Gestire un capo difficile (3)

Terminiamo il discorso sui capi difficili, aggiungendo le ultime due tipologie.


Capo incompleto


Ci sono capi a cui mancano skill fondamentali come, ad esempio, saper fare squadra o avere la capacità di risolvere i problemi. Tradotto: sono boss non abbastanza qualificati per il loro ruolo.Come lo si affronta: ci vuole assertività, bisogna saper dire "no" quando chiede di compensare le sue lacune. Se, però, decidete di aiutarlo e - insieme - raggiungete un obiettivo, mettete in luce il suo contributo. E' una mossa che potrebbe valere una promozione.



Capo pettegolo


Tende a creare conflitti, a metter zizzania, spesso punzecchiando i dipendenti e costringendoli a esprimere critiche gli uni sugli altri, con la scusa di alimentare una sana competizione.


Come lo si affronta: guai a dirgli: "esagera con i pettegolezzi". E' un atteggiamento che non paga mai. Meglio chiamarsi fuori dai giochi, evitando di prendere parte a queste conversazioni provocatorie.
Se potete, infine, cambiate argomento quando il boss inizia a sparlare.

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Gestire un capo difficile (2)

Continuiamo il discorso sui capi difficili, aggiungendone altre due tipologie.

Capo egocentrico


E' uno dei capi più difficili da gestire perché:

1. non gli interessa se gli altri condividono le sue scelte perché, tanto, restano le migliori
2. ha poca capacità di ascolto
3. è reticente nei chiarimenti

Come lo si affronta: non rinunciate mai a esporre le vostre idee e a dare un contributo. Se avete domande da fargli, concentratele perché lui non dà molta retta ai collaboratori.


Capo ingiusto


E' il classico capo che non applica le regole in modo equo ma fa preferenze in modo smaccato.


Come lo si affronta: cercate di comprendere perché non siete nelle sue grazie, ammesso che dipenda da voi e non da lui. Poi, non fategli capire che le sue simpatie verso altri colleghi vi fanno soffrire. Non prendetelo mai di petto e non ditegli: "lei non mi considera". Meglio chiedergli come potete allineravi al suo modo di lavorare, cosa si aspetta da voi, senza metterla sul piano personale.


Domani vedremo come affrontare le ultime due tipologie di capi difficili.

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Gestire un capo difficile

Qualche tempo fa la rivista "Glamour" ha dedicato un articolo alla gestione dei capi "difficili", individuando le tipologie più ricorrenti.

Vi riporto i consigli principali del magazine:

Capo autoritario

Non è interessato al confronto. Poco importa se si sta bene o male: lui non fa nulla per costruire un clima di lavoro sereno anzi, vi intimidisce addirittura.

Come lo si affronta: il modo migliore è lavorare sulle doti che vi aiutano a relazionarvi con un capo difficile: comunicare, negoziare, parlare in pubblico. Provate a costruire con lui una relazione personale, condividete le vostre aspettative.
L'obiettivo è quello di avere il suo rispetto per voi come persone prima ancora che come professionisti.

Capo insicuro


Il suo limite più grande è che non è proprio capace di delegare. A causa della sua insicurezza fa tutto lui, rallentando comunque il lavoro degli altri perché - di solito - è anche indeciso, lento e confuso.

Come lo si affronta: dimostrategli che condividete i suoi obiettivi e che su di voi può contare. Come? Portandogli a cadenza regolare dei report di ciò che fate e tenendolo aggiornato sul vostro lavoro. Non date per scontato che lui sappia come vi muovete. Mostrate anche curiosità per i progetti che gli stanno più a cuore e cercate di anticipare i suoi bisogni professionali: gli darà sicurezza.

Domani vedremo come affrontare altre due tipologie di capi difficili.

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Usare Twitter per trovare un lavoro

Qualche giorno fa abbiamo parlato di LinkedIn e della sua importanza per costruire una solida rete di relazioni professionali oltre che, naturalmente, per mantenere uno sguardo privilegiato sul mondo del lavoro.
Oggi vedremo, invece, come utilizzare Twitter per trovare lavoro, visto che sempre più cacciatori di teste lo utilizzano per andare a caccia di nuove persone da far assumere.

La prima cosa importante da fare è capire quali persone "seguire" (usando il linguaggio di Twitter, diremo che diventeremo i loro "follower").
Un'altra cosa molto importante è fare un lavoro di ricerca per capire i trend del nostro settore di interesse. Quali sono gli argomenti più trattati? Quali le parole chiave? Come ci si può inserire in un filone di discussione?
La terza e ultima cosa è quella di creare contenuti utili per il nostro pubblico, prediligendo spontaneità e immediatezza.

Chi di voi ha familiarità con lo strumento? :o)

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Riorganizzare le cose e le idee

In natura la riorganizzazione è un metodo primario nella creazione del "nuovo": le placche terrestri scorrono, distruggono e creano; il DNA si mescola e crea nuove vite, ecc. 

