Come si valuta un intervento formativo

Dopo aver formato o addestrato una persona o una serie di persone, occorre - proprio come in qualsiasi altra attività progettata - valutare se abbiamo raggiunto o meno i risultati che avevamo ipotizzato.

Per farlo, il metodo migliore è quello di confrontare la preparazione del discente prima e dopo l'erogazione della formazione. Il nostro consiglio è di compiere questa sorta di "esame"(che può benissimo essere condotto all'interno dell'azienda stessa) ad una certa distanza temporale dall'intervento formativo per valutare quanto di ciò che è stato insegnato è stato effettivamente trattenuto dalla persona che ha partecipato all'attività di addestramento o formazione.
A seconda della portata della formazione erogata, si potrà verificarne l'efficacia a distanza di un mese o anche di due o tre.

Per verificare l'efficacia della formazione possiamo:

- affiancare ad operatori esperti le nostre risorse formate e chiederne una valutazione sul campo
- verificare la formazione tramite una serie di domande e risposte
- far condurre l'esame dal docente che ha erogato la formazione
- ecc.

Non esiste un modo univoco per testare la formazione erogata. Ogni organizzazione dovrà scegliere quello che considera il migliore in quel momento, in una certa realtà professionale e per testare una certa capacità appresa.

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Pianificare l'addestramento

Chi pianifica un intervento formativo mira a far crescere le conoscenze (tecniche e non) nelle risorse che intende formare per renderle maggiormente edotte nel compiere nuove attività che intende affidare loro.

Come abbiamo visto, non tutti gli interventi formativi sono uguali: ci sarà la formazione di personale prettamente tecnico così come ci sarà quella di tipo manageriale che punterà moltissimo sulle soft skill.
Ecco perché occorre preparare una pianificazione mirata del nostro addestramento che vada a rispecchiare proprio la singola situazione che vogliamo rappresentare.

Il piano di formazione dovrà comprendere le seguenti parti:

- individuazione delle persone da formare

- decisione in merito agli obiettivi da raggiungere con l'erogazione della formazione

- decisione delle aree dell'intervento formativo, ovvero degli argomenti da toccare durante la formazione

- pianificazione della durata della formazione

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Formare e addestrare: quale differenza?

Si sente spesso parlare di formazione e addestramento, spesso a sproposito, ma qual è davvero la differnza che passa tra le due attività?

Partiamo dalla formazione che è molto più generica dell'addestramento perché mira a dare alla persona formata una serie di strumenti per poter gestire diverse situazioni che si troverà ad afforntare nella vita così come nel lavoro.
Un tipico esempio di formazione è quella che vien impartitata a tutti noi a partire dalle scuole elementari che ci preparano a sapre leggere, scrivere e far di conto oltre che a gestire molte delle situazioni che chiunque di noi si è trovato a dover padroneggiare nel corso della vita.

L'addestramento, invece, è decisamente più specifico e mira ad insegnare alle persone come svolgere una determinata mansione. Ad esempio, posso insegnare alla centralinista come rispondere al telefono e come comportarsi quando mette in attesa qualcuno, oppure posso addestrare un operaio all'utilizzo di una macchina a controllo numerico.
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Chi deve occuparsi del personale?

Venerdì scorso ci siamo lasciati con una domanda: a chi spetta principalmente la gestione del personale? Proviamo a rispondere facendo insieme qualche riflessione.

Il Top management - come ci dice anche la norma ISO 9001 - deve definire l'intera gestione del personale, in conformità a ciò che ha stabilito nella vision e nella mission aziendale e pianificato nei macro-obiettivi della sua organizzazione.

Di concerto con chi si occupa direttamente del personale, la Direzione dovrà:

- stabilire cosa le serve perché le attività previste all'interno dell'azienda vengano svolte al meglio (competenze, professionalità, formazione)

- preparare (o far preparare) un piano di formazione


Da voi come funziona la pianificazione della formazione? Ce lo raccontate?

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Le persone sono importanti. Ecco perché è importante gestirle al meglio

In un'azienda moderna che punti all'eccellenza, le risorse umane dovrebbero essere considerate il punto più importante della sua gestione.



