L'attenzione ai piccoli sprechi

Quale giorno fa leggevo su Genba Panta Rei che bisogna prestare una grande attenzione agli sprechi, soprattutto a quelli piccoli che, come recita un detto giapponese, possono creare ostacoli insormontabili ("la polvere accumulata può creare una montagna").

Come ci ricorda l'articolo, questo dovrebbe essere lo spirito di qualunque professionista della Qualità, in particolare di chi crede nel Kaizen, il miglioramento continuo fatto per piccoli passi.
L'autore ci spinge poi a riflettere sul cartello che troviamo spesso appeso nei bagni degli alberghi che ci chiede di risparmiare acqua (un altro tipo di messaggio che mi è capitato di vedere riguarda, invece, il cambio degli asciugamani che l'hotel si offre di fare quotidianamente ma che viene sconsigliato per l'impatto ambientale che ha) .
Dunque, bisogna essere consapevoli. E' questo il punto dal quale dobbiamo cercare di ripartire noi addetti ai lavori. Davanti ai sorrisini di coloro che ci sfottono perché vogliamo salvare il pianeta, iniziamo a portare i dati di quanta acqua fa risparmiare un rubinetto che non perde (o quale impatto economico e ambientale avrà chi stampa qualsiasi cosa indiscriminatamente, magari neppure su carta riciclata o, ancora, quanto costa in un anno un "piccolo" spreco in ufficio o in reparto).

In periodo di licenziamenti facili nell'ottica del risparmio e di pause ridotte perché c'è la crisi, forse conviene ragionare anche su questo.




Qui trovate la traduzione automatica dell'articolo, buona lettura.

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Clienti soddisfatti o clienti fedeli?

Per soddisfare i clienti sappiamo che occorre:

1) colmare i loro bisogni oggettivamente rilevabili
2) soddisfare i loro desideri (soggettivi e legati al singolo cliente)
3) soddisfare le loro aspettative (che nascono dall'esperienza passata e da ciò che ha saputo fare la concorrenza)

Il valore di un cliente, però è legato ai suoi futuri acquisti: se aumenta la sua fedeltà, dunque, aumenteranno anche i nuovi acquisti.
Fatta questa premessa, ci rendiamo conto che non basta più avere clienti soddisfatti ma occorre avere una clientela fidelizzata.

Come fare?

Quando un cliente viene da noi per la prima volta è un completo estraneo. Per questo motivo gli offriremo un servizio poco personalizzato.
Quando il cliente ritornerà una seconda volta noi avremo l'indiscutibile vantaggio di conoscerlo già e potremo iniziare il lavoro di personalizzazione secondo i suoi desideri (lavorando, ad esempio, sulle condizioni commerciali, sulle date di consegna, sul sistema di pagamento, ecc.) In questa fase il cliente non sarà ancora fidelizzato e sceglierà il prodotto migliore al prezzo migliore

Se, però, riusciremo ad instaurare col nostro cliente un rapporto "one to one", vedremo che la fedeltà crescerà perché il servizio sarà sempre più personalizzato sulle esigenze del cliente.

Attenzione, però, che la fedeltà è condizione necessaria ma non sufficiente per garantire la sopravvivenza sul mercato. I clienti devono anche essere redditizi.

Cosa ne pensate?

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Promuovere la Qualità: i passi giusti

Nei giorni scorsi su LinkedIn abbiamo letto con interesse una discussione iniziata con questa domanda: "quali sono i passi giusti per creare e promuovere la cultura della Qualità all'interno di un'organizzazione?"

Questi sono alcuni dei suggerimenti emersi:

1) cercare di implementare uno standard che sia valido per il settore in cui si opera. Confrontarsi con un modello aiuta a creare l'atteggiamento giusto

2) affidarsi a persone esperte che possano instradare l'azienda nel percorso verso la Qualità e formare giovani risorse che sosterranno poi il progetto dall'interno

3) dare il giusto riconoscimento a chi si impegna ed essere presenti là dove sorgono i problemi (il famoso Genba)

4) fare formazione all'interno dell'organizzazione per speigare cos'è la Qualità

E per voi cosa bisogna fare per creare e sostenere una cultura della Qualità?

