Lean management e formazione scolastica

Di Lean management si sente parlare soprattutto nel mondo delle aziende ma non c'è nulla di più sbagliato dato che i principi che stanno alla base di questa metodologia si possono tranquillamente adattare a diversi ambiti di applicazione. Oggi, ad esempio, prenderemo in esame quello della formazione scolastica.

Sorpresi?
Di sicuro non siete i soli perché credo che ancora oggi siano pochi gli operatori del settore che ritengono che una simile metodologia possa essere loro utile nell'impostare il lavoro quotidiano.
Penso che il problema stia tutto nel comprendere, comunicare e trasferire i principi del Lean thinking al contesto educativo, non credete?

Lo studio (in lingua inglese) che potete trovare a questo link sostiene che metodologie di tipo sostenibile e tecniche tipiche dell'operatività aziendale possono essere estremamente utili anche nell'ambito della formazione scolastica soprattutto nell'ottica del completamento delle attività da svolgere.

Le tecniche lean ci insegnano a ridurre fino a eliminare tutte le attività prive di valore aggiunto. Ma cos'è che non aggiunge valore in termini di formazione scolastica?
Iniziamo col prendere in esame quei processi che non sono poi così tanto lontani da quelli che possiamo ritrovare all'interno delle nostre aziende:

• ammissione di uno studente
• acquisti
• gestione delle infrastrutture
• preparazione del budget
• progettazione di un corso di insegnamento
• miglioramento dei programmi di insegnamento
• raccolta del feedback da parte degli studenti

Se manteniamo i principio del miglioramento continuo e della ricerca di valore come stella polare dell'applicazione dei principi di questa metodologia, ci accorgiamo che - in fondo - il mondo dell'insegnamento non è così lontano da quello delle nostre aziende se esaminato dal punto di vista dell'organizzazione.

Qualcuno pensa che avere a che fare con le cose (Lean management applicato nelle aziende, soprattutto in quelle di prodotto) sia fondamentalmente differente dall'avere a che fare con le persone e, in particolare, con la crescita delle persone (Lean management nella scuola) ma credo che questo modo di porsi sia fondamentalmente sbagliato.
Oggi dovremmo imparare a ribaltare la nostra prospettiva e a considerare anche le aziende come luoghi dove si ha a che fare, prima di tutto, con le persone che è anche meglio che vengano messe nelle condizioni di crescere e migliorarsi.

E poi uno dei principi fondanti del Lean management (e uno di quelli stranamente più "dimenticati") non è forse il rispetto per le persone? Dunque quale luogo migliore per iniziare ad applicarlo delle mura di una scuola?

Mi piacerebbe molto sentire le vostre opinioni su questo argomento...

(Conosci già il nostro sito? Si chiama QualitiAmo - La Qualità gratis sul web ed è pieno di consigli per chi si occupa di Qualità, ISO 9001 e certificazione)

Come diventare "lean"?

Molti di voi, incuriositi dalle numerose discussioni e dagli approfondimenti sulla Lean manufacturing, ci hanno scritto per sapere da dove incominciare per intraprendere questo viaggio importante verso la riduzione degli sprechi e l'ottimizzazione dei flussi di lavoro.

Il nostro consiglio è quello di partire cercando di costruire un'organizzazione "lean" mediante la formazione e la condivisione di informazioni.

Visitate i siti e i blog che trattano dell'argomento, italiani e, se conoscete un po'le lingue, anche stranieri.
Leggete i libri che sono stati pubblicati, soprattutto le pietre miliari dei grandi pensatori snelli (se seguite regolarmente QualitiAmo avrete sicuramente numerosi spunti).
Visitate, quando possibile, le organizzazioni che hanno fatto della Produzione snella il loro "credo", richiedendo un invito o approfittando degli "open day" che spesso le grandi aziende organizzano.

Oltre a tutto questo, però, non dimenticate che, molto semplicemente, la Lean production si basa su pochi principi, inattaccabili nel loro essere cristallini.

I principi della produzione snella -

Eliminate gli sprechi, tutti gli sprechi.

Cercate sempre di imparare cose nuove, informatevi, crescete professionalmente, trovate nuovi modi per essere "lean" e fate esperienza di tutti gli strumenti che possono servirvi.

Prendete una decisione solo dopo aver raccolto tutti gli elementi necessari per prenderla.

Velocizzate il vostro modo di lavorare, snellite le procedure, riducete il "time to market". Ricordate che essere veloci (ma precisi) è un vantaggio sostanziale per battere la concorrenza.

