Decidere gli investimenti

 Le decisioni di investimento generano effetti sulle restanti decisioni finanziarie. Si tratta, pertanto, di decisioni complesse, la cui valutazione richiede un esame a 360 gradi dell’iniziativa.


Lo scopo è quello di comprendere tutto quello che accadrà a livello di impresa con l’avvio del progetto, non solo a livello di performance reddituale. Inoltre, è assolutamente fondamentale inserire la singola decisione di investimento all’interno della pianificazione strategica dell’impresa. 
In altri termini, prima di avviare un progetto occorre verificare sempre l’esistenza della coerenza tra missione e obiettivi aziendali da un lato e investimento che si vuole intraprendere dall’altro. Quest’ultimo, in effetti, deve permettere all’impresa di contribuire al raggiungimento di tali obiettivi, nel rispetto della missione suddetta. 

A volte, l’impresa può addirittura decidere di avviare progetti non economici (almeno in termini previsionali) in quanto non avviarli potrebbe significare perdite ancora peggiori (di redditività, di quota di mercato, di immagine ecc.), anche se non quantificabili con sufficiente attendibilità.

Un investimento può essere definito come un esborso di risorse monetarie al quale seguono dei flussi anch’essi monetari. 
Gli elementi  base per la classificazione degli investimenti sono:

1) Grado di dipendenza (alternativi per  destinazione, concorrenti su risorse limitate, sequenziali, indipendenti)

2) Benefici attesi (progetti destinati ad aumentare la qualità dei prodotti offerti, progetti destinati a ridurre gli scarti di produzione, progetti rivolti al miglioramento dell’immagine aziendale,  ecc)

3) Rischio (i progetti sono classificati in base al grado di rischio in essi presenti)

 
I profili di analisi delle decisioni di investimento sono, invece, i seguenti:

PROFILO MONETARIO: impone di determinare le risorse assorbite e quelle liberate dal progetto di investimento;

PROFILO FINANZIARIO: iImpone di condurre una analisi di fattibilità finanziaria;

PROFILO DELLA COMUNICAZIONE ECONOMICO-FINANZIARIA: impone di considerare gli effetti sugli indicatori di bilancio, al fine di non avviare progetti in grado di peggiorare il valore degli stessi e, conseguentemente, le considerazioni sull’azienda formulate da analisti esterni. 

 Domani continueremo il discorso esaminando insieme il processo di capital budgeting.

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Esempi di approcci vincenti

Abbiamo raccolto e selezionato alcuni approcci alla Qualità che abbiamo considerato "vincenti".
Vediamoli insieme nel dettaglio senza dimenticare che aspettiamo quelli raccolti da voi nel tempo, d'accordo?

1) Approccio "porte aperte" o "cassetta delle idee"

Si tratta di due tipologie di approccio molto note e abbastanza diffuse anche se non sempre applicate correttamente.
Il primo, l'approccio "porte aperte" permette a qualunque collaboratore di concordare uno spazio con il proprio responsabile o con un membro del management per discutere, evidenziare problemi, segnalare proposte o parlare della propria posizione all'interno dell'azienda.

Il secondo, l'approccio della "cassetta delle idee" di ispirazione giapponese, fa in modo che chiunque all'interno dell'organizzazione abbia un'idea possa comunicarla semplicemente al management scrivendola e postandola in uno spazio appositamente previsto

2) Riconoscimento del merito e degli sforzi fatti

Si tratta di una prassi che può anche essere poco onerosa ma che sicuramente riesce ad ottenere risultati molto positivi sia a livello di motivazione, attraverso leve psicologiche e di autostima, sia a livello di allineamento delle motivazioni del eprsonale verso l'obiettivo fondamentale della soddisfazione dei clienti.
Questa pratica può consistere anche semplicemente nell'appendere in bacheca i fax e le e-mail che i clienti inviano in materia spontanea per ringraziare del servizio soddisfacente erogato dall'organizzazione.

