Il Business Process Reengineering (BPR) - 4

Oggi, parlando di Ford Motor Company, vedremo insieme l'ultimo caso pratico di applicazione della metodologia del Business Process Engineering elaborata da Michael Hammer e James Champy.

Il cliente di un processo non è sempre necessariamente un cliente dell'azienda: può anche essere interno all'azienda, come accade, ad esempio, nel processo di approvvigionamento che fornisce materiali all'attività di produzione e vendita.

Nei primi anni '80, la Ford cercava di ridurre le proprie spese amministrative, e uno dei settori in cui appariva possibile tagliare i costi era quello della contabilità fornitori che in quel tempo ammontava  a circa 500 persone.

Introducendo i computer per automatizzare alcune operazioni, i dirigenti avevano stimato di poter ridurre il personale del 20%; miglioramento interessante ma del tutto irrisorio se confrontato con la concorrenza giapponese: la Mazda, ad esempio, riusciva a gestire perfetteamente il pagamento delle fatture dei foirnitori con uno staff di sole 5 persone.

Per poter raggiungere un risultato davvero eclatante era impossibile limitare l'intervento alla sola contabilità fornitori: perciò l'azienda decise di allaragre il campo di indagine all'intero processo di approvvigionamento.

Descrizione del vecchio processo:

- invio dell'ordine al fornitore da parte dell'uffiicio approvvigionamenti con copia per la contabilità fornitori

- ricevimento della merce in azienda da parte dell'ufficio ricevimento merci che riempiva un modulo con la descrizione degli articoli e lo mandava alla contabilità fornitori


- ricevimento della fattura del fornitore da parte della contabilità fornitori


La contabilità fornitori riceveva, dunque, tre documenti che si riferivano alla stessa merce: se non si registravano discordanze un impiegato disponeva il pagamento. La maggior parte del proprio tempo gli impiegati dell'ufffico la dedicavano a risolvere quei pochi casi in cui i tre documenti mostravano fra loro delle discrepanze.


Descrizione dle nuovo processo


-. invio dell'ordine al fornitore da parte dell'ufficio approvvigionamenti, con inserimento dei dati su un database in linea


- ricevimento della merce in azienda da parte dell'ufficio ricevimento merci che interroga immeditamente il terminale per verificarne la corrispondenza con l'ordine presente nel database


- nel caso la corrispondenza sia verificata, l'impiegato accetta la merce e inserisce l'informazione sul terminale; viceversa rimanda la merce al fornitore


- nel caso di accettazione il computer emette automaticamente un assegno a favore del fornitore alla scadenza convenuta sull'ordine


Come si vede, il nuovo processo giunge molto vicino ad eliminare del tutto la necesità di una contabilità fornitori: come risultato, in alcuni settori della Ford, il personale della contabilità fornitori è stato ridotto non del 20% ma di 20 volte rispetto alla situazione precedente.


Quali sono le vostre osservazioni?

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Il Business Process Reengineering (BPR) - 3

Ieri vi abbiamo proposto il primo caso pratico di applicazione del Business Process Engineering elaborata da Michael Hammer e James Champy.

Oggi, vedremo, invece, insieme un'altra applicazione, questa volta in Hewlett Packard (1994).

Nell'approvvigionamento dei materiali, come del resto nella maggior parte delle sue attività, la Hewlett-Packard adottava un sistema fortemente decentrato; essa concedeva, infatti, alle sue divisioni operative un'autonomia quasi totale in fatto di acquisti, considerando che queste conoscessero meglio di chiunque altro le proprie necessità.

Ma i vantaggi del decentramento (flessibilità personalizzazione, prontezza decisionale) hanno una contropartita, individuabile in perdita delle economie di scala e di ridotta possibilità di controllo.

Alla HP, per esempio, il decentramento degli acquisti impediva all'azienda di usufruire di forti sconti che i fornitori concedevano per grossi ordinativi, cosa che si traduceva in una perdita stimata in 50-100 milioni di dollari l'anno.

L'accentramento degli acquisti non avrebbe comunque risolto il problema, in quanto i vantaggi sarebbero stati annullati da una minor prontezza di risposta al mercato e da una maggiore burocratizzazione.

La HP puntò allora su una terza via, attraverso l'uso di un software di acquisti comune.

