Adulti e inattivi, la crisi di mezza età del lavoro

(Fonte: "la Repubblica")

Quando  John  Maynard  Keynes prefigurò un futuro in cui gli uomini  avrebbero  avuto  sempre  più
tempo libero grazie allo sviluppo tecnologico, non immaginava che quel  futuro  avrebbe  assunto  le
sembianze di una crisi apocalittica. Un esercito crescente di persone è stato buttato fuori dal lavoro
negli ultimi decenni e non sembra fare un uso felice del proprio tempo libero. Certo, è una tendenza
degli  ultimi  decenni,  ma  quelle coorti di “maschi adulti” come li definiscono aridamente gli economisti, che non lavorano, non studiano e non si riqualificano, sono aumentate  vertiginosamente  anche di recente, a causa delle crisi economiche che si sono susseguite dal 2000. Negli stessi anni, cioè, in cui i ricchi sono diventati sempre più ricchi e i populismi hanno cominciato a mangiarsi le democrazie occidentali.
Una  «decimazione»  come  la chiama  Nicholas  Eberstadt  nel suo libro Men at work. America’s Invisible Crisis, ignorata da tutte le statistiche ufficiali e dall’opinione pubblica. Anzi, la retorica comune, che guarda solo ai dati sulla disoccupazione e non a chi ha rinunciato persino a cercare un lavoro, racconta di un’economia statunitense ormai rombante che ha recuperato l’obiettivo della piena occupazione.
Diversi studi cominciano a diffondere invece i dati nascosti - sono ben sette milioni gli americani
inattivi nella fascia di età tra i 25 e i 35 anni e dieci milioni se si allarga il conto fino a 54 - e a metterli in relazione con l’acuirsi dell’odio nei confronti delle elite e la «resistibile  ascesa»  dei  populismi.  Eberstadt, che è economista all’American  Enterprise  Institute,  scrive che quella americana è ormai una crisi «morale e sociale». La «crescente incapacità dei maschi adulti di fungere da “capofamiglia” minaccia la famiglia» e alimenta sia la sfiducia nella politica sia la tentazione  di  abbracciare  le  sirene del populismo.
Vengono in mente anche fenomeni di disagio sempre più macroscopici oltreoceano, come l’accresciuta mortalità degli adulti bianchi e le epidemie di oppioidi. Il Nobel per l’economia Angus Deaton l’ha  definita  la  «crisi  del  sogno americano». In un paper ha analizzato la mortalità (di uomini e donne, in questo caso) tra il 1999 e il 2013, e ha scoperto che quella degli afroamericani e degli ispanici diminuisce,  mentre  quella  dei bianchi  è  drammaticamente  aumentata tra i 45 e i 55 anni, dunque per cause legate all’abuso di droghe, di farmaci, di alcol o perché suicidi.
Una “crisi di mezza età”, quella fotografata  dall’economista  di Princeton, che ormai investe due
generazioni e non può non avere pesanti riflessi politici.
Peraltro, gli studiosi che si occupano dei “Nilf”, gli inattivi, citano un solo altro Paese che ne nasconderebbe un tasso altrettanto allarmante: l’Italia. Sia Eberstadt, sia un altro importantissimo economista di Princeton, Alan Krueger, ex consigliere di Obama, mettono in guardia dalla grande eccezione italiana. Soltanto il nostro Paese ha un tasso di uomini che nei loro anni produttivi restano inchiodati a casa più alto di quello statunitense.
L’altro problema che si intuisce dagli studi di Angus Deaton riguarda l’uso del tempo libero. Krueger ha dimostrato che in un caso su due, in America, chi ha l’età per lavorare ma non lo fa prende regolarmente  degli  oppioidi.  Eberstadt, dal canto suo, cita studi che dimostrano come chi non fa nulla e vive di aiuti della famiglia o di espedienti o di magri sussidi, non sta affatto di più con i propri cari, né si impegna nel volontariato. Sta per lo più a casa e «gioca ai videogiochi o guarda in media cinque ore e mezza di tv al giorno».
Le crisi economiche e la digitalizzazione sono  il  combinato disposto di questa «catastrofe silenziosa»,  come  la  definisce  Eberstadt. Forse è il caso di cominciare a riflettere sulle conseguenze della Grande morìa del lavoro, come stanno facendo studiosi come il filosofo di Harvard Michael Sandel, che propongono da anni una riflessione sul reddito di cittadinanza.
Almeno, non nascondono la testa nella sabbia