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Difetti Zero...è davvero impossibile?

Philip B. Crosby, uno dei grandi guru della Qualità, era solito ripetere che l'unico standard accettabile per chi si ccupa di Qualità è "zero difetti", cioè non sbagliare mai.

Questa affermazione, però, è stata molto criticata da eminenti studiosi e da semplici professionisti della materia in quanto, a loro giudizio, non sbagliare mai è praticamente impossibile.

Crosby, però, non diceva di non sbagliare ma di tendere ad avere zero difettosità il che, in sostanza, significa restare sempre vigili per evitare gli errori.
Siamo davvero sicuri che questo pensiero sia del tutto sbagliato?

Il giudizio di chi afferma l'impossibilità di non avere errori è viziato dal fatto che si accetta passivamente che l'uomo non sia perfetto.
Le persone, dunque, sbagliano e questo è ancora più vero se l'individuo in questione è preparato a sbagliare e non si preoccupa troppo se questo accade.

Se accettiamo, infatti, che le persone abbiano un livello di difettosità intrinseco, dovremmo ipotizzare che eventuali errori si manifestino nella stessa percentuale in ogni cosa che fanno, giusto?
Proviamo, dunque, a pensare a quante persone sbagliano indirizzo tornando a casa la sera o a quante non si accorgono di un errore nell'erogazione del proprio stipendio. Siamo ancora così convinti che gli esseri umani abbiano una soglia di errore sotto la quale non si può scendere?

Quanti accetterebbero che un chirurgo che li deve operare dicesse la stessa cosa o che l'infermiera che porta loro in stanza un figlio appena nato sbagli bambino?

Forse sarebbe più corretto dire che le persone sbagliano in funzione dell'importanza che attribuiscono ad una certa cosa e che sono più attente nel fare certe cose che altre. Siete d'accordo?

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Le caratteristiche positive e negative relative alla comunicazione

Terza riflessione legata agli attributi positivi e negativi che possiamo associare ad una determinata caratteristica.

Oggi ci occuperemo di comunicazione.

Quali sono gli attributi negativi che possiamo riferire a questa caratteristica? Noi abbiamo trovato questi:

1) cocepisce l'azienda come un insieme di territori con confini ben definiti, non concepisce il lavoro in team

2) è sempre pronto ad accusare i colleghi
3) si lamenta regolarmente per la mancanza di risorse che gli impediscono di svolgere il suo lavoro

4) ha difficoltà a distinguere tra piccoli e grandi problemi

5) ha difficoltà a scomporre una situazione difficile in tanti piccoli aspetti più semplici da analizzare
6) non offre feedback né ai superiori né ai collaboratori
7) se arrabbiato non riesce a gestire una conversazione senza urlare
8) ha difficoltà a comunicare le cattive notizie


Colui, invece, che mostra attributi positivi nel comunicare avrà queste caratteristiche:

1) con un rapido feedback si assicura sempre di aver compreso bene ciò che gli si chiede

2) ha una mentalità aperta che lo porta a confrontarsi anche con chi ha idee differenti

3) è in grado dispiegare bene le cose

4) condivide con gli altri ciò che sa

5) è in grado di costruire consenso

6) è in grado di sintetizzare in maniera efficace ciò che ha appreso
7) non ha paura di dire "non lo so"
8) riesce sempre a calmare i colleghi adirati e a farli ragionare
9) costruisce relazioni solide con tutti i dipartimenti aziendali

Vi vengono in mente altri attributi positivi o negativi legati alla comunicazione?


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Le caratteristiche positive e negative relative a presenza e puntualità

Seconda riflessione legata agli attributi positivi e negativi che possiamo associare ad una determinata caratteristica.


Oggi ci occuperemo di presenza e puntualità.