Rispettate le persone e aiutatele a migliorare. Questo non significa limitare i contrasti che portano a crescere ma solo ragionare in un'ottica di squadra, tutti con lo stesso obiettivo.

Cercate di essere credibili e affidabili. Guadagnatevi la fiducia degli altri.

Ottimizzate, ottimizzate tutto. Non scaricate sugli altri un problema che ritenete non sia vostro. Se si ripercuote sui flussi e crea sprechi è un problema anche vostro. Cercate di risolverlo.

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Diventare lean: un occhio alle persone

Cultura lean. Cosa si intende esattamente con questo termine? A cosa pensiamo quando qualcuno di parla di lean manufacturing?
Come devono comportarsi le persone in un'azienda lean, come devono cambiare le loro abitudini?

Potremmo riassumere tutto in una semplice frase: "le persone devono cercare ed eliminare gli sprechi ogni giorno, per sempre".

Le cose, però, non sono sempre così facili, soprattutto quando parliamo di quella parte del sistema costituita dalle risorse umane. Le persone, però, possono essere considerate come il sistema stesso, sono quelle che, giorno dopo giorno, fanno in modo che le cose accadano.
Considerare, dunque, l'applicazione della produzione snella dal lato delle persone è una cosa tutt'altro che oziosa o inutile.

Considerate per un attimo questi passaggi:

- definire il valore
- mappare i flussi del valore
- stabilire il flusso corretto
- cercare di dare valore aggiunto ad ogni step dei nostri processi
- ricercare la perfezione

Si tratta della sequenza di implementazione del Lean Thinking proposta da Womak, Jones e Roos ed è stata la guida e la bussola per una generazione di imprenditori e di manager.

L'insegnamento che ne deriva è quello di stabilire uno stato corrente delle cose e di progettare, poi, una visione dei flussi di valore come vorremmo che fosse in futuro, cercando di applicarla quanto più fedelmente possibile.

Ma cosa devono fare ogni giorno le persone per tendere al miglioramento continuo? E tutti questi sforzi come devono essere organizzati per dare un reale beneficio ai clienti e all'azienda?

Ci sono alcune cose sulle quali bisogna ragionare.
Qual è l'obiettivo della vostra organizzazione? Potete descriverlo? Riuscite ora a descriverlo in termini di lavoro che le singole persone dovranno compiere?

Se volete che si cambi modo di lavorare, dovete farvi altre domande ancora.
Quando volete che le vostre risorse umane inzino a lavorare secondo il nuovo sistema? Cosa dovranno fare esattamente, ad esempio quando si imbatteranno in un problema? Come risponderanno gli esperti a questo problema? Chi sarà il responsabile della sua risoluzione?

Se tutte domande prevedono l'utilizzo di nuove skill in azienda, dovrete prevedere un'accurata formazione, pena il fallimento del progetto.
Formare le persone, però, non basta, occorrerà anche che qualcuno verifichi se, una volta formate, esse sono in grado di lavorare come ci si aspetta da loro.

Abituatevi, dunque, a chiedervi sempre: " Se facciamo così, cosa succederà?", "e poi?", "e dopo ancora?"

Non smettete di farvi domande quando progettate un cambiamento importante come questo. I flussi dei materiali si possono cambiare, i processi si possono mettere a punto ma la gestione delle persone non è altrettanto semplice.

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La lean manufacturing "al volo"

La Lean manufacturing, o Produzione snella, è una filosofia industriale ispirata al Toyota Production System.
Mira a minimizzare, fino ad annullare, gli sprechi, agendo in modo globale lungo tutto il processo produttivo, così da arrivare a diminuire la complessità della produzione e massimizzarne la felssibilità.

I principi della filosofia Lean possono essere così espressi:

- focus sul flusso del valore
- eliminazione degli sprechi
- miglioramento continuo

Dapprima, dunque, è richiesta la mappatura del flusso del valore, strumento in cui si integrano i singoli processi in una visione macro per evidenziare il flusso dei materiali, delle informazioni e delle persone, in modo da facilitare l'individuazione di eventuali sprechi.

In quest'ottica entra l'idea del "pull", un sistema "tirato" che agisce "just in time", cioè solo quando c'è bisogno. Il risultato è che si produce solo quando necessario, nella misura necessaria e perché richiesto dal cliente.

Le fasi che distinguono un progetto Lean sono le seguenti:

1) definizione del valore per il cliente

2) mappatura del flusso attuale e confronto con quello futuro per individuare la sequenza corretta di attività

3) far scorrere il flusso

4) far tirare il flusso dal cliente

5) consolidare il processo, imparando a seguire il flusso in maniera sempre più efficace ed efficiente

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Intervista a Jim Huntzinger: seconda parte

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Evolving Excellence ha intervistato Jim Huntzinger, Fondatore e Presidente del Lean Accounting Summit, del TWI Summit e del Lean and Green Summit.
Questa è la seconda parte dell'intervista. La prima è stata pubblicata ieri.