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Whistleblowing, tutte le incognite

(Fonte: "Affari&Finanza")

Se denuncio un illecito perpetrato in ufficio al mio superiore, posso essere sicuro che l’anonimato venga tutelato? A quali rischi vado incontro? E se poi emergesse che la questione sollevata non aveva basi solide? Sono alcuni dei quesiti che tanti lavoratori si pongono  questi  giorni, dopo  l’approvazione  a metà novembre della legge  sul  whistleblowing, ideata per consentire di
segnalare  il  comportamento illecito dei colleghi tutelando da eventuali ritorsioni l’autore della
segnalazione.  Per  Raffaella Quintana, avvocato,  la  nuova norma  è  da  accogliere positivamente, “considerata l’efficacia ai fini della  lotta  alla  corruzione che lo strumento ha già dimostrato  di  avere  in quei Paesi che lo hanno disciplinato già da tempo”. La norma prevede una tutela per il segnalante, la cui identità dovrà essere protetta e rimanere riservata; così come l’autore della segnalazione non potrà essere oggetto di atti di ritorsione o discriminatori. “La norma richiede espressamente la predisposizione di canali di segnalazione, anche informatici, che ne garantiscano
la  riservatezza”,  aggiunge  l’avvocato.
Inoltre stabilisce, a tutela di chi fa emergere le irregolarità dei colleghi, che lo stesso non possa essere sanzionato, demansionato o trasferito. “Se ad esempio il datore di lavoro decidesse di licenziare il dipendente segnalante, gli toccherebbe l’onere di dimostrare l’estraneità  alla  segnalazione”,  aggiunge Quinta. “Del resto, già in forza dei principi generali del nostro ordinamento, un licenziamento comminato in conseguenza di una denuncia di irregolarità
sarebbe illegittimo, e anzi radicalmente nullo, con diritto del lavoratore alla riammissione  in  servizio”,  aggiunge Damiana  Lesce,  (...). “Analogamente, sarebbe illegittimo un trasferimento e/o un mutamento  di  mansioni  conseguente  anch’esso  ad  un  atto  di  denuncia”.  Di nuovo, la legge da poco approvata “è apprezzabile laddove introduce anche sanzioni pecuniarie specifiche a carico
del responsabile dei predetti atti di discriminazione”, aggiunge.
Sabrina Galmarini, (...), aggiunge un altro elemento. “Nel settore pubblico è vietato rivelare l’identità del whistleblower sia nel procedimento disciplinare, sia in quello contabile e penale. Se la contestazione disciplinare dovesse risultare fondata, anche solo parzialmente, sulla segnalazione, l’identità potrà essere rivelata dietro consenso del segnalante, altrimenti la segnalazione resterà inutilizzabile”.
A  ulteriore  tutela  dell’identità  del whistleblower è previsto che l’Autorità nazionale anticorruzione (Anac) predisponga, sentito il Garante per la protezione dei dati personali, le linee guida per la presentazione e la gestione delle segnalazioni.
Lesce solleva qualche dubbio sull’efficacia della norma con riguardo alla sua  applicazione  nel  settore  privato.
“Le aziende dovranno prevedere una procedura per la denuncia delle irregolarità. Il che significa che il tutto è rimesso alle  singole realtà aziendali  in un Paese in cui la grande maggioranza sono piccole e medie aziende. Così molto dipenderà anche dall’attività di sorveglianza di impulso del sindacato”.

Resta da chiarire un punto: cosa succede se la segnalazione si rivela infondata? “Non ci sono conseguenze, salvo che la segnalazione rivelatasi infondata sia stata fatta con dolo o colpa grave”, spiega Alessandro Musella, (...). “Quindi, per evitare rischi, bisogna fare segnalazioni fondate
su elementi di fatto precisi e concordanti di cui si abbia avuto conoscenza diretta ed evitare di usare la segnalazione come sfogo di situazioni di malessere all’interno dell’azienda, non basandosi su fatti oggettivi e precisi ma su episodi riferiti da altri o su semplici voci”.
Tirando  le  fila,  Andrea  Scarpellini (...) non condivide l’enfasi sulla portata innovativa della norma, “quasi fosse la soluzione definitiva agli atavici vizi di corruzione del nostro Paese”, anche se riconosce che “il merito di aver affrontato il tema e di aver introdotto una serie di norme a tutela del soggetto che effettua la segnalazione”.
Tutti poi concordano su un punto: per un giudizio più preciso occorrerà attendere l’applicazione pratica della legge.