3) Analisi della leadership

L'analisi della leadership, almeno al primo livello di conoscenza, può essere fatta strutturando un questionario contenente domande atte ad analizzare 13 attributi della leadership stessa:

- ispirare fiducia e saper essere punto di riferimento
- riuscire a trasmettere i valori aziendali
- assicurarsi che gli obiettivi siano chiari e compresi da tutti
- saper cogliere e sviluppare le potenzialità dei collaboratori
- saper motivare le persone
- promuovere il lavoro di gruppo
- averecapacità di pianificazione e controllo
- avere competenze tecniche
- possedere caratteristiche personali adatte
- possedere capacità decisionale
- possedere visione sistemica e spirito di integrazione
avere predisposizione al miglioramento e all'innovazione
- possedere capacità organizzative

Il questionario può essere utilizzato come strumento di autovalutazione e affiancato ad un suo gemello per la vcalutazione dei colleghi. In forma anonima può essere utilizzato anche per una valutazione dei dirigenti.



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I Premi della Qualità (2)

Venerdì scorso abbiamo incominciato a parlare degli step che compongono il percorso per ottenere un riconoscimento secondo uno dei modelli di Premi per la Qualità.

Oggi esamineremo insieme le ultime tre tappe del percorso:

Selezione e visita sul posto

Sulla base dei report precedenti l'organizzazione responsabile del Premio sceglie le imprese finaliste che riceveranno la visita sul posto.
I team di valutazione visitano le imprese selezionate e, mediante l'analisi di documenti e interviste al personale, verificano la coerenza di quanto scritto nel rapporto di autovalutazione e la sistematica integrazione degli approcci nella realtà aziendale.
A seguito dei risultati scaturiti dalla visita, i team rivedono i rapporti di valutazione.

Premiazione

Sulla base die rapporti di valutazione finali, la giuria designa i vincitori che vengono premiati nel corso di apposite cerimonie regionali, nazionali o internazionali.

Invio del rapporto di valutazione

A conclusione del processo tutte le imprese partecipanti, comprese quelle che non hanno avuto la visita sul posto, ricevono un rapporto di valutazione che rappresenta la base per definire le priorità e per avviare il ciclo di miglioramento.
Il rapporto contiene una valutazione generale dell'organizzazione, un profilo di punteggi per i vari criteri ed un confronto con i punteggi mediamente conseguiti dagli altri candidati.
Per ogni sottocriterio indicato dal modello, l'organizzazione trova evidenziati i punti di forza e le aree di possibile miglioramento, con un maggior livello di dettaglio per quelle organizzazioni che hanno ricevuto la visita in loco.

E adesso ci piacerebbe che ci raccontaste se avete mai partecipato ad un Premio per la Qualità o ci avete almeno pensato una volta nella vita....


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I Premi della Qualità

Le fasi di partecipazione ad un Premio sono simili per tutti i tipi di Premi per la Qualità e sono, a grandi linee, le seguenti:

1) autovalutazione e partecipazione - le imprese effettuano un'autovalutazione della propria situazione sulla base del modello di Premio scelto, utilizzando le apposite guide messe a disposizione.
Il risultato dell'autovalutazione è, solitamente, riportato in un rapporto che contiene la descrizione di come nella propria organizzazione si sono affrontati i vari criteri e sottocriteri e quali risultati si sono ottenuti.

Se, poi, si desidera confrontarsi con una valutazione esterna sia al fine di avere una valutazione indipendente che di, eventualmente, poter ricevere un riconoscimento esterno del proprio livello di eccellenza, si compila il documento di partecipazione secondo i criteri e le indicazioni delle guide ufficiali, in pratica allegando il rapporto di autovalutazione ed altri documenti di carattere formale

2) Esame del documento - il documento viene affidato a un team composto da più valutatori appositamente addestrati e viene valutato prima a livello individuale e in seguito a livello di gruppo tramite la riunione di consenso.
Alla fine di questa fase viene redatto un rapporto contenente i temi chiave dell'organizzaziomne, il punteggio globale e, per ognuno dei sottocriteri descritti nel modello del Premio corrispondente, i punti forti, le aree da migliorare e il punteggio.

Lunedì esamineremo gli altri tre step del percorso, non mancate!

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I principi della leadership (7)

Settimo e ultimo appuntamento con la leadership e i suoi principi speigati da Howard Behar, ex senior executive di Starbucks.

Il grande rumore e le piccole voci

I luoghi di lavoro sono pieni di rumori.
I rumori più fastidiosi sono quelli prodotti dall'"Ego" delle persone che dice loro cosa fare, come atteggiarsi, come comportarsi.

Tutto questo "rumore" porta spesso a confondere apparenza e sostanza e a creare dei falsi leader che riescono a farsi ascoltare semplicemente perché urlano più forte degli altri.