Perché ogni collaboratore possa dare il meglio all'interno dell'organizzazione per cui lavora, però, è fondamentale che sia ben addestrato e istruito.
La progettazione dell'attività di formazione, per essere efficace, deve passare necessariamente da una serie di step ben precisi:

- una pianificazione dei fabbisogni dell'organizzazione in termini di risorse umane
- un'attenta selezione delle persone che si reputa necessitino di formazione
- una progettazione attenta e mirata dell'intervento formativo

- una parte conclusiva che miri a valutare i risultati raggiunti con l'erogazione della formazione
- un'attenzione particolare a cogliere la soddisfazione di chi ha frequentato un corso di formazione

Lunedì prossimo vedremo insieme a chi spetta tutto il lavoro di management del personale. NOn mancate!

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Condizioni di efficacia di un sistema informativo

Per realizzare un sistema informativo adeguato alle esigenze aziendali e che tenga contro delle nuove necessità legate alla gestione dei processi, nonché dei cambiamenti apportati dall'uso di internet, di particolare importanza risulta l'analisi preliminare alla progettazione del sistema informativo aziendale che prevede le seguenti fasi:

1) individuazione dei processi decisionali che necessitano di un supporto informativo

2) definizione dei flussi informativi idonei a soddisfare le esigenze suddette

3) definizione dei database da utilizzare come input di tali flussi e delle procedure di comunicazione

4) definizione dei livelli di integrazione di procedure e flussi informativi

5) definizione del sistema per garantire la riservatezza dei dati

6) valutazione di fattibilità tecnico-economica

Mentre nelle strutture funzionali classiche i sistemi informativi sono caratterizzati da una struttura centralizzata e verticale, alla quale ciascuna funzione può accedere solo per i dati di propria competenza, in un'organizzazione orientata ai processi è necessario rendere possibile una condivisione delle informazioni.
In particolare, è necessario che le informazioni fluiscano non soltanto in senso verticale, ma anche in senso orizzontale tra processo fornitore e processo cliente in modo da tarare gli output del primo sulle richieste del secondo e da misurare, controllare e migliorare le performance di tutti i processi.

La struttura del sistema informativo diventa, quindi, una sorta di rete che vede sovrapporsi alla struttura portante, che rimane quella per funzioni, la nuova dimensione dei processi.

I database non devono più essere visti come dei supporti informativi al lavoro individuale, ma come strumento per promuovere il lavoro di gruppo.

All'esperto di tecnologie informatiche in passato veniva assegnato il compito di definire la struttura del sistema informtivo; con la gestione per processi non è più possibile delegare decisioni simili e, pertanto, diventa importante che tale definizione venga sviluppata da chi opera direttamente sul processo, quindi dai manager di linea con il supporto degli esperti dei sistemi informtivi.

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Le tipologie di sistema informativo

Dal punto di vista applicativo, si distinguono quattro tipi di sistema informativo:

1) i sistemi di elaborazione delle transazioni:. si usano principalmente a livello operativo e servono per aiutare l'organizzazione nell'effettuazione delle attività più ripetitive (es. emissione degli ordini, fatturazione, ecc.)

2) i sistemi informativi gestionali (management Information Systems - MIS): servono alla direzione nelle decisioni riferite a situazioni ricorrenti e ben strutturate, nelle quali i manager sanno bene quali aspetti considerare per decidere (es. controllo delle scorte, valutazione delle performance finanziarie e commerciali, ecc)

3) i sistemi di ausilio delle decisioni (Decision Support Systems - DSS): servono alla direzione nelle decisioni riferite a situazioni parzialmente strutturate. Sono applicabili in un campo molto vario di decisioni che, a differenza di quelle relative ai MIS, non sono ripetitive, o si ripetono a distanza di tempo e senza regolarità

4) i sistemi informativi direzionali (Executive Information Systems - EIS): servono alla direzione per avere un accesso facile e pronto alle informazioni più importanti (utilizzo di microcomputer che consentono ai dirigenti di generare ogni sorta di dati visualizzandoli sullo schermo)

