Continuiamo con la raccolta di riflessioni che ho tratto dalla lettura del testo di James P. Womack e di Daniel T. Jones: "Lean Thinking. Per i manager che cambieranno il mondo".
Product team dedicati che abbiano un dialogo costante con i clienti trovano sempre il modo di concentrarsi in maniera specifica sul valore e apprendono spesso nuovi modi per migliorare i flussi.
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Se vuoi arrivare a padroneggiare davvero una materia, prova ad insegnarla.
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L'obiettivo in ogni caso è quello di scrivere tutte le fasi del processo cercando di tramettere esattamente come lo stesso operi in modo da definire lo stato attuale.
Per ogni fase invitiamo i manager a farsi una serie di domande molto semplici.
I processi di Toyota sono estremamente interessanti perché le permettono di non aver bisogno di scommettere su progettazioni audaci all'interno di un segmento di mercato o di esplorare nuovi segmenti.
La sua situazione è molto simile a quella di General Motors nei suoi anni d'oro, tra il 1920 e il 1960, quando Alfred Sloan decretò che scommettere sulle nuove tecnologie dei prodotti non era necessario almeno fino a quando la società fosse riuscita ad adattarsi rapidamente a qualsiasi innovazione avessero portato avanti i concorrenti.
Toyota, infatti, è in grado di copiare rapidamente i nuovi prodotti di altri e di battere la concorrenza semplicemente perché continua a lavorare su suoi processi.
Facciamo questa osservzione perché si tratta di un'ottima notizia per le aziende che decidano di abbracciare il Lean thinking: non servono le intuizioni brillanti o continue innovazioni di prodotto per avere successo. Ci si arriva con una gestione brillante dei processi che è alla portata di qualsiasi azienda che voglia impegnarsi in maniera costante nel tempo.
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Nei primi anni della transizione verso una gestione lean, occorrerà pianificare vere e proprie campagne di miglioramento. Il miglioramento, infatti, dovrà diventare il lavoro più importante sia per i manager sia per l'intera forza lavoro. È necessario instillare l'idea che gestire qualcosa non significa svolgere le attività sempre nello stesso modo ma cercare di eliminare la varianza dei processi migliorando le prestazioni in un processo che non finisce mai.
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La cosa migliore da fare è quella di coordinare la funzione di assicurazione della qualità con la funzione che si occupa della produzione snella in modo che il miglioramento della qualità, il miglioramento della produttività, la riduzione dei lead-time, il risparmio di spazio ecc. vengano presi in considerazione allo stesso modo e nello stesso tempo.
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La definizione di prodotto cambia velocemente quando si inizia a guardarla con gli occhi del cliente.
(Conosci già il nostro sito? Si chiama QualitiAmo - La Qualità gratis sul web ed è pieno di consigli per chi si occupa di Qualità, ISO 9001 e certificazione)
Product team dedicati che abbiano un dialogo costante con i clienti trovano sempre il modo di concentrarsi in maniera specifica sul valore e apprendono spesso nuovi modi per migliorare i flussi.
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Se vuoi arrivare a padroneggiare davvero una materia, prova ad insegnarla.
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L'obiettivo in ogni caso è quello di scrivere tutte le fasi del processo cercando di tramettere esattamente come lo stesso operi in modo da definire lo stato attuale.
Per ogni fase invitiamo i manager a farsi una serie di domande molto semplici.
- Questa attività crea valore per il cliente (ovvero produce un buon risultato)?
- E' in grado di farlo ogni volta?
- E' flessibile, ovvero permette di passare velocemente da un prodotto all'altro in modo che si possano produrre piccoli lotti?
- La capacità di ogni fase del processo è adeguata oppure il prodotto deve aspettare per poter avanzare verso l'attività successiva?
I processi di Toyota sono estremamente interessanti perché le permettono di non aver bisogno di scommettere su progettazioni audaci all'interno di un segmento di mercato o di esplorare nuovi segmenti.
La sua situazione è molto simile a quella di General Motors nei suoi anni d'oro, tra il 1920 e il 1960, quando Alfred Sloan decretò che scommettere sulle nuove tecnologie dei prodotti non era necessario almeno fino a quando la società fosse riuscita ad adattarsi rapidamente a qualsiasi innovazione avessero portato avanti i concorrenti.
Toyota, infatti, è in grado di copiare rapidamente i nuovi prodotti di altri e di battere la concorrenza semplicemente perché continua a lavorare su suoi processi.
Facciamo questa osservzione perché si tratta di un'ottima notizia per le aziende che decidano di abbracciare il Lean thinking: non servono le intuizioni brillanti o continue innovazioni di prodotto per avere successo. Ci si arriva con una gestione brillante dei processi che è alla portata di qualsiasi azienda che voglia impegnarsi in maniera costante nel tempo.
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Nei primi anni della transizione verso una gestione lean, occorrerà pianificare vere e proprie campagne di miglioramento. Il miglioramento, infatti, dovrà diventare il lavoro più importante sia per i manager sia per l'intera forza lavoro. È necessario instillare l'idea che gestire qualcosa non significa svolgere le attività sempre nello stesso modo ma cercare di eliminare la varianza dei processi migliorando le prestazioni in un processo che non finisce mai.
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La cosa migliore da fare è quella di coordinare la funzione di assicurazione della qualità con la funzione che si occupa della produzione snella in modo che il miglioramento della qualità, il miglioramento della produttività, la riduzione dei lead-time, il risparmio di spazio ecc. vengano presi in considerazione allo stesso modo e nello stesso tempo.
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La definizione di prodotto cambia velocemente quando si inizia a guardarla con gli occhi del cliente.
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