Guidare le persone, però, significa essere responsabili per loro e non perdere mai di vista un pizzico di umiltà.
Non date retta alle sirene che vi sussurrano che voi potete fare ciò che vi è stato richiesto senza alcun problema ma ascoltate quella piccola vocina interiore che vi ricorda che ora avete un titolo, un buono stipendio ma ancora tante cose da imparare anche dagli altri.

Ricordate i vostri successi ma non dimenticate mai, nemmeno per una attimo, anche tutte le volte in cui avete sbagliato o avete peccato per troppa superbia.

Prediligete le persone che hanno voglia di imparare piuttosto di quelle che pensano solo di insegnare agli altri.
Sviluppate e fate crescere i leader del futuro, circondatevi di persone che possano supportarvi e insegnarvi qualcosa.

Il "rumore" di fondo che troviamo nelle nostre organizzazioni quando entriamo la mattina è quello che ci dà energia e che ci comunica la passione ma non dimentichiamo mai di dar retta anche alle piccole voci dentro di noi che ci parlano di valori, di rispetto e di fiducia.

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I principi della leadership (6)

Penultimo appuntamento con i principi della leadership di Starbucks.


Affrontate la sfida

Fate leva su tutti i vostri principi per guidare la vostra organizzazione nei momenti difficili.

Se la sfida che dovete affrontare è troppo grande, affrontatela un pezzo alla volta; mettendo sempre i vostri collaboratori al primo posto non sbaglierete mai.

Le persone valgono più di qualsiasi altra cosa, anche più dei profitti.
Concentratevi sempre sui vostri collaboratori e sui clienti e nessuna sfida dovrà più farvi paura.

Le cose non vanno semrpe come vogliamo e i momenti difficili arrivano per tutti, ecco perché abbiamo bisogno dei nostri principi: per essere guidati da loro e riuscire, in questo modo, a guidare gli altri.

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I principi della leadership (5)

Quinto appuntamento con i principi della leadership che sono diventati la colonna portante della catena Starbucks:

Ascoltate sempre la verità

Prendetevi tutto il tempo necessario per ascoltare le persone e concentratevi anche su ciò che non viene detto apertamente ma solamente fatto intuire.

Voi sapete cosa vogliono i vostri clienti e siete in grado di capire quando non riuscite a darglielo o quando manca la passione per superare i risultati ottenuti.

Le soluzioni si trovano con le persone, non si impongono.

Essere dei buoni ascoltatori non è facile. Il processo si basa sull'ascoltare gli altri liberandosi dai preconcetti.
Le poche regole basilari per farlo sono le seguenti:

1) parlate con i collaboratori di persona: non c'è alcun sostituto del contatto umano. Bando, dunque, alle e-mail: sedetevi e parlate con la gente

2) lasciate alle persone il tempo necessario per arrivare a raccontarvi anche ciò che hanno paura di dirvi

3) ricordate che l'obiettivo è quello di incoraggiare le persone ad esprirere un'opinione. Meglio riuscirete a raggiungere lo scopo, più cose imparerete sulla vostra organizzazione

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I principi della leadership (4)

Siamo arrivati al quarto principio della leadership seguito da Howard Behar di Starbucks.
Leggiamo immediatamente quello che dice:


Costruite la fiducia

Occuparsi di qualcosa o di qualcuno non è un segno di debolezza per un leader. Al contrario, è un segno di forza e va evidenziato sempre.

Rispettare i nostri collaboratori, occuparsi di loro, dire loro la verità ed esserci quando hanno bisogno di noi ci aiuterà a costruire quella fiducia senza la quale le organizzazioni non possono andare da nessuna parte.

Se non riusciremo a liberare le persone dalla paura di sbagliare e dalla mancanza di fiducia, non riusciremo a sognare insieme a loro e la nostra organizzazione non potrà sviluppare in pieno il proprio potenziale.

Non si può essere dei veri leader nel mondo le lavoro e nella vita se la gente non si fida di noi.

Conquistarsi la fiducia significa mettere gli altri prima di noi stessi, delle nostre ambizioni e dei giochi di potere e mantenersi concentrati su ciò che conta davvero.
Con un gruppo di persone che si fidano totalmente di voi potrete arrivare dove vorrete.

