L'attenzione ai piccoli sprechi

Quale giorno fa leggevo su Genba Panta Rei che bisogna prestare una grande attenzione agli sprechi, soprattutto a quelli piccoli che, come recita un detto giapponese, possono creare ostacoli insormontabili ("la polvere accumulata può creare una montagna").

Come ci ricorda l'articolo, questo dovrebbe essere lo spirito di qualunque professionista della Qualità, in particolare di chi crede nel Kaizen, il miglioramento continuo fatto per piccoli passi.
L'autore ci spinge poi a riflettere sul cartello che troviamo spesso appeso nei bagni degli alberghi che ci chiede di risparmiare acqua (un altro tipo di messaggio che mi è capitato di vedere riguarda, invece, il cambio degli asciugamani che l'hotel si offre di fare quotidianamente ma che viene sconsigliato per l'impatto ambientale che ha) .
Dunque, bisogna essere consapevoli. E' questo il punto dal quale dobbiamo cercare di ripartire noi addetti ai lavori. Davanti ai sorrisini di coloro che ci sfottono perché vogliamo salvare il pianeta, iniziamo a portare i dati di quanta acqua fa risparmiare un rubinetto che non perde (o quale impatto economico e ambientale avrà chi stampa qualsiasi cosa indiscriminatamente, magari neppure su carta riciclata o, ancora, quanto costa in un anno un "piccolo" spreco in ufficio o in reparto).

In periodo di licenziamenti facili nell'ottica del risparmio e di pause ridotte perché c'è la crisi, forse conviene ragionare anche su questo.




Qui trovate la traduzione automatica dell'articolo, buona lettura.

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Applichiamo i principi della produzione snella ai processi industriali (3)

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Ricollegandoci al discorso di ieri, la gestione dei cambiamenti di prodotto, che in certe realtà produttive può andare a coprire anche 18 ore di tempo, sono un esempio di spreco dovuto all'attesa.

I difetti sono il risultato della produzione di materiale che non si accorda alle specifiche, mentre la presenza di troppi processi indica che il materiale è iper processato rispetto a quanto sarebbe richiesto dal cliente.

Tutto questo aggiunge costi che possono essere ridotti o eliminati, utilizzando le nostre due metodologie.

Nel flusso di valore perfetto, i prodotti sono affidabili, efficienti, di buona qualità, in quantità sufficiente.
Una condizione non ottimale rispetto ad ognuna di queste caratteristiche, dunque, costituisce uno spreco.

Dato che nessun flusso di valore è perfetto, nel mondo reale ci saranno sicuramente degli sprechi che offrono lo spunto per sforzarsi di migliorare.

Mediante un diagramma di Ishikawa è possibile identificare le cause che hanno originato gli sprechi e poi applicare la metodologia migliore per eliminarli.

Se le cause che originano gli sprechi in un ambiente produttivo possono essere molto diverse tra loro, è vero, però, che alcune si ripresentano con una certa regolarità:

- condizione dei macchinari o degli strumenti (spesso non sottoposti a corretta manutenzione)
- progettazione e tecnologia degli impianti
- attrezzaggi e tempi di setup

Nel primo caso si può organizzare un evento Kaizen mirato al miglioramento della manutenzione di un certo macchinario o di una particolare attrezzatura.

Nel secondo caso ci troviamo davanti ad impianti che lavorano con una resa bassa. Occorre fare un'analisi tecnica e degli esperimenti per sapere cosa migliorare o aggiornare.

Nel terzo e ultimo caso, possiamo provare ad utilizzare tecniche come la SMED (Single Minute Exchange of Die) per ridurre i tempi di setup.

Occorre, dunque, una certa dose di cautela nell'applicare certi strumenti.
In molte aziende sembra che diventare lean sia qualcosa che si riferisce soprattutto all'applicazione di strumenti quali “un pezzo alla volta”, “mappa del valore”, “lavoro standardizzato” o “eventi kaizen”, ma spesso i risultati attesi non arrivano.

Toyota, invece, si è focalizzata sui suoi principi e non solo sugli strumenti. Nella maggioranza degli stabilimenti Toyota, non ci sono persone incaricate di ricoprire il ruolo di agenti del cambiamento o di black belt. Inoltre, la preparazione di mappe del valore è rara e vengono fatte solo per applicarle ad aree problematiche.

Negli ultimi 50 anni, “Il TPS (Sistema di Produzione Toyota) si è rivolto all'obiettivo di produrre profitti, cercando di soddifare i clienti fornendo la migliore qualità possibile al prezzo più basso possibile e nelle tempistiche minori possibile.

