(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)
La prima parte di questo post è stata pubblicata il primo aprile.
La seconda parte è stata pubblicata il 6 aprile.
La terza parte è stata pubblicata il 7 aprile.
La quarta parte è stata pubblicata l'8 aprile.
La quinta parte è stata pubblicata il 9 aprile.
La sesta parte è stata pubblicata il 13 aprile.
La settima parte è stata pubblicata il 14 aprile.
L'ottava parte è stata pubblicata il 16 aprile.
La nona parte è stata pubblicata il 20 aprile.
La decima parte è stata pubblicata il 22 aprile.
L'undicesima parte è stata pubblicata il 24 aprile.
La dodicesima parte è stata pubblicata il 28 aprile.
La tredicesima parte è stata pubblicata il 7 maggio.
La quattordicesima parte è stata pubblicata il 14 maggio.
La quindicesima parte è stata pubblicata il 19 maggio.
71) Una Six Sigma Black Belt deve riuscire a comprendere i principi base della pianificazione di un esperimento statistico.
72) Dato un piano sperimentale, dovrebbe essere capace di stabilire come procedere esattamente per ottenere quanto desiderato.
73) Deve conoscere le differenze tra le varie tipologie di modelli sperimentali.
74) Deve comprendere a fondo i concetti di randomizzazione e blocchi.
75) Dato un insieme di dati, deve essere capace di condurre un'analisi quadro latino e di interpretarne i risultati.
mercoledì 10 giugno 2009
Le 100 cose che una Six Sigma Black Belt dovrebbe sapere
martedì 9 giugno 2009
La lean manufacturing "al volo"
La Lean manufacturing, o Produzione snella, è una filosofia industriale ispirata al Toyota Production System.
Mira a minimizzare, fino ad annullare, gli sprechi, agendo in modo globale lungo tutto il processo produttivo, così da arrivare a diminuire la complessità della produzione e massimizzarne la felssibilità.
I principi della filosofia Lean possono essere così espressi:
- focus sul flusso del valore
- eliminazione degli sprechi
- miglioramento continuo
Dapprima, dunque, è richiesta la mappatura del flusso del valore, strumento in cui si integrano i singoli processi in una visione macro per evidenziare il flusso dei materiali, delle informazioni e delle persone, in modo da facilitare l'individuazione di eventuali sprechi.
In quest'ottica entra l'idea del "pull", un sistema "tirato" che agisce "just in time", cioè solo quando c'è bisogno. Il risultato è che si produce solo quando necessario, nella misura necessaria e perché richiesto dal cliente.
Le fasi che distinguono un progetto Lean sono le seguenti:
1) definizione del valore per il cliente
2) mappatura del flusso attuale e confronto con quello futuro per individuare la sequenza corretta di attività
3) far scorrere il flusso
4) far tirare il flusso dal cliente
5) consolidare il processo, imparando a seguire il flusso in maniera sempre più efficace ed efficiente
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lunedì 8 giugno 2009
Le misurazioni nel processo delle vendite (4)
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Sono due le grandi forze che dominano il mercato: la domanda e l’offerta.
In qualsiasi contesto di mercato, la più grande tra queste due forze sarà quella che sposterà il potere verso chi vende o verso chi compra.
In questo momento storico l’offerta è molto alta ma la domanda sta diminuendo, ecco perché il potere è spaventosamente spostato verso chi acquista.
Nel mondo di oggi, dunque, la fornitura della maggior parte dei prodotti e dei servizi è alta rispetto alla domanda perché la tecnologia moderna e i nuovi metodi di produzione sono riusciti a mettere a disposizione i prodotti in maniera più semplice e più rapida.
Quando il potere passa nelle mani dei clienti, le organizzazioni iniziano a competere sulla qualità di ciò che forniscono e sul ribasso dei prezzi.
Qual è, dunque, la giusta alternativa per reagire a questo stato di cose?
Semplicemente farsi le giuste domande:
- Dov’è il problema? Nel prodotto? Nell’organizzazione? Nel mercato? E dove, esattamente, all’interno del prodotto, dell’organizzazione o del mercato?
- Cos’è esattamente che crea il problema?