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I principi della leadership (3)

Il terzo principio della leadership seguito dalle catene di Starbucks è il seguente:

Cercate sempre di pensare con la vostra testa

Senza l'impegno e senza la creatività delle persone le organizzazioni restano al palo.
Sono questi gli ingredienti delle organizzazioni di successo ma spesso i leader tendono a dimenticarlo e a soffocare i loro collaboratori, spiegando nel dettaglio cosa devono e cosa non devono fare.

Le regole, i sistemi e le procedure sono un modo di lavorare naturale e spesso sono degli ottimi strumenti per assicurare il successo.
Sfortunatamente, però, spesso ci si spinge troppo in là vincolando i collaboratori e spingendoli a diventare ciò che non sono invece di limitarsi a spiegare cosa ci si aspetterebbe da loro.

Troppe regole non fanno crescere: ci servono ricette per il successo non procedure sterili.

Tendenzialmente il management non dovrebbe mai dire a qualcuno come fare qualcosa ma cercare di capire insieme ai collaboratori come fare questa cosa al meglio. E' solo così che si costruisce una vera anima nelle nostre aziende.

Provate a spiegare alle persone cosa vi aspettate da loro e resterete sorpresi da quello che riusciranno a fare.


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I principi della leadership (2)

Esaminiamo insieme il secondo principio della leadership seguito da H. Behar di Starbucks:

Cercate di capire perché siete qui

La strada per il successo deriva dal fare le cose per le giuste ragioni.
Non potrete mai avere successo se  non avete ben chiaro quello che volete fare e se non lo comunicherete chiaramente alle persone che dovrebbero aiutarvi.

Sintetizzando questo principio, potremmo dire che bisogna focalizzarsi sullo scopo e sulla passione che c'è in noi e che dobbiamo riuscire a tirare fuori da lle persone che guideremo.
Troppo spesso, infatti, ci si focalizza sulle tattiche e sulle tecniche piuttosto che sulle risorse umane.
Il Controllo Qualità, il marketing, l'innovazione tecnica e le altre attività di business sono fondamentali ma ancora più importante è il sapersi concentrare sulle persone per comunicare loro  la passione e per indicare loro la via da percorrere tutti insieme.

Ricordate sempre che il più delle volte quando le cose non funzionano non è colpa delle metodologie o degli strumenti ma del fatto che c'è un problema con i collaboratori.

Permettete alle persone di crearsi una visione chiara e completa di ciò che ci si aspetta dal loro lavoro e di come potranno contribuire al raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione.

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I principi della leadership

Su "The Journal for Quality and Partecipation" abbiamo trovato un articolo molto interessante che illustra quali sono i principi di base della leadership sviluppata da Howard Behar, ex-presidente di Starbucks.

Ne riportiamo qualcuno che ci ha colpito in maniera particolare e ci piacerebbe, uno per volta, commentarli con voi. Ecco il primo!


Cerca di conoscerti bene e indossa solo un cappello

Il nostro successo è legato direttamente alla nostra chiarezza e alla nostra onestà. E' importante far capire agli altri chi siamo e, soprattutto, chi NON siamo, dove vogliamo andare e come intendiamo farlo.

L'immagine che ne deriva è quella di provare a vedersi con in testa un cappello immaginario: con questo cappello in testa la gente capirà chi siamo e dove vogliamo arrivare.

La cosa importante è fare in modo che il cappello scelto sia quello giusto per permettere a tutti di riconoscerci al volo e di ricordare perché ci seguono.
Molti di noi pensano di dover indossare cappelli diversi a seconda dell'ambiente e della situazione.
In ufficio bisogna essere seri e la battuta non è permessa, con gli amici bisogna essere leggeri e gai, in riunione non si possono esprimere dubbi per non contrariare il nostro capo, ecco.

Il vero atteggiamento vincente da leader, invece, è quello di cercare di essere se stessi in qualunque circostanza senza timore di quello che possono dire  pensare gli altri.

Cosa ne pensate di questo primo principio? Lo applicate? Non ci credete? Vi comportate diversamente? Io lo condivido in pieno!

A domani per la seconda parte.

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Parliamo di ROI (Return On Investment)

Torniamo sull'argomento del ROI (di cui abbiamo dato la definizione qui) prendendo al volo l'input che ci fornisce un trafiletto pubblicato sul penultimo numero di Quality Progress, la rivista edita da ASQ.