Qual è la cosa che viene spesso fraintesa quando parliamo di metodologia "lean"?

Ci dimentichiamo troppo spesso che il pensiero snell è una metodologia che riguarda gli strumenti e le persone. Che si basa sulla voglia di imparare cose nuove e che nuovi strumenti, persone e voglia di imparare vanno a costituire un'organizzazione che sa evolversi e che in maniera continua e dinamica costruisce un sistema che si basa su questi tre elementi cambiandoli, nello stesso tempo, in maniera sistematica.

Secondo lei qual è l'opportunità pù importante che ha oggi la metodologia "lean"?


Il pensiero snello è stato sfruttato solo in minima parte.
Va sviluppato nel suo insieme ed è quello che dovremo fare in futuro, cambiando in maniera drastica il nostro modo di pensare, di comprendere le cose e di comportarci di conseguenza.

Dobbiamo concentrarci sull'obiettivo di creare ricchezza come non abbiamo mai fatto prima. Per riuscire in questo obiettivo dovremo cambiare radicalmente i nostri modelli di riferimento per il business, i nostri sistemi educativi e i nostri sistemi politici.

Tutto questo non sarà affatto facile e richiederà parecchio lavoro ma si può assolutamente fare e bisogna farlo.

Intervista a Jim Huntzinger: qual è l'aspetto più importante della cultura "lean"

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Evolving Excellence ha intervistato Jim Huntzinger, Fondatore e Presidente del Lean Accounting Summit, del TWI Summit e del Lean and Green Summit chiedendogli, a suo giudizio, quale fosse l'aspetto più importante della metodologia "lean".

Questa è la risposta di Huntzinger.

Un aspetto deriva sicuramente dal modello di business che propone. La metodologia lean è ineguagliabile nella sua capacità di generare ricchezza in fretta.

Il secondo aspetto – che è collegato al primo – è ciò che è si sta ancora scoprendo per quanto riguarda lo sviluppo e l'evoluzione dei settori in cui si applica.
Basti pensare alla lean accounting dove, a mio giudizio, siamo appena all'inizio.

Grazie al mio lavoro, ho il piacere di parlare spesso con persone che lavorano in organzzazioni che stanno applicando il pensiero snello e che mi raccontano di scoprire nuove dinamiche ogni giorno.
Le aziende stanno riuscendo a portare avanti cambiamenti che non avrebbero mai osato nemmeno pensare solo poco tempo fa.

Tutto questo è esattamente ciò che Peter Senge (n.d.t. il maggiore studioso delle teorie e delle metodologie per la creazione e la gestione di una learning organization.) definisce come una "learning organization".

Lean manufacturing e risorse umane

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Come si possono coinvolgere attivamente le persone in un progetto di Lean manufacturing?

La questione non è affatto semplice se pensiamo che i nostri colleghi non hanno la più pallida idea di cosa sia la Produzione snella e di cosa comporti.

Quando ci troviamo davanti ad un mancanto coinvolgimento del personale in attività come questa, occorre farsi qualche domanda: perché la gente non vuole farsi coinvolgere in un lavoro impostato secondo le tecniche e gli strumenti della Produzione snella?

Prima di tutto, può sembrare sciocco, ma per far passare l'idea di ciò che vogliamo fare, ci occorre uno slogan.

In secondo luogo, iniziamo ad applicare fin da subito il concetto basilare della lean production: il genba management, l'opportunità, cioè, di avere direttamente il feedback delle persone recandosi presso le loro postazioni di lavoro e cercando di risolvere insieme i problemi, impostando tutti i miglioramenti del caso.

Questo è il messaggio che la gente deve recepire: i problemi non verranno più affrontati 6 mesi dopo la segnalazione, quando, magari, chi l'ha segnalati nemmeno più si ricorda cosa fosse successo ma subito, migliorando un pochino ogni giorno.

Un altro elemento dei sistemi "lean" che può migliorare il nostro modo di lavorare è il Teian Kaizen che fornisce ai responsabili un nuovo modo di impostare il lavoro e di valutare le performance dei loro uomini.

Iniziamo da queste semplici basi per avviare un lavoro che ci impegnerà per molto, molto tempo in futuro.

Lean Six Sigma

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Come ci dice il nome stesso, il Lean Six Sigma è una metodologia che combina il Six Sigma e la Lean manufacturing.

