Ricordare i nomi dei clienti

Sto continuando la lettura del libro di Dale Carnegie e ho trovato un altro brano interessante. Eccolo:

"La politica di ricordare e fare buon uso dei nomi di amici e soci in affari era uno dei segreti della leadership di Andrew Carnegie. Era orgoglioso di ricordare i nomi di tutti i suoi operai e del fatto che mentre lui era presidente della compagnia non era stato fatto nemmeno uno sciopero."

(...)

"Benton Love, presidente della Texas Commerce Bancshares, era convinto che più una ditta si ingrandisce, più il clima si fa gelido. 

Un buon sistema per mantenere un po' di calore, diceva, è quello di ricordare i nomi della gente. Se un dirigente mi dice che non ricorda i nomi, vuol dire che non è in grado di ricordare una parte significativa  del suo lavoro ed è completamente inaffidabile."

(...)

"Karen Kirsch, una hostess della TWA, si faceva un punto d'onore di ricordare il maggior numero possibile di nomi dei passeggeri del suo volo per usarli all'occorrenza. Tutto ciò portò ad una serie di osservazioni positive sul suo servizio, espresse sia a lei direttamente, sia alla sua compagnia di volo.
Un passeggero scrisse: - Non volavo con la TWA da un po' di tempo, ma d'ora in avanti non cambierò più compagnia. Riuscite a fare in modo di farmi sentire che la vostra linea è diventata molto personalizzata e questo è importante per me."

(...)

"Franklin D. Roosevelt ricordava anche i nomi dei meccanici che avevano lavorato per lui. La Chrysler infatti aveva fabbricato una macchina speciale per Roosevelt, che non poteva usarne una normale perché era paralitico. Un certo W.F. Chamberlain andò a consegnargliela alla Casa Bianca insieme con un meccanico. Ecco quel che racconta Chamberlain stesso in una sua lettera."

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"Ho insegnato al presidente Roosevelt come guidare quella macchina che ha un sacco di dispositivi speciali, ma lui ha insegnato a me una quantità di cose sull'arte di trattare col prossimo."

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"Quando sono arrivato alla Casa Bianca, il presidente è stato estremamente gentile e cortese. Mi ha chiamato per nome, mi ha messo subito a mio agio."

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"Avevo portato con me un meccanico che fu presentato a Roosevelt al nostro arrivo. Non parlò mai al presidente e Roosevelt sentì il suo nome solo una volta. Era un tipo timido e si tenne sempre in disparte. Ma prima di lasciarci, il presidente cercò il meccanico, gli strinse la mano, lo chiamò per nome e lo ringraziò di essere venuto a Washington."

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"Napoleone III, imperatore di Francia e nipote del grande Napoleone, si vantava di sapere i nomi di tutte le persone che aveva incontrato nella sua vita. La sua tecnica era semplice: se non capiva bene il nome diceva - Mi spiace, non sono riuscito a sentire bene - e se si trattava di un nome poco comune, si informava - Come si scrive? - 
Durante la conversazione si prendeva la briga di ripetere il nome parecchie volte e cercava di associarlo nella mente alla faccia della persona.
Se questa era importante, Napoleone III, appena restava solo, scriveva il nome su un pezzo di carta, lo guardava, si concentrava, lo fissava nella mente e poi strappava il foglio. In questo modo gli restava anche un'impressione visiva del nome."

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"Sono cose che richiedono un po' di tempo ma, diceva Emerson, le buone maniere sono fatte di piccoli sacrifici."

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"Ken Nottingham, impiegato alla General Motors dell'Indiana, era solito pranzare alla mensa aziendale. Notò che l'inserviente aveva sempre il muso lungo - Stava preparando sandwich da due ore e io ero solo un altro sandwich per lei."

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"Il giorno dopo stesso andazzo: stessa donna, stesso muso. La sola differenza fu che notai il suo nome sulla targhetta sul grembiule. Sorrisi e dissi - Salve Eunice! - Poi chiesi quello che volevo. 
Beh, si dimenticò la grammatura standard del prosciutto e abbondò, mi diede tre foglie di lattuga anziché una sola e un mucchio di patatine che non stavano nel piatto."

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Criticare e sgridare o spiegare e correggere?