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Riflessioni sull'organigramma

Benché l'organigramma sia uno strumento molto utile per la rappresentazione grafica della struttura organizzativa di un'organizzazione, esso presenta alcuni limiti:

1) la staticità: la struttura organizzativa di molte aziende (soprattutto quelle che operano in settori di mercato molto turbolenti) può essere caratterizzata da elevata flessibilità e quindi subire continue modifiche allo scopo di rispondere ai cambiamenti del mercato. L'organigramma non è che una "fotografia" dell'azienda in un determinato momento della sua vita, destinata spesso a mutare in tempi molto brevi

2) la mancanza di informazioni sui compiti di ciascun organo: l'organigramma offre una rappresentazione imperfetta delle relazioni che effettivamente esistono nell'organizzazione. Spesso i rapporti informali di forza e autorità sono molto diversi da quelli che risultano dal documento

3) la capacità informativa limitata: la terminologia adottata per l'individuazione degli organi aziendali varia molto da azienda ad azienda per cui raramente ad uno stesso termine viene attribuito lo stesso significato o, viceversa, stessi compiti e responsabilità vengono attribuiti ad organi o funzioni con lo stesso nome

Il grado di formalizzazione della struttura organizzativa aziendale dipende dall'insieme di regole e di procedure scritte che guidano l'operato dei soggetti in essa inseriti.
Esso varia in funzione della possibilità di applicare modelli standard già noti o di conoscere anticipatamente il modo migliore di comportarsi per il raggiungimento di determinati obiettivi, mentre aumenta con l'aumentare delle dimensioni aziendali e della sensibilità del management nei confronti della necessità di fare chiarezza nei rapporti tra le varie posizioni e negli ambiti di cpompetenza di ciascuno.

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Approfondiamo la Balanced Scorecard

Un esempio di nuovo strumento nato per guidare e controllare la realizzazione delle strategie e utilizzato nell'ambito del Management By Performences è la Balanced Scorecard che affianca alle misure economico-finanziarie, che fotografano le prestazioni passate, le misure necessarie per valutare i fattori chiave delle prestazioni future.

Il quadro di controllo determinato dai vari indicatori deve focalizzare l'attenzione su un complesso di elementi equilibrato e bilaciato che meglio rappresenti l'operatività dell'organizzazione.

La globalizzazione e i cambiamenti dei mercati esterni impongono di tenere sotto osservazione un vasto set di parametri oggi indispensabili e prima trascurati.

Il problema di fondo è quello di riuscire ad ottenere misure di performance  di alto livello, partendo dalle variabili esclusivamente quantitative di livello operativo.

Nella costruzione di una Balanced Scorecard, gli obiettivi finanziari dovranno essere il focus delle misure e dei traguardi presenti in tutte le altre prospettive (le prospettive individuate nella versione originale dello strumento sono: quella dei clienti, quella dei processi, quella dell'apprendimento e della crescita).

Una qualunque misura scelta all'interno della Balanced Scorecard dovrebbe essere parte di un insieme di relazioni causa-effetto, che culminano nel miglioramento di una performance finanziaria.


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Le politiche aziendali

Una volta definite le strategie, l'Alta Direzione provvede all'emanazione delle politiche aziendali, che rappresentano le linee guida generali, stabilite con riferimento sia ai vari livelli dell'organizzazione, sia ai possibili sub-sistemi in cui essa è suddivisa che orientano i manager nell'attività di decision-making e nella supervisione delle attività dei dipendenti.

Dato che l'azienda si può considerare come un sistema composto da diversi sottosistemi aventi specificità proprie negli obiettivi e nelle operazioni, le politiche rispondono all'esigenza di razionalizzare e coordinare le azioni dei singoli sub-sistemi per non danneggiare l'equilibrio economico-finanziario dell'azienda nel suo complesso.

I sottosistemi individuabili secondo criteri e gerarchie diverse devono essere gestiti coerentemente con gli obiettivi degli altri sottosistemi e con le strategie complessive dell'azienda.
Lo scopo delle politiche aziendali è la stabilità, la coerenza e l'omogeneità delle attività dell'organizzazione, senza comprometterne la flessibilità.