La produzione snella, infatti, si focalizza sulla velocità mentre il Six Sigma si focalizza sulla qualità. Combinando le due si otterrà qualità più velocemente.

Le tipiche applicazioni del Lean Six Sigma sono:

1. identificare il processo più importante per fornire al cliente valore aggiunto
2. mappare il processo con una mappa del valore
3. identificare i colli di bottiglia e i vincoli
4. applicare i cicli DMAIC/DMAD(O)V per ridurre la varianza e standardizzare

Aziende con sistemi Six Sigma maturi, come la Textron, aggiungono alla "cassetta degli attrezzi" gli strumenti della lean production, mentre aziende forti nella produzione snella, come la Caterpillar, puntano al Sei Sigma.

Applichiamo i principi della produzione snella ai processi industriali (3)

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Ricollegandoci al discorso di ieri, la gestione dei cambiamenti di prodotto, che in certe realtà produttive può andare a coprire anche 18 ore di tempo, sono un esempio di spreco dovuto all'attesa.

I difetti sono il risultato della produzione di materiale che non si accorda alle specifiche, mentre la presenza di troppi processi indica che il materiale è iper processato rispetto a quanto sarebbe richiesto dal cliente.

Tutto questo aggiunge costi che possono essere ridotti o eliminati, utilizzando le nostre due metodologie.

Nel flusso di valore perfetto, i prodotti sono affidabili, efficienti, di buona qualità, in quantità sufficiente.
Una condizione non ottimale rispetto ad ognuna di queste caratteristiche, dunque, costituisce uno spreco.

Dato che nessun flusso di valore è perfetto, nel mondo reale ci saranno sicuramente degli sprechi che offrono lo spunto per sforzarsi di migliorare.

Mediante un diagramma di Ishikawa è possibile identificare le cause che hanno originato gli sprechi e poi applicare la metodologia migliore per eliminarli.

Se le cause che originano gli sprechi in un ambiente produttivo possono essere molto diverse tra loro, è vero, però, che alcune si ripresentano con una certa regolarità:

- condizione dei macchinari o degli strumenti (spesso non sottoposti a corretta manutenzione)
- progettazione e tecnologia degli impianti
- attrezzaggi e tempi di setup

Nel primo caso si può organizzare un evento Kaizen mirato al miglioramento della manutenzione di un certo macchinario o di una particolare attrezzatura.

Nel secondo caso ci troviamo davanti ad impianti che lavorano con una resa bassa. Occorre fare un'analisi tecnica e degli esperimenti per sapere cosa migliorare o aggiornare.

Nel terzo e ultimo caso, possiamo provare ad utilizzare tecniche come la SMED (Single Minute Exchange of Die) per ridurre i tempi di setup.

Occorre, dunque, una certa dose di cautela nell'applicare certi strumenti.
In molte aziende sembra che diventare lean sia qualcosa che si riferisce soprattutto all'applicazione di strumenti quali “un pezzo alla volta”, “mappa del valore”, “lavoro standardizzato” o “eventi kaizen”, ma spesso i risultati attesi non arrivano.

Toyota, invece, si è focalizzata sui suoi principi e non solo sugli strumenti. Nella maggioranza degli stabilimenti Toyota, non ci sono persone incaricate di ricoprire il ruolo di agenti del cambiamento o di black belt. Inoltre, la preparazione di mappe del valore è rara e vengono fatte solo per applicarle ad aree problematiche.

Negli ultimi 50 anni, “Il TPS (Sistema di Produzione Toyota) si è rivolto all'obiettivo di produrre profitti, cercando di soddifare i clienti fornendo la migliore qualità possibile al prezzo più basso possibile e nelle tempistiche minori possibile.

Tutto questo è stato fatto cercando di sviluppare, nel medesimo tempo, talenti e professionalità della forza lavoro attraverso routine giornaliere di miglioramento continuo e di problem solving.

Tutto questo viene quotidianamente mischiato con i due principi base della produzione in Toyota: il just-in-time e il jidoka. L'enfasi di Toyota sul miglioramento dei processi piuttosto che sull'implementazione di semplici strumenti, è la ragione del suo enorme successo.

Nonostante tutto quello che abbiamo detto, l'uso di strumenti quali la Lean manufacturing, il Six Sigma o la Teoria dei vincoli può essere utilissimo nei contesti giusti.
L'approccio corretto, dunque, è quello di adattare gli strumenti al processo dopo aver preso in considerazione la particolare situazione in cui ci si trova.

In altre parole, meglio seguire il suggerimento di Takashi Ohno, il fondatore della metodologia Toyota: “Chiedi dove c'è più bisogno di migliorare e inizia a lavorare da lì”.

