi aumenta, lungo le varie coorti, per i tassi di disoccupazione dei giovani con livello di istruzione terziaria.
Nel 2016, in Italia, tra i 25 e i 29 anni è stato più facile trovare un lavoro con in tasca la licenza media o un diploma piuttosto che la laurea. Ciò spiega perché ilaureati francesi non partano dal loro Paese, mentre gli italiani sì.

Tutti più poveri
Ci sono soluzioni all’orizzonte? Da un lato è necessario affrontare il problema della de-industrializzazione per risolvere il macigno della disoccupazione tra i meno istruiti. Dall’altro lato sono indispensabili misure specifiche e selettive per trattenere e richiamare i più istruiti. Non è neppure detto che tutto ciò sia sufficiente. L’evoluzione a Est ci insegna che, oltre alle azioni dei governi, contano anche le condizioni di
contesto.
Le statistiche dell’Ocse mostrano chiaramente come l’Italia sia fanalino di coda nella classifica dei Paesi che facilitano l’ avvio di nuove forme di impresa. Sono due i parametri chiave: l’accesso al credito e a canali di formazione dedicati.
La sfida èenorme. Rassegnarsi ad essere un «Paese per vecchi» è come fare harakiri, il suicidio rituale dell’antico Giappone. Senza giovani in gamba che lavorano e producono non si generano abbastanza risorse. Diventeremo tutti progressivamente più poveri, in un perverso circolo
vizioso

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Parliamo di job crafting

(Fonte: "Starbene")

Il tuo lavoro inizia a pesarti? È fonte di disagio, non ti appassiona più come un tempo? Probabilmente il tuo primo pensiero è “Cerco un posto nuovo”. In realtà esiste anche una soluzione meno drastica: darti da fare per riprogettare alcuni suoi aspetti, così da modellarlo meglio sui tuoi interessi, abilità, bisogni e – di conseguenza - tornare ad apprezzarlo e a rendere di più.

CHE COSA SIGNIFICA

Questo approccio fai da te, spontaneo e proattivo ha un nome: job crafting o JC (come lo ha battezzato nel 2001 un team di psicologi americani), traducibile con “personalizzazione del lavoro”.
Non è sinonimo di rivoluzione, ma di evoluzione: l’idea di base è che intraprendenza e iniziativa
individuale possono produrre cambiamenti piccoli ma decisivi. È il caso, per esempio, di una
commessa in un negozio di abbigliamento che si annoia ad allestire gli scaffali, quindi escogita
un modo di piegare gli abiti diverso da quello appreso al training e più veloce. Il risultato? Meno
noia e più tempo per dedicarsi a compiti per lei stimolanti, come decorare le vetrine. Oppure è
il caso di un insegnante che supera le difficoltà della programmazione didattica creando un’alleanza informale con docenti di altre sezioni con i quali scambiare idee e materiali. 

PARTI DA QUI 

Oggetto di molti studi negli Stati Uniti, il job crafting ora è arrivato anche in Italia, con testi
accademici, corsi e gruppi di ricerca nelle università (come quelle di Milano Bicocca, di Torino,
del Salento, di Roma Sapienza e Lumsa). E inizia pian piano a essere divulgato al pubblico con
seminari proposti da agenzie per il lavoro, patronati ed enti di formazione. In genere sono tenuti
da psicologi, counselor o coach specializzati in lavoro e benessere organizzativo. «Ma forse attui
già strategie di job crafting senza esserne consapevole», rivela Luigi Pugliese, psicologo del lavoro
e delle risorse umane. «Se vuoi sfruttare tutta la sua forza, però, devi capire come si declina e come
metterlo in pratica intenzionalmente. La prima cosa da sapere è che con il JC hai la possibilità
di agire su tre livelli: i tuoi compiti professionali; le relazioni; il modo di vedere la tua posizione e
ciò che essa implica». Vediamo livello per livello.