Stabilite le politiche generali, le singole funzioni possono formulare, a loro volta, le loro politiche specifiche.
In questo modo si realizza una scomposizione del sistema aziendale in sub-sistemi, altrettanto accade nella formulazione di decisioni per la scelta degli obiettivi e delle azioni necessarie per conseguirtli.

Partendo da una vision di fondo, l'azienda si costruisce una mission composta da una serie di obiettivi strategici che investono l'azienda nel suo complesso ed è a questo punto che prende avvio il processo di formulazione delle politiche.

Ne consegue che in ogni realtà aziendale si evidenziano numerose politiche sviluppate per definire indirizzi di governo specifici e per migliorare l'efficienza delle singole componenti dell'organizzazione.

Il caso più frequente è quello in cui le politiche sub sistemiche sono quelle associate alle funzioni: esse vertono su temi quali: la gestione degli approvvigionamenti, la gestione del personale, la gestione della sicurezza, le modalità di ricerca e sviluppo di nuovi prodotti, la qualità, la distribuzione, ecc.

Le politiche sono disposizioni permanenti che però non specificano azioni obbligatorie ma lasciano ai manager un certo margine di discrezionalità per cui devono essere di volta in volta interpretate.

La loro applicazione serve a garantire uniformità della performance, favorendone il più possibile efficienza ed efficacia.

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Matrice del Boston Consulting Group

Uno strumento che può esserte utilizzato per le scelte strategiche effettuate da manager di aziende con struttura divisionale, diversificate su più settori è la Matrice del Boston Consulting Group, costituita da 4 caselle che nascono dalla combinazione di due fattori strategici: il tasso di crescita del settore di attività e la posizione rispetto alla concorrenza misurata in termini di quota di mercato della business unit, per ciascuno dei quali le misure possibili sono due, basso e alto.

La matrice si rappresenta nel modo seguente:

Le quattro caselle che ne derivano corrispondono a quattro tipologie di business unit:

1) la stella indica le business unit che hanno un'elevata quota di mercato in settori con alto tasso di crescita. Poiché offrono eccellenti opportunità di crescita e di redditività, nel loro caso la strategia consigliabile, nonostante assorbano molte risorse, è quella di continuare ad investirvi

2) il punto di domanda indica le business unit presenti su mercati ad alto tasso di crescita che possiedono modeste quote di mercato. Le prospettive del mercato sono allettanti ma il loro mantenimento pone problemi perché necessita di forti investimenti

3) la mucca identifica le divisioni che operano in settori maturi, con basso tasso di crescita e possiedono elevate quote di mercato. Poiché non necessitano di elevati investimenti sono molto importanti per l'azienda, perché gli utili che generano possono essere investiti nelle business unit tipo "stella" o tipo "punto di domanda"

4) il cane, infine, indica le unità con modesta quota di mercato che operano in settori con tassi di crescita a loro volta modesti. Si tratta di settori maturi in cui la concorrenza è molto elevata, per cui il loro mantenimento necessita comunque di elevate risorse

L'analisi della matrice non deve essere concentrata soltanto sulla situazione della singola business unit, ma anzi è utile proprio per considerazioni complessive sul posizionamento delle unità nel loro complesso, per vedere come le diverse divisioni possono essere funzionali le une alle altre.

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Individuare gli obiettivi strategici

Gli aspetti relativamente ai quali un'azienda deve individuare i propri obiettivi strategici secondo Peter Drucker sono i seguenti:

1) la collocazione sul mercato, ossia quali prodotti/servizi offrire sul mercato ed a quali clienti

2) la produttività che consiste nel rapporto tra gli output prodotti dall'azienda e i suoi input

3) le risorse materiali e finanziarie relativamente alle quali occorre decidere sia come generarle che come impiegarle

4) la redditività

5) l'innovazione che, se attuata nei modi e nei tempi giusti, offre un grosso vantaggio competitivo

6) la performance e lo sviluppo dei manager per i quali ogni organizzazione deve pianificare un percorso di crescita

7) la performance e il morale dei dipendenti che devono raggiungere non soltanto determinati livelli di produttività ma anche la propria soddisfazione sul lavoro

8) la responsabilità sociale che, se non viene presa in considerazione, crea problemi nei rapporti tra l'azienda e la collettività nell'ambito della quale opera

Per stabilire gli obiettivi strategici la vostra organizzazione tiene conto di questi parametri o ne segue altri?