Sto leggendo un libro di Dale Carnegie e vorrei condividere con voi alcune sue riflessioni:

"...novantanove volte su cento la gente non accetta critiche sul proprio modo di comportarsi, per quanto sbagliato possa essere."

(...)

"La critica è inutile perché pone le persone sulla difensiva e le induce immediatamente a cercare una giustificazione. E' pericolosa perché ferisce l'orgoglio della gente, la fa sentire impotente e suscita risentimento."

(...) 

"B.F. Skinner, lo psicologo famoso in tutto il mondo, provò con  i suoi esperimenti che un animale ricompensato perché si comporta bene impara molto più velocemente di uno punito perché sbaglia.
Studi successivi hanno dimostrato che lo stesso principio si applica agli esseri umani. Con la critica non solo non si riesce a correggere gli errori della gente, ma si suscita risentimento."

(...) 

"Hans Selye, un altro grande psicologo, ha detto che siamo tanto smaniosi di approvazione quanto timorosi di critiche."

(...) 

"Il risentimento per le critiche ricevute può demoralizzare i dipendenti, i familiari, gli amici senza contribuire in alcun modo a migliorare la situazione."

(...) 

"George B. Johnston di Enid, Oklahoma, è il responsabile della sicurezza in una società di ingegneria. Tra i suoi compiti c'è quello di controllare che i dipendenti indossino il casco quando lavorano in cantiere.
Johnston fa notare che, ogniqualvolta si avvicinava a un lavoratore che non portava il casco e gli ricordava il regolamento intimandogli di attenervisi, l'unico risultato era un'astiosa obbedienza; spesso, però, dopo che lui se n'era andato, il lavoratore tornava a togliersi il casco. 
Allora decise ddi cambiare sistema. Quando trovò di nuovo dei dipendenti a testa nuda chiese loro se il casco era scomodo o di misura sbagliata, poi ricordò amichevolmente che il casco era progettato per proteggerli da eventuali danni e suggerì loro di tenerlo sempre durante il lavoro.
Il risultato fu un accresciuto rispetto del regolamento, senza risentimenti di sorta."

Cosa ne pensate? Nella veste di professionisti della Qualità seguite questo metodo o ne preferite altri più rigidi?

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Promozioni a caso?

Sull'ultimo numero di Business People ho letto che c’è una teoria manageriale secondo la quale se in azienda si promuove senza motivo i risultati migliorano. E ha anche vinto un premio!

Ecco come funziona e chi l’ha già sperimentata con successo.

Tre giovani ricercatori dell’Università di Catania con questa teoria si sono aggiudicati il premio Ig-Nobel, la parodia seria del Nobel, un riconoscimento ricevuto nel settembre scorso all’Università di Harvard davanti a una giuria di scienziati di fama internazionale pronti a incoronare ricerche che prima fanno ridere e poi fanno pensare.

In effetti, non appena si legge il titolo dello studio dei tre giovani, la risata scappa inevitabilmente: “Come migliorare i risultati di un’azienda? Distribuendo promozioni assolutamente a caso, anziché per merito, competenze e conoscenze”.

Dopo la risata, la sentenza: “E’ impossibile”.

Eppure loro sostengono il contrario, citando aziende che hanno messo in pratica la loro tesi e docenti universitari che la insegnano.

Una ricerca tesa a dimostrare l’efficacia del caso nelle aziende, non poteva che iniziare per caso e cioè leggendo una ristampa del saggio di Laurence Peter (psicologo canadese) del 1969 che spiega che: “un qualsiasi membro di un’organizzazione gerarchica scalerà la gerarchia fino a raggiungere un livello in cui la sua competenza è minima”.

Questo singolare effetto perverso nasce dal fatto che quando si è promossi spesso si cambia tipologia di mansioni, mansioni rispetto alle quali non sempre il neopromosso mantiene la competenza che aveva al livello precedente. 

Dunque costui scalerà la gerarchia finché continuerà ad essere competente anche ai livelli successivi, ma si fermerà quando avrà raggiunto un livello in cui la sua competenza sarà così bassa da non consentirgli di aspirare ad ulteriori promozioni.

Il concetto è semplice: se si sposta qualcuno perché se lo merita, significa che sta facendo bene il suo lavoro, cosa che non è affatto detto possa continuare a fare nel nuovo posto assegnatogli con la promozione. In più, chi prenderà il posto del dipendente premiato sarà sicuramente meno bravo di lui in quella mansione. Morale della favola? L’efficienza complessiva dell’organizzazione ne risentirà in maniera negativa.

