Oggi parleremo della gestione dell'incertezza.
Quali sono, secondo voi, i parametri che indicano che all'interno di un'organizzazione si riesce a gestire in modo efficace l'incertezza? E quali il contrario?
Noi ne abbiamo indicato qualcuno, gli altri aggiungeteli voi!
Gestione efficace dell'incertezza
- alta strutturazione delle attività
- molte regole scritte
-prevalenza di competenze specializzate
- standardizzazione
- minore propensione all'assunzione di rischio
- molti comportamenti rituali
Gestione inefficace dell'incertezza
- bassa strutturazione delle attività
- poche regole scritte
- prevalenza di competenze generalistiche
- variabilità
- maggiore propensione all'assunzione di rischio
- pochi comportamenti rituali
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mercoledì 31 marzo 2010
La gestione dell'incertezza
martedì 30 marzo 2010
Il potere e il management
Oggi parleremo di potere e di management.
Quali sono, secondo voi, i parametri che indicano che all'interno di un'organizzazione si privilegiano i rapporti di potere rispetto al buon management?
E quali, invece, gli indici di buon management?
Noi ne abbiamo indicato qualcuno, gli altri aggiungeteli voi!
Potere:
- centralizzazione
- organizzazione verticistica
- tanto personale dedicato alla supervisione
- molti differenziali retributivi
- strutture in cui il lavoro dei "colletti bianchi" è tenuto in maggiore considerazione rispetto a quello dei "colletti blu"
Management:
- minore centralizzazione
- organizzazione piatta
- bassi differenziali di retribuzione
- strutture in cui i lavori manuali e d'ufficio sono valutati ugualmente
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lunedì 29 marzo 2010
La percezione del ruolo manageriale (3)
Continuiamo il nostro giochino sulla comprensione del ruolo manageriale in Italia, in Germania e in Gran Bretagna.
Anche oggi, ultima puntata, scriveremo una raccolta di considerazioni di manager appartenenti ad un contesto culturale ben preciso: quello italiano, quello tedesco o quello inglese.
A voi il compito di stabilire qual è il gruppo di oggi.
Ci vediamo più tardi con la soluzione!
"Io sono un manager non un tecnico e comprendo il lavoro specifico in generale ma non nei dettagli. Il manager più efficace è quello che si concentra a gestire il team, cosicché i manager che gli stanno sotto possono concentrarsi a gestire i propri team e non ci si sporca troppo le mani" (alterations manager)
"Io non ho la conoscenza tecnica per dare una risposta, devo fare affidamento su qualcun altro per risolvere i dettagli e poi io prendo la decisione, ma spesso non è necessario che venga coinvolto" (new buisiness manager)
"Essere il manager piuttosto che l'esecutore è assicurare che loro facciano il lavoro e che il lavoro appropriato venga delegato" (managing quantity surveyor)
"Sono veramente poco coinvolto nella gestione quotidiana dell'impianto. E' tutto delegato ai capi turno. Non mi immischio, non sarei affatto entusiasta di farlo" (direttore di stabilimento)
"Io delego quanto più possibile. Devo occuparmi della gestione" (direttore tecnico)
"Management significa conoscere la persona che può dare una rispsota. Un manager non può fare tutto. Si inganna pericolosamente se crede di poterlo fare. Ma deve conoscere una persona che sa e per ogni singolo problema" (direttore delle finanze)
"Non sono tecnicamente qualificato e per questo devo avere qualcuno che sia tecnicamente qualificato a cui riferirmi in caso di bisogno" (responsabile produzione)
"Io ritengo che sia la personalità del manager e come interagisce con le persone a renderlo efficace" (responsabile marketing)
"Voglio che mi rispettino, che abbiano fede in me" (distribution manager)
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venerdì 26 marzo 2010
La percezione del ruolo manageriale (2)
Continuiamo il nostro giochino sulla comprensione del ruolo manageriale in Italia, in Germania e in Gran Bretagna.
Oggi, proprio come ieri, scriveremo una raccolta di considerazioni di manager appartenenti ad un contesto culturale ben preciso: quello italiano, quello tedesco o quello inglese.
A voi il compito di stabilire qual è il gruppo di oggi.
Lunedì la soluzione!