Applichiamo i principi della produzione snella ai processi industriali (2)

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Un'organizzazione produttiva a flusso continuo è fondamentalmente diversa da una organizzata per lotti o con un flusso che si può definire come discreto.

Nel primo caso, infatti, il materiale si muove in base ad un flusso continuo, mentre nel secondo le parti avanzano per pacchetti discreti o batch.

Dato che, se parliamo di Lean manufacturing e di Six Sigma, è stato fatto moltissimo per quanto riguarda la loro applicazione nelle aziende che producono per lotti, sembrerebbe naturale prendere le cose così come stanno e trasferirle, in maniera speculare, nelle industrie di processo.

Questo modo di fare, però, è qualcosa di molto simile a quello che succederebbe se volessimo infilare dei perni a base quadrata in buchi rotondi.

L'approccio migliore, invece, sembra essere quello di adattare tecniche e principi a questo ambiente così diverso, in modo da utilizzare e sviluppare gli strumenti più adatti al miglioramento dei nostri processi produttivi.

La produzione snella identifica 7 sprechi nell'ambiente produttivo e, precisamente:

- iperproduzione: produrre troppo o troppo presto
- magazzini: produzione extra che viene immagazzinata per tamponare eventuali variazioni nella domanda
- trasporto: movimentazioni di materiali prive di valore aggiunto
- attese: aumento delle tempistiche del ciclo produttivo senza aumento corrispondente di valore
- movimenti: movimenti degli operatori che non forniscono alcun valore aggiunto
- difetti: prodotti non conformi alle specifiche dei clienti
- troppi processi: processare un materiale troppe volte o troppo a lungo rispetto a ciò che chiede il cliente

I primi 3 tipi di sprechi si riferiscono ad una mancanza di flusso omogeneo di materiale. Per la definizione stessa di industria di processo, i materiali fluiscono su base continua da un processo all'altro, senza periodi di stop o di attesa tra uno e l'altro.

Dunque, la gran parte di ciò che viene richiesto nella produzione lean avverrebbe per default. Iperproduzione, magazzini e trasporti sarebbero semplicemente dei non-problemi o dei problemi assolutamente trascurabili in questo tipo di industria.

Anche gli sprechi dovuti ai troppi movimenti richiesti agli operatori dovrebbero rappresentare un piccolo problema perché gli operatori, tendenzialmente, si trovano a monitorare macchinari automatizzati e i loro movimenti non impattano sulla capacità del macchinario di continuare a processare il materiale.

Tre tipi di sprechi, però, attese, difetti e troppi processi, esistono anche nell'industria che non lavora per lotti e sono terreno fertile per l'applicazione di metodologie quali la produzione snella e il Sei Sigma.

Li vedremo domani.

Applichiamo i principi della produzione snella ai processi industriali

La parola “lean” ha dato l'assalto al nostro vocabolario quotidiano nello stesso modo in cui la metodologia che si cela sotto questo nome dà, normalmente, l'assalto agli sprechi che si possono rilevare in un'azienda o in un processo.

Da “lean thinking” a “impresa lean” e “lean manufacturing,” la parola ha creato, ormai, molti modi di dire di uso quotidiano. Ma cosa significa, davvero, essere “lean”?
Significa, essenzialmente, individuare e ridurre gli sprechi in modo da ridurre i costi e aumentare la competitività di un'organizzazione.

Sono due i grandi movimenti di pensiero che hanno mosso i primi passi da questi concetti e, precisamente, la Lean manufacturing e il Six Sigma nati, rispettivamente, in Toyota e in Motorola, entrambe aziende che lavorano su lotti.
E' naturale, dunque, che questi metodi siano stati applicati, per lo più, in aziende che lavorano nello stesso modo.

Ognuna di queste metodologie ha un focus centrale che diviene la base per lo sviluppo della sua struttura e dei suoi strumenti.
Per la produzione snella si tratta della fornitura di valore aggiunto al cliente, mediante l'eliminazione degli sprechi.
Per il Six Sigma si tratta, piuttosto, dell'eliminazione dei difetti cioè di quei prodotti o servizi che non sono conformi alle specifiche del cliente.

Come possiamo, dunque, applicare questi concetti alla produzione industriale di processo, diversa da quella che si basa su una produzione per batch?

Ne parleremo domani e vedremo di chiarirci tutti i dubbi.

Six Sigma o Lean manufacturing?

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Cos’è meglio? La metodologia Six Sigma o la Lean manufacturing?