QP inquadra l'argomento elencando i motivi che spesso portano i manger ad essere scettici nei confronti dell'argomento:

- l'esperienza insegna che a volte i ritorni reali sono sensibilmente inferiori a quelli attesi
- i grandi investimenti di capitale e risorse che prevedono un piano di ritorni spalmato su più anni sono rischiosi perché, nel frattempo, possono mutare le condizioni economiche e quelle dei mercati

Ci sono molti metodi per calcolare il ROI di un progetto, il più comune è quello di stimare in quanto tempo si ripagherà. Per farlo occorre semplicemente calcolare il numero di anni necessari per risparmiare una cifra uguale al costo dell'intero progetto.

Uno dei difetti di questa metodologia, però, è quello di non tenere conto dei successivi risparmi ottenuti dal progetto una volta raggiunta e colmata la cifra del costo di partenza.

Un altro difetto macroscopico è che questa metodologia non ci permette di fare un confronto sereno tra diversi progetti simili per scegliere il migliore. Alcuni progetti che si ripagano in fretta, ad esempio, potrebbero non rappresentare un investimento così vantaggioso sul lungo periodo mentre altri più lenti nel ricostituire l'investimento iniziale potrebbero portare a risparmi sostanziosi perché prolungati nel tempo.

Un metodo migliore per stimare il ROI è quello di partire dal Net Present Value (NPV) di un progetto. Il Net Present Value considera il valore nel tempo del denaro investito. I flussi di cassa futuri sono considerati tenendo presente il costo del capitale (che è uguale o maggiore al costo del prestito ottenuto dalla banca).

Facciamo un esempio pratico: il Responsabile Qualità considera vantaggioso sostituire una vecchia macchina che genere una grande mole di scarti.
Ci si aspetta che la macchina, dal costo di 125.000 euro, resti abbastanza efficiente per 5 anni.
Gli scarti risparmiati ammonteranno alle cifre riportate nella nostra tabellina (non appena la macchina inizierà ad ususrarsi, la percentuale di risparmio diminuirà):

ANNO    CASH FLOW
0              - 125.000 euro (spesa acquisto macchina)
1              80.000 euro di scarti in meno (risparmio sugli scarti)
2              80.000 euro di scarti in meno (risparmio sugli scarti)
3              72.000 euro di scarti in meno (la macchina inizia a usurarsi)
4              61.000 euro di scarti in meno (il risparmio diminuisce ancora)
5              39.000 euro di scarti in meno (ultimo anno di diminuzione degli scarti)

Il tasso di interesse è del 10%.

La formula da utilizzare per il nostro calcolo in questo caso è la seguente:

NPV = investimento + risparmio primo anno/(1+10%) + risparmio secondo anno/(1+10%) + risparmio terzo anno/(1+10%) + ecc. dove (1+10%) andrà elevato alla potenza corrispondente all'anno (il primo anno sarà elevato alla prima, il secondo anno sarà elevato alla seconda, ecc.)


La nuova macchina dovrebbe eliminare 332.000 euro di sprechi ma a questa cifra bisognerà sottrarre l'investimento iniziale di 125.000 euro.
Il netto risparmiato in 5 anni sarà, dunque, di...quanti euro?

Chi è capace di eseguire e spiegare questo semplice calcoletto per decidere se l'acquisto del macchinario è vantaggioso oppure no?

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Le misure delle percezioni del personale

Molti di voi ci hanno chiesto di provare a riunire in un solo posto le misure della percezione che il personale ha dell'organizzazione nella quale presta la sua opera.

Dividiamo il nostro lavoro in due elenchi: misure della motivazione e misure della soddisfazione e cerchiamo di aggiungere tutto ciò che ci viene in mente.