Quali sono gli attributi negativi che possiamo riferire a queste caratteristiche? Noi abbiamo trovato questi:

1) non è puntuale e, spesso, cerca di non presenziare laddove è richiesta la sua presenza
2) non vuole assumersi la responsabilità delle sue azioni
3) se non è presente risulta spesso irrintracciabile
4) dimostra scarso rispetto per il tempo altrui
5) è incapace di gestire le chiamate su cellulare e spesso permette loro di interrompere meeting importanti
6) si assenta spesso dal posto di lavoro
7) non risponde in maniera puntuale a telefonate ed e-mail

Colui, invece, che mostra attributi positivi nei confronti della puntualità e della gestione delle presenze avrà queste caratteristiche:

1) è puntuale e sempre presente quando richiesto
2) si presenta alle riunioni ben preparato
3) inizia la sua giornata lavorativa nel migliore dei modi mostrandosi riposato e pronto a collaborare
4) se deve assentarsi per qualche motivo si rende sempre reperibile
5) programma per tempo le ferie per concordarle con i colleghi e con il responsabile
6) rispetta le scadenze

Vi vengono in mente altri attributi positivi o negativi legati alla presenza e alla puntualità?

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Le caratteristiche positive e negative relative ad adattabilità e gestione del cambiamento

Abbiamo deciso di dedicare qualche riflessione quotidiana ad elencare gli attributi positivi e negativi che possiamo associare ad una determinata caratteristica.
Questo semplice esercizio vi aiuterà a completare procedure, job description, elenchi di caratteristiche e di attività, piani per il miglioramento ma anche semplicemente a centrare meglio il vostro curriculum e a porvi dei semplici obiettivi di miglioramento personale.

Oggi ci occuperemo dell'adattabilità e della gestione del cambiamento.

Quali sono gli attributi negativi che possiamo riferire a queste caratteristiche? Noi abbiamo trovato questi:

1) appare riluttante ad adattarsi al cambiamento ed è estremamente frustrato da ogni variazione apportata nell'ambiente di lavoro
2) esegue solo ciò che gli viene comunicato in forma scritta o ciò che è presente nella sua job description
3) cerca di non partecipare agli interventi formativi necessari per gestire in maniera efficace il cambiamento
4) non esegue o esegue con riluttanza compiti che considera adatti a persone con meno esperienza
5) si innervoscisce ogni volta che gli si chiede di interrompere ciò che sta facendo o di deviare da qualcosa di preventivamente pianificato

Colui, invece, che mostra attributi positivi nei confronti della gestione del cambiamento e, dunque, appare più adattabile avrà queste caratteristiche:

1) identifica sempre il modo migliore di fare le cose e non ha problemi a proporre di implementarlo
2) mantiene lucidità anche in condizioni di stress
3) aiuta a calmare gli animi di chi lavora con lui semplicemente ricordando l'obiettivo finale
4) accetta nel migliore dei modi le critiche costruttive
5) si adatta prontamente ad ogni cambiamento, eventualmente proponendo ulteriori modifiche se, a suo giudizio, si può fare meglio
6) si adatta facilmente a dun cambio di programma
7) accogli il cambiamento come una sfida e un'opportunità

Vi vengono in mente altri attributi positivi o negativi legati all'adattabilità?

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Gestire le tensioni tra i collaboratori

Chiunque si sia trovato a gestire dei collaboratori sa bene che è quasi impossibile che persone, spesso molto diverse tra loro, non trovino motivi per avviare un conflitto, magari silente, che porterà inevitabilmente gravi problemi nella gestione dei rapporti.

Cosa fare, dunque, quando si lavora insieme a persone che non si sopportano?
Prima di tutto bisogna affrontare il problema perché negarlo o minimizzarlo farà solo in modo che i nostri collaboratori risultino frustrati, cerchino un nuovo lavoro, dei nuobi alleati per cambiare i rapporti di forza all'interno del gruppo o, peggio ancora, esasperino ulteriormente i toni.