Questa domanda risuona spesso nei corsi di formazione, sui blog e sui forum. Si prova a mettere una metodologia "contro" l’altra, analizzando i conflitti che nascono dal diverso approccio culturale dei due strumenti e da una necessità di risorse di tipo completamente diverso.

Il difetto più grande del Six Sigma, forse, è quello di concentrarsi troppo su una sorta di elite di persone, coloro, cioè, che sono destinate a diventare le Black belt o cinture nere, dei veri e propri esperti della metodologia.

All’opposto, la Produzione snella si basa sul lavoro di squadra, comprendendo nella squadra persone appartenenti a tutti i livelli aziendali.

In realtà, forse, la risposta la dobbiamo cercare provando ad unire questi due concetti di base per cercare di ottenere risultati decisamente migliori e più rapidi, mediante il coinvolgimento della forza lavoro più operativa e l’applicazione degli strumenti statistici più avanzati.

Il modo migliore per applicare, integrandole, le due metodologie è quello di partire dalla Lean manufacturing, decisamente più semplice da assimilare, iniziando ad utilizzarla per eliminare gli sprechi.

Una volta individuate ed eliminate tutte le operazioni prive di valore aggiunto, si sentirà il bisogno di andare ad analizzare le cause che le hanno scatenate ed è proprio qui che entrerà in gioco il Sei Sigma.

Le tecniche “lean” eliminano la maggior parte del “rumore” da un processo mentre il Six Sigma offre un validissimo aiuto per il problem-solving: procedure, il ciclo DMAIC (design, measure, analyze, improve e control) e strumenti statistici molto potenti.

Lean manufacturing: come può aiutare la mia organizzazione?

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Le tecniche della Lean manufacturing sono utilizzate per aumentare i profitti diminuendo i costi. Per fare questo è utile intuire cosa i clienti definiscano come valore e individuare quei costi che non aggiungono alcun valore in modo da ridurli o eliminarli.

Nell'ottica tradizionale il prezzo di vendita è dato dalla somma:

Prezzo di vendita = Costi + Profitti

Nell'ottica Lean, invece, si tende a ragionare in maniera opposta, identificando i profitti:

Profitti = Prezzo di vendita – Costi

Se seguiamo un'ottica Lean, dobbiamo per forza di cose cercare quali siano le aree per un possibile miglioramento.
Ad esempio:

- morale e produttività dei collaboratori

- soddisfazione dei clienti (grazie alla diminuzione dei difetti e a consegne più puntuali)

- un time to market più veloce

La Lean manufacturing è focalizzata sul cliente. Dato che il successo di un'organizzazione si deve, in larga parte, ad una clientela dsoddisfatta, la Produzione snella permette ai vostri processi di diventare più allineati con i desideri dei clienti.

Lean manufacturing: ancora sull'implementazione

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La cosa importante per implementare la Lean manufacturing, così come qualsiasi altra metodologia della Qualità, è che il management faccia quello che dice. Il desiderio di lavorare secondo principi "snelli", insomma, deve essere evidente a partire dalla cima dell'organizzazione.

La cosa migliore sarebbe quella di affidare la supervisione del progetto ad un leader carismatico che sia capace di mettere insieme team di lavoro composti da persone che provengono da ambiti diversi in modo da poter sfruttare l'esperienza di diverse funzioni.

Tra tutti gli strumenti che offre la Produzione snella, scegliete quello che ritenete più adatto alla vostra organizzazione e partite da lì ad implementare la metodologia.

Prima di iniziare, però accertatevi che siano chiari a tutti questi concetti:

1) Perché avete deciso di passare alla Lean manufacturing?
2) Come cambieranno le cose per la vostra organizzazione?
3) Cosa è richiesto per implementare la metodologia?

Selezionate un'area pilota dove iniziare ad avviare il lavoro e partite da un progetto, sempre pilota, molto semplice.

Un consiglio è quello di partire con qualcosa di estremamente semplice ma capace di mostrare buoni risultati nell'immediato come lo strumento delle 5S.

Una volta che il vostro progetto pilota sarà completato, analizzate gli eventuali errori fatti, correggete il tiro ed estendete, gradualmente, la metodologia alle altre aree aziendali.

TPS - Toyota Production System

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Il Toyota Production System enfatizza, più di ogni altra metodologia, la leadership all'interno di un sistema.

All'interno del TPS i leader hanno tre compiti fondamentali da svolgere:

1) andare presso il posto di lavoro (in produzione) e vedere ciò che succede

2) chiedere il perché delle cose a chi le sa (operativi, persone che lavorano in produzione)

3) mostrare rispetto per tutti

E' con queste tre regole semplici che Toyota ha sbaragliato la concorrenza.

