Le traduzioni dei testi, libere, sono di QualitiAmo.
In “The Machine That Changed the World", del 1990, James Womack, Dan Jones e Dan Roos spiegarono che il Lean Thinking poteva essere applicato da qualsiasi organizzazione ovunque nel mondo ma che l'intero potenziale dello strumento si poteva sfruttare solamente se lo si applicava a tutti i suoi elementi.
Oggi il Lean Thinking è percepito da molti come la metodologia di transizione dall'era degli strumenti all'era del management.
In "Becoming Lean", del 1997, Jeff Liker scrive: "abbiamo solamente iniziato a cercare di collegare ogni cosa in un'ottica sistemica.
Ciò che ancora ci crea problemi è regolare la produzione in base alle vendite perché troviamo difficile gestire uno stabilimento in questo modo. Questo problema, se possibile, risulta ancora più evidente se consideriamo come processiamo gli ordini ai nostri fornitori.
La forza lavoro e il management ancora non si fidano una dell'altro e il nostro modo di misurare le performance non ci fornisce le informazioni di cui avremmo bisogno, portandoci spesso a prendere le decisioni sbagliate"
Jeff Liker, in "The Toyota Way" del 2003, scrive: "quando iniziai ad interessarmi del sistema di produzione Toyota imparai che tutti gli strumenti utilizzati (il lavoro standard, i sistemi pool e quelli a prova d'errore) non erano la vera chiave del TPS.
Il vero potere che risiedeva in questo sistema era, invece, la ferrea volontà del management di investire nelle persone e nel promuovere una cultura del miglioramento contonuo.
In Toyota c'è molto di più del Just-In-Time"
Cosa ne pensate?
(Conosci già il nostro sito? Si chiama QualitiAmo - La Qualità gratis sul web ed è pieno di consigli per chi si occupa di Qualità, ISO 9001 e certificazione)
In “The Machine That Changed the World", del 1990, James Womack, Dan Jones e Dan Roos spiegarono che il Lean Thinking poteva essere applicato da qualsiasi organizzazione ovunque nel mondo ma che l'intero potenziale dello strumento si poteva sfruttare solamente se lo si applicava a tutti i suoi elementi.
Oggi il Lean Thinking è percepito da molti come la metodologia di transizione dall'era degli strumenti all'era del management.
In "Becoming Lean", del 1997, Jeff Liker scrive: "abbiamo solamente iniziato a cercare di collegare ogni cosa in un'ottica sistemica.
Ciò che ancora ci crea problemi è regolare la produzione in base alle vendite perché troviamo difficile gestire uno stabilimento in questo modo. Questo problema, se possibile, risulta ancora più evidente se consideriamo come processiamo gli ordini ai nostri fornitori.
La forza lavoro e il management ancora non si fidano una dell'altro e il nostro modo di misurare le performance non ci fornisce le informazioni di cui avremmo bisogno, portandoci spesso a prendere le decisioni sbagliate"
Jeff Liker, in "The Toyota Way" del 2003, scrive: "quando iniziai ad interessarmi del sistema di produzione Toyota imparai che tutti gli strumenti utilizzati (il lavoro standard, i sistemi pool e quelli a prova d'errore) non erano la vera chiave del TPS.
Il vero potere che risiedeva in questo sistema era, invece, la ferrea volontà del management di investire nelle persone e nel promuovere una cultura del miglioramento contonuo.
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