Il riassetto, però, gioca un ruolo altrettanto significativo nelle vicende umane.
Nello sport, ad esempio, un allenatore può destreggiarsi tra la sua rosa di giocatori per migliorare le prestazioni della squadra. In azienda, un manager può riorganizzare il personale per sfruttarne le capacità e per affrontare le mutevoli condizioni di un mercato perennemente in movimento. In guerra, un comandante può schierare le truppe in maniera molto diversa per portare fuori strada il nemico.
Anche in un film lo sceneggiatore potrebbe alterare la linea tipica della storia per creare qualcosa di più interessante. Il regista francese Jean-Luc Godard, infatti, diceva: "Mi piace che un film abbia un inizio, uno svolgimento e una fine, ma non necessariamente in quest'ordine"
 
E noi? Quanto sfruttiamo il potere di riorganizzare le cose per affrontare un problema? Che cosa succede quando si mescolano le carte? Chi ha stabilito il modo corretto di fare le cose ma, soprattutto, questo modo è ancora il migliore?

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Il vero scopo di chi comanda

"Lo scopo della leadership deve essere quello di migliorare le prestazioni degli uomini e delle macchine, per migliorare la Qualità, per aumentare la produzione e, contemporaneamente, per fare in modo che le persone siano orgogliose del proprio lavoro. L'obiettivo della leadership, dunque, non è semplicemente quello di individuare e sottolineare gli errori delle persone, ma quello di rimuovere le cause che hanno portato le persone a sbagliare per aiutarle a fare un lavoro migliore, con uno sforzo minore"

(Edwards William Deming - "Out of the crisis")

Non credete che questa sia una delle migliori definizioni di leadership che si siano mai viste?

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Il sistema si cambia solo se si cambia la cultura

Vi segnalo questo bel post tratto dal blog "Systems Thinking, Lean and Kanban" che ho trovato davvero molto significativo.

La leggerezza con la quale certe organizzazioni credono di poter gestire le persone è davvero incredibile. Basti pensare al caso citato da John Seddon che riguarda una banca che ebbe la brillante idea di proporre ai clienti un'esperienza nuova, basata sui 5 sensi.
Per coinvolgere il cliente, dunque, il personale della banca fu costretto a:





- stringere la mano al cliente al suo ingresso nella filiale (tatto)
- avere musica di sottofondo (udito)
- assicurarsi che gli sportelli avessero tutti lo stesso aspetto (vista)
- avere dei profumatori di ambiente (olfatto)
- chiedere se il cliente volesse un té o un caffé  (gusto)

Ovviamente, ce ne accorgiamo tutti, la maggior parte di queste cose è del tutto inutile o poco sostanziale. Deming direbbe che stiamo lavorando sul 5% (miglioramento delle persone) invece di concentrarci sul restante 95 (miglioramento del sistema).
Questo modo di agire, purtroppo, è abbastanza diffuso nelle nostre organizzazioni. Il management, infatti, spesso crede che per cambiare la cultura e migliorare il servizio, basti formare il personale. La formazione, però, va ad insegnare alle persone alcuni meccanismi che poi, una volta ritornati in azienda, non si riescono a mettere in pratica se non con grandi difficoltà perché sono proprio i capi ad ostacolare la creazione di una migliore cultura aziendale!
Buttare via i soldi in formazione senza permettere ai propri collaboratori di mettere in pratica ciò che hanno imparato porta solamente a una gran perdita di tempo e di motivazione.
Come dice Peter Sholtes: "cambiare il sistema porta a cambiare quello che fa la gente. Cambiare ciò che fa la gente, invece, non porta a cambiare il sistema".
Se a questo aggiungiamo la famosa frase di Deming: "un cattivo sistema avrà sempre una pessima influenza sulla persona più capace", abbiamo il quadro completo della situazione.
Tra l'altro, anche quando pochi manager illuminati riconoscono che i problemi si celano all'interno del sistema, la storia non cambia perché la soluzione è sempre la stessa: formiamo le persone. 
Cosa succede, però, quando chi non può prendere decisioni riceve un intervento formativo? Succede che, ovviamente, dice che gli piacerebbe molto fare certe cose ma che per farle ha bisogno dell'ok del suo capo. 
Il suo capo risponderà che ha bisogno dell'autorizzazione di chi sta sopra di lui e così via, fino ad arrivare all'Amministratore Delegato che dirà: "mi piacerebbe molto fare questa cosa ma ho bisogno dell'appoggio incondizionato dei miei collaboratori"!
Dunque, se volete davvero cambiare il comportamento delle persone, provate a ripensare l'intero sistema. Sapete qual è il metodo migliore per farlo? Iniziare a disimparare quello che pensiamo di sapere, in modo da riuscire a riflettere a mente sgombra sull'intero sistema.

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