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10 modifiche da fare al CV se non sei alle prime armi

"Business Insider" ci spiega come cambiare il curriculum se abbiamo già avuto un'esperienza nel campo del lavoro.

Buona lettura!

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I segreti del gioco di squadra

(Fonte: "la Repubblica")

Un po' come la nazionale di calcio, gli studenti italiani naufragano sullka capacità di fare squadra. E perdono ai modniali di problem solving collettivo. L'indagine Ocse-Pisa, oltre a valutare le competenze dei 15enni in lettura, matematica e scienze, ha misurato la loro capacità di risolvere insieme problemi quotidiani. Ne usciamo male: siamo sotto la media Ocse, trentesimi su 51 Paesi. Svetta Singapore, seguito da Giappone, Hong Kong e Corea del Sud. Con 478 punti ( la media è 500) siamo dietro anche al Nord Europa, a Francia e Spagna. Ultima è la Tunisia a 382.

I nostri studenti al secondo anno delle superiori — 3.500 coinvolti nel rapporto — apprezzano la collaborazione a parole, ma faticano a metterla in pratica. Fortissimi nel risolvere i problemi da soli, al punto da risultare sopra la media nell’indagine 2012, crollano nel gioco di squadra: il 35% non raggiunge il livello minimo stabilito dall’Ocse, solo il 4,2% si colloca al livello avanzato. Il motivo? «La nostra scuola trascura questa competenza, importante nella vita e per quel che sarà chiesto nel mondo del lavoro. In altri Paesi la didattica è più basata sul lavoro di gruppo», osserva Laura Palmerio, responsabile Invalsi delle indagini internazionali. Le ragazze vanno meglio dei maschi ( 489 punti contro 466). E il Paese è spaccato in due: il Nordest traina con 516, il Sud e le Isole si fermano a 454. Ancora una volta, una scuola a due velocità.

(...)
 

C’è un fraintendimento tra il lavorare in gruppo e lo stare bene in gruppo.

Non serve andare in pizzeria insieme, ci sono gruppi che lavorano bene senza rapporti amicali. Più che stare bene con gli altri, è necessario lavorare insieme in modo efficiente e per farlo serve prima di ogni altra cosa la condivisione del senso di responsabilità. Ciascuno deve avere chiaro che il suo primo compito è eseguire ciò che gli è stato chiesto, nel miglior modo possibile. Poi, che si tratti di una classe a scuola, di una squadra, o un’azienda, c’è il momento in cui ci si deve saper prendere una maggiore responsabilità, come il giocatore che deve tirare se si trova libero nella posizione migliore per tirare. Così, al contrario, si deve accettare di lasciare spazio al compagno che è in condizioni migliori, il che implica riconoscere che in quel momento c’è qualcuno migliore di te. Chi conosce il valore del lavoro di gruppo sa accettare le oservazioni positive nello stesso modo in cui accetta le critiche.

Tutto questo a noi italiani non viene facilissimo, non sono un sociologo e non so spiegarne le ragioni, però mi sembra che a tutti i livelli, dalla politica al vivere quotidiano, il concetto di responsabilità non sia il nostro punto forte. 

(...)

Spesso nei ragazzi manca la capacità di lavorare collettivamente su un progetto concreto. In generale vengono spronati poco a scuola in questo senso, anche se le cose stanno lentamente cambiando. (...) La chiave smbra che sia mettere le persone attorno a un progetto da realizzare. Può essere un robot programmabile, un videogame.

Siamo in una società connessa e oggi le aziende richiedono il saper lavorare con gli altri.

Insomma, a scuola forse dovrebbero insegnare che il compito in classe non solo va passato ma va soprattutto migliorato da chi lo ha ricevuto.

(...)