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Cercare lavoro con metodo (5)

L'ultimo passo per cercare lavoro con metodo è il seguente:

Presentarsi e partire

Una volta identificati i soggetti e i media, occorre mettere a fuoco quello che viene considerato come lo strumento principale per una buona ricerca di lavoro: il curriculum vitae.

La prima e principale raccomandazione che ci sentiamo di fare al riguardo è che il curriculum deve essere sempre personalizzato sia rispetto a chi scrive (deve trasferire in breve e con efficacia il set di competenze, esperienze e desideri precedentemente identificati) sia rispetto al destinatario.

Per chi lo legge, il curriculum deve risultare efficiente ed efficace.

Efficiente: deve essere massimizzato il rapporto tra il tempo dedicato alla lettura del CV e le informazioni comunicate
Efficace: il curriculum deve comunicare a ciascun lettore una o più informazioni davvero interessanti cioè convenienti

La personalizzazione del CV dovrà essere realizzata in relazione a:

- settore, dimensioni e caratteristiche peculiari dell'azienda (mercato di riferimento, prodotti, tipologia di clienti, ecc.)
- posizione ricercata dall'azienda (se conosciuta grazie a una segnalazione o per un'inserzione o grazie a un amico)
- interlocutore (il Direttore del personale o lo specialista di selezione colgono al volo eventuali incongruenze formative e di disponibilità o economiche; il Responsabile dell'ufficio/direzione di pertinenza coglierà le competenze specifiche per analogia con le proprie esigenze; l'Amminstratore delegato o il Direttore generale coglierà le opportunità di acquisire nuove competenze utili in termini strategici, ecc.)

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Cercare lavoro con metodo (4)

La nuova puntata del nostro lungo post sulla ricerca di un nuovo lavoro fa tappa al terzo punto che abbiamo individuato:

Promuoversi

Promuovere se stessi ha molte analogie con la promozione di un prodotto. E', quindi, opportuno prendere a prestito alcune nozioni di base del marketing cominciando dalle 4P:

1) PRODOTTO: io, con le mie peculiari caratteristiche
2) POSTO: ovvero le aziende in cui queste caratteristiche possono essere maggiormente apprezzate
3) PROMOZIONE: come posso promuovermi presso le aziende, attraverso quale canale arrivarci e come far percepire loro il mio valore
4) PREZZO: quale sarà il controvalore che considererò corretto per mettere a disposizione di altri le mie capacità?

Il modello delle competenze per la ricerca di un lavoro

Occorre soffermarsi sulle competenze per conoscerle e valorizzarle. La competenza può essere suddivisa in tre livelli:
- sapere: questo livello identifica le capacità apprese durante i percorsi di studio, le conoscenze teoriche
- saper fare: il secondo livello identifica le capacità operative, il saper mettere in atto le caapcità e le cognizioni teoriche apprese
- saper essere: l'ultimo livello comprende le capacità comportamentali, il saper agire in ambienti complessi con diversi interlocutori nonché saper metter in atto le proprie capacità in contesti lavorativi e sociali diversi gli uni dagli altri

Ciascuno di noi possiede e matura, in continuazione, un set di competenze che evolvono, spesso sollecitate dalle situazioni lavorative, altre volte da interssi e passioni personali. Così il proprio profilo professionale può essere raffigurato anche come un insieme di competenze di minori e maggiori dimensioni e questa rappresentazione ci può aiutare in modo sostanziale nella nostra ricerca di un nuovo lavoro.

Infatti identificare ciascuna competenza, considerandola a se stante, ci permette di paragonare il set di competenze di cui è costituito il nostro profilo professionale con altri simili, anche se il titolo della posizione, il percorso di studi o altre caratteristiche fanno apparire quella professione molto lontata dalla nostra.