Tutto questo è stato fatto cercando di sviluppare, nel medesimo tempo, talenti e professionalità della forza lavoro attraverso routine giornaliere di miglioramento continuo e di problem solving.

Tutto questo viene quotidianamente mischiato con i due principi base della produzione in Toyota: il just-in-time e il jidoka. L'enfasi di Toyota sul miglioramento dei processi piuttosto che sull'implementazione di semplici strumenti, è la ragione del suo enorme successo.

Nonostante tutto quello che abbiamo detto, l'uso di strumenti quali la Lean manufacturing, il Six Sigma o la Teoria dei vincoli può essere utilissimo nei contesti giusti.
L'approccio corretto, dunque, è quello di adattare gli strumenti al processo dopo aver preso in considerazione la particolare situazione in cui ci si trova.

In altre parole, meglio seguire il suggerimento di Takashi Ohno, il fondatore della metodologia Toyota: “Chiedi dove c'è più bisogno di migliorare e inizia a lavorare da lì”.

Eliminare i Muda

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I "muda", come sappiamo, sono tutti quegli sprechi che vengono individuati all'interno di un'organizzazione.

Tra questi, il più pericoloso di tutti è forse quello che corrisponde ad una produzione superiore alle necessità.
Produrre più di quanto sia davvero necessario o in misura superiore alla richiesta della clientela, infatti, è un notevole spreco di tempo e di risorse.

Ma siamo certi di sapere esattamente cosa possiamo considerare come "muda"? Vediamo, ad esempio, quali "muda" si nascondono in ufficio, un ambiente slegato dal mondo direttamente produttivo:

- creare report che nessuno leggerà
- creare report che contengono più informazioni del necessario
- registrare più dati di quelli necessari per svolgere un certo compito
- stampare documenti che non sono necessari
- avere più sistemi da gestire che sono ridondanti
- duplicare le registrazioni

Riuscite ad individuarne altri?

Come fare a ridurre gli sprechi?

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Si parla spesso, soprattutto in questo periodo, di ridurre gli sprechi per aumentare l'efficienza delle organizzazioni e sono in molti a scriverci per chiederci delle idee o, almeno, da dove partire per impostare un progetto del genere.

Cosa bisogna fare esattamente per impostare questo tipo di strategia? Quali strumenti bisogna utilizzare?

Proviamo a dare qualche consiglio:

- nell'avviare un progetto di riduzione dei costi, concentratevi su un numero limitato di risultati che siano misurabili e visibili a tutti

- scegliete di agire su quei fattori che possano evidenziare da subito il successo del vostro progetto

- studiate e iniziate ad utilizzare questi strumenti:

MAPPA DEL FLUSSO DI VALORE (per identificare eventuali sprechi all'interno dei processi e, cosa ancora più importante, per insegnare ai vostri colleghi ad identificarli)

ONE-PIECE FLOW O FLUSSO SCANDITO DA UN PEZZO ALLA VOLTA (per assicurarvi che le linee produttive siano ben bilanciate e che eventuali colli di bottiglia vengano prontamente identificati e rimossi o, almeno, ottimizzati)

KANBAN (per mostrare le quantità pianificate in produzione e il flusso del lavoro)

ISPEZIONI IN-LINE (per rendere ogni operatore responsabile del controllo di ciò che è stato fatto dal collega a monte e far scattare subito eventuali azioni correttive)

Altri sprechi oltre a quelli di Ohno: il 3, il 4 e il 5

Ieri e sabato abbiamo esaminato i due grandi sprechi che possiamo tranquillamente affiancare ai sette indicati da Ohno.

Concludiamo il discorso con altri tre sprechi che, seppur minori, incidono in maniera assolutamente negativa sulle performance di un'organizzazione:

3) assegnare alle persone compiti per i quali non sono adatte (si creano sicuramente sprechi dato che la persona scelta per fare un lavoro non è adatta o competente o, semplicemente, non è interessata a farlo. Se si farà un'analisi approfondita del perché la persona scelta non è adatta a compiere un certo compito si risalirà a uno dei due grandi difetti che abbiamo indicato in precdenza: un manager non è stato in grado di "ascoltare", in senso lato, il suo collaboratore)

4) non fornire supporto alle persone

5) un alto turnover, cioè molte persone che decidono di lasciare l'organizzazione per cercare un posto di lavoro migliore (il morale di chi rimane si abbassa, l'esperienza e la conoscenza approfondita dell'azienda latitano. Se non è uno spreco questo...)

Altri sprechi oltre a quelli di Ohno: 1) non ascoltare

Tutti noi conosciamo i famosi 7 sprechi di Ohno ma ci sono altri sprechi molto pericoli di cui si parla troppo poco.

Oggi prenderemo in esame il primo: non ascoltare.