Questi risultati derivano da un impianto didattico metodologico del nostro sistema educativo improntato su una scuola ottocentesca e superata, che non prevede di sviluppare le capacità di lavorare in gruppo. Mi riferisco soprattutto a quelle che chiamiamo, con un termine inglese, soft skills e che sono la competenza di lavorare in gruppo, sintetizzare i lavori di un gruppo, parlare in pubblico, esporre le proprie idee in forma di dibattito. Non si tratta di intervenire sul cosa fare a scuola ma su come farlo, su come è possibile rendere più coinvolgente un certo argomento, come coinvolgere gli alunni, come dare attuazione all’enorme creatività dei nostri ragazzi. E intervenendo sul come, si interverrà sul cosa si apprende. Ci sono già molte scuole che sperimentano modelli innovativi ed è importante sostenerle per farle divenire sistema. Tutto questo non può essere lasciato al caso, richiede un percorso di formazione e un processo di profonda conoscenza di quello che si intende fare, perché le improvvisazioni non pagano e possono portare a risultati tutt’altro che postivi. I dirigenti scolastici dovrebbero perciò favorire e assistere i docenti più dinamici, che già attuano le sperimentazioni per sviluppare competenze trasversali nei nostri alunni.

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Senza fiducia non si innova

(Fonte: "L'Impresa")

Di chi ci possiamo fidare oggi? In un mondo senza certezze, attraversato da una sfiducia generalizzata nelle istituzioni locali, nazionali e sovranazionali (...), è sempre più difficile fare un’analisi puntuale sulla fiducia.
Ci ha provato Rachel Botsman (...). Rachel, docente all’università di Oxford, considerata ormai un’autorità globale sui temi della collaborazione e della fiducia, che sarà in Italia in occasione del World Business Forum (Wobi, 7-8 novembre, Milano) – al quale parteciperà in veste di speaker – ha concesso a “L’Impresa” un’intervista esclusiva che di seguito vi proponiamo e che ha il valore di fare il punto sulle sfumature geografiche, storiche e culturali caratterizzanti questo prezioso elemento. «Il modo nel quale mi piace definire la fiducia è una relazione sicura con l’ignoto. Ma la fiducia ha due nemici: la scarsità di informazioni e la mancanza di accountability (Ndr responsabilità e trasparenza)» postula Botsman.

Come e quando lei stessa, che è un’esperta di fiducia, sente di potersi fidare e affidare e in quali
occasioni generalmente la sua (o la nostra) fiducia precipita?
Quando uno o entrambi i suoi nemici entrano in gioco: la fiducia nelle istituzioni è precipitata a
causa della povertà di informazioni, della mancanza di trasparenza sulle decisioni prese e sui processi, di un linguaggio non aperto e un approccio alla comunicazione orientato più che altro allo spin doctoring (Ndr raggiro, manipolazione delle informazioni). Ma anche per via di una generale mancanza di assunzione di responsabilità, ossia di accountability non solo quando le cose vanno bene, ma anche quando le cose vanno male. Perciò non meravigliamoci affatto se tutte le ricerche sulla fiducia pubblica (da quella di Pew a quella di Ipsos) registrano una generale situazione di crisi: in questo caso stiamo parlando di un tipo specifico di crisi di fiducia, la fiducia istituzionale nelle banche, nei mass media, nei governi locali e globali, nelle multinazionali.
 
(...)

Io credo che il crollo della fiducia abbia generato un vuoto, ma penso anche che la fiducia sia come l’energia, non si può distruggere ma solo trasformare in altre forme, io direi “redistribuire” ed è proprio questo processo di redistribuzione che mi attira e mi affascina, che ho studiato e cercato di definire (...)

Come scrive nel suo libro, lei pensa che stiamo vivendo nell’era della fiducia distribuita.
È ottimista rispetto a questo?
In effetti ci sono parecchi aspetti per essere ottimisti. Nel tempo che stiamo vivendo abbiamo l’occasione di usare la tecnologia per ridisegnare i sistemi e crearne di più inclusivi, trasparenti e corretti, in modo da dar voce anche agli ultimi e a coloro che non l’avevano nell’epoca della fiducia istituzionale. Ma il mio ottimismo non può prescindere da importanti caveat. Le conseguenze di una redistribuzione della fiducia sono immense, sia eccitanti sia spaventose. Posto che la fiducia sia
l’asset più importante di una società, dobbiamo essere cauti sulla sua redistribuzione per evitare di spostarla da istituzioni che ne hanno tenuto il monopolio troppo a lungo a politici che cavalcano cinicamente le onde del dissenso collettivo per loro puro interesse.
 