Con questo approccio, ciascuna divisione produttiva continua ad ordinare i componenti di cui ha bisogno, ma i vari uffici acquisti utilizzano un sistema di approvvigionamento standard; questi sistemi forniscono i dati a un nuovo data base gestito da un ufficio approvvigionamenti centrale, il quale negozia con i fornitori contratti globali con sconti per grandi volumi.

L'ufficio centrale è in grado di farlo perché il databse gli fornisce informazioni complete sugli acquisti programmati ed effettuati dalle divisioni. Una volta conclusi i contratti, i funzionari dei vari uffici acquisti interrogano il database per individuare i fornitori approvati e piazzare gli ordini.

Il nuovo processo garantisce contemporanemanete alla HP il meglio dell'accentramento - gli sconti per grandi ordinativi - e del decentramento - il soddisfaciomento delle esigenze locali

Cosa ne pensate?

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Il Business Process Reengineering (BPR) - 2

Ieri vi abbiamo proposto la definizione di Business Process Engineering elaborata da Michael Hammer e James Champy.

A partire da oggi, vedremo, invece, alcuni casi pratici dell'applicazione della metodologia, tratti da: "Ripensare l'azienda" sempre di M. Hammaer e J. Champy (1994).

La IBM Corporation, società del gruppo IBM che finanzia l'acquisto di computer, del software e dei servizi venduti dalla IBM, ha recentemente realizzato un importante progetto di reengineering del suo processo di vendita.

In precedenza, quando un rappresentante commerciale della IBM telefonava per una richiesta di finanziamento, si innescava un processo articolato su 5 fasi:

1 - dall'altro capo del filo gli rispondeva una delle 14 persone che lavoravano nella sede centrale della società a Old Greenwich, nel Connecticut, che annotava la richiesta su un foglio di carta;

2 - la nota era inoltrata all'ufficio crediti (posto al piano superiore) dove uno specialista inseriva sul sistema informatico la richiesta e verificava il fido concedibile al cliente. Annotava l'esito della verifica su carta ed inviava la risposta all'ufficio pratiche commerciali;

3 - questo ufficio poteva modificare le condizioni standard di finanziamento in funzione della specifica richiesta del cliente. Tale attività era svolta con l'ausilio di un supporto decisionale che risiedeva su un ambiente informatico diverso dal precedente.

Una volta definite, le modifiche venivano allegate al modulo della richiesta e quindi inoltrate al prezzista

4 -  il prezzista inseriva i dati in un personal computer per calcolare il tasso di interesse da applicare al cliente. Questo dato veniva annotato sulla pratica e quest'ultima veniva inviata ad un altro ufficio dove operavano 5 impiegati

5 - un impiegato elaborava l'intera pratica e approntava la lettera di offerta che poteva essere inviata al rappresentante tramite corriere.

L'intero processo richiedeva, in media, 6 giorni che potevano diventare anche 15 a fronte di un tempo tecnico, necessario per svolgere tutte le attività, di 90 minuti.

La lentezza del processo portava spesso alla perdita del cliente da parte di IBM crediti (il cliente si rivolgeva ad altre società di servizi finanziari) e, nel caso peggiore, anche alla perdita del cliente per la stessa IBM (il cliente acquistava il computer da un concorrente).

Possibili approcci alla soluzione del problema:

1) Approccio tradizionale: è stato costituito un tavolo di controllo in cui era presente una persona che era in grado di fornire una risposta al rappresentante (a che punto era la pratica?)

2) Approccio innovativo: la IBM Credit ha sostituito gli specialisti (verificatori, prezzisti, ecc.) con esperti generici che seguono la pratica dall'inizio alla fine. Solamente per i casi in cui la richiesta era veramente complessa (poche eccezioni) si faceva nuovamente ricorso agli specialisti. La soluzione è stata resa possibile dall'installazione di un supporto informatico che metteva a disposizione di tutti una base dati che conteneva tutte le informazioni utilizzate dagli specialisti.

Con questa soluzione il lead time del processo è passato da 6 giorni a 4 ore. Cosa ne pensate?

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Il Business Process Reengineering (BPR)

Vi ricordate quando, un po' di tempo fa, abbiamo parlato di BPR?