Prima di addentrarci nella vera e propria ricerca di un lavoro occorre, dunque, procedere a individuare le competenze che costituiscono la nostra professionalità.
L'avete fatto prima di iniziare a muovere i primi passi nella ricerca di un nuovo lavoro?

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Cercare lavoro con metodo (3)

 Il secondo punto, dopo quello che abbiamo visto ieri, per cercare un lavoro è:


Comunicare e raccogliere informazioni

La prima cosa da fare per cercare un lavoro è comunicare con le altre persone. Un buon modo per farlo è quello di utilizzare la propria rete di contatti personali.

Tale rete è costituita da colleghi di lavoro, amici, parenti ma anche da tutte le relazioni intrattenute attualmente e in passato per ragioni di lavoro, di svago o, ancora, di studio. Spesso tendiamo ad escludere qualcuna di queste relazioni che, invece, potrebbe rivelarsi molto utile nella fase di ricerca di un lavoro.

Non si tratta, ovviamente, di chiedere aiuto per la ricerca di un'occupazione ma di raccogliere informazioni sulle esigenze del mercato. Di solito gli altri sono abbastanza orgogliosi delle loro esperienze e disponibili ad aiutarci a mettere a fuoco il loro ambito di competenza, esponendoci il loro punto di vista sulle cose che ci circondano.

Facendo leva su questa naturale propensione a raccontare e raccontarsi si possono raccogliere informazioni molto utili per mettere a punto l'obiettivo della nostra ricerca, ampliando i nostri orizzonti in modo spesso stupefacente.

La seconda cosa da fare per essere competitivi nella ricerca di un lavoro è aggiornare la propria conoscenza del mercato del lavoro. Per realizzare tale processo, teso a individuare dove le nostre competenze ed esperienze possono essere spese al meglio, è necessario conoscere le esigenze delle aziende.
A questa conoscenza si può pervenire in diversi modi, ad esempio:

1)con  le inserzioni: attraverso una lettura attenta delle inserzioni che le aziende pubblicano sia sui giornali sia su internet per la ricerca di nuovi collaboratori è possibile, spesso, comprendere cosa le aziende stanno cercando.
2) con le riviste di settore: la lettura di riviste di settori analoghi o vicini alla nostra formazione e di newsletter di associazioni professionali sia su carta sia su web ci permette di captare le esigenze di contesti lavorativi diversi da quello cui siamo abituati e comprendere, così, se e dove sia possibile immaginare una nostra colocazione diversa da quella di oggi.
3) con i siti web delle associazioni di categoria, dei comuni, della pubblica amministrazione locale e delle istituzioni di governo locale ( Regione o Provincia)
4) con la Camera di commercio

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Cercare lavoro con metodo (2)

Continuiamo il discorso iniziato ieri che ha per tema il cercare un lavoro con metodo e passiamo al primo dei quattro punti che prenderemo in esame:

Identificare cosa si vuole, ovvero individuare il lavoro che fa per noi

Fondamentale è, innanzitutto, identificare cosa si vuole. L'atteggiamento realistico in questo caso consiste nell'immaginare un lavoro che faccia per noi. Per fare questo occorre essere consapevoli del proprio valore per le imprese che potranno essere il nostro obiettivo.

Il nostro valore sul mercato del lavoro è costituito dalle competenze tecniche e professionali acquisite nella scuola o nel lavoro, dal know how pratico, dalle proprie motivazioni verso particolari professioni, prodotti e settori e dalle capacità dimostrate in passato.

Leggete attentamente il vostro curriculum: avete fatto attenzione ad evidenziare ognuno dei punti di cui sopra? E le caratteristiche che avete sottolineato sono in linea con l'organizzazione alla quale avete intenzione di proporvi?

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Cercare lavoro con metodo

La ricerca di un lavoro non è un'attività che si possa improvvisare: va affrontata con determinazione e competenza, preparandola adeguatamente e seguendo un itinerario ben costruito.

Per essere ragionevolmente certi di arrivare a una meta ci vuole un metodo, premessa e garanzia di un risultato adeguato alle nostre attese ed esigenze.