Quando diciamo che i cittadini globali non si fidano più, intendiamo una sfiducia generalizzata
verso le élites oppure una sfiducia più puntuale verso alcune istituzioni rappresentative del mercato e delle democrazie?
Direi entrambe le cose. Non credo francamente che facciano distinzione tra istituzioni o élites. Penso
piuttosto che le masse ritengano che il potere sia nelle mani di pochi privilegiati e che tutto questo
non sia più tollerabile. Nel mio libro parlo di un cambio di fiducia da verticale a orizzontale, le
persone oggi tendono a fidarsi dei pari: dei colleghi piuttosto che dei direttori generali; di altri cittadini piuttosto che di autorità preposte; di vicini di casa piuttosto che di governanti locali; dei pettegolezzi più che della voce un tempo autorevole dei giornalisti; degli amici di Facebook più che degli esperti, ma si fidano di più, in realtà, non di meno.

Insomma la fiducia ha solo cambiato direzione. Significa che non abbiamo più bisogno degli esperti e che, attraverso le piattaforme digitali, siamo ormai in grado di avere accesso a tutto ciò che ci serve direttamente?
Io credo che abbiamo certamente ancora bisogno di esperti, però, come le istituzioni, anche gli esperti devono adattarsi alla nuova era della fiducia distribuita, cambiando essi stessi approccio sia nella comunicazione sia nel sostegno alle scelte collettive.

Costruire relazioni di fiducia non è facile oggi neanche per chi è alla guida di un’impresa, non soltanto per chi è alla guida di un’istituzione, un sindacato o un partito politico. Nel suo libro c’è un esempio interessante di costruzione di relazioni di fiducia nella business community cinese ancora caratterizzata dai legami familiari. Guardando all’Italia, che cosa deve fare un imprenditore o un business leader per costruire relazioni basate sulla fiducia con tutti i suoi portatori d’interesse?
Credo che un imprenditore italiano necessiti oggi di aderire agli stessi percorsi di costruzione della fiducia che hanno caratterizzato tutte le culture in tutte le epoche storiche, anche quando la fiducia era, per così dire, più localizzabile e localizzata.
Ci sono quattro caratteristiche generali sulle quali vorrei focalizzare l’attenzione, che devono essere messe in campo per costruire relazioni di fiducia: le competenze, l’integrità, l’affidabilità e la generosità (ossia il grado di cura). Tutte le relazioni basate sulla fiducia reciproca hanno bisogno di questi quattro elementi chiave. Più vengono potenziate queste pillole, più i clienti e gli stakeholder ne saranno attratti.

La fiducia è un elemento fondamentale soprattutto per le aziende innovative: perché è così importante per quei clienti?
Nelle ricerche che ho portato avanti per il mio libro, clienti e aziende hanno identificato, in particolare, tre ragioni fondamentali per le quali la fiducia è così importante: primo, è essenziale per la reputazione. Secondo, la fiducia è quella che dà ai clienti il coraggio di prendersi un rischio su nuovi prodotti o nuovi servizi; terzo, è l’elemento che dà la certezza che l’azienda farà la cosa giusta anche quando le cose vanno male. 

E perché è così importante anche per i dipendenti?
Non dobbiamo dimenticare quanto la fiducia sia un elemento prioritario all’interno dei team e delle aziende affinché l’innovazione sia portata avanti. È proprio la fiducia a spingere i processi innovativi che altrimenti non procederebbero affatto. Perché è la fiducia a spingere le persone dal conosciuto all’ignoto, superando il gap dell’incertezza e della discontinuità con il passato di cui tutti abbiamo paura. Nelle aziende con culture a basso tasso di fiducia i dipendenti non si sentono a loro agio
prendendosi un rischio quando non c’è certezza sui risultati. Questo genere di aziende tende a rimanere impantanata all’inizio di ogni processo di innovazione. Per contro, quelle aziende ad alto tasso di fiducia tra i dipendenti legittimano le persone, in qualunque ruolo, a nuotare nel mare dell’incertezza senza averne alcuna paura e questo genera valore.
Fiducia, rischio e innovazione sono perciò intrinsecamente legati.