A questo proposito, rileggendo alcuni brani dei due massimi esperti di Business Process Reengineering, Michael Hammer e James Champy, abbiamo trovato questa definizione che ci pare adatta a comprendere bene a fondo con NON è il BPR:

Se qualcuno ci chiede una definizione rapida di business reengineering, noi ripondiamo che significa ripartire da capo.

Non significa rabberciare ciò che già esiste o apportare piccoli cambiamenti che lasciano intatte le strutture di base; non ha niente a che vedere con le rappezzature di sistemi esistenti per farli funzionare meglio. Significa, invece, abbandonare i metodi e le tecniche in vigore da tempo e guardare con occhio nuovo al cliente. Significa porsi la seguente domanda: "Se dovessi rinforzare l'azienda, tenendo conto di quello che so attualmemnte e delle tecnologie esistenti, che caratteristiche dovrei darle?"

Sottoporre un'azienda al reengineering significa tornare al punto di partenza e inventare un nuovo modo di lavorare.

(M. Hammer - J. Champy 1995)

Quali osservazioni vi vengono in mente leggendo questo brano?

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Struttura orizzontale o verticale?

Qual è la tipologia di struttura aziendale che possiamo considerare migliore per applicare la Qualità all'interno della nostra organizzazione? 

Le opzioni tra le quali individuare la struttura più coerente con gli obiettivi dell'azienda si collocano, idealmente, su una linea continua che ha per estremi due modelli "limite":

1) la struttura verticale

2) la struttura orizzontale

La struttura verticale è orientata all'ottenimento di obiettivi di specializzazione e di efficienza; il controllo, realizzato attraverso i collegamenti verticali, assicura una coerenza forte con obiettivi di massimizzazione dell'utilizzo delle risorse specialistiche.

In un contesto caratterizzato dalla stabilità delle condizioni operative, questo modello di struttura appare il più coerente.

Una struttura orizzontale risponde, invece, all'esigenza di flessibilità e di adattamento dell'organizzazione; tale struttura induce nell'organizzazione comportamenti coerenti con lo sviluppo delle risorse (apprendimento), con la ricerca di soluzioni innovative (creatività) e con la condivisione delle informazioni (coinvolgimento e partecipazione).

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Il fornitore partner

Nei giorni scorsi abbiamo individuato cosa si intendesse per "fornitore integrato" all'interno di un Sistema Qualità.

Oggi vedremo, invece, quando un fornitore può essere definito "partner".

Le caratteristiche che distinguono un "partner" da un "integrato" sono:

- cooperazione nella progettazione di nuovi prodotti / tecnologie e collaborazione nella messa a punto di un business comune

- investimenti comuni nella Ricerca e Sviluppo

- condivisione delle informazioni sui processi e sui prodotti

- feedback immediato che consente di effettuare valutazioni e avviare eventuali cambiamenti quasi in tempo reale

Coinvolgere i fornitori nella progettazione costituisce un grande vantaggio competitivo ma per le organizzazioni questo modo di agire rappresenta una vera e propria evoluzione culturale.

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Da cosa si riconosce un fornitore "integrato" nel Sistema Qualità? (2)

Riannodando il filo del discorso iniziato ieri sui fornitori che possono definirsi "integrati" all'interno del Sistema Qualità di un'organizzazione, possiamo aggiungere che hanno le seguenti caratteristiche:

1) non vengono messi in concorrenza ogni volte che si effettua un ordine di acquisto. Quando si trova un'alterantiva interessante non scatta la sostituzione del fornitore, ma si cerca di recuperarlo aiutandolo a raggiungere il livello del concorrente

2) il prezzo viene monitorato grazie a meccanismi automatici di oscillazione (ad esempio mediante
il prezzo alle oscillazioni del costo delle materie prime e del lavoro oppure riferendosi al prezzo
medio di quel mercato di fornitura)

3) Il fornitore si assume tutte le responsabilità sulle conseguenze delle eventuali non conformità del prodotto fornito

4) Il fornitore diventa un componente attivo delle strategie dell’azienda cliente

5) Il cliente ha tutto l’interesse che il fornitore accresca continuamente le sue capacità. Più esso
è piccolo e fa parte dell’indotto del cliente più il supporto sarà di tipo consulenziale e
manageriale

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Da cosa si riconosce un fornitore "integrato" nel Sistema Qualità?

