Applichiamo i principi della produzione snella ai processi industriali (3)

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Ricollegandoci al discorso di ieri, la gestione dei cambiamenti di prodotto, che in certe realtà produttive può andare a coprire anche 18 ore di tempo, sono un esempio di spreco dovuto all'attesa.

I difetti sono il risultato della produzione di materiale che non si accorda alle specifiche, mentre la presenza di troppi processi indica che il materiale è iper processato rispetto a quanto sarebbe richiesto dal cliente.

Tutto questo aggiunge costi che possono essere ridotti o eliminati, utilizzando le nostre due metodologie.

Nel flusso di valore perfetto, i prodotti sono affidabili, efficienti, di buona qualità, in quantità sufficiente.
Una condizione non ottimale rispetto ad ognuna di queste caratteristiche, dunque, costituisce uno spreco.

Dato che nessun flusso di valore è perfetto, nel mondo reale ci saranno sicuramente degli sprechi che offrono lo spunto per sforzarsi di migliorare.

Mediante un diagramma di Ishikawa è possibile identificare le cause che hanno originato gli sprechi e poi applicare la metodologia migliore per eliminarli.

Se le cause che originano gli sprechi in un ambiente produttivo possono essere molto diverse tra loro, è vero, però, che alcune si ripresentano con una certa regolarità:

- condizione dei macchinari o degli strumenti (spesso non sottoposti a corretta manutenzione)
- progettazione e tecnologia degli impianti
- attrezzaggi e tempi di setup

Nel primo caso si può organizzare un evento Kaizen mirato al miglioramento della manutenzione di un certo macchinario o di una particolare attrezzatura.

Nel secondo caso ci troviamo davanti ad impianti che lavorano con una resa bassa. Occorre fare un'analisi tecnica e degli esperimenti per sapere cosa migliorare o aggiornare.

Nel terzo e ultimo caso, possiamo provare ad utilizzare tecniche come la SMED (Single Minute Exchange of Die) per ridurre i tempi di setup.

Occorre, dunque, una certa dose di cautela nell'applicare certi strumenti.
In molte aziende sembra che diventare lean sia qualcosa che si riferisce soprattutto all'applicazione di strumenti quali “un pezzo alla volta”, “mappa del valore”, “lavoro standardizzato” o “eventi kaizen”, ma spesso i risultati attesi non arrivano.

Toyota, invece, si è focalizzata sui suoi principi e non solo sugli strumenti. Nella maggioranza degli stabilimenti Toyota, non ci sono persone incaricate di ricoprire il ruolo di agenti del cambiamento o di black belt. Inoltre, la preparazione di mappe del valore è rara e vengono fatte solo per applicarle ad aree problematiche.

Negli ultimi 50 anni, “Il TPS (Sistema di Produzione Toyota) si è rivolto all'obiettivo di produrre profitti, cercando di soddifare i clienti fornendo la migliore qualità possibile al prezzo più basso possibile e nelle tempistiche minori possibile.

Tutto questo è stato fatto cercando di sviluppare, nel medesimo tempo, talenti e professionalità della forza lavoro attraverso routine giornaliere di miglioramento continuo e di problem solving.

Tutto questo viene quotidianamente mischiato con i due principi base della produzione in Toyota: il just-in-time e il jidoka. L'enfasi di Toyota sul miglioramento dei processi piuttosto che sull'implementazione di semplici strumenti, è la ragione del suo enorme successo.

Nonostante tutto quello che abbiamo detto, l'uso di strumenti quali la Lean manufacturing, il Six Sigma o la Teoria dei vincoli può essere utilissimo nei contesti giusti.
L'approccio corretto, dunque, è quello di adattare gli strumenti al processo dopo aver preso in considerazione la particolare situazione in cui ci si trova.

In altre parole, meglio seguire il suggerimento di Takashi Ohno, il fondatore della metodologia Toyota: “Chiedi dove c'è più bisogno di migliorare e inizia a lavorare da lì”.