"Chiamarmi manager mi suona ridicolo" (uno dei due direttori generali)
"I miei collaboratori fanno le stesse cose che faccio io. Mi sento come un collaboratore, non come un capo" (responsabile programmazione della produzione)
"Io non sono il capo. Sono il primo tra individui uguali" (responsabile produzione)
"Qui si rispetta solo il saper fare: non necessariamente i titoli" (responsabile lavorazione meccanica)
"La conoscenza tecnica è tutto per me. Io non posso sedere da qualche parte su una sedia e ordinare qualcosa senza sapere niente" (responsabile servizio clienti)
"Come superiore si devono avere competenze di leadership ma si deve avere anche sufficiente competenza tecnica per poter risolvere problemi complessi" (responsabile lavorazione meccanica)
"Certo l'aspetto più importante sarebbero le competenze di leadership. Ma se non si svolgono più compiti tecnico-pratici, si perde il controllo" (responsabile amministrativo di filiale)
"Chi non ha qualità tecniche non può neanche pensare di essere un buon leader" (responsabile elaborazione richieste)
"In principio si può delegare tutto, ma non si hanno sempre le persone a cui delegare" (responsabile amministrativo di filiale)
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giovedì 25 marzo 2010
La percezione del ruolo manageriale
A partire da oggi e per tre giorni vi proporremo un giochino sulla comprensione del ruolo manageriale in Italia, in Germania e in Gran Bretagna.
Ogni giorno scriveremo una raccolta di considerazioni di middle manager appartenenti a tre contesti culturali e geografici diversi, tratte da una ricerca di qualche anno fa.
A voi il compito di stabilire se il gruppo di oggi sarà quello dei manager italiani, tedeschi o inglesi e così quello dei prossimi due giorni.
Lunedì la soluzione!
"Io non sono un manager" (direttore progettazione)
"Quando c'è necessità lavoro anch'io sulla macchina" (responsabile lavorazione meccanica)
"C'è stato per un periodo un capo officina senza esperienza di produzione: lo fregavano in continuazione anche se faceva il controllore. Il rispetto degli altri lo conquisti facendo giuste previsioni tecniche" (responsabile produzione)
"Per essere un buon capo bisogna sapersi far rispettare tecnicamente. Gridare non serve. Ci vuole amicizia e stima reciproca. Bisogna saper dimostrare di essere all'altezza" (direttore progettazione)
"Non c'è il riconoscimento della persona giovane da chi ha una certa età. Non c'è neanche il riconoscimento della laurea. C'è solo il riconoscimento dei risultati" (progettista)
"Si potrebbe delegare tutto, ma siamo in pochi e quindi mi capita di dover spostare pezzi in officina, battere ordini, a seconda dell'urgenza" (responsabile produzione)
"Si viene sopraffatti se non si hanno esperienze da contrapporre" (responsabile progettazione)
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mercoledì 24 marzo 2010
Aspetti critici della valutazione delle prestazioni
Tra i principali motivi di insoddisfazione espressi da manager e specialisti della direzione del personale nei confronti della valutazione delle performance, i più frequenti sono:
1) eccessiva quantità di tempo necessaria per compilare le schede di valutazione e per preparare e condurre i colloqui di valutazione
2) timori che elementi di soggettività possano influenzare le valutazioni
3) mancanza di formazione adeguata su come condurre la valutazione, su quali elementi valutare, su come affrontare un colloquio di valutazione
4) timore che una valutazione veritiera possa pregiudicare il forte e comune desiderio di essere amati dai propri collaboratori
5) percezione di conflittualità dei diversi ruoli assunti, quali, ad esempio, essere capo e, contemporaneamente, collega di lavoro
6) schede di valutazione costruite in modo incomprensibile
7) influenza di precedenti esperienze spiacevoli legate al processo di valutazione
8) sensazione che le proprie segnalazioni vengano ignorate, fraintese o modificate da manager di livello gerarchico superiore
9) senso di frustrazione legato all'impossibilità di fornire input e suggerimenti per la progettazione e l'implementazione del sistema
10) consapevolezza del fatto che non tutti i manager effettuano la valutazione della prestazione dei collaboratori
11) percezione che i comportamenti dei collaboratori non migliorino ma che addirittura peggiorno in seguito al feedback valutativo
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martedì 23 marzo 2010
Sondaggi telefonici (2)
Come usare i sondaggi telefonici
Il nostro consiglio è di seguire i cinque principi di base qui elencati:
1) organizzare un sondaggio che sia anzitutto semplice: dato che per la persona contattata si tratta di ascoltare una serie di domande e di rispondere in base a scale di valutazione, cercate di rendere tutto molto chiaro e comprensibile.