LE MISURE DELLA MOTIVAZIONE -

1) sviluppo di carriera
2) efficacia della comunicazione
3) responsabilizzazione ed empowerment
4) pari opportunità
5) coinvolgimento
6) stile di leadership
7) opportunità di miglioramento professionale
8) riconoscimenti e sistemi premianti
9) definizione e valutazione degli obiettivi
10) valori, missione, visione, politiche e strategie dell'organizzazione
11) formazione e sviluppo
12) esigenze di competenza contrapposte alle competenze effettivamente presenti
13) produttività
14) percentuale di successo nel conseguimento degli obiettivi
15) partecipazione a gruppi di miglioramento
16) partecipazione a programmi per l'elaborazione di proposte e suggerimenti
17) riconoscimenti a singoli e a gruppi
18) percentuali di risposta alle indagini sui dipendenti

LE MISURE DELLA SODDISFAZIONE - 

1) gestione amministrativa del personale
2) condizioni di impiego
3) servizi e facilitazioni
4) condizioni di salute e sicurezza
5) sicurezza del posto di lavoro
6) salari e benefit
7) rapporti tra colleghi
8) gestione del cambiamento
9) politica ambientale dell'organizzazione e suo impatto
10) ruolo dell'organizzazione nella comunità e nella società in generale
11) ambiente di lavoro
12) rapidità di risposta alle richieste

Vi viene in mente altro da aggiungere alle nostre liste?

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Scriviamo insieme un esempio di Politica per la Qualità?

Oggi vogliamo provare a fare con voi un esperimento, scrivere insieme la Politica per la Qualità di un'ipotetica azienda "X", di media grandezza,  che lavora nel campo metalmeccanico e produce macchine per il caffé.

Proviamo? Iniziamo noi:

1) Il più ampio coinvolgimento di tutti i dipendenti è requisito fondamentale per il continuo miglioramento dei nostri prodotti e del nostro ambiente di lavoro

...

Adesso tocca a voi!

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Elaborare strategie: quali informazioni analizzare?

Nel nostro discorso generale sulla Qualità abbiamo toccato spesso l'argomento "strategia". Ma come si elabora una strategia? Da dove bisogna partire? Quali informazioni occorre raccogliere e processare?

Partiamo proprio da questo ultimo punto e proviamo a stilare un elenco di ciò che occorre conoscere prima di pensare a creare una nuova strategia. Ovviamente il nostro discorso sarà generale e non è detto che tutte le informazioni riportate servano per l'elaborazione di una strategia particolare.

Eccovi l'elenco:

1) trattative non concluse
2) eventuali questionari compilati dai clienti
3) previsioni di impegno delle risorse
4) andamento dei piani di sviluppo della produzione
5) statistiche di misurazioni interne
6) numero di note di accredito al cliente emesse
7) numero di insoluti ricevuti dal cliente
8) andamento economico dell'azienda
9) pareri espressi dai responsabili dei diversi settori
10) suggerimenti dei dipendenti
11) evoluzione tecnologica, organizzativa e di business
12) lettura specialistica e di settore
13) ricerche di mercato e associazioni di categoria
14) confronto con la concorrenza
15) pareri di opinion leader e decision maker rilevati direttamente o attraverso seminari e appositi incontri
16) feedback ricevuti
17) report interni
18) anomalie, rendimenti ed efficienze/inefficienze produttive
19) andamento costi
20) andamento rapporti di lavoro, assenteismo, straordinari
21) anomalie rilevate durante i collaudi
22) problemi epidemici o rilevanti
23) attività del servizio di assistenza
24) stato avanzamento processi di Ricerca & Sviluppo


Vi vengono in mente altri parametri che devono fare parte di un ipotetico bagaglio di conoscenze generali per l'elaborazione delle strategie? Avete voglia di aggiungerle?

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Influenza e controllo

Quale differenza esiste tra la "sfera di influenza" e la "sfera del controllo"?

Per la nostra professione l'argomento non è cosa da poco e una recente risposta data da un esperto sulla rivista "Quality Progress" edita da ASQ ci offre la possibilità di affrontare questo delicato argomento.

Iniziamo col dare un'occhiata a questa immagine:

Se provate a immaginarvi posti al centro delle due sfere, la sfera arancio rappresenterà la dimensione del vostro controllo, quello, cioè, che potete gestire direttamente o sul quale avete un controllo diretto.
Per esemplificare meglio ciò che stiamo dicendo proviamo a fare due esempi di sfera di controllo:

1) siete il team leader di un gruppo: tutte le persone all'interno del gruppo (i subordinati, i pari grado e i superiori) vi fanno rapporto su come sta andando il lavoro
2) in famiglia siete il diretto responsabile della cura dei vostri genitori, del coniuge e dei vostri figli

Al contrario, la sfera azzurra rappresenta la sfera della vostra influenza. Come potete vedere i suoi confini si estendono molto al di là di quelli della sfera del controllo perché questa seconda area mostra i campi sui quali esercitate la vostra influenza o un controllo indiretto.