Rispondere a queste domande significa capire il mercato in cui ci si sta muovendo e individuarlo sotto forma di processo.
Ragionare in termini di processo, vi permetterà di misurare ciò che fate e di analizzarlo per individuare le cause e gli effetti dei problemi e capire come risolverli.
Il ragionare in termini di processo è il fondamento di tutte le metodologie della Qualità. Un processo non è altro che la rappresentazione di come viene svolto un lavoro, di come le singole attività si interfacciano una all’altra per ottenere un certo risultato.
Il processo della vendita andrà definito includendo tre sottoprocessi che comprenderanno:
- ogni cosa fatta dall’azienda per trovare un cliente
- ogni cosa fatta dall’azienda per acquisire un cliente
- ogni cosa fatta dall’azienda per mantenere un cliente.
Toccherà al management progettare questi flussi perché il processo dovrà essere ritagliato sulla singola azienda e non ricalcato sulla base di un software o dell’esperienza portata avanti da un’altra azienda.
Se riuscirete a progettare un buon flusso delle vendite, i collaboratori che lavorano in quel settore riusciranno ad essere più efficaci e più efficienti, producendo risultati migliori in modo naturale.
venerdì 5 giugno 2009
Le misurazioni nel processo delle vendite (3)
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Sembra ovvio che anche la parte commerciale di un’azienda debba applicare metodologie della Qualità quali la Produzione snella, il Six Sigma o il Kaizen.
Il fatto, però, è che, spesso, l’applicazione di questi strumenti in un campo così particolare non sembrano offrire il ritorno sperato, rivelandosi inefficaci.
Ciò che serve davvero, infatti, è una metodologia in grado di:
- far aumentare il giro di affari in poco tempo
- assicurare un risultato positivo, limitando il rischio
- assicurare un’esperienza positiva alle persone che parteciperanno al progetto
- assicurare un miglioramento continuo supportato dall’esterno
Cosa più importante di tutte, il nostro sistema di misurazioni dovrà indicare se stiamo cambiando in meglio oppure no.
I principi del miglioramento della Qualità (TQM, Lean, Six Sigma e Kaizen) possono sicuramente essere applicati alle aree Vendite e Marketing. La cosa fondamentale, però, è riuscire a costruire una mappa del valore di queste aree.
Fornire valore significa riconoscere che esiste un problema e vendere la soluzione.
Semplice, no? Almeno a parole…
Ma come si fa a trovare la soluzione? Non bisogna perdere di vista un’affermazione semplice ma disarmante nella sua stessa semplicità: il potere oggi è nelle mani dei clienti. Lunedì vedremo perché.
giovedì 4 giugno 2009
Le misurazioni nel processo delle vendite (2)
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Il personale dell'ufficio Commerciale non va assolutamente disprezzato per quanto abbiamo detto ieri. Anzi! Sono tutte persone che meritano il massimo rispetto perché riescono a sopravvivere e a far sopravvivere le loro aziende anche in tempi difficili come questi.
Quello che dovrete fare, nella veste di professionisti della Qualità, è di cercare di supportarli, fornendo loro un’idea delle misurazioni corrette da implementare dato che non si può migliorare ciò che non si riesce a misurare.
Questa affermazione vale il doppio per un processo come quello commerciale perché è un processo che si compone di moltissimi step che avvengono in ambienti molto diversi tra loro e che sono sottoposti ad influenze di tipo diversissimo.
La situazione, ovviamente, non è destinata a cambiare da sola. Come facciamo, dunque, a creare un supporto utile a migliorare l’attività dell’Ufficio Commerciale e le performance della nostra organizzazione?
I manager che si occupano di marketing e di vendite hanno bisogno di segnali chiari e inequivocabili per sapere come operare e questi segnali possono arrivare solo da un sistema di misura ben impostato, capace di distinguere tra ciò che fornisce valore aggiunto e ciò che, invece, non lo fornisce.
C’è una metodologia che può fare tutto questo in meno di tre mesi ed è il Kaizen.
Domani vedremo in pratica cosa fare.
mercoledì 3 giugno 2009
Le misurazioni nel processo delle vendite
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Cosa viene misurato nel processo quotidiano delle vendite?