A questo punto la domanda sorge spontanea: perché il metodo “a caso” dovrebbe essere più efficace di quello per merito? Semplice, rispondono i nostri tre ricercatori: se invece di spostare di livello il membro più competente lo si lascia al proprio posto, magari incentivandolo in altro modo (ad esempio con un aumento di stipendio) e si promuove al livello successivo un membro a caso (meno competente del primo al vecchio livello ma con le stesse chance del suo collega di essere competente al nuovo livello), si guadagna su due fronti giustificando così l’incremento complessivo di efficienza dell’organizzazione.

La tesi, nell’Italia della meritocrazia a parole e delle parentele ed amicizie nei fatti, è stata accolta con scetticismo e diffidenza mentre ha avuto una grossa eco nel mondo anglosassone.
Voi cosa ne pensate?

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Il miglioramento della Qualità

Il concetto di miglioramento nel campo della Qualità nasce e ha il suo fondamento nella cultura giapponese e nell'approccio che i giapponesi hanno nel gestire la Qualità nella loro quotidianità.

Il miglioramento ha seguito, come è logico che sia, diversi stadi di sviluppo partendo dall'ispezione eseguita sul prodotto al termine del ciclo produttivo fino ad arrivare allo sviluppo di un nuovo prodotto seguendo tutte le prescrizioni del controllo di processo.

La via giapponese al miglioramento è stata descritta soprattutto da tre grandi autori: Ishikawa (nel 1985), Sullivan (nel 1986) e Yoshizawa (nel 1987).
Anche oggi, però, a distanza di così tanti anni, molte organizzazioni non paiono aver compreso fino in fondo il valore reale di questa filosofia giapponese ed ecco perché delegano questo complicato processo a chi si occupa di Qualità come se fosse un compito solo dei Quality manger.

Forse bisognerebbe soffermarsi per un attimo a pensare che si fa Qualità in ogni aspetto della nostra vita e che proprio l'aspetto più umano del miglioramento è il più difficile e richiede un grande impegno, una profonda formazione e un grande lavoro su noi stessi.

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L'intelligenza di un gruppo

Come un individuo, anche un gruppo ha una sua intelligenza, ovvero una caratteristica abilità nello svolgere compiti collaborativi.
Lo spiega su Science Anita Woolley, della Carnegie Mellon University di Pittsburgh, che dimostra però un fatto sorprendente: l'intelligenza collettiva dipende poco dalla genialità dei singoli membri e molto di più dalla loro abilità nel collaborare (l'articolo di riferimento si intitola "Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups" ma potete leggerlo solo se siete abbonati).

Nel primo test, 120 persone riunite in gruppi di tre hanno svolto compiti che spaziavano dal brainstorming sugli usi di un oggetto ai classici test di intelligenza svolti in gruppo, all'organizzarsi per condividere un'auto.
Ciascun gruppo mostrava un'abilità caratteristica nei vari compiti che restava simile passando dall'uno all'altro: chi se la cavava bene in un compito mostrava buone prestazioni anche negli altri.

Questo ha confermato che esiste un'intelligenza di gruppo che però non mostra relazioni né con l'intelligenza media dei singoli membri né con quella del più dotato.

Per capire da che cosa dipendono le prestazioni collettive, Wolley ha condotto un test più ampio, su 580 persone divise in gruppi da 2 a 5 membri, e impegnate in una gamma più articolata di compiti e misure d'intelligenza individuale.
In questo caso le intelligenze dei singoli mostravano una debole infleunza sul gruppo ma i fattori decisivi erano altri: la capacità di parlare a turno, la sensibilità sociale, l'attenzione nell'ascoltarrsi e - forse tramite questi elementi - la proporzione di donne.

Quanti spunti per la Qualità, vero amici?

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Colloqui di lavoro: le risposte vincenti (4)

Cosa si aspetta l'esaminatore?