Un fornitore risulta effettivamente integrato all'interno del Sistema Qualità di un'organizzazione quando:

- esiste un rapporto di lungo termine che viene rivisto periodicamente

- i prezzi delle forniture oscillano sulla base di criteri concordati precedentemente

- la qualità viene garantita e (auto)certificata sulla base di criteri concordati

- le responsabilità sui prodotti forniti sono globali e condivise

- i controlli sono di tipo free pass ovvero presso l'organizzazione non c'è nessun controllo in accettazione perché i controlli vengono effettuati presso il fornitore

- si applica una logica "just in time), quindi le forniture vengono effettuate direttamente ai reparti senza scorte polmone

- le forniture sono frequenti, su piccoli lotti e fanno capo ad ordini aperti

- si cerca di esercitare un miglioramento sistematico della qualità e dei prezzi dei prodotti forniti

- l'organizzazione applica una sorta di consulenza e di training ai fornitori

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Il meccanismo free pass nelle forniture

Per applicare alle forniture il cosiddetto “free pass”(cioè la completa mancanza di controllo della merce in ingresso) occorre passare attraverso i seguenti step:

-          Effettuare un vendor assessment (valutazione dei fornitori) per valutarne l’affidabilità

-          Una volta scelti i fornitori sui quali esercitare il free pass occorrerà redigere insieme al fornitore uno specifico piano generale della Qualità 

-          Prenderà poi corpo un piano di controllo e collaudo, sempre costruito insieme al fornitore

-          Faremo poi la messa a punto del controllo del fornitore tramite indici di Qualità

-          Gestiremo le eventuali non conformità e la capacità del processo di mantenere la Qualità nel tempo (process-capability)

-          Controllo in entrata e riduzione dei campionamenti

-          Controllo statistico presso il fornitore

-          Audit sul Sistema Qualità

Attraverso l'applicazione sistematica di tutti questi step, si arriva a re,lizzare il "free pass", ovvero a spostare interamente il controllo della Qualità presso il fornitore.

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Clienti o stakeholder?

Il trend che si osserva oggi, nei premi della Qualità, così come nelle norme della famiglia ISO 9000, è quello di far confluire i clienti nella categoria degli stakeholder.

Il concetto di stakeholder, però, dovrebbe comprendere tutte quelle categorie di persone, enti, associazioni che collaborano con l’organizzazione per centrare gli obiettivi che si è posta e che per questo motivo si aspettano qualcosa in cambio.

I clienti e i consumatori possono scuramente diventare stakeholder in certi casi ma, in generale, è meglio mantenerli separati perché non hanno nessun obbligo nei riguardi dei loro fornitori e, addirittura, il filo sottile che li collega al fornitore si può rompere senza alcuna conseguenza da parte dei clienti.

Il rapporto tra clienti e fornitori è assolutamente sbilanciato, un po’ come se in un rapporto d’amore una persona fosse follemente innamorata dell’altra (che non lo ricambia) e facesse di tutto per piacerle. Il fornitore si comporta con il cliente proprio come un innamorato che, in ogni momento, è a rischio di essere abbandonato.

Vediamo se il concetto è chiaro. Come considerate gli studenti che vanno a scuola per quell’istituto scolastico? Clienti o stakeholder? E i loro genitori?

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I processi della comunicazione in un'azienda di servizi

In un'azienda di erogazione di servizi, i processi chiave della comunicazione sono i seguenti:

1) definizione del contratto
2) marketing
3) addestramento
4) vendite
5) relazioni con il fornitore
6) gestione finanziaria

Gli indicatori che possono essere utilizzati per tenere sotto controllo questi processi e comunicare al meglio sono:

1) le performance di vendita (indicatore a breve termine)
2) efficacia delle promozioni (indicatore a breve termine)
3) livello reclami (indicatore a breve termine)
4) CSI - Customer satisfaction index - indice della soddisfazione del cliente (indicatore a lungo termine)
5) quota di mercato coperta (indicatore a lungo termine)
6) fatturato (indicatore a lungo termine)

Vi vengono in mente altri processi e altri esempi di indicatori?