Una volta riconosciuto il problema, potreste parlare separatamente con i due colleghi e spiegare loro come intendete risolvere la cosa.
Ad esempio, potreste usare queste parole: "Claudio, ho deciso di parlarti a tu per tu per trovare insieme una soluzione per gestire l'evidente tensione che c'è tra te e Cristina che pregiudica il vostro modo di lavorare insieme. Ovviamente farò la stessa cosa con lei...
Prima di tutto, dunque, vorrei ascoltare la tua versione dei fatti per confrontarla con quella che mi darà Cristina. In un secondo tempo vi riporterò singolarmente i reciproci feedback e poi proveremo a parlarci tutti insieme.
In questo modo dovremmo essere in grado di sviscerare tutti i problemi per poterli affrontare uno alla volta. E' tutto chiaro?"

Cercate, poi, di portare il discorso su ciò che Claudio è disposto a fare per ridurre la tensione con Cristina e su ciò che si aspetta che faccia la collega. Ovviamente farete la stessa cosa con l'altra parte.

A questo punto, dopo aver riferito i reciproci punti di vista ai vostri due interlocutori, siete pronti per condurre una riunione a tre che servirà a stemperare del tutto i toni. Per far sì che tutto proceda per il meglio, impostate le seguenti due regole:

1) questo è il momento per dirsi tutto quindi non bisogna tenersi dentro nulla
2) tutto ciò che direte dovrà essere pensato nello spirito di una critica costruttiva. Questo non è il momento per attaccare e difendersi ma per collaborare

Non preoccupatevi se all'inizio dell'incontro le due persone si rivolgeranno a voi, in veste di mediatore, invece che al collega. E' normale. Semplicemente interrompete la discussione ogni volta che si parlerà utilizzando la terza persona e spingete i vostri collabporatori a rivolgersi uno all'altro, cercando di convincerli a parlarsi come se voi non ci foste.

Una volta stemperati i toni e chiarite le posizioni, potrete concludere l'incontro in questo modo: "Cristina, Claudio ora avete ascoltato l'altra versione dei fatti e sapete come si sente il vostro collega. Io non pretendo che diventiate uno il migliore amico dell'altra ma che vi rispettiate e vi parliate per evitare incomprensioni. 
Voglio terminare questa chiacchierata facendovi due domande: 
1) ho la vostra parola che vi parlerete per cercare di risolvere i problemi piuttosto che arroccarvi su posizioni estreme? 
2) Siete consci che la prossima volta che dovrò intervenire per dirimere un problema tra voi non potrò essere così comprensivo come sono stato oggi?"

Vi è mai capitata una situazione del genere? Come l'avete gestita?

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Storia del controllo statistico della Qualità

Molti degli strumenti statistici per il controllo della Qualità che utilizziamo oggi sono stati sviluppati e messi a punto nel secolo scorso. Vediamone insieme qualcuno dei più famosi:

- le carte di controllo furono introdotte da Walter Shewhart nel 1924
- i controlli a campione furono ideati da H.F. Dodge e H.G. Romig nel 1928
- il Design Of Experiments sviluppato da R.A. Fisher iniziò a diffondersi in Inghilterra introno al 1830

La fine della Seconda Guerra Mondiale portò un grande incremento dell'attenzione dedicata alla Qualità soprattutto grazie al grande lavoro compiuto da Deming in Giappone. A partire dai primi anni Ottanta, poi, la Qualità visse un momento magico grazie ai contributi di studiosi quali Genichi Taguchi, Philip B. Crosby e Joseph Juran.

Anche oggi il controllo statistico ha un'importanza enorme e le persone che se ne occupano devono essere coscienti del fatto che una piccola variazione dei parametri può compromettere la Qualità complessiva di un prodotto.

E da voi chi si occupa di Controllo Qualità? Siete voi? Sono dei vostri collaboratori? Avete una struttura dedicata?

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Le routine della Produzione snella

Quali sono le routine di base sulle quali poggia la Lean manufacturing?