Riflettete sul fatto che all'interno della vostra sfera di influenza possono ricadere individui che non avete mai conosciuto o incontrato (basti pensare alla sfera di influenza di un giornalista che scrive articoli, a quella di un esperto di management i cui libri vengono letti da milioni di persone o a quella di ognuno di noi che, attraverso le discussioni fatte sul forum di QualitiAmo, influenza l'opinione e la cultura professionale di moltissimi affezionati lettori del sito).

Lo spazio esterno alle due sfere, infine, indica tutto ciò su cui non avete né un controllo diretto né una leggera influenza. E' fondamentale individuare bene questo spazio, soprattutto se lo osserviamo da una prospettiva manageriale o di leadership. Il vostro lavoro di professionisti della Qualità dipende da questa semplice immagine.

Provate a fare questo semplice esercizio: a livello professionare quali sono le vostre sfere di controllo e di influenza?
Dovreste estenderle? Se sì come pensate di riuscirci?

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I rapporti con il vostro capo

"Come ben sa ogni manager, dovete saper trattare con il vostro capo altrettanto bene, se non meglio, che con i vostri collaboratori.


Per trattare con lui in modo efficace somno essenziali l'atteggiamento e l'approccio giusti. Ciò vuol dire capire prima di tutto cosa vuole veramente.
Cercate quindi di individuare chiaramente i suoi programmi e poi formulate le vostre idee in modo che vi si adattino.


Quando avrete costruito con lui un buon rapporto, potrete permettervi di essere più polemico.
Dovrete, inoltre fare in modo, per quanto possibile, di diventare indispensabili più per quello che fate che perché dite sempre di sì.

Quando concludete bene un progetto, dunque, fate in modo che il vostro capo lo sappia, magari accennando brevemente a quanto sia stato difficile.


Tuttavia, fate anche in modo che il vostro capo goda almeno in parte del riflesso della vostra gloria. Questo farà sì che sia più disposto ad ascoltarvi e ad aiutarvi in futuro.


Dovreste anche provare a mettervi nei panni del vostro capo e cercare di vedere le cose dal suo punto di vista, in modo da comprendere quali sono le sue motivazioni.


Studiando, infine, un po' la personalità del vostro capo e provando a presentare le vostre idee in un modo che è in sintonia con il suo carattere, aumenterete le vostre probabilità di successo.

Potete anche chiedervi che cosa vi aspettereste dai vostri dipendenti se vi trovaste al suo posto. Chiedetevi in base a quali motivazioni il vostro capo dovrebbe accogliere la vostra proposta.
Se non siete in grado di trovare parecchie buone ragioni per sostenerla, probabilmente sarà respinta".

Quanto sopra l'abbiamo trovato in un vecchio articolo pubblicato un bel po' di anni fa. Pensate sia ancora attuale? Cosa aggiungereste o togliereste per riproporlo in un contesto del 2010?

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Soddisfazione del cliente applicata

Le aziende occidentali hanno imparato, o stanno imparando, la lezione proveniente dal Giappone: negli anni '80 J.H. Young affermava che soddisfare i clienti era la sola ragione per cui erano sul mercato (si riferiva alla Hewlett-Packard).

L'IBM di Austin, invece, in una scheda distribuita ai suoi dipendenti sostiene che:

"I clienti sono:


-le persone più importanti di qualsiasi azienda

- indipendenti da noi.Siamo noi che dipendiamo da loro

- non un ostacolo al nostro lavoro, bensì il suo fine ultimo

- gentili a venire da noi. Non siamo noi gentili a servirli

- parte della nostra azienda, non estranei

- non solo una statistica, ma esseri umani fatti di carne e ossa, con sentimenti ed emozioni, proprio come noi

- persone che vengono da noi con le loro necessità e desideri. Il nostro lavoro consiste nel soddisfarli

- degni di tutte le attenzioni e gentilezze che possiamo dare loro

- il sangue della nostra e di tutte le altre aziende. Senza di loro saremmo costretti a chiudere bottega"

Cosa aggiungereste pensando ai vostri clienti?

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Attività con valore aggiunto e attività prive di valore

Le attività con valore aggiunto sono quelle che, solitamente, vengono richieste espressamente dai clienti.