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Il sistema delle comunicazioni aziendali

Il sistema delle comunicazioni aziendali riguarda:

1) le prestazioni attese dal servizio (esigenze espresse o implicite)
2) i requisiti derivanti da obblighi di legge o da regolamenti, codici, statuti o altro
3) dati, informazioni e quanto direttamente collegato ai processi di comunicazione e ai valori della "cultura" dell'azienda
4) i dati che provengono da altre  aziende analoghe o leader in settori similari (benchmarking)
5) dati e informazioni sui fornitori
6) dati di soddisfazione del personale
7) dati relativi alla qualità erogata (misure interne) e di quella percepita dal cliente
8) sistemi indicatori dei livelli di prestazioni fornite
9) risultati di esercizio e dati di tipo economico

Vi vengono in mente altre informazioni da condividere all'interno dell'organizzazione?

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Le risorse informative

Tra le risorse di base per un Sistema Qualità troviamo anche le risorse documentali e le risorse informative.

Per gestire le risorse informative in maniera adeguata dovremo assicurarci che:

1) ciascuno abbia le informazioni adeguate per svolgere il proprio lavoro
2) gli indicatori siano ben definiti e visibili
3) le informazioni più significative siano prontamente accessibili in base alla necessità
4) ci sia sicurezza ed accuratezza nelle informazioni

Per fare tutto questo occorre definire:

- gli indicatori, i dati
- le responsabilità
- come rendere disponibili i dati, in funzione delle necessità, agli utenti interni/esterni

- i mezzi per assicurare la validità e l'accuratezza dei dati e delle informazioni
- il sistema per garantire la riservatezza dei dati e delle informazioni

Vi viene in mente altro?

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Le risorse interne

Tra le risorse sulle quali si basa un Sistema Qualità troviamo, sicuramente, le risorse tecnologiche e quelle costituite dai materiali e dalle infrastrutture.

Le tecnologie che costituiscono la base dei prodotti, dei processi e dei sistemi sono il patrimonio di un'azienda. Ecco perché è importante svilupparle e proteggerle.
Dobbiamo, poi, imparare a utilizzare al meglio gli edifici, gli impianti e tutte le altre risorse che contribuiscono a farci raggiungere efficacia ed efficienza.

Questo tipo di patrimonio è importantissimo per le aziende e va gestito. Ma in che modo?

Proviamo a vederlo insieme:

1) con un programma di manutenzione preventiva
2) con il miglioramento della catena logistica
3) con l'ottimizzazione delle giacenze di magazzino e con la rotazione dei materiali
4) con l'ottimizzazione dell'utilizzo dei materiali e dell'impatto ambientale
5) con la tutela e il riciclaggio di tutte le risorse naturali non rinnovabili

Tutto quanto abbiamo elencato non è altro che un esempio di minimizzazione degli sprechi e di gestione ottimale delle risorse.

Per la gestione dei materiali ci sono,poi, alcuni esempi di tecniche che possiamo utilizzare:

- "just in time"
- miglioramento della qualità dei materiali all'ingresso (con una selezione dei fornitori qualificati)
- miglioramento dei processi di produzione per ridurre scarti, consumi emissioni
- programmi di contenimento o di eliminazione delle emissioni di gas e di fumi nocivi per l'ambiente
- programmi di recupero dei materiali

Vi viene in mente altro?


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Le risorse da utilizzare in un Sistema Qualità

Le risorse disponibili per l'implementazione di un Sistema Qualità si dividono in:

1)   risorse interne (le risorse economiche e finanziarie, le tecnologie, i materiali, gli immobili, le attrezzature, ecc.)

2)   risorse esterne (fornitori, ecc.)

3)   risorse informative (la gestione della documentazione, ecc.)

Tutte le risorse devono essere gestiti e utilizzate e preservate a supporto delle strategie, degli obiettivi e del continuo miglioramento dei risultati del sistema.

In particolare, per quanto riguarda le risorse economiche e finanziarie, l’impresa ha il compito di:

1)   finanziare le attività aziendali in modo efficiente e controllare i suoi parametri finanziari più importanti (cash flow, ritorno sugli investimenti, capitale circolante, capitale sociale, ecc.)

2)   destinare e utilizzare le risorse economiche per sostenere le strategie e i piani operativi

3)   valutare le decisioni di investimento

4)   gestire i rischi

5)   utilizzare il concetto di “costi della Qualità”

E’ indispensabile che vi sia un‘adeguata gestione delle risorse finanziarie ed economiche perché solo così è possibile effettuare un corretto sviluppo del Sistema Qualità. Cosa ne pensate?