Le domande complesse e le risposte articolate non sono adatte a questo tipo di sondaggio.
2) Seguire un copione: fornite ai vostri intervistatori una traccia scritta che preveda le modalità per presentarsi al cliente, come porre le domande, come rispondere ai quesiti dell'intervistato, che cosa fare quando questo divaga, come trattenerlo fino al termine del questionario e ringraziarlo poi per la collaborazione prestata
3) Ideare un formulario facile da usare: i vostri intervistatori devono essere in grado di registrare le risposte rapidamente e in successione per cui è importante che il modulo su cui lavorano sia semplice, in modo da non sbagliare la colonna in cui trascrivere un certo dato e da non scambiare le risposte.
Il formato e l'impaginazione migliori per i sondaggi telefonici collocano le domande in alto e le risposte allineate in senso verticale sulla destra.
Questo sistema limita le possibilità di errore. Il compito dell'intervistatore è di cerchiare la risposta del cliente.
4) Addestrare gli intervistatori: è il punto da cui dipende il successo o il fallimento del sondaggio telefonico.
Il questionario può essere geniale, appropriato nella fraseologia, facile da usare, con un testo semplice e un cliente più che disponibile ma se l'intervistatore non è addestrato su come comunicare e gestire l'operazione o su come registrare le risposte, nasceranno sicuramente dei problemi.
5) E' fondamentale ringraziare il cliente: sia quando aderisce all'iniziativa, sia durante l'intervista per aver dato indicazioni utili e per avervi consentito di delinare il quadro più accurato di quanto soddisfate i vostri clienti.
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lunedì 22 marzo 2010
Sondaggi telefonici (1)
I sondaggi telefonici sono molto efficaci per la raccolta di dati sulla soddisfazione del cliente se l'intervistatore è ben addestrato nella tecnica di porre le domande, se si basa su un testo scritto e se il cliente non viene chimato in orari scomodi.
Il vantaggio di questa strategia, confrontata con i sondaggi postali o via email, è che l'incaricato (addetto al servizio al cliente) può focalizzarsi sulle risposte che riceve e pilotare la situazione su domande aperte, per ottenere maggiori informazioni.
Il contatto verbale permette, inoltre, di percepire la veridicità delle risposte dal tono di voce.
Lo svantaggio è, invece, che l'intervistato può chiudere la comunicazione in qualsiasi momento o addirittura negarsi al telefono.
Inoltre non sempre le persone designate sono reperibili in ufficio o a casa.
Resta comunque il fatto che il sondaggio telefonico è un ottimo strumento di supporto dei sondaggi postali, tanto che in certi casi l'utilizzo dei due strumenti può bastare per la raccolta dei dati.
Domani vedremo come usare i sondaggi telefonici.
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venerdì 19 marzo 2010
Garanzia europea: una rivoluzione incompiuta
La legge sulla garanzia di conformità ha portato una tutela molto ampia per chi acquista un prodotto, perché se il bene non corrisponde alle caratteristiche promesse dal venditore si può pretendere che sia sostituito o riparato entro due anni.
Una rivoluzione se si considera che, prima della sua entrata in vigore nel 2002, c'era solo una responsabilità blanda del venditore e una tutela facoltativa del produttore (garanzia commerciale).
Dopo otto anni, possiamo dire che è una rivoluzione incompiuta. I negozianti hanno agito da veri controrivoluzionari, cercando spesso di boicottarla dando informazioni fuorvianti e limitando le prestazioni. L'hanno vissuta come un onere da accollarsi senza ritorno economico, senza capire che l'assistenza post-vendita, richiesta dalla legge, è un'occasione di fidelizzazione del cliente.
Una resistenza che ha creato ancora più incertezza nei consumatori sui propri diritti. Lo ha rilevato anche l'Antitrust che ha aperto un'istruttoria sui comportamenti scorretti di sette catene dell'hi-tech.