RIFLETTORI ACCESI SUI COMPITI

«Con il JC dei compiti aumenti o diminuisci il numero delle tue incombenze, cambi la maniera
di affrontarle e intervieni sul tempo e sulle energie dedicati», illustra il dottor Pugliese. «In genere
scatta inconsciamente grazie all’esperienza accumulata e alla ripetitività di certe mansioni, come
nel caso della commessa di cui sopra: a furia di ripiegare capi, trova una tecnica che le permette di
ottenere gli stessi risultati in meno tempo. Un altro esempio? Un’impiegata di un ufficio commerciale
si sente oppressa dalla corrispondenza burocratica, mentre ama il contatto personale con i clienti.
Per alleggerire le sue giornate, decide di sbrigare i compiti stressanti al mattino – momento in cui è
più riposata e carica - programmando quelli più piacevoli e gratificanti per il pomeriggio».
Certo, affinché tutto questo possa accadere, la commessa e l’impiegata devono godere di una
certa libertà. Eccoci dunque a un nodo fondamentale: spesso il JC dei compiti è attuabile solo
se il contesto lo permette, in pratica se i cambiamenti non entrano in conflitto con le procedure
e/o con l’immagine dell’azienda, e se i superiori sono d’accordo. Per intenderci: chi opera in una catena di fast-food non può preparare i panini a modo suo; fortunatamente, però, può riprogettare
il suo lavoro agendo a livello della percezione (ma lo vedremo dopo). «A proposito del benestare dei capi, devi tenere presente che spesso le aziende non incentivano gli interventi autonomi dei dipendenti per paura che si creino intoppi e conflitti interpersonali», riprende lo psicologo. «In
realtà, un lavoratore che sente di avere un margine di indipendenza e si impegna ad apportare
dei cambiamenti, molte volte raggiunge risultati positivi non solo per sé, ma anche per l’impresa.
Se i suoi referenti gli riconoscono tutto ciò, la sua motivazione cresce e di conseguenza la percezione di autonomia viene rafforzata, dando vita a un circolo virtuoso di innovazioni dal basso benefico
per tutti. Vuoi superare la diffidenza dei piani alti? Non nascondere i tuoi propositi di evoluzione. Confrontati con i tuoi referenti e, se necessario, pure con i colleghi: se ti mostri preparato e determinato – ma non aggressivo – probabilmente otterrai il loro appoggio».

L’IMPORTANZA DELLE RELAZIONI

«Cambiare la natura e l’entità delle relazioni che si tessono sul posto di lavoro è lo scopo del JC
delle relazioni. Attenzione: non significa diventare amica di tutti ma, per esempio, avvicinarti a chi
ti può insegnare qualcosa, connetterti con chi ti rallegra, essere presente per chi ha bisogno di
aiuto e perciò ti fa sentire utile. Oltre, ovviamente, prendere le distanze da chi ti disprezza, danneggia o invidia. Oggi tutto ciò è concretizzabile grazie alla tecnologia: con WhatsApp, sms ed email comunichi in modo istantaneo, chiedi e offri aiuto con più disinvoltura, ti confronti fuori
dall’orario canonico, ma anche eviti di interagire fisicamente con persone sgradevoli. Il consiglio è
di non limitarti a rivedere i rapporti con i colleghi e i superiori, ma considerare anche altri soggetti.
Un esempio al riguardo arriva da uno studio statunitense che documenta i progressi fatti da alcuni addetti alle pulizie ospedaliere, decisi a dare una svolta a un lavoro alienante provando a interagire con i pazienti e le loro famiglie.
Chiacchierando con i ricoverati, conoscendoli per nome, facilitando per quanto possibile il contatto
con i parenti, questi lavoratori sono riusciti a dare un senso più ampio alla propria posizione
e a incrementare motivazione e soddisfazione», racconta il dottor Pugliese.

L’ULTIMO LIVELLO: LA PERCEZIONE

Il JC della percezione è mentalmente più complesso dei precedenti ma socialmente più semplice, perché non richiede né la partecipazione né l’approvazione di altri. Si tratta infatti di modificare come percepisci e interpreti i tuoi compiti, le relazioni o il lavoro in senso globale. «Pensa
a due colleghi, con la stessa mansione, ai quali viene chiesto “Di che cosa ti occupi?”», esemplifica il nostro esperto. «Il primo, focalizzandosi solo sul suo ruolo, risponde “Trasporto pietre”.
Il secondo, che ha una visione più ampia, dice “Contribuisco alla costruzione di un edificio”, il
che dà un significato molto diverso al gesto quotidiano di trasportare pietre. Mettendo in pratica
il JC della percezione, puoi smettere di pensare come il primo uomo e iniziare a ragionare come il
secondo. In altre parole, diventi consapevole che il tuo ruolo è compreso in uno scopo più grande
e riesci a sopportarne meglio gli aspetti negativi.
Per esempio, sei una collaboratrice scolastica e ti definisci “quella che pulisce dove gli altri
continuano a sporcare”? Prova a ri-vederti come “la persona che provvede a spazi puliti e ordinati,
dove insegnare e imparare è più piacevole”. È verosimile che questo scatto mentale ti porti ad
avvicinarti agli studenti e ai docenti in maniera nuova, magari meno infastidita e più empatica e,
pertanto, anche ad aggiustare i tuoi compiti (per esempio, potresti organizzarti per stare in mezzo
ai ragazzi durante la ricreazione). Già, perché i tre livelli su cui agisce il JC sono interdipendenti,
ovvero: l’uno tira l’altro. Basta avere il coraggio di iniziare da qualche parte».