Fujimoto, autore di: "The evolution of Manufacturing System at Toyota", ce ne descrive tre:

1) identificazione dei problemi: occorre rendere facile l'identificazione di problemi o errori e la segnalazione della necessità di un miglioramento

2) problem solving: un sistema di risoluzione dei problemi ben rodato permette di identificare al volo le soluzioni più adatte gestendo, nel contempo, il cambiamento associato

3) consolidamento delle soluzioni: se, dopo aver individuato la soluzione più adatta al problema, impariamo a farla diventare una routine ecco che riusciremo a formalizzare e ad istituzionalizzare nuovi standard più intelligenti e adatti a gestire la nostra realtà

Siete d'accordo? A vostro giudizio manca qualcosa per rendere questo discorso completo?


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I 14 punti di Deming e il nostro lavoro (14)

Ultimo principio di Deming! Siete contenti? ;o)

Eccovi la tabella per calcolare il punteggio:

1 punto se nel vostro lavoro quotidiano non applicate mai il principio

2 punti se lo applicate ma senza costanza

3 punti se lo applicate sempre e l'avete, quindi, fatto diventare una vostra abitudine

E questo è il testo del quattordicesimo principio:

Occorre mettere ciascuno nelle condizioni di realizzare il cambiamento.

Le domande da farsi per verificare se questo punto è applicato o meno all’interno della nostra organizzazione sono:

- le persone lavorano cercando di raggiungere un obiettivo di qualità comune?
- esistono degli impedimenti che impediscono il cambiamento?
- siamo orgogliosi di perseguire il miglioramento anche in maniera non tradizionale?

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I 14 punti di Deming e il nostro lavoro (13)

Penultimo principio di Deming: ecco il compito che ci aspetta oggi.

La tabella per calcolare il punteggio è la seguente:

1 punto se nel vostro lavoro quotidiano non applicate mai il principio

2 punti se lo applicate ma senza costanza

3 punti se lo applicate sempre e l'avete, quindi, fatto diventare una vostra abitudine

Tredicesimo principio:

Per ogni ricorsa va istituito un programma di formazione, autoformazione, motivazione e miglioramento.

Le domande da farsi per verificare se questo punto è applicato o meno all’interno della nostra organizzazione sono:

- le persone che non siano state appena assunte vengono regolarmente formate per restare aggiornate e per adattarsi ai cambiamenti intercorsi all'interno dell'organizzazione?
- esistono piani di formazione per il nuovo anno?
- i manager vengono formati con regolarità?

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I 14 punti di Deming e il nostro lavoro (12)

Oggi esamineremo il dodicesimo principio di Deming.

Anche se la conoscete a memoria, ecco la tabella per assegnarvi il punteggio:

1 punto se nel vostro lavoro quotidiano non applicate mai il principio

2 punti se lo applicate ma senza costanza

3 punti se lo applicate sempre e l'avete, quindi, fatto diventare una vostra abitudine

Dodicesimo principio:

Le persone devono essere orgogliose del proprio lavoro.

Le domande da farsi per verificare se questo punto è applicato o meno all’interno della nostra organizzazione sono:

- esistono barriere che impediscono di lavorare bene?
- le persone assunte sono adatte a fare il lavoro che è stato loro assegnato?
- le persone sono motivate e responsabilizzate?
- è ben formalizzato ciò che ci si aspetta da ogni singola risorsa umana?
- i responsabili prendono decisioni arbitrarie che riguardano i loro collaboratori senza analizzare tutti i dati in loro possesso?
- vengono offerti dei chiari feedback sulle prestazioni?
- cosa ci fa essere orgogliosi del nostro lavoro?
- cosa ci fa sentire di appartenere ad un'organizzazione?
- i clienti (anche interni) hanno un ruolo attivo nel fissare i nostri obiettivi?
- quali sono le barriere che impediscono di migliorare?

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I 14 punti di Deming e il nostro lavoro (11)

Siamo alle battute finali con i 14 punti di Deming. Oggi è la volta dell'undicesimo principio.

