Standard, anomalia e ideale

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Qualche tempo fa, Gemba Panta Rei riportò le seguenti affermazioni, sostenendo che fossero tutte vere:

1. Quando manca uno standard per fare un certo lavoro, c'è un'anomalia
2. Quando lo standard esiste ma non viene seguito, c'è un'anomalia
3. Quando lo standard esiste e viene seguito, può esserci un'anomalia

La maggior parte di voi, leggendo queste frasi, sarà sicuramente d'accordo con le prime due ma non certo con la terza. Vediamole, dunque, nel dettaglio.

La prima frase è sicuramente vera perché uno standard deve esistere a priori per ogni processo. Quando sembra mancare, semplicemente il management non l'ha riconosciuto o non l'ha reso evidente. Non aver chiaramente stabilito uno standard, dunque, rappresenta un'anomalia.

Anche la seconda frase è vera perché, quando viene identificato uno standard, è come se affermassimo che quello è il modo corretto di procedere, quello normale. Non seguirlo, dunque, rappresenta un'anomalia.

L'ultima frase è vera, anche se a prima vista parrebbe il contrario, perché anche se viene seguito uno standard può trattarsi di mera aderenza a ciò che è richiesto ma essere percepito come una situazione lontana da quella desiderata.

Toyota afferma che gli standard sono un qualcosa di temporaneo e che non c'è niente di stabilito in maniera assoluta. C'è sempre un obiettivo più alto al quale ci si riferisce come "condizione ideale".
La metodologia Kaizen, molto seguita in azienda, sfida le persone ad andare presso il gemba (una postazione di lavoro) per osservare direttamente quello che succede, capire ed individuare eventuali situazioni o cose che pur non avendo grossi difetti potrebbero, se trascurate, diventare dei problemi, provare ad immaginare quale potrebbe essere la situazione ideale e muoversi in quella direzione per superare lo standard e tendere all'ideale, una condizione percepita come priva di forzature.