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Anche fallire ci rende liberi

Anche la Rowling si accoda a questa filosofia: "Fallire ci rende liberi", articolo de "Il Corriere della Sera"

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Manager che pensano come Toyota

(Fonte: "L'Impresa")

Il Toyota Production System è noto, insieme ai processi lean per ridurre gli sprechi e i costi di
produzione e di organizzazione, applicati più o meno estesamente e profondamente in molte aziende
occidentali negli ultimi trent’anni.
Ma quello che secondo Jeffrey K. Liker e Michael Hoseus si è perso per strada, e che forse non è mai
stato davvero assorbito dalle aziende occidentali, è l’aspetto di cambiamento culturale delle persone e dei manager, che rappresenta il cuore del “Toyota System 2001”. Un metodo, la cui codificazione ebbe una gestazione di oltre dieci anni e che si rese necessaria quando venne esportato nelle fabbriche acquisite da Toyota negli Stati Uniti, sistema datato proprio per esprimere il concetto di
organizzazione che continua ad apprendere (“Learning Organization”).
 
I due autori nel 2008 pubblicano Toyota Culture. The Heart and Soul of the Toyota Way (...) proprio per approfondire la cultura organizzativa sottesa al sistema di produzione Toyota, su cui si basa il successo continuo e durevole dell’industria automobilistica giapponese: il miglioramento continuo e il rispetto delle persone, attraverso la fiducia e il lavoro di gruppo. Nel
libro i due esperti introducono il concetto di “Flusso di valore delle persone” accanto al più noto “Flusso di valore del prodotto”, perché sono impensabili prodotti o servizi di qualità nel tempo, senza persone di qualità che pratichino il miglioramento continuo come atteggiamento quotidiano.
 
L’occasione perduta dagli Usa
 
Secondo gli autori le aziende automobilistiche americane hanno perso una grande occasione, perché all’inizio degli anni Ottanta avevano avviato anche una trasformazione culturale e non solo di processo, vedendo quelle autovetture – di qualità con poca necessità di manutenzione – incontrare il favore del pubblico.
Da lì, guardando come faceva Toyota, fecero tentativi di gestione del personale più partecipativa e meno basata sul comando-controllo, Ford con l’“Employee Involvement”, General Motors con il “Quality of work life” e Chrysler, prima dell’acquisizione da parte di Daimler, con i gruppi
interfunzionali, la collaborazione dei fornitori e la partecipazione degli operatori, che avevano portato a livelli alti di innovazione e, al tempo stesso, di riduzione dei costi. Ma questi tentativi di trasformazione culturale vennero spazzati via dalle successive operazioni di acquisizioni e fusioni con obiettivi di business di breve termine, che alla fine degli anni ’90 travolsero i mercati e i dipendenti stessi. 

Come cambiare stile di leadership 
 
Gli autori riportano numerosi casi di aziende che avranno anche avuto e continueranno ad avere momenti di successo grazie all’attuazione di metodologie lean, come il Lean Six Sigma, ma con il rischio che restino limitate a episodi e a specifici progetti, anziché venire interiorizzate come stile di leadership e di management, basato sulla cultura del miglioramento continuo affidato alle persone nel loro lavoro quotidiano.
Cambiare una cultura non è facile. Questa si basa su credenze, valori e solo come parte visibile su norme, comportamenti e prodotti. La cultura si cambia attraverso l’esempio e la presenza in prima linea, laddove si chieda di attivare un cambiamento 

(...) 