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L'organizzazione

L’organizzazione può essere vista in due modi:

1)      Come entità - un gruppo di persone con uno scopo comune, unite da un insieme di relazioni (autorità o linea di comando, responsabilità, comunicazione e coordinamento)

2)      Come attività - la determinazione delle risorse, delle attività, dei compiti e delle relazioni necessarie ad un gruppo di persone per conseguire gli obiettivi stabiliti

La struttura organizzativa si compone di:

- responsabilità

- linee di autorità

- relazione per mezzo delle quali un’organizzazione svolge le sue funzioni

Definire la struttura organizzativa di un’organizzazione significa stabilire tra quali persone e gruppi è suddiviso il lavoro, quali sono i relativi compiti (funzioni) e quali sono le relazioni che li legano vicendevolmente.

Ma quali sono le principali attività da compiere per realizzare un'organizzazione? Eccole:

1)   definire una struttura formale che impieghi nel modo migliore le risorse(materiali ed umane)

2)   raggruppare le diverse attività assegnandone la responsabilità di guida e di coordinamento a un responsabile (manager)

3)   stabilire le relazioni tra i vari gruppi che svolgono le diverse attività (funzioni)

      4)   assegnare a livello operativo compiti, mansioni e responsabilità necessari a conseguire gli obiettivi

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What is an organization?

An organization can be viewed in two ways:

1) How entity - a group of people with a common purpose, united by a set of relationships (authority, responsibility, communication and coordination)
2) How activities - the determination of resources, activities, tasks and relationships necessary to a group of people to achieve the objectives

The organizational structure consists of:
- Liability
- Lines of authority
- Relationships
 
Define the organizational structure of an organization means to establish how the work is divided between people, what are the tasks and what are the relationships.

But what are the main activities to be done to build an organization? They are:

1) define a formal structure that the optimal use of resources (material and human)
2) group the various activities and assign the responsibility for leadership and coordination to a manager
3) establish the relationships between the various groups that carry out different activities (functions)
4) assign operational responsibilities, duties and responsibilities required to achieve the objectives

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Types of Quality management systems

Quality Systems differ in their structure and their maturity, depending on whether: 

1) are due to contractual requirements  
2) the need for a system is caused by the environment in which the organization grows (type of market / products / services, internal and external resources available, competition, regulations and laws) 
 3) the decision to initiate a Quality System is a free choice of company (supported by TQM Quality Award from participation in, be advanced methodologies such as Six Sigma or the application of ISO 9004, etc.). 

But what are the factors to consider when going to design a Quality System?
Surely what kind of production should I start: 

- Standard (with new products or products already developed) 
- Prototypes (with products "standard", that is only suitable in some detail, or completely different from each other) 

We, therefore, we'll have: 

- System defined as "frontier-system" that must manage products / services completely new. They are systems that need little formalization little innovation and strong ability to prevent because we can run enormous risks.
- Systems "conventional" with standard products and processes mature and regulated by procedures and regular  
- Systems "customized" where is, is because we deal with innovative and customized products / services innovation

(Do you already know our site? His name is QualitiAmo and we are translating it in English. Please help us and let us know if you find some mistranslations. Thanks!) 

Le tipologie di Sistemi Qualità

I Sistemi Qualità si differenziano nella loro struttura e nella loro maturità a seconda che:

1)      ci sia solo un’imposizione contrattuale

2)    che la necessità di un sistema sia dovuta all’ambiente in cui opera l’organizzazione (tipologia di mercato/prodotti/servizi, risorse interne ed esterne disponibili, presenza di fattori di competitività, regolamenti e norme cogenti)

3)      che la decisione di avviare un SGQ sia una libera scelta aziendale (supportata  dal TQM, dalla partecipazione ai premi Qualità, da metodologie “spinte” come il Six Sigma o l'applicazione dei dettami della ISO 9004, ecc.)

Ma quali sono gli elementi da considerare quando vado a progettare un Sistema Qualità?

Sicuramente la tipologia di produzione:

- di serie (con prodotti nuovi o con prodotti già sviluppati)

- prototipica (con prodotti “standard”, cioè adattati solo in alcuni particolari, o completamente diversi uno dall’altro)

Abbiamo dunque:

-          Sistemi “di frontiera” che devono gestire prodotti/servizi completamente nuovi. Sono sistemi che hanno necessità di poca innovazione poca formalizzazione e forte capacità di prevenzione perché possiamo correre rischi enormi.