Gli effetti del mancato ascolto possono essere assolutamente disastrosi. Fu proprio una leggerezza del genere a portare, nel 1998, al fallimento della Mars Climate Orbiter, uno dei programmi spaziali della NASA avviato per studiare il clima di Marte.
L'errore si deve ad un'email trascurata nella quale un fornitore citava unità di misura diverse da quelle specificate dalla NASA.

Il fatto di non ascoltare può derivare da una semplice distrazione ma anche dall'arroganza di chi detiene un posto di responsabilità e non vuole dare retta ai suggerimenti dei collaboratori, preferendo fare sempre di testa propria.

La burocrazia, le operazioni prive di valore aggiunto, le perdite di tempo, sono spesso figlie di un mancato ascolto.

Ascoltare costa pochissimo, non perdete l'occasione di farlo ogni volta che potete.

I 7 sprechi: movimenti e movimentazioni

Ogni movimento inutile delle persone e ogni movimentazione inutile di materiali non solo non crea valore aggiunto ma genera uno spreco dato che, in queste occasioni, si perde tempo prezioso, possono essere commessi errori e possono anche nascere difetti di prodotto.

Cercare e raggiungere ciò che serve, coprire lunghi percorsi per recuperarlo e chinarsi costringendo il corpo ad assumere posizioni non naturali sono tutte azioni che ci fanno perdere del tempo.

Alcune circostanze che ci costringono a fare movimenti inutili sono:

- un layout di stabilimento che impedisce di fare una manutenzione facile sulle macchine
- postazioni di lavoro non pensate in maniera ergonomia
- necessità di alzare da terra carichi pesanti che potrebbero essere posizionati in maniera più comoda per l’operatore
- ecc.

Tutti i movimenti non necessari, inoltre, possono causare incidenti, anche gravi, dovuti alle azioni ripetitive che vengono fatte con poca attenzione.

Una semplice “pulizia” di base del luogo di lavoro, l’ordine e una buona organizzazione degli spazi, come ci insegna, ad esempio, la metodologia delle 5S, possono aiutarci a ridurre tutti i movimenti e le movimentazioni non necessarie, riducendo i percorsi, mettendo a disposizione gli strumenti e lasciando i giusti spazi di manovra sulle macchine.

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I 7 sprechi: magazzini

Uno spreco che spesso non viene considerato è quello di immagazzinare il prodotto finito (in attesa di spedirlo), le materie prime (in attesa di utilizzarle) o una grande gamma di prodotti tra i quali il cliente possa liberamente scegliere.

Un prodotto non fornisce valore aggiunto fino a quando non viene spedito, esattamente come un materiale aggiunge uno spreco quando attende di essere utilizzato.

La loro gestione, infatti, implica tempo, spazio, risorse, più movimentazioni, un flusso di cassa non efficiente, abilità per non farli deteriorare nel tempo e per non creare obsolescenze, uomini, lavorazioni in corso, inventari, rapporti più complessi con i fornitori, ecc.

Molte aziende utilizzano i magazzini come cuscinetto per affrontare in maniera efficace eventuali problemi qualitativi (un errore di produzione può essere facilmente riparato avviando alla lavorazione nuove materie prime) o vanno ad incrementarli perché non sono in grado di gestire un tack time efficace e lavorano non in base alle richieste del mercato ma al ritmo che è più naturale per la struttura.

Il prezzo di acquisto dei materiali, però, è molto più basso di quello di gestione degli stessi all’interno di un magazzino e questo calcolo andrebbe fatto così come bisognerebbe eliminare sul nascere i problemi qualitativi che possono portare ad errori nelle lavorazioni.

Ohno maturò questa convinzione osservando l’approccio dei consumatori americani quando andavano a fare la spesa: comprare solo ciò che serviva quando serviva. Questa idea venne poi sviluppata nel “Just in Time”.

Proviamo, dunque, a seguire le orme di Ohno e a fare le seguenti considerazioni:
- i nostri magazzini contengono esattamente i materiali che ci servono?
- sono state condotte indagini approfondite sulle vendite per stabilire se le nostre scorte di prodotti sono conformi alle richieste del mercato?
- i prodotti che immagazziniamo sono tutti prodotti vendibili e richiesti frequentemente dai clienti?

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I 7 sprechi: attese

Questo è, forse, il più ovvio dei 7 sprechi di Ohno evidenziati nell'ambito della Lean manufacturing.

Ogni volta che utilizziamo il nostro tempo in maniera non efficiente, generiamo uno spreco. Da alcune analisi fatte sembra che sia addirittura il 99% del totale il tempo “sprecato” nella realizzazione di un prodotto.

