Perché Toyota sta affrontando la crisi meglio di altri (3)?

Produttività e capitale intellettuale

Il terzo fattore che ha portato Toyota a battere la concorrenza e che le permette, ogi, di gestire la crisi abbastanza bene, è uno dei fattori considerati tra i più importanti nel 21 secolo: il capitale intellettuale.

Toyota fu tra le prime aziende ad adottare nuove strutture e un nuovo modello di organizzazione, a coinvolgere il personale, a lavorare con i gruppi, a fornire incentivi e a istituzionalizzare lo sviluppo delle risorse umane.

Anche la produttività di Toyota è famosa perché riflette l'ottimo utilizzo delle risorse che ha a disposizione, grazie ad una notevole capacità imprenditoriale.

La rigida struttura organizzativa di Ford, ad esempio, ha portato grandi problemi nella gestione die rapporti tra i lavoratori e il management, creando anche un forte abbassamento della produttività.
Al contrario, il modello organizzativo di Toyota, basato sul consenso, è riuscito a massimizzare i profitti attraverso un netto meglioramento della produttività e della collaborazione tra operai e manager.

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Perché Toyota sta affrontando la crisi meglio di altri (2)?

Il Toyota Production System (TPS)

Continuiamo la nostra carrellata sulle caratteristiche che hanno reso Toyota quello che è oggi, esaminando il suo sistema di produzione.

La filosofia che sta alla base di tutto il suo lavoro consiste nell'eliminazione degli sprechi dai procesi produttivi.

Operando in questo modo, si aumenta l'efficienza e, nello stesso modo, si fidelizza la clientela.

Se ci si concentra sulla riduzione e sull'eliminazione, dove possibile, degli sprechi, la qualità dei prodotti aumenta e le tempistiche e i costi diminuiscono, con conseguenze molto positive per l'intera organizzazione.

Toyota ha ideato molte tattiche per intercettare e ridurre gli sprechi in ambito produttivo come, ad esempio, il continuo riesame dei processi allo scopo di migliorarli (“kaizen”).

A supporto del kaizen troviamo:

- il just-in-time
- il livellamento della produzione
- il lavoro standardizzato
- la produzione "tirata" dal cliente
- individuazione dei difetti in ottica “difetti zero”

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Perché Toyota sta affrontando la crisi meglio di altri?

Sono tanti i motivi che hanno contribuito a fare di Toyota l'azienda che tutti conosciamo e che sta reagendo alla crisi che ha investito anche il Giappone decisamente meglio dei suoi concorrenti occidentali.

Ambiente geografico e culturale del Giappone

Partiamo dal primo motivo: l'ambiente socio-economico in cui è nata l'azienda.

Il Giappone è composto da 4 grandi isole e da numerose isolette minori povere di materie prime. Importa ancora oggi una grandissima quantità di materie prime, con conseguenti costi sul bilancio della nazione davvero altissimi.

Era questo l'ambiente in cui, nel 1937, Kiichiro Toyoda fondò Toyota. Un ambiente, come potete vedere, del tutto sfavorevole allo sviluppo industriale.

L'azienda si trovò da subito a fronteggiare tre grandi problemi:

- mancanza di una tecnologia sofisticata
- risorse finanziarie inadeguate
- forza lavoro ostile alle leggi del mercato

Nel 1950, Toyoda fece di tutto per visitare lo stabilimento della Ford in Michigan. Si trattava della tipica azienda americana dell'epoca con una struttura molto verticalizzata e impostata sul modello di Taylor.

Toyoda fu colpito soprattutto da due aspetti:

- l'abbondanza di scarti e di sprechi in generale
- l'assenza di flessibilità

Al suo ritorno in patria, Toyoda cercò di stabilire con Taiichi Ohno un ambiente di lavoro in cui il management e la forza operaia potessero lavorare gomito a gomito in maniera creativa e collaborativa e impostò un sistema che prevedeva una lotta serrata agli sprechi.

Questi semplici cambiamenti costituirono la base del sistema di produzione Toyota, oggi noto in tutto il mondo.

(continua...)

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Colli di bottiglia e Teoria dei vincoli

Tutti i sistemi hanno dei vincoli di cui bisogna tenere conto, dei semplici colli di bottiglia che, in situazioni particolari, possono costringerci a rivedere le nostre pianificazioni.

La Teoria dei vincoli è nata proprio per poter gestire in maniera ottimale queste situazioni.
Il primo insegnamento che possiamo ricavarne è che il nostro vincolo o, se preferite, il nostro collo di bottiglia determinerà la capacità dell'intero sistema.

Questo può significare che se lavoriamo per ottimizzare un processo privo di colli di bottiglia, tutto il nostro lavoro può risultare completamente inutile se a valle abbiamo un processo con dei vincoli ben precisi.
Solo quando rimuoviamo o, almeno, riusciamo a ridurre il vincolo, infatti, abbiamo un riflesso sull'intero sistema. Ecco da dove deriva l'enorme importanza di riconoscere questi rallentamenti.

Se, come abbiamo visto, ogni sistema dinamico ha almeno un vincolo, il nostro lavoro sarà quello di imparare a gestirli al meglio.

Cerchiamo di capire meglio le dinamiche dei sistemi con un semplice esempio.
Poniamo che in un fastfood ci siano persone che preparano gli ingredienti per "assemblare" un panino e persone che lo assemblano. Se chi prepara le fette di pomodoro, il cetriolo, l'hamburger e le fette di pane tagliate riesce a mantenere un ritmo di 200 panini all'ora ma chi li assembla ne fa solo 180 avremo individuato il vincolo nel reparto assemblaggio e la capacità del nostro sistema sarà di soli 180 panini all'ora.