In un colloquio, ognuna delle due parti in gioco si aspetta di ottenere qualcosa. Nei giorni scorsi abbiamo visto come vuole ottenere il candidato ma è importante anche capire a cosa miri il cacciatore di teste.
Scopriamolo insieme:

La prima cosa che il vostro intervistatore vorrà sapere è se siete esperti e competenti per quanto concerne l'area di interesse.
E' ovvio che se la vostra formazione e la vostra esperienza lavorativa non fossero state in linea con ciò che l'esaminatore sta cercando non sareste nemmeno arrivati al colloquio ma durante la chiacchierata a tu per tu il cacciatore di teste cercherà di capire se tutto ciò che sapete (e che siete) si adatterà all'organizzazione che cerca la figura per la quale vi siete candidati.

La seconda cosa che dovrà venire fuori dal colloquio è la vostra motivazione perché potreste essere le persone più adatte al mondo a ricoprire un certo incarico ma se non avete davvero voglia di farlo non renderete al meglio. 
Ad esempio: siete motivati ad apprendere cose nuove e a sviluppare nuove competenze o vi considerate già arrivati?

Terza cosa importante che dovrà emergere dal lavoro di un buon intervistatore: sapete lavorare con gli altri e rispettare le regole che l'ambiente di lavoro vi impone o siete un battitore libero?

Nel caso in cui si assuma una figura manageriale, poi, si verificherà anche la vostra capacità di calarvi nei panni di un problem solver. Come ve la cavate a gestire situazioni fuori dall'ordinaria amministrazione? Sapete distinguere tra le situazioni dove occorre improvvisare e quelle in cui bisogna seguire le regole e le procedure? Sapete gestire in fretta una situazione imprevista facendo un'analisi dei dati in vostro possesso e prendendo la giusta decisione?

Ultima cosa ma fondamentale: volete davvero questo lavoro o lo considerate solamente una tappa per crescere professionalmente e per aumentare il vostro stipendio? Vi stuferete di lavorare in quella zona geografica o in un certo tipo di ambiente?

Ecco: mentre voi darete le vostre risposte, chi sta davanti a voi cercherà di sondarvi nel profondo per capire cosa si cela dietro la maschera del candidato perfetto. Non dimenticatelo!




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Colloqui di lavoro: le risposte vincenti (3)

Preparatevi al meglio al colloquio di lavoro

Fate una lista dei punti forti per la posizione alla quale aspirate. Quali qualifiche, competenze, esperienza, conoscenza di fondo e tratti della personalità possedete che potrebbero essere adatti a questo particolare lavoro? Scrivetele e cercate di inserirli nelle risposte che darete.

Mettendovi nei panni del cacciatore di teste, cercate poi di individuare quali domande fareste per trovare la persona più adatta a svolgere quel  lavoro. A questo punto, sviluppate due liste di domande e risposte: la prima sarà generica e adatta a qualunque colloquio di lavoro mentre la seconda, sviluppata leggendo attentamente l’annuncio, si baserà sulle possibili domande per una posizione specifica. 

Ad esempio, se l'annuncio dice che si cerca qualcuno con "forti competenze di customer service", assicuratevi di includere in almeno una risposta la frase "innata capacità di servizio al cliente".

Ricordate che durante un colloquio dovete “vendervi” e che il modo migliore per vendere qualcosa è creare un racconto che supporti il prodotto in vendita (voi).  

Per quanto possibile, dunque, rispondete alle domande del cacciatore di teste con un breve racconto che dia esempi specifici delle vostre esperienze. 

Per farvi capire quanto il racconto sia importante, immaginate due persone ad un colloquio di lavoro per un posto di toelettatore di cani. "Ha mai affrontato cani aggressivi?", chiede l’esaminatore. "Sì, circa un cane ogni 10 ha tendenze aggressive", risponde Corrado.

Luca, invece, risponde così: "Oh, sì, molto spesso. Ricordo di una situazione in cui un cliente ha portato in negozio il suo pitbull, Attila. Ha iniziato a ringhiare e mi ha subito fatto capire che non aveva nessuna intenzione di farmi avvicinare. Penso che mi avrebbe strappato un braccio se con lui non avessi usato la mia autorità". 

Voi a chi dareste il posto?

Infine, ricordate che le domande che vi verranno poste durante un colloquio riguardano per forza di cose il passato ma mirano a capire cosa potete fare nel presente. Tenetelo sempre presente e parlate dei vostri successi spiegando che sono pertinenti col lavoro specifico per cui state sostenendo l’intervista.

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