Di fronte all'Authority venditori e produttori fanno fronte comune nel dare la colpa alla legge che sarebbe difficile da interpretare e ancora di più da applicare. Manca forse la volontà? La partita, però, non si può giocare su una revisione al ribasso nella tutela del consumatore.
(Fonte: Altroconsumo)
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giovedì 18 marzo 2010
Parliamo di garanzia
La garanzia prevista per legge dura due anni, è gratuita e spetta al venditore farsene carico.
Come si può farla valere?
Facile. Bisogna portare il bene difettoso da chi lo ha venduto entro due mesi dalla scoperta del guasto. Il bene è garantito per due anni dalla data di consegna.
Attenzione a non farsi dirottare dal venditore che, troppo spesso, rinvia direttamente al produttore.
Portare, infatti, il cellulare o il computer in un centro di assistenza, senza far valere la garanzia legale, è sbagliato e rallenta i tempi per vedere riconosciuto il diritto alla riparazione o alla sostituzione. Per tutelarsi, oltre alla richiesta verbale, è sempre meglio far seguire una richiesta scritta con raccomandata a/r per aver la prova di aver contestato il difetto entro i termini di legge.
Chi compra ha la possibilità di chiedere a scelta la ripazione o la sostituzione del bene non conforme.
Il venditore può proporre soluzioni alternative, ma la decisione finale spetta al cliente.
(Fonte: Altroconsumo)
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mercoledì 17 marzo 2010
Gestire la propria carriera (2)
Continuiamo il discorso iniziato ieri inserendo nelle capacità di gestione della propria carriera professionale anche le seguenti:
Valutare il posto di lavoro
Ci sono due elementi importanti sul posto di lavoro: l'organizzazione per cui si lavora e la specifica posizione da ricoprire.
La conoscenza dell'organizzazione è importante perché i tassi di promozione possono essere più lenti nelle imprese che operano nei settori tradizionali e alcuni percorsi di carriera sono più promettenti di altri.
Chiedetevi, dunque, quali sono i tassi di promozione che, solitamente, sono più alti nelle imprese in crescita piuttosto che in quelle mature.
Un'altra domanda da farsi è come si fa carriera e quali percorsi sono previsti per farla.
Alcune imprese sembrano voler trattenere i dipendenti fino alla pensione mentre altre vedono il personale entrare, crescere e uscire.
E' molto utile anche sapere dove vanno a lavorare le persone quando escono dall'organizzazione che stiamo esaminando e vengono assunte da un'altra. Sono informazioni importanti per capire come il mercato valuta le competenze originatesi in quell'organizzazione.
Scoprire di più sul lavoro
Il lavoro è sfidante? Un lavoro sfidante offre la possibilità di migliorare le vostre skill. Aver successo in un lavoro sfidante sarà notato da quelli che prendono le decisioni di promozione.
Che successo hanno avuto le persone che hanno precedentemente ricoperto la vostra attuale posizione?
Spesso per "fare carriera" occorre avere qualcosa in più del giusto atteggiamento e delle abilità.
A volte la stessa posizione può essere un fattore critico.
Lavorare fino all'eccellenza
Per ottenere una buona performance occorrono capacità e motivazione ma anche la comprensione dei criteri utilizzati per valutare le performance. Può essere utile cercare di capire in base a quali meccanismi le persone vengono ricompensate, ascoltare cosa viene detto sugli standard relativi alle performance e al coinvolgimentro e osservare il comportamento di quelli che hanno avuto un avanzamento di carriera
Controllare la propria carriera
Occorre valutare regolarmente se la vostra carriera sta avanzando come si vorrebbe. Se così non è, quali passi fare? Rivedere le proprie aspirazioni? Cambiare lavoro? Cambiare organizzazione?
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martedì 16 marzo 2010
Gestire la propria carriera
A causa di una serie di cambiamenti in atto nelle organizzazioni (strutture piatte e snelle, ristrutturazioni organizzative, processi di downsizing, ecc.), di recente è cambiato il modo di concepire la carriera.
Il cambiamento principale risiede nella corresponsabilità individuo-organizzazione nella gestione della carriera. Piuttosto che aspettare la sorte, buona o cattiva, è preferibile lavorare per sviluppare le skill richieste e per raggiungere buone performance.