Tutto chiaro? Il nostro lavoro, a questo punto, sarà quello di cercare di velocizzare il settore assemblaggio.

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La comunicazione interna

Come ben sapete, il capitolo 5 della ISO 9001 parla, tra le altre cose, di comunicazione interna.

La norma ci informa che il top management deve assicurarsi che siano stabiliti e documentati metodi per comunicare all'interno di un'organizzazione e per aggiornarsi in merito all'efficacia del Sistema Qualità.

Ovviamente, per provare ad un auditor ISO 9001 che questi processi comunicativi sono in atto, vi serviranno le registrazioni perché non vi basterà dire "sì, abbiamo discusso dell'efficacia del nostro sistema".

Come in molti altri casi, la norma vi dice cosa fare ma non come farlo, lasciandovi piena libertà sulle modalità di espletamento del requisito.
Se i metodi che avrete scelto saranno ottimali per la vostra azienda, infatti, non avrete alcun problema a superare la verifica ispettiva.

Uno dei metodi più efficaci per comunicare in merito all'andamento del SGQ è la riunione periodica per il riesame del sistema da parte del management. Dato, poi, che il riesame periodico è un altro requisito da soddisfare, si può dire che prenderete i famosi due piccioni con una fava.

In aggiunta, visto che i riesami sono registrati, avrete anche una prova dell'avvenuta comunicazione sull'efficacia del SGQ.

Altri sistemi validissimi che potrete usare per razionalizzare la comunicazione interna relativa alla Qualità sono memo, cartelli, altre riunioni periodiche e istituzionalizzate, programmi di formazione e di informazione e qualsiasi altro stragemma riteniate utile usare per raggiungere lo scopo finale: rendere chiaro a tutte le parti interessate come si sta evolvendo il sistema Qualità.

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Sviluppare un'organizzazione in grado di pensare

Come si sviluppa un'organizzazione "pensante", un'organizzazione, cioè, nella quale le persone vengono abituate a pensare con la propria testa, a partecipare attivamente alla vita aziendale e a suggerire spunti per il miglioramento?

Sono 5 i punti ai quali prestare grande attenzione:

1. Fate un sacco di domande

Non c'è niente da fare: non si impara e non si cresce senza fare domande. Del resto, non si dice forse che Socrate fornisse poche risposte perché era troppo impegnato nel fare le domande?

Attenzione, però, ad insegnare alle persone cosa vuol dire chiedere davvero. Molti, infatti, fanno le domande solo quando hanno già in testa le risposte, quasi come per chiedere una sorta di "validazione" del proprio pensiero.
Niente di più sbagliato! Imparate e insegnate che le domande vanno sempre fatte per confrontarsi. Perché non iniziare da subito chiedendo, alla fine di una discussione, "cosa ne pensi?"

2. Genchi Genbutsu

Abbiamo già più volte parlato del significato delle parole giapponesi "Genchi Genbutsu". Per creare un'azienda pensante bisogna imparare a vedere e a riconoscere i problemi sul posto, andando nei reparti e parlando con le persone.

3. Imparate a stare nel cerchio

La storia ci tramanda la figura di Taiichi Ohno come quella di un top manager abituato a portare i nuovi assunti nei reparti produttivi. Una volta là, il buon Taiichi prendeva un pezzo di gesso e tracciava un cerchio a terra. Poi chiedeva al nuovo manager di entrare nel cerchio e di rimanerci per un certo periodo di tempo (spesso molte ore). Alla fine gli chiedeva che opportunità di miglioramento avesse colto.
C'è bisogno di aggiungere altro?

4. Chiedete "perché"

Se vedete un problema iniziate a chiedere "perché" fino a quando non avrete individuato le cause scatenanti.

Una volta individuate le cause, prendete apposite contromisure e osservate cosa succede. Il metodo funziona alla grande e se non funziona in qualche parte, si può sempre migliorare. Ne avrete sentito parlare, no, del ciclo PDCA?

5. Leggete molto

Per imparare a pensare, dobbiamo leggere, leggere tanto, imparare da chi ha fatto certe esperienze prima di noi. Del resto, se state leggendo queste righe è molto probabile che siate d'accordo con noi, giusto?

Cercate di insegnare anche ai vostri colleghi che la lettura e l'autoformazione sono importanti. Il modo più facile per farlo? Date loro dei libri e, dopo un po' di tempo, chiedete che impressioni ne hanno tratto.

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Eliminare gli sprechi - Sovrapproduzione

Chiudiamo la nostra parentesi dedicata all'eliminazione degli sprechi, parlando di sovrapproduzione.

Un tipico esempio di sovrapproduzione e, quindi, di spreco o muda, per dirla con i giapponesi, è la duplicazione.

Quante attività all'interno della vostra organizzazione sono compiute da più persone quando ne occorrerebbe una sola? Quante vengono semplicemente fatte due volte?

Analizzate ogni area aziendale, ogni cliente e ogni prodotto/servizio. Siamo certi che troverete decine di azioni che vengono fatte più volte da persone diverse, spesso all'insaputa una dell'altra.

Un altro caso potrebbe essere quello di un'azione che viene compiuta perché, quando era stata richiesta risultava utile, e che oggi non lo è più, perché le esigenze sono cambiate.
Basti pensare a tutti i report che giungono quotidianamente su alcune scrivanie per non essere mai letti. Servono davvero?

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