In Toyota parlano di dieci anni per formare un manager con mentalità Toyota e serve un accompagnamento molto accurato fin dal primo inserimento in azienda dei neoassunti. È un momento magico, raccontano, quello di trasferire le pratiche giuste fin dall’inizio, il perché di quello che fanno, i valori e i comportamenti corrispondenti che si aspettano da loro e su cui verranno
allenati tutti i giorni. Anche chi entra per brevi periodi viene preparato per una settimana prima di essere inserito sulla linea.
Come si fa ad avere persone di qualità, sempre ingaggiate nel miglioramento continuo? La chiave sta nel creare le giuste condizioni perché le persone si sentano ingaggiate nell’azione di miglioramento continuo, che altro non è che un’azione sistematica di problem solving. Per farlo è necessario mobilitare il cuore e la mente delle persone, attraverso un’azione coerente e credibile, e una forte attenzione ai dettagli. Perché è dalla cura dei dettagli che le persone comprendono se c’è
vero commitment. Il coinvolgimento nel problem solving ha un impatto positivo sia sulla qualità del prodotto, sia sulla qualità delle persone. Proprio per questo in Toyota è curato e istituzionalizzato come pratica di gruppo, che si attiva ogni qualvolta insorga un problema sulla linea, o in un ufficio. L’approccio Toyota è quello di far emergere i problemi per affrontarli, risolverli insieme e creare uno standard più alto di qualità. Ad esempio, al servizio clienti non si deve sperare nel buon cuore e gentilezza del singolo operatore, perché c’è una qualità standardizzata, patrimonio di saperi e best practice e, ogni volta che c’è una difficoltà nel servizio, la si affronta tra colleghi per innalzare ancora di più lo standard, che corrisponde al principio 6 del Toyota Way: Le mansioni standardizzate sono la base del miglioramento continuo e dell’autonomia dei dipendenti.
Interessante il concetto di autonomia associato allo standard. (...) In Toyota il lavoro standardizzato
rappresenta uno dei pilastri fondamentali. Tuttavia, vi è un aspetto psicologico importante: gli standard vengono sempre creati dalle persone che dovranno poi applicarli.
Solo in questo modo si pongono le condizioni per una reale comprensione e applicazione. Inoltre, tra
realtà analoghe, gli standard creati in un’area vengono “proposti” a un’altra area e mai “imposti”. In questo modo si trova in modo semplice, ma efficace, il giusto equilibrio tra autonomia e standardizzazione.
In produzione c’è un cavo che pende sopra la postazione di ciascun operatore (detto “Adon”), che
questi tira se commette un errore o se succede qualcosa di anomalo. In tal caso parte una musica e il team leader arriva prontamente, verificano insieme se il problema sia facilmente risolvibile, altrimenti si ferma l’intera linea finché non si trova una soluzione efficace collegialmente. Il quinto
principio del Toyota Way, infatti, intende costruire una cultura che si ferma per risolvere i problemi, per ottenere la qualità al primo tentativo, e il principio 13 dice che le decisioni si prendono lentamente e per consenso, considerando attentamente tutte le opzioni. Poi le decisioni prese si implementano rapidamente. 

C’è uno spostamento dal sistema di ricompensa-punizione all’osservazione della deviazione dallo standard per risolverla. L’operatore Toyota non ha paura di ammettere l’errore, anzi è abituato a richiamare l’attenzione su quello che non va, chiede al responsabile di venire a vedere, comportamento che presuppone l’altro importante principio, il 12, “Andare a vedere con i propri occhi per capire a fondo la situazione”. Sostenere che il difetto o lo scarto siano fisiologici,
invece, è come dichiarare la morte dell’eccellenza. Ovviamente, questo modo di gestire l’operatività è anche una conseguenza del primo principio della cultura Toyota: “Basare le decisioni di management su una filosofia di lungo periodo, anche a scapito degli obiettivi prefissati di breve periodo”. Fermare una linea per risolvere una difettosità, anziché andare dritti all’obiettivo numerico della giornata, ne è un chiaro esempio. Prevale la qualità e la qualità del processo
rispetto al risultato a tutti i costi. E poi, alla fine, curando il processo si cura anche la qualità del risultato e la sua sostenibilità nel tempo.
 
Si dà più valore alla forza del gruppo che non al singolo. La forza generativa del gruppo è
superiore alla somma dei singoli individui. E fa parte dell’atteggiamento di non colpevolizzare il singolo, di dargli fiducia, casomai il responsabile di quanto accaduto è il manager! Non si viene assunti come dipendenti, ma come “team member”.
Ogni aspetto è curato per esprimere coerenza tra valori e comportamenti e anche sul piano dei premi, per fare un altro esempio, questi vanno ai risultati del gruppo, non a quelli del singolo. E sono comunque piccole incentivazioni, perché l’ingaggio avviene ad altri livelli, ognuno è parte attiva e integrante del sistema. Nelle fabbriche Toyota ci si congratula con il collega che commette l’errore e
chiede aiuto, perché è l’occasione per fare tutti un passo avanti e alzare lo standard verso l’eccellenza. 

Dare fiducia e far sentire alle persone che si prendono in considerazione le loro idee sono leve motivazionali molto forti. Ma, ovviamente, ci vogliono a loro volta leader eccellenti, e questo è il principio 9: “Far crescere leader che comprendano appieno il lavoro, vivano la filosofia e la insegnino agli altri”. Ad ogni modo, non c’è bisogno di essere giapponesi per capire l’importanza di
dare un feedback ai propri collaboratori quando li si coinvolge in progetti di sviluppo e innovazione, chiedendo il loro parere o dei suggerimenti.
Non è solo educazione, ma fa parte di quel sentirsi considerati e non solo impiegati.

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