Occorre, quindi, imparare a gestire la propria carriera. Vediamo come.
Avere un obiettivo di carriera
Un obiettivo di carriera fornisce una direzione. Occorre fissare obiettivi specifici ma essere flessibili nel modificarli, non appena si apprende qualcosa di più su noi stessi e sulla situazione di lavoro.
Sviluppare le competenze
Una persona deve sviluppare competenze sia lavorative sia sulla gestione della propria carriera:
- le competenze sulla gestione della carriera riguardano quelle conoscenze e capacità che contribuiscono alla maturità della carriera di una persona, quali l'essere in grado di apprezzare le forze e le debolezze di una situazione, l'ottenere e utilizzare informazioni sulle opportunità di lavoro e di carriera e il pianificare il modo con cui si possono raggiungere gli obiettivi
- le competenze lavorative comprendono le capacità relative al lavoro, alle attività e agli atteggiamenti che sono necessari per svolgere i compiti lavorativi
Una possibile strategia in tema di competenze lavorative è diventare specialisti e imparare alcune specifiche skill.
Un secondo approccio consiste nello sviluppare competenze ampie, cioè imparare un insieme genericxo di competenze che possono essere appliocate in diverse attività lavorative.
Continueremo questo discorso domani.
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lunedì 15 marzo 2010
Il commitment delle persone
Il "commitment" è il grado con cui una persona si identifica con un'organizzazione e si sente in sintonia con essa, in relazione a tutti i fattori che influenzano la sua attività lavorativa.
Il commitment può essere suddiviso in tre grandi gruppi:
1) continuativo: vi si ritrovano le persone che si considerano ben retribuite e in una posizione di livello. Fate parte di questo gruppo anche se avete un lavoro che vi permette di dedicarvi alle vostre vere passioni, quindi anche se la retribuzione è inferiore a quanto vorreste non lascerete quel posto.
2) affettivo: in questo secondo gruppo ci sono le persone che hanno avuto rinforzi positivi riguardo alla carriera attraverso aumenti di stipendio e promozioni per la loro prestazione e lealtà. Fate parte di questo gruppo anche se siete degli specialisti che lavorano in un'organizzazione i cui prodotti principali fanno parte della vostra occupazione lavorativa (es. un farmacologo in un'azienda farmaceutica)
3) normativo: all'ultimo gruppo appartengono gli individui che hanno una possibilità di promozione in un'altra organizzazione ma in un'altra città e la cui famiglia è felice nel luogo di residenza. Fate parte di questo gruppo anche se non volete lasciare la vostra azienda per non dover cambiare il vostro project team e i colleghi che stimate.
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venerdì 12 marzo 2010
Il muro della selezione in Toyota
Toyota è un'impresa in cui i processi di selezione del personale operativo di stabilimento sono molto severi.
Possono passare anche due anni tra l'invio del curriculum e l'assunzione.
Il processo di selezione è articolato in vari stadi.
Si inizia dalla domanda di impiego cui seguono una domanda più formale ed estesa e un test di ammissione.
Se quest'ultimo viene superato, si chiede al candidato di partecipare a un assessment di otto ore, costituito da simulazioni di presa di decisioni di gruppo e di risoluzione di problemi per poterne verificare la capacità di lavoro con gli altri, la leadership e stabilire se la personalità del candidato sia adatta all'impresa.
A questo punto parte la fase denominata "una giornata di lavoro". In questa fase della selezione il candidato lavora per quattro ore in un reparto produttivo, compiendo operazioni molto ordinarie che vanno dallo stringere e allentare dadi all'ispezionare varie parti della vettura. Questa fase della selezione ha lo scopo principale di testare la resistenza fisica e, solo se viene superata, si accede a un colloquio formale.
Se il colloquio ha esito positivo si entra in una lista di nominativi da cui si può venire chiamati appena si libera una posizione.
Cosa pensate di un iter di assunzione così complesso? In cosa si differenzia da ciò che avviene nella vostra organizzazione?
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giovedì 11 marzo 2010
Carriera e percezione di sé (2)
Ieri abbiamo iniziato un discorso legato alle ancore di carriera, ai fattori, cioè, che ci tengono legati ad un posto di lavoro o che ci spingono a cercarne di nuovi.