Esaminiamole una ad una:

1) Il responsabile deve vedere in prima persona quali sono le condizioni di lavoro del personale ed eventuali problemi segnalati dai lavoratori o dai clienti.
Non deve esserci una barriera tra chi decide e i lavoratori.
Questa regola è decisamente utile perché un leader non deve mai perdere il contatto con i propri uomini.

2) Un leader non deve essere uno "yes man" ma deve capire il perché delle cose, analizzarlo ed agire di conseguenza.
Chiedendo "perché" si stimola la discussione e si coltiva una cultura basata sul pensiero e sulla riflessione che supporta lo sviluppo e la crescita dei collaboratori.

3) Un capo deve essere capace di comunicare con tutti mostrando rispetto sia per i suoi pari sia per le persone che lavorano ai livelli più bassi del suo.
Solo così sarà in grado di conquistarsi il rispetto delle persone e di creare armonia sul posto di lavoro.

Il Lean thinking

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"Solo il riassunto per sommi tratti, per favore...adesso non ho proprio tempo".

E' il vostro ritratto? Dite spesso frasi come quella riportata? Vorreste cambiare qualcosa nel vostro modo di lavorare ma non avete il tempo di imparare nuove metodologie? Le vostre giornate sono talmente piene di emergenze da gestire che non riuscite a fare altro?

Tranquilli, vi trovate in buona compagnia. Sono molte le organizzazioni che vorrebbero migliorarsi ma che non sanno da che parte incominciare.

Il nostro consiglio è di partire dai concetti basilari del Pensiero snello.

Studiate questi principi un po' per volta e provate ad applicarli con dedizione e continuità, un piccolo passo alla volta, senza grandi sconvolgimenti. Rimarrete stupiti da quanto si può fare padroneggiando una sola metodologia!

Ma cosa vi serve per avviare un processo di Lean thinking all'interno della vostra azienda?

Poche cose:

1) Un agente del cambiamento
2) Una buona conoscenza dei principi Lean (magari, almeno all'inizio, affidata ad un consulente)
3) La voglia di cambiare davvero, meglio se dettata da una crisi interna o esterna
4) La determinazione ad avviare un cambiamento radicale

Ma cosa ci si può aspettare dal fatto di aver adottato un modo di pensare "snello"? Questi sono solo alcuni dei risultati raggiunti da aziende che hanno deciso di dedicare un po' di tempo al miglioramento attraverso il lean thinking:

- riduzione tempistiche dal ricevimento dell'ordine alla spedizione: 30% in 6 mesi
- riduzione dei magazzini: 30% in 6 mesi
- miglioramento della puntualità nell'evasione dell'ordine: 90% in 6 mesi

Ma di cosa parliamo esattamente quando parliamo di "Lean"? Il concetto che sta alla base di tutta la metodologia è l'eliminazione degli sprechi e la focalizzazione sul valore aggiunto di ogni azione.

Semplice ma fondamentale per ottenere risultati positivi.

Avviare la Produzione snella: da dove partire?

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Nel post di ieri abbiamo descritto i primi passi da compiere per ridurre gli sprechi.
Oggi, invece, vedremo cosa bisogna fare per avviare la Produzione snella:

- Scegliere le persone giuste: iniziate studiando bene cos'è la Lean manufacturing e come è stata applicata in passato in altre aziende. Una volta che sarete sicuri delle vostre argomentazioni, spiegate ai colleghi quali sono i benefici e come possono essere utili alla vostra organizzazione.
Scegliete le persone che avvieranno il lavoro tra quelle interessate all'argomento, tra coloro, cioè, che, anche se scettici, faranno domande e dimostreranno di voler capire meglio di cosa si sta trattando

- Limitate le vostre aspettative: i benefici che derivano dall'applicazione delle metodologie della produzione snella sono molteplici ma, almeno all'inizio, è meglio concentrarsi sui pochi che possono davvero fare la differenza come, ad esempio, la riduzione dei magazzini

- Disegnate i flussi dei processi esistenti: preparate i diagrammi di flusso di ogni processo, stabilite i cicli temporali, tracciate i flussi dei materiali

- Disegnate la mappa del valore per ogni flusso: insegnate ai vostri colleghi cosa si intende per valore aggiunto e fateli lavorare sui diagrammi di flusso disegnati precedentemente per individuare tutti i punti in cui si crea valore e quelli che, al contrario, non ne aggiungono.

- Lavorate per eliminare i punti privi di valore aggiunto, riprogettate i flussi di lavoro.