Prodotti sparsi per l’azienda che attendono di essere controllati o spediti o materiali in attesa di passare alla fase successiva di lavorazione sono una causa enorme di spreco legato, spesso, alla produzione di grandi batch di prodotti o ai colli di bottiglia che si creano durante il ciclo produttivo.

Le attese possono essere molteplici:
- attesa di una risposta (da parte di un collega o del cliente)
- attesa di un documento
- attesa di una firma
- attesa per un nuovo incarico
- attesa del ripristino di un macchinario

Attendere significa perdere del tempo e perdere del tempo significa buttare via delle occasioni.
Quando passano i giorni, o, peggio, le settimane, si può, inoltre, perdere di vista il focus sul nostro problema e, una volta ottenuta la risposta che ci serviva o il documento di cui avevamo bisogno, ci servirà dell’ulteriore tempo per focalizzarci nuovamente sulla questione.
I tempi di attesa, dunque, non devono mai essere così lunghi da far perdere la concentrazione (o, peggio, la motivazione) relativamente a ciò che si sta facendo.

Eliminare le attese non è così difficile come sembra: basterà eliminare le cause che creano queste perdite di tempo.

Una buona manutenzione preventiva, ad esempio, ridurrà i tempi di fermo macchina. Un’ottimizzazione dei flussi ridurrà i tempi morti tra una lavorazione e la successiva. Una buona analisi pre-contrattuale risolverà sul nascere molte problematiche con i clienti e così via.

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I 7 sprechi: sovrapproduzione

Questo spreco deriva dal produrre più prodotto del richiesto o dal produrlo troppo in anticipo rispetto alla richiesta del mercato.

La sovrapproduzione aumenta la probabilità che i prodotti diventino obsoleti, porta al rischio di produrre la cosa sbagliata ( non più richiesta dal mercato ) ed alle vendite senza il giusto margine.
Nel caso peggiore occorre disfarsi dei articoli prodotti, trattandoli come scarti.

Questo spreco è molto pericoloso per le aziende perché tende a nascondere i problemi di produzione. Inoltre, la sovrapproduzione deve essere immagazzinata, gestita e protetta, generando quindi altri sprechi.

Tutto ciò, dunue, che prevede un lavoro in più nell'ambito della produzione può essere definito come "spreco".
Spreco, dunque, è produrre più cose di quante ne servano ma anche, ad esempio, allungare le tempistiche di progettazione più direttamente legate alla fase produttiva.

Per evitare una sovrapproduzione la prima cosa da fare è quella di evitare di cercare di intuire cosa vuole il cliente. le specifiche esistono proprio per questo e, anche se può sembrare assurdo, la grande percentuale di lavoro legato alla sovrapproduzione è dovuta proprio ad un'errata interpretazione delle specifiche e dei desideri del cliente.

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I 7 sprechi: i difetti

Tra gli obiettivi primari della Lean Manufacturing, come sappiamo, c’è l’eliminazione degli sprechi.

Sembra abbastanza ovvio: chi vorrebbe degli sprechi all’interno della propria azienda?
La cosa interessante, però, è cercare di capire cosa venga identificato come “spreco” ad esempio in Toyota, leader indiscusso della produzione snella.

Nel Toyota Production System vengono identificati 7 sprechi:

- Difetti
- Sovrapproduzione
- Trasporti
- Attese
- Magazzini
- Movimentazioni
- Processi non ottimizzati

Inizieremo oggi a prendere in esame il primo di questi sprechi: i difetti.

I difetti qualitativi sono identificati come sprechi perché portano il cliente a non accettare il prodotto che gli abbiamo spedito.

Può trattarsi di una funzionalità che non rispetta le specifiche, di un difetto fisico che salta facilmente all’occhio o di un’eccezione che va a causare dei problemi.

Quante ore, giornate e settimane avete passato nella vostra carriera lavorativa cercando di porre rimedio ai difetti?

Il nodo cruciale relativo ai difetti è, però, quando essi vengono rilevati e quando si riesce a porvi rimedio.
Un difetto, infatti, costa relativamente poco se viene individuato all’inizio del processo produttivo mentre costa sempre di più se la rilevazione è prossima alla spedizione del prodotto al cliente o, peggio ancora, avviene ad opera del cliente stesso.

Un aspetto, poi, che viene spesso trascurato in questo tipo di analisi è quello relativo al numero di difetti generati a partire dal primo: più il difetto originario avanza nella catena produttiva, maggiori probabilità ci saranno che origini, a sua volta, altri difetti.

La produzione snella cerca di ovviare a questo inconveniente producendo un solo pezzo per volta in modo che un eventuale difetto venga individuato sul nascere e non generi sprechi a valanga come nel caso delle produzioni per grandi lotti.

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