Vediamo l'ultimo gruppo di ancore che ci resta da esaminare:
4) ancore di consolidamento: gli individui con quest'àncora sono soprattutto preoccupati della stabilità, sia nel senso di continuità del proprio impiego con un'organizzazione sia nel senso di non cambiare area geografica, della possibilità di "sistemarsi", stabilizzare la famiglia o integrarsi nella propria comunità
5) ancore legate all'autonomia: le persone con quest'àncora hanno compreso di essere sempre più incapaci e poco desiderose di lavorare all'interno di in una grande organizzazione e cercano di costruirsi carriere sostanzialmente autonome come quella di docente o consulente
6) ancore legate al servizio, alla dedizione o a una causa: le persone con questo tipologia di àncora sentono di avere bisogno non solo di produrre con il proprio lavoro un reddito adeguato ma anche di poter fare qualcosa con un significato in un più ampio contesto. Individui con quest'àncora hanno creato, ad esempio, imprese per l'attività di riciclo materiali, imprese no-profit, associazioni ambientali, ecc.
7) ancore legate alla sfida pura: gli individui di questo gruppo definiscono le carriere in termini di possibilità di risolvere situazioni difficili, problemi complessi e di vincere la concorrenza.
8) ancore legate allo stile di vita: questa è un'àncora più generale, legata al bisogno di stabilità del proprio percorso di vita inteso in senso più ampio della sola carriera lavorativa e fa riferimento a uno stile di vita generale, spesso di coppia, al quale non si vuole rinunciare.
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mercoledì 10 marzo 2010
Carriera e percezione di sé
Le risorse umane, l'abbiamo detto tante volte, sono fondamentali in un progetto che ha per tema la Qualità. Sapere da cosa è motivata una persona, cosa vuole, cosa cerca nella sua professione e cosa desidera dall'azienda per cui lavora è la base per coinvolgerla e per farla crescere ricavando un valido aiuto nel processo di miglioramento globale dei processi e delle attività.
Ognuno di noi ha un chiaro concetto di sé quando parliamo di carriera, di crescita e di professionalità e questo concetto consiste nella percezione dei propri talenti e della propria abilità, nei valori di base, nelle motivazioni e nei bisogni che fanno riferimento alla carriera.
Una volta che il concetto professionale di sé si è formato, si sviluppano delle "ancore" di carriera che funzionano come forze stabilizzatrici e che sono costituite da un insieme di valori e motivi a cui l'individuo non è disposto a rinunciare quando deve compiere una scelta di tipo professionale. Ognuno di noi ha un'àncora di carriera prevalente. Vediamo quali sono le più comuni:
1) ancore tecnico-funzionali: sono tipiche di chi organizza la propria carriera attorno a specifiche aree di competenze tecniche o funzionali. Chi si riconosce in questo gruppo, cambia posizione essenzialmente seguendo il criterio di massimizzare la possibilità di cogliere nuove sfide all'interno della stessa area spoecialistica.
Queste persone non sono interessate alle attività manageriali di per sé e, anzi, cercano di evitarle.
2) ancore gestionali: le persone con questa tipologia di àncora di carriera sono interessate a scalare la gerarchia aziendale per raggiungere posizioni di vertice, per avere ampie responsabilità e per potere collegare il successo organizzativo ai propri sforzi.
Identificano le proprie competenze come la combinazione di competenze analitiche (risoluzione di problemi in condizioni di incertezza), competenze interpersonali (guidare e influenzare le persone per raggiungere gli obiettivi) e capacità di controllo emotivo (capacità di essere stimolati dalle crisi piuttosto che stressati)
3) ancore legate all'innovazione: le persone che si riconoscono in questo gruppo organizzano le loro decisioni di carriera attorno alla possibilità di craere qualcosa in proprio: un prodotto, un servizio, un'organizzazione.
Presentano forti spinte all'autonomia ma finalizzate a creare qualcosa.
Questo è il gruppo dei cosiddetti "imprenditori".
Domani continueremo il discorso prendendo in considerazione le altre 5 classi di ancore di carriera.
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martedì 9 marzo 2010
Chiarimenti sull'outsourcing
La parola "outsourcing", di cui abbiamo parlato moltissime volte, descrive una richiesta di fornitura di prestazioni aziendali ad una società esterna.
