Torniamo sulla Balanced scorecard

Come vi ho detto qualche giorno fa, sto leggendo "50 grandi idee di management" di Edward Russell-Walling e oggi vorrei soffermarmi con voi sulle riflessioni che l'autore fa a proposito della Balanced scorecard.

Iniziamo, dunque, a leggere come Russell-Walling introduce l'argomento: "Se il management fosse una squadra sportiva, la strategia sarebbe il fuoriclasse che dirige il gioco e conquista i titoli dei giornali. Ma la strategia non serve a niente se non è attuata con successo. Perciò la misurazione del rendimento e il management, umili gregari, sono altrettanto importanti per segnare punti sul tabellone. A partire dai primi anni '90, la scheda di valutazione bilanciata (Balance scorecard) è stata uno degli strumenti preferiti per tenere sotto controllo l'attuazione pratica della strategia".

La BSC esamina la strategia di un'organizzazione, la suddivide in obiettivi quantificabili e ne misura il raggiungimento. Comincia dall'impostazione generale - dalla dichiarazione di intenti, o mission - e
la suddivide in strategie, poi in attività tattiche, concludendosi con le misurazioni.
E' la struttura di queste ultime - le attività di misurazione - ad essere "bilanciata".



Poche aziende mancano di informazioni finanziarie. L'andamento finanziario di un'impresa è fondamentale per la sua sopravvivenza: dati precisi come la redditività del capitale investito, i costi unitari, il flusso di cassa, la quota di mercato e la crescita del profitto continuano a svolgere una funzione molto importante per il progresso dell'azienda. Kaplan e Norton muovevano ben poche critiche a questo aspetto della misurazione, limitandosi a suggerire che a volte fosse sovrabbondante. Tuttavia, essi sottolineavano che i dati finanziari sono, per definizione, dati storici. Descrivono cosa è accaduto all'azienda, ma potrebbero non essere efficaci nell'indicarci cosa sta accadendo adesso.

Kaplan e Norton scrivevano in un'epoca in cui le aziende cominciavano a rendersi maggiormente conto della necessità di vedere le cose dal punto di vista del cliente e a riconoscere che costa molta più fatica procurarsi un cliente nuovo che conservarne uno vecchio. La "customer satisfaction", la soddisfazione della
clientela, si avviava a diventare un mantra e la "gestione delle relazioni con i clienti" era sul punto di diventare la nuova idea di successo in materia di management.

Per vedere la sua attività da questo punto di vista, l'azienda deve stimare la soddisfazione della clientela rispetto ai prodotti e ai servizi offerti. Le misurazioni riguardano la soddisfazione della clientela, il tasso di mantenimento dei clienti acquisiti, i tassi di risposta e la reputazione.

Tutto questo, però, non basta e dobbiamo fare un ulteriore passo per tenere conto della prospettiva interna dell'impresa: "Quanto siamo efficaci al nostro interno?" Si tratta di una prospettiva rivolta all'interno che misura l'andamento di tutti quei processi chiave che fanno funzionare l'azienda.
Per molte imprese, in particolare quelle manifatturiere, tutto ciò suonava più familiare: il regno dei cronometri e dei blocchi per appunti. Le misure stesse possono dipendere dal tipo di attività, ma includono in genere l'eccellenza e la qualità della produzione, i tempi di arrivo sul mercato dei nuovi prodotti e la gestione delle scorte. Alcuni riassumono così la domanda cui questa prospettiva cerca di rispondere: "In cosa dobbiamo eccellere?"

C'è, infine, un'ultima prospettiva che secondo Kaplan e Norton va tenuta presente: la prospettiva dell'apprendimento e della crescita - "Come possiamo cambiare e migliorare?"
Le risposte a questa domanda danno una misura del potenziale andamento futuro, concentrando l'attenzione
sulla necessità di investire nello sviluppo del personale dell'azienda.
L'apprendimento è un concetto più vasto di addestramento, sebbene comprenda anche quest'ultimo. Le ore di addestramento ricevute e il numero di suggerimenti da parte dei dipendenti possono rientrare tra le misurazioni richieste.
Kaplan e Norton, però, promuovono anche l'idea di mentori e tutor all'interno dell'azienda, oltre all'instaurazione di uno stile comunicativo rilassato tra i dipendenti che consenta loro di ottenere collaborazione, ove necessaria, nella risoluzione dei problemi. Alcuni includono in questa prospettiva
l'innovazione, aggiungendo misure relative alla quota della ricerca e sviluppo sul volume delle vendite, ad esempio, o come percentuale delle vendite di nuovi prodotti.

Mettete insieme i dati derivanti da questi diversi punti di vista e il risultato sarà quello annunciato dalla confezione: una visione "bilanciata" dell'azienda, anziché una prevalentemente finanziaria. Il legame tra misurazione e strategia compare al momento della scelta di ciò che va misurato - l'apparato di misurazione.

Ma la Balanced Scorecard non si limita alle misurazioni. L'utilità di queste ultime risiede nel fatto di offrire ai manager un'immagine più chiara dell'azienda aiutandoli a gestirla in modo più efficace - a prendere decisioni migliori - in base a tali dati. Pertanto Kaplan e Norton, che dell'aiutare le aziende a mettere in atto la BSC hanno fatto un'attività remunerativa, affermano che si tratta di un sistema sia di gestione che di misurazione. Essi sostengono che non si può migliorare una cosa se non la si può misurare. Le risposte della scheda bilanciata vengono utilizzate per adeguare l'attuazione della strategia o, se necessario, la strategia stessa.

Oggi la BSC è ancora largamente usata dalle grandi aziende e ha trovato seguito nel settore pubblico e tra le organizzazioni no profit. Alcuni utilizzatori osservano che, se attuata correttamente, la BSC può diventare un catalizzatore di cambiamento.
Essi sottolineano che la misurazione dell'andamento non è un fine in sé. Tali valori, dunque, non devono diventare obiettivi. Devono invece essere strumenti di aiuto per l'analisi. Non devono essere accurati, ma la gente deve fidarsi di essi e considerarli indicatori di ciò che sta accadendo.

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