Molte aziende hanno impostato solamente sistemi di misurazione molto rudimentali (per non parlare di quelle che non hanno impostato alcuna misurazione).
Solitamente, si riferiscono ai contatti iniziali (conversazioni telefoniche, appuntamenti con potenziali clienti), invio di offerte e contratti conclusi.
Sfortunatamente, però, queste informazioni sono quasi del tutto inutili, soprattutto per il fatto che non sono affidabili dato che, come sappiamo bene, il personale commerciale odia mantenere una traccia di quello che fa.
Questo non significa, però, che nell’ambiente commerciale si debba rinunciare a misurare ma solo che dovremo essere un po’ più abili e trovare le misurazioni maggiormente connesse con la realtà che ci circonda.
Quello che si pensa di sapere, infatti, spesso non si sa.
Molti commerciali non sono abituati a ragionare in termini critici sul processo di vendita. Le loro convinzioni in merito a come esso funzioni e a come debba essere misurato non cambiano da anni e non è certo un’impresa facile convincerli che, in realtà, si potrebbe fare meglio.
Se provate a grattare via la vernice del processo perfetto, però, vi accorgerete che:
- le persone interpretano in maniera diversa un’offerta calda o un contatto interessante perché questi giudizi vengono dati in maniera soggettiva ed empirica
- le performance vengono spesso calcolate non tenendo conto di ciò che vogliono i clienti
In queste condizioni, anche se esiste un sistema di misurazioni, non sarà sicuramente in grado di fotografare la realtà.
Domani vedremo, dunque, come reagire a questa situazione.
lunedì 1 giugno 2009
Soddisfare il punto 8.4 della norma ISO 9001: Analisi dei dati
La norma ISO 9001 richiede che vengano raccolti alcuni dati relativi al Sistema Qualità e che vengano analizzati periodicamente per vedere se il nostro lavoro sta procedendo bene oppure no, secondo la logica del miglioramento continuo che permea tutto il documento.
Del resto, per poter dimostrare che si migliora su base continua, bisogna misurare certi parametri e confrontarli con gli obiettivi che ci siamo posti.
Attraverso i dati raccolti, bisognerà riuscire a dimostrare che il nostro SGQ è efficace e che è migliorato rispetto all'ultima volta che abbiamo condotto un'analisi approfondita.
I dati possono essere raccolti all'interno dell'organizzazione e all'esterno e variano, ovviamente, a seconda del tipo di organizzazione considerata anche se molti sono in comune perché dettati dalla norma stessa.
La base da cui partire, il dato principe, è quello che ci permette di ricavare informazioni sulla soddisfazione dei nostri clienti.
Queste informazioni si possono ricavare tramite un questionario ben progettato, oppure a mezzo di colloqui tra clienti e personale commerciale o, ancora, in molti modi diversi: interviste telefoniche, analisi dei reclami, gestione dei dati relativi alle garanzie, ecc.
Un'altra tipologia estremamente importante per qualunque Sistema di Gestione per la Qualità è quella che si riferisce alla conformità dei prodotti.
Questi dati possono essere raccolti come registrazioni durante le ispezioni, come risultati di test condotti sul prodotto, come rapporti di non conformità e in molti altri modi ancora.
Raccogliere questi dati ci aiuterà a capire da quale base siamo partendo per formulare correttamente il nostro obiettivo di miglioramento (ad esempio avere solo l'1% di non conformità sul totale dei prodotti).
Ancora, la norma richiede di raccogliere dati che mostrino le caratteristiche e i trend dei processi che costituiscono il SGQ, comprese le opportunità per intervenire con azioni preventive che evitino, in futuro, lo scatenarsi di un problema.
Gli ultimi dati di cui vogliamo parlarvi sono quelli relativi al monitoraggio dei fornitori, altro punto critico della norma.
Vanno conservate le registrazioni relative al monitoraggio delle performance di chi lavora per voi per fornirvi le materie prime, i semilavorati e tutto ciò che occorre per fabbricare il vostro prodotto o per erogare i vostri servizi.
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