Ecco la tabella che sarà il vostro riferimento per assegnarvi il punteggio:

1 punto se nel vostro lavoro quotidiano non applicate mai il principio

2 punti se lo applicate ma senza costanza

3 punti se lo applicate sempre e l'avete, quindi, fatto diventare una vostra abitudine

Il testo del principio di oggi è:

Gli obiettivi numerici e la quantificazione delle performance come criterio di valutazione della produttività vanno eliminati perché costringono a confrontarsi con i numeri e non con la qualità. 

Le domande da farsi per verificare se questo punto è applicato o meno all’interno della nostra organizzazione sono:

- seguiamo un approccio per obiettivi?
- le persone cercano di raggiungere gli obiettivi ad ogni costo, anche a scapito dell'efficienza e del contenimento dei costi?
- ci sono degli incentivi per migliorare lo standard della prestazione?


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I 14 punti di Deming e il nostro lavoro (10)

Continuiamo a valutare l'estrema attualità dei 14 principi di Deming esaminando il decimo.

Ecco la tabella che sarà il vostro riferimento per assegnarvi il punteggio:

1 punto se nel vostro lavoro quotidiano non applicate mai il principio

2 punti se lo applicate ma senza costanza

3 punti se lo applicate sempre e l'avete, quindi, fatto diventare una vostra abitudine

Ecco il testo del decimo principio:

La maggior parte delle cause che portano a livelli di qualità scarsi sono fuori dal controllo dei collaboratori. 
Occorre concentrasi sulla riduzione della varianza mediante piani ben strutturati. 
Gli slogan senza piani per attuarli sono controproducenti.

Le domande da farsi per verificare se questo punto è applicato o meno all’interno della nostra organizzazione sono:

- utilizziamo abitualmente slogan lontani dalla realtà?
- esistono delle procedure ben pianificate capaci di trasformare gli slogan in realtà?
- i nostri obiettivi sono pochi, ben definiti e misurabili?

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I 14 punti di Deming e il nostro lavoro (9)

Continuiamo a valutare l'estrema attualità dei 14 principi di Deming esaminando il nono.

Ecco la tabella che sarà il vostro riferimento per assegnarvi il punteggio:

1 punto se nel vostro lavoro quotidiano non applicate mai il principio

2 punti se lo applicate ma senza costanza

3 punti se lo applicate sempre e l'avete, quindi, fatto diventare una vostra abitudine

Ecco il testo del nono principio:

Bisogna abbattere le barriere tra i dipartimenti e fra le categorie dei lavoratori, bisogna promuovere la comunicazione verticale e orizzontale.

Le domande da farsi per verificare se questo punto è applicato o meno all’interno della nostra organizzazione sono:

1) i dipartimenti aziendali sono in competizione tra loro o collaborano per raggiungere obiettivi condivisi
2) le persone sono abituate a ragionare in termini di "cliente interno" e "fornitore interno"?
3) si ragiona in termini "io vinco, tu perdi" o "se vinco io, vinci anche tu"?
4) esistono gruppi di lavoro composti da persone che vengono da aree aziendali diverse?


La comunicazione è molto importante per implementare la Qualità e Deming ha il grande merito di essere stato tra i primi a comprenderlo. E nella vostra azienda comunicate adeguatamente oppure no?


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I 14 punti di Deming e il nostro lavoro (8)

Ottavo principio di Deming.

Ecco la tabella che sarà il vostro riferimento per assegnarvi il punteggio (a proposito! State contando i punti, vero?):

1 punto se nel vostro lavoro quotidiano non applicate mai il principio

2 punti se lo applicate ma senza costanza

3 punti se lo applicate sempre e l'avete, quindi, fatto diventare una vostra abitudine

Leggiamo insieme il principio di oggi:

Per lavorare efficacemente, occorre seminare fiducia, spazzare via la paura. 

Le domande da farsi per verificare se questo punto è applicato o meno all’interno della nostra organizzazione sono:

1) nella mia organizzazione la gente ha paura delle reazioni dei superiori?
2) si cerca più facilmente il colpevole che l'errore?
3) quando si individua un errore le persone che l'hanno commesso vengono coinvolte nella sua risoluzione?
4) le persone parlano volentieri con i loro responsabili?
5) vi vengono in mente azioni che sono state provocate dalla paura di una reazione da parte del superiore?
6) nella vostra organizzazione cosa porta la gente a non collaborare?
7) i vertici accettano suggerimenti dalla base?