L'outsourcing si può dividere in due categorie a seconda delle sue modalità di espletamento:
Outsourcing gestito con modalità stabilite dal fornitore
All'organizzazione cliente non importa conoscere con quali mezzi e con quali processi il fornitore presta la sua opera, l'unica cosa importante è che gli obiettivi fissati vengano raggiunti.
Tutte le risorse impiegate nei processi esternalizzati non appartengono all'azienda cliente, compreso il responsabile di progetto.
Si tratta sicuramente di un outsourcing "comodo" per il cliente ma molto pericoloso a livello di gestione della Qualità dove dobbiamo dimostrare di avere il pieno controllo anche di tutte le operazioni che influenzano la qualità finale del nostro prodotto/servizio, anche se queste si svolgono all'esterno.
Chi volesse ricorrere a questa tipologia di outsourcing, comunque, è meglio che ricorra a una contrattualistica
molto precisa e che non lasci troppo spazio di manovra al fornitore.
Occorrerà definire bene gli standard e le direttive da utilizzare, gli obiettivi che si vogliono ottenere, oltre
che dettagliare chiaramente i prodotti / servizi che dovranno essere forniti al termine del progetto.
Per prestazioni continuative non andrà dimenticata una descrizione chiara dei livelli di servizio.
Outsourcing controllato da una risorsa interna
In questo secondo caso, l'esternalizzazione viene controllata da una risorsa interna all'organizzazione.
Qualora in azienda non esistessero le conoscenze specifiche per andare a ricoprire il ruolo di supervisori del processo dato in outsourcing, si farà ricorso a specialisti di settore, anche solo per periodi di tempo limitati, tesi a trasferire il know-how in azienda.
Anche in questo secondo caso è necessario disporre di contratti precisi, che regolino soprattutto la suddivisione dei compiti e delle responsabilità tra fornitore e cliente.
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lunedì 8 marzo 2010
I ruoli ricoperti dal Responsabile della Qualità (4)
Siamo arrivati al terzo e ultimo gruppo di ruoli che possono venire ricoperti dal Responsabile Qualità.
I ruoli decisionali
Questi ruoli consentono di percepire importanti aree di azione nella gestione della Qualità in azienda:
- ruolo di agente del cambiamento: il RGQ non decide la direzione da prendere ma può essere agente del cambiamento rispetto alle modalità dell'azione
- ruolo di gestore delle difficoltà: la grande incertezza e le difficoltà che caratterizzano gli ambienti dove lavorano persone in gruppo (come, ad esempio, le nostre aziende) vede come cruciale il ruolo di chi deve valutare possibili scostamenti rispetto ai piano, individuare e intraprendere azioni correttive, compensare variazioni di risorse, ecc.
- ruolo di allocatore di risorse: è un ruolo connesso alle azioni di pianificazione e di approvigionamento di risorse
- ruolo di negoziatore: è forse uno dei ruolo centrali ricoperti dal Quality manager. La necessità di garantire risultati in coerenza con la definizione iniziale dell'attività e di gestire risorse che non si controllano completamente, richiede l'assunzione di un ruolo negoziale verso tutti gli interlocutori.
Quale ruolo tra quelli indicati, sentite più come "vostro"?
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venerdì 5 marzo 2010
I ruoli ricoperti dal Responsabile della Qualità (3)
Il secondo gruppo di ruoli che possono essere ricoperti dal nostro Responsabile Qualità è quello dei ruoli informativi.
Ruoli informativi
Il Responsabile Qualità è centrale rispetto alla circolazione di informazioni connesse alla vita della Qualità all'interno di un'organizzazione, in quanto è in grado di creare collegamenti tra i flussi informativi provenienti dalle risorse interne (stato di avanzamento lavori, criticità, ecc.) con quelli derivanti da altri attori (eventuali richieste aggiuntive, problemi, ridefinizione di aspetti del mandato, ecc.) e di garantire una comunicazione nel complesso efficace.