Il successo nella produzione snella: qualche suggerimento (8)

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

8) Create un Comitato di pilotaggio per lo sviluppo della lean manufacturing

Come abbiamo detto, l'avvio di un progetto lean in qualunque organizzazione è un processo abbastanza complesso. La cosa, infatti, non è né troppo lineare né breve né si può dire che sia qualcosa che riguarda solo il mondo produttivo.

Per far sì che il progetto abbia successo e, soprattutto, funzioni nella realtà dove viene applicato, occorre avere una buona visione del futuro e aver fatto, a monte, una buona pianificazione. Per avviare progetti complessi come questo, di solito, si scegle la via di un comitato di pilotaggio, formato da membri appartenenti al mangement e da altri più operativi, che abbia il compito di guidare la trasformazione.

Questo gruppo di persone dovrà assicurarsi che i principi e le metodologie lean siano applicate e supportate in tutti i dipartimenti dell'azienda.

Il successo nella produzione snella: qualche suggerimento (7)

7)Individuate coloro che vi metteranno i bastoni tra le ruote e imparate a gestirli

Le persone, spesso, si sentono minacciate dai cambiamenti imposti dalla filosofia "lean".

Quest'ansia è normale e va prevista nella gestione di un progetto del genere. Per combatterla, è fondamentale spiegare come mai il lavoro ha bisogno di rinnovarsi e di cambiare metodologie. La maggioranza delle persone si abituerà alle nuove condizioni di lavoro in poche settimane e si tarerà sui nuovi obiettivi dell'organizzazione senza grossi sforzi.

In tutte le aziende, però, ci sarà un gruppo di persone che si rifiuterà di adattarsi e che riconoscerete perché, ogni volta che ci sarà l'occasione per discutere del nuovo progetto, siederà in disparte, braccia incrociate e sguardo sulla difensiva. Queste persone non diranno una parola ma le loro espressioni saranno molto eloquenti.
Se interrogati non vi offriranno suggerimenti ma critiche e negatività, portando alla vostra attenzione nuovi problemi, non soluzioni.

Una volta individuati, questi elementi vanno convinti e non sarà affatto facile. Una volta esauriti gli argomenti a favore dell'introduzione della produzione snella, bisognerà spiegare loro che il progetto andrà avanti comunque, con o senza il loro aiuto, e che i cambiamenti che produrrà sono destinati a restare in azienda, quindi conviene adattarsi ad essi il prima possibile.

Lasciateli esprimere liberamente e aacoltate con attenzione i loro dubbi ma poi siate fermi e determinati. Dovrete riuscire a veicolare il concetto che la decisione è stata presa e che si tratta solo di accettarla senza remare contro.
Che la cosa funzioni o meno non è un problema loro ma di chi è stato scelto per prendere questo tipo di decisioni.

la scelta che resta a queste persone è quella di decidere se supportare il progetto oppure cercare un'azienda che cntinui a produrre nel modo tradizionale e che avrà, così, la loro piena fiducia.

Il successo nella produzione snella: qualche suggerimento (6)

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

6) Non aspettate troppo per impostare un Sistema di manutenzione efficace

La Lean manufacturing è una metodologia progettata per eliminare gli sprechi. Tre di questi sprechi possono essere identificati come:

a - magazzini troppo pieni
b - troppa produzione
c - attese inutili

Per avviare la produzione snella ci si sforza in tutti i modi di trovare soluzioni ed impostare azioni per eliminare questi sprechi ma la cosa davvero interessate è cercare di capire come e perché si originino dato che, spesso, dietro ad ogni spreco ci sono problemi irrisolti.

Macchinari in cattive condizioni, ad esempio, non sono adatti a supportare un progetto che tende a ridurre gli sprechi.
Senza poter contare su strumenti di lavoro efficienti, infatti, non si potrà impostare una produzione just-in-time, si dovranno compensare eventuali imprevisti producendo di più e alzando il livello dei magazzini e ci saranno molte volte in cui bisognerà attendere il ripristino della macchina.

Un buon sistema di manutenzione risolve in un colpo solo tutti questi problemi anche se, probabilmente, rappresenta un grande sforzo per qualsiasi azienda e uno degli elementi più difficili da mettere in atto di tutto il sistema.

Ricordiamo, brevemente, come muoversi per farlo in maniera ottimale:

- identificare chiaramente ogni strumento o macchinario
- documentarne la storia (performance, eventuali rotture)
- osservarlo mentre è operativo: sarete sorpresi di quante cose potrete imparare solo guardando e ascoltando
- identificare eventuali problemi cronici
- ottenere tutte le informazioni necessarie per risolvere il problema
- raccogliere dati sulle performance e confrontarli con quelli relativi alla performance ottimale