Raccontateci della vostra realtà professionale: applicate l'ottavo principio di Deming?

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I 14 punti di Deming e il nostro lavoro (7)

Oggi esamineremo insieme il settimo principio di Deming.

Ecco la tabella per assegnarvi il punteggio:

1 punto se nel vostro lavoro quotidiano non applicate mai il principio

2 punti se lo applicate ma senza costanza

3 punti se lo applicate sempre e l'avete, quindi, fatto diventare una vostra abitudine

Settimo principio:

Bisogna che i manager aiutino le persone a fare un lavoro migliore. Le persone che non lavorano bene sono semplicemente nel posto sbagliato.

Le domande da farsi per verificare se questo punto è applicato o meno all’interno della nostra organizzazione sono:

1) siamo manager o leader?
2) quali cose ci si aspetta da un leader?
3) conosciamo a fondo i processi portati avanti dai collaboratori?
4) come responsabili abbiamo un ruolo attivo nell’insegnare agli altri?


E voi come sostenete il settimo principio di Deming all'interno della vostra realtà lavorativa?

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I 14 punti di Deming e il nostro lavoro (6)

Sesto principio di Deming.

Ricordo, ancora una volta, la tabella per asegnarvi il punteggio:

1 punto se nel vostro lavoro quotidiano non applicate mai il principio

2 punti se lo applicate ma senza costanza

3 punti se lo applicate sempre e l'avete, quindi, fatto diventare una vostra abitudine

Sesto principio:

Va istituito l’addestramento sul lavoro che deve costituire per tutti una parte delle attività quotidiane. 
Troppo spesso, infatti, le persone imparano il lavoro dai propri colleghi, spesso non addestrati in modo adeguato. Operando in questo modo si contribuisce a creare una classe di frustrati perché queste persone, pur accumulando esperienza a livello episodico, non riescono a metterla a frutto. 
La formazione è un investimento.

Le domande da farsi per verificare se questo punto è applicato o meno all’interno della nostra organizzazione sono:

1) la formazione è formalizzata attraverso corsi e seminari o è fatta solo sul campo?
2) quale tipologia di formazione è risultata più utile? E' stata mai fatta un'analisi di questo tipo?
3) le persone sono giudicate anche in base a quello che dimostrano di aver imparato?
4) i manager vengono formati?
5) il budget dedicato alla formazione ha subito dei tagli di recente?

E voi come sostenete Deming all'interno della vostra realtà lavorativa? ;o)

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I 14 punti di Deming e il nostro lavoro (5)

Quinto appuntamento con i 14 punti di Deming. Siete stanchi? Stufi? Dai che ne mancano ancora 9!  :o)


Stiamo per leggere insieme il quinto principio del grande guru. Verificate se nel vostro lavoro quotidiano lo applicate o meno ed assegnatevi un punteggio in base di questa tabella:

1 punto se non applicate mai il principio

2 punti se lo applicate ma senza costanza

3 punti se lo applicate sempre e l'avete, quindi, fatto diventare una vostra abitudine

Ed ora via con il quinto principio.

Occorre migliorare costantemente il sistema di pianificazione, produzione e i servizi, rendendoli più efficienti anche attraverso l’applicazione di metodi statistici. Il miglioramento costante della produttività e della Qualità porta alla costante riduzione degli sprechi e dei costi.

Le domande da farsi per verificare se questo punto è applicato o meno all’interno della nostra organizzazione sono:

1) teniamo conto dei feedback dei clienti relativamente al nostro modo di lavorare?
2) cerchiamo in ogni momento di migliorare il nostro livello di Qualità?
3) abbiamo provato a rispondere alla domanda "come è possibile migliorare sempre"?

Quanti punti avete messo insieme fino ad ora?

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