Le diverse dimensioni di ruolo di questo tipo sono fondamentali per la capacità di influenza del Quality manager:
- ruolo di monitor: è il ruolo di colui che riceve e raccoglie informazioni e che ne interpreta la correttezza dei flussi
- ruolo di disseminator: è il ruolo di colui che trasmette le informaizoni verso l'organizzazione. Comporta notevoli responsabilità in rapporto all'efficacia della comunicazione
- ruolo di spokesman: il ruolo di portavoce delle informazioni verso l'ambiente esterno viene ricoperto ogni volta che il RGQ si trova a comunicare con clienti, fornitori o enti esterni
Lunedì sarà la volta dell'ultimo gruppo, quello dei ruoli decisionali
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giovedì 4 marzo 2010
I ruoli ricoperti dal Responsabile della Qualità (2)
Facendo seguito alla riflessione che abbiamo iniziato ieri, prendiamo in esame il primo gruppo di ruoli che possono essere ricoperti dal Responsabile Qualità:
I ruoli interpersonali
I ruoli interpersonali assumono una rilevanza particolare per la gestione di processi di influenza senza autorità:
- ruolo di liason (di collegamento tra attori interni ed esterni al fine di ottenere informazioni): si tratta di un ruolo correlato all'importanza della gestione di relazioni orizzontali, tese a garantire una rete di rapporti per la comunicazione relativa ai diversi aspetti di gestione dei colleghi con cui dovremo interagire
- ruolo di leader: centrale per la gestione di conflitti, la creazione di climi di fiducia e di motivazione
- ruolo di figurehaed: è il ruolo di rappresentante dell'organizzazione in tutte le questioni formali, significativo in alcuni momenti di relazione con i clienti esterni/interni o con i fornitori e gli enti esterni (ente certificatore, ecc.)
Domani esamineremo i ruoli informativi. Nel frattempo vi va di raccontarci in quale ruolo vi rispecchiate meglio tra quelli elencati?
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mercoledì 3 marzo 2010
I ruoli ricoperti dal Responsabile della Qualità
Uno degli aspetti culturalmente più difficili da razionalizzare e da legittimare, nella realtà di molte imprese italiane, è quello riguardante la natura del ruolo del Responsabile Qualità che si differenzia nettamente dai più tradizionali ruoli aziendali che intervengono all'interno dei processi organizzativi tramite l'uso dell'autorità legittima formale.
Il Responsabile Qualità non ha questa base di potere a disposizione e non può far valere dipendenze gerarchiche diverse rispetto ad alcun componente con il quale si relazionerà. Il suo ruolo è legittimato dalla responsabilità che gli è stata assegnata dalla Direzione, si fonda sull'autorevolezza delle sue competenze e richiede uno stile di direzione orientato alle relazioni sociali, cioè alla costruzione e al mantenimento di buone relazioni interpersonali.
L'elenco di ruoli che riporteremo ora e che analizzeremo insieme nei prossimi giorni, può consentire di valutare quali siano le caratterizzazioni di ruolo più diffuse nell'azione del Quality manager e il ventaglio di alternative disponibili in funzione di situazioni diverse:
1) ruoli interpersonali
2) ruoli informativi
3) ruoli decisionali
Domani affronteremo il primo gruppo di ruoli.
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martedì 2 marzo 2010
I macro processi
lunedì 1 marzo 2010
Analisi del campo di forza
L'analisi del campo di forza serve a capire più che a misurare la qualità.
Si tratta, infatti, di individuare le forze che favoriscono il miglioramento della qualità e quelle che l'impediscono.
Se le forze frenanti prevalgono su quelle trainanti, il miglioramento non potrà probabilmente aver luogo.
Questo tipo di analisi aiuta non solo a individuare i modi in cui opera un processo in atto e come migliorarli ma anche a trovare il modo di superare le forze frenanti e incoraggiare ogni cambiamento necessario nel comportamento interpersonale o organizzativo.
Vediamo ora un esempio di anlaisi di campo di forza per migliorare la qualità dell'assistenza tecnica nel campo del software:
FORZE TRAINANTI:
1) Rapidità di servizio per ridurre i reclami
2) Maggiori spiegazioni
3) Profitti maggiori
4) Più clienti soddisfatti
FORZE FRENANTI:
a) Occorre più personale
b) Aumentare la formazione
c) Maggiore responsabilizzazione
d) Può essere necessario aumentare i costi di produzione
Vi vengono in mente altri opzioni?
Provate ora ad ideare un'analisi di campo di forza personalizzata per il miglioramento qualitativo del vostro business.
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