Si tratta, in buona sostanza, di delineare un percorso articolato in quattro passi:

1) identificare cosa si vuole
2) comunicare e raccogliere informazioni
3) promuoversi
4) presentarsi e partire

Quanto vedremo insieme oggi e nei prossimi giorni dovrà essere messo in pratica da chi cerca lavoro in maniera sistematica e con continuità. Occorre partire dalla constatazione, infatti, che "cercare lavoro è un lavoro" e richiede, quindi, un'attenta pianificazione e progettazione di obiettivi, tempi, risorse e mezzi da mettere in campo.

A domani per parlare del primo punto: "Identificare ciò che si vuole".

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La tabella RACI

Conoscete le tabelle RACI? Sapete a cosa servono?
Una tabella RACi può fornire un utile supporto quando si lavora con i team perché aiuta ad implementare i concetti chiave della gestione dei progetti stabilendo:

- chi è l'unico referente e responsabile di un'attività
- una pianificazione e un controllo del progetto

La denominazione "RACI" deriva dall'acronimo composto dalle iniziali delle parole:

- R (RESPONSIBLE)= con la lettera "R" viene indicato il RESPONSABILE DELLA REALIZZAZIONE, cioè colui che esegue materialmente un'attività mediante una responsabilità di tipo operativo (le R possono essere condivise)

- A (ACCOUNTABLE)= la lettera "A" indica colui che viene riconosciuto come l'accentratore della responsabilità finale di una certa attività. E' la persona che ha l'ultima parola e il potere di veto (ci può essere una sola A per ogni attività)

- C (CONSULTED)= la "C" di CONSULTATO viene associata alla persona consultata prima di eseguire l'attività o prima di prendere decisioni esecutive (le C possono essere più di una)

- I (INFORMED)= è identificato con la "I" di INFORMATO chi viene informato, di solito successivamente, della decisione o dell'azione intrapresa (le I possono essere molteplici)

Una matrice di questo tipo viene utilizzata per modellare i processi: introducendo una sequenza fra le attività e incrociandole con gli attori del processo, si può rappresentare un diagramma di flusso della procedura da osservare.


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Potenziare il raccordo tra scuola, università e mercato del lavoro

Il ritardo che l'Italia ha nel raccordare la scuola al mercato del lavoro non pare colmabile con un semplice incremento quantitativo degli investimenti in formazione (che pure non guasterebbero).

Piuttosto, è la struttura stessa dell'offerta educativa e formativa che necessita di revisione e profonda innovazione a sostegno della debole posizione lavorativa dei più giovani (e non solo) nel mercato del lavoro.

Ben altro valore e importanza dovrebbe,poi, assumere il buon funzionamento di tutti quegli strumenti volti ad accrescere - anche attraverso l'operatività di reti più o meno formalizzate tra istituzioni locali, istituzioni scolastiche e formative, imprese, ecc. - l'occupabilità.

Significative sono da questo punto di vista le esperienze scuola-lavoro. Altrettanto importanti sono poi tutti quei meccanismi istituzionali volti ad agevolare il placement degli studenti e, in generale, la transizione dei percorsi educativi e formativi al mercato del lavoro.

Cosa ne pensate dell'argomento? Cosa non funziona secondo voi e per la vostra personale esperienza nel mondo del lavoro o nella ricerca di un lavoro?

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Individualismo contro team

Oggi parleremo di individualismo e propensione al lavoro in team.

Quali sono, secondo voi, i parametri che indicano che all'interno di un'organizzazione si lavora bene in team e quali, invece, quelli che fanno pensare ad uno sfrenato individualismo?

Noi ne abbiamo indicato qualcuno, gli altri aggiungeteli voi!

Individualismo
- organizzazione impersonale
- il personale difende i propri interessi
- pratiche manageriali di incoraggiamento dell'iniziativa individuale

Lavoro in team
- organizzazione vista come "famiglia", senso di appartenenza
- l'organizzazione difende l'interesse dei dipendenti
- pratiche manageriali basate sulla lealtà, sul senso del dovere e sulla partecipazione di gruppo

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