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CV e colloqui vincenti. Quanto conta la motivazione

(Fonte: "La Stampa")

Sono  molti  i  giovani  che vorrebbero  lavorare  all’estero  o  gli  over  50  che vorrebbero  cambiare  lavoro.
Ma spesso non conoscono le regole per scrivere un curriculum e per affrontare il colloquio.
 
Curriculum
Secondo un campione di 619 selezionatori  in  12  paesi  europei intervistati  da  Page  Personnel
queste  sono  le  mosse  da  non trascurare. 

Il numero di pagine. 
Nei paesi del Sud Europa come Spagna, Portogallo e Italia, dove le aziende ricevono un altissimo  volume  di  candidature,  è importante  limitare  il  curriculum  entro  le  due  pagine.  Il 98%  dei  consulenti  Hr  italiani conferma questa misura, seguito dal 92% degli spagnoli e dall’85% della Turchia. In controtendenza la Germania, dove solo il 27% dei “recruiter” richiede un cv inferiore alle due pagine.

La foto. 
Chi intende cercare lavoro in Germania dovrebbe sapere  che,  nonostante  le  rigide leggi  sulla  privacy,  il  100%  dei selezionatori si aspetta di vedere  un’immagine  professionale all’interno del cv. Segue la Polonia con il 79%. Percentuali simili si trovano in Olanda, Svizzera, Spagna e Portogallo. In Italia, il 75% dei selezionatori considera la foto un elemento importante, mentre in Francia e Belgio la foto  viene  considerata  un’extra.

Esperienza.  
Avere  una  precedente  esperienza  all’estero  è importante  per  i  selezionatori dei paesi mediterranei. L’Italia è al vertice con il 91%, seguita da Spagna (83%) e Turchia (80%).
Ovviamente  vanno  certificate le conoscenze delle lingue straniere.  

Interessi  e  motivazione.
Se  si  desidera  ricercare  delle opportunità lavorative nei Paesi  Bassi  bisogna  sapere  che  il
74% dei selezionatori trova decisivo leggere nel cv dettagli sui propri  interessi  personali.  Lo
stesso  succede  in  Portogallo (68%) e Germania (64%). Dimostrare  una  forte  motivazione
personale  è  fondamentale  anche per cambiare lavoro. Lo richiedono  Paesi  Bassi  (90%)  e
Belgio (78%). 

Colloquio
Se il cv ha fatto centro, arriva l’ora del colloquio faccia a faccia con i selezionatori. Secondo Jobrapido, primo motore di ricerca attivo in 58 paesi che lo ha  chiesto  a  2.300  candidati
della sua community, in fase di colloquio la difficoltà più grande è quella di rispondere a domande non strettamente legate al proprio percorso professionale.  Meno  se  si  tratta  di domande di cultura generale o relative alla propria personalità. I candidati sdrammatizzano  le  domande  sulla  motivazione a cambiare lavoro solo se ci si prepara prima: affermano che  l’azienda  assegna  una
grossa  importanza  alla  motivazione e alla voglia di affrontare  nuove  sfide  professionali
(45%). Oltre alla forte motivazione, il 17% pensa che sia importante  dimostrare  le  proprie competenze tecniche, segnalare i tratti del carattere e la  personalità  (16%),  puntare
sull’aspetto  fisico  e  l’abbigliamento (7%), mentre solo il 3% scommette  sul  proprio  livello
di cultura generale. 

Oltre il 65% raccoglie numerose informazioni sull’azienda e il  18%  prepara  un  discorso  sul
proprio  background  professionale. La cura del profilo social, spesso uno dei fattori che invece  i  recruiter  tengono  in  maggiore  considerazione,  viene  invece abbastanza trascurata (se ne preoccupa solo il 4%). Al termine dell’intervista di lavoro, le domande  sono  un  buon  modo
per  mostrare  l’interesse  verso l’azienda (47%).

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