-          Sistemi “convenzionali” con prodotti standard e maturi e processi regolati da procedure e controlli regolari

-          Sistemi “personalizzati” dove, cioè, c’è innovazione e personalizzazione insieme perché trattiamo prodotti/servizi innovativi

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La Qualità di tutti (Approccio TQM)

Il Total Quality Management (TQM), che molti traducono come "Qualità Totale" e che, invece, andrebbe tradotto come "Qualità di tutti", intendendo che tutti devono partecipare alla sua realizzazione, considera la qualità del prodotto come il risultato dell’eccellenza del sistema aziendale e prevede:

- il coinvolgimento di tutte le parti interessate

- il controllo di tutti i processi

- il valore di tutte le attività (inteso come la capacità dei processi di dare risposte efficaci ed efficienti)

- il miglioramento continuo

Punti nodali di questo tipo di approccio sono la centralità del cliente, la struttura e l’organizzazione del sistema qualità, il personale e le risorse, la capacità di guida della Direzione che si esplicita in un diverso stile di management e un sistema complessivo di gestione aziendale efficace (livello di prestazioni o caratteristiche attese uguale a quelle percepite) ed efficiente (utilizzo ottimale delle risorse).

Per completare il discorso, troviamo ancora la confidenza/fiducia (assicurazione della Qualità esterna contrattuale o certificativa) e il continuo miglioramento dell’efficacia e dell’efficienza (diminuzione di sprechi, errori, ritardi, utilizzo non ottimale delle risorse). 

Se manca anche solo uno di questi elementi, crolla tutto il sistema.

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I principi ispiratori della Qualità

Come sono cambiati i principi ispiratori della Qualità nel corso degli anni?Partiamo dagli anni '60-'70 in cui si inizia a mettere bene a fuoco il concetto di Qualità e si fanno strada le prime metodologie.

In quegli anni erano essenzialmente otto i principi ispiratori:

1) la Direzione delle aziende veniva "costretta" a riconoscere la necessità di un Sistema Qualità grazie a cogenze di settore (leggi che prevedevano che in alcuni settori le aziende fossero regolate dai requisiti di prevenzione e controllo della Qualità)

2) necessità conseguente di definire una struttura organizzativa: autorità, responsabilità, compiti, linee di comunicazione interne/esterne, ecc. Inoltre, va individuato un "tutore" della Qualità: il Responsabile Qualità

3) esecuzione e documentazione delle attività rilevanti per la Qualità (e solo di queste) secondo procedure e istruzioni

4) estensione dei concetti di pianificazione e verifica alla progettazione e ai servizi

5) sensibilizzazione e addestramento del personale (è inutile fornire una procedura se il personale non capisce che per il cliente è importante che si lavori con dei riferimenti chiari e se non è addestrato a seguire delle regole. E' l'addestramento che garantisce la sistematicità, non il controllo)

6) gestione del fattore Qualità (rispondenza alle specifiche e alle norme) come risultato di un "sistema" e quindi forte accentuazione degli aspetti di prevenzione, pianificazione, integrazione, sistematicità

7) la valutazione preventiva dei fornitori con conseguente (non sempre) riduzione dell'azione di sorveglianza

8) azione di verifica del sistema (audit) per la valutazione della sua efficacia e l'attuazione di eventuali azioni correttive

Rispetto a questi 8 punti, come è cambiata oggi, secondo voi, la Qualità?

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La "scala" della Qualità

Tutto il sistema di certificazione della Qualità o dei prodotti può essere facilmente ricondotto ad una sorta di "scala" che comprende:

1) la norma di riferimento, nel nostro caso la ISO 9001 (al "gradino" più basso)

2) accreditamento degli organismi di certificazione

3) attività di questi ultimi (al "gradino" più alto)

Gli organismi di certificazione si dividono, a loro volta, in:

1) enti di certificazione di prodotto

2) enti di certificazione di sistemi (nel nostro caso parleremo di sistema Qualità o di sistema integrato)

3) enti di certificazione dei valutatori

tutti certificati da un organismo super partes che oggi è Accredia (e che prima era il Sincert).

Possiamo certificare:

- prodotti

- sistemi Qualità delle organizzazioni

- persone

- laboratori 


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