Ad es:

- gestione della logistica verso il cliente
- formulazione offerte e preventivi di vendita
- lavorazioni sul prodotto

Le attività senza valore aggiunto ma necessarie per il business sono quelle necessarie ai fini contabili e di supporto al business come, ad esempio:

- contabilità e bilancio
- approvvigionamenti
- marketing

Le attività completamente prive di valore aggiunto sono tutte le altre. Tipicamente:

- contare
- movimentare internamente
- controllare
- ecc.

Vi vengono in mente altre operazioni prive di valore aggiunto?

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I caratteri della certificazione (volontaria o cogente)

La certificazione può derivare da una scelta volontaria dell'azienda, principalmente per ricavarne un margine competitivo sul mercato in termini di immagine e di garanzia della Qualità offerta, oppure essere di tipo cogente, cioè può risultare da requisiti obbligatori.

Le motivazioni per una certificazione volontaria risiedono, oltre che nel già citato prerequisito per una maggiore competizione sia nazionale che internazionale, anche nella speranza fondata di un'eliminazione o diminuzione di certificazioni e/o valutazioni multiple da parte di clienti e/o possibili clienti, in un aiuto nella valutazione/certificazione dei fornitori avendo a disposizione un parco aziende già "sorvegliate" da organismi di terza parte, e nella necessità di premunirsi verso la responsabilità legale da prodotto difettoso in quanto un'azienda che ha un Sistema Qualità certificato da un organismo può essere facilmente in grado di dimostrare che, quando ha immesso il prodotto sul mercato, esso era esente da quei difetti che hanno procurato danni agli utilizzatori.

La certificazione diventa, invece, un fatto obbligatorio quando questa è una "conditio sine qua non" (condizione assolutamente necessaria) per poter commercializzare il proprio prodotto o poter operare sul mercato.
E' il caso, per esempio, della marcatura CE, richiesta dalle direttive comunitarie per alcuni tipi di prodotto, senza la quale il prodotto non può esser commercializzato all'interno dell'UE.

In altri casi la certificazione è obbligatoria per poter operare sul mercato, come richiedono sempre di più grossi committenti o per poter partecipare a determinati tipi di appalti, come ad esempio quelli banditi da enti pubblici.

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Consigli per organizzarsi meglio (3)

Ultima puntata dei nostri consigli per una migliore organizzazione personale e professionale:

5) Inserite brevi istruzioni in ogni modulo

Dopo aver valutato se i moduli che avete emesso sono tutti davvero necessari e progettati per essere compilati facilmente, prendete in considerazione la possibilità di inserire su ogni modulo delle brevi istruzioni.

Ciò ridurrà il numero di errori e il bisogno di ricordare alle persone come usare ogni foglio, soprattutto se non li compilano con regolarità.

6) Valutate l'utilità di una "borsa progetto"

Molte società di alcuni settori usano "borse progetto". Si tratta di borse, spesso in senso letterale, o di cartelle (cartacee o elettroniche) contenenti tutte le email, le lettere, i verbali, i consuntivi di spesa e via dicendo di un particolare progetto.

Tutto viene inserito nella "borsa" e, alla fine del progetto, i vari documenti sono suddivisi e archiviati. Per voi potrebbeessere utile un sistema del genere?

Chiedete a tutti coloro che lavorano allo stesso progetto di usare la stessa cartella o raccoglitore. Sul frontespizio attaccate un foglio di lavoro che riporti gli incarichi, le persone all'interno e all'esterno coinvolte nel progetto con tutti i riferimenti per contattarle, le date per cui è previsto il completamento delle fasi principali e il termine di scadenza finale.

Così facendo, tutti i documenti di una pratica saranno riuniti assieme e avrete la possibilità di consultarli anche se qualcuno dei vostri colleghi è assente.

7) Valutate l'utilità di uno scadenziario

Vi capiterà frequentemente di dover riprendere contatto con un cliente o un fornitore dopo un periodo determinato di tempo. Ricordarsene può essere difficile, tuttavia potete aiutarvi in diversi modi:

- potete limitarvi ad annotare la data sulla vostra agenda
- potete usare uno scadenziario ordinato cronologicamente
- potete usare dei programmi che "girano" su computer e che vi allertano quando è necessario

Vi viene in mente qualche altro consiglio per organizzarvi meglio?

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