Per ottenere il miglioramento continuo nei processi è necessario analizzare e risolvere tutti i problemi che determinano la differenza fra quello che riscontriamo e quello che vorremmo ottenere.
Diventa, quindi, chiara l'esigenza di strumenti che permettano all'azienda di individuare rapidamente e sistematicamente la vera origine e causa scatenante dei problemi su cui concentrare la massima attenzione.
La gestione a vista è un insieme di segnali, indicazioni e riferimenti che permette di facilitare il lavoro e la comunicazione nell'azienda.
Uno dei mezzi più adatti per far emergere i problemi e realizzare la gestione a vista si chiama 5S.
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venerdì 30 luglio 2010
Gestione a vista - "Pillole" di Lean manufacturing
giovedì 29 luglio 2010
Heijunka - "Pillole" di Lean manufacturing
L'approccio "heijunka" consiste nel livellamento della produzione, perseguito attraverso lo spezzettamento dei lotti sia in termini di volume sia di articoli.
Questa logica pare contrastare con gli insegnamenti tradizionali della produzione di massa e del lotto economico che prevedono linee dedicate per prodotto.
L'obiettivo consiste nel rendere fungibili cicli, attrezzature, materiale e personale coinvolto per produrre una vasta gamma di prodotti, con significative differenze, sulla stessa linea.
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mercoledì 28 luglio 2010
One piece flow - "Pillole" di Lean manufacturing
La produzione "one piece flow" (letteralmente "un pezzo per volta") è il modo per fare attraversare il più velocemente possibile il processo produttivo al materiale.
La produzione di massa è caratterizzata da grandi lotti di lavorazione, macchine dedicate sempre più veloci e automatizzate e operatori specializzati in una fase del processo.
Viceversa, la produzione a pezzo singolo è caratterizzata da macchine disposte secondo le fasi del processo, macchine semplici, modificabili in base alle esigenze del processo e operatori in grado di portare a termine in completa autonomia tutte le operazioni di un processo.
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martedì 27 luglio 2010
Il Kanban - "Pillole" di Lean manufacturing
Quando la tecnologia non consente l'applicazione del sistema "un prezzo per volta" (one piece flow) la risposta tradizionale è quella di gestire la complessità della pianificazione con sistemi di previsione e/o schedulazione altrettanto complessi.
Occorre, viceversa, ripiegare verso l'alternativa di produrre con dei lotti il più piccoli possibile e ciò significa set-up e spedizioni frequenti. In questo caso i lotti verranno gestiti con il pull system.
Il pull system risponde al fatto che il piano di produzione cambia continuamente e la produzione non si realizzerà mai secondo lo stesso piano e si basa su due ruoli presenti in tutto il flusso produttivo:
1) il cliente che deve richiedere il materiale per soddisfare le richieste da chi sta a valle, senza ricorrere a previsioni
2) il fornitore, che deve predisporre una scorta tale da soddisfare le richieste del cliente.
Lo strumento più diffuso per implementare il pull system è il kanban, traducibile dal giapponese come "foglio parlante".
Il kanban consiste semplicemente in un cartellino indicante un articolo, una quantità e poche altre informazioni che esprimono una richiesta da parte del cliente al suo fornitore.
Con la stessa logica, nelle linee di produzione kanban i centri di lavoro producono e consegnano gli articoli desiderati solo quando ricevono un kanban dalla fase a valle.
Il richiamo parte dal cliente finale e viaggia a ritroso, lungo il processo, fino ai fornitori esterni.
Il meccanismo kanban si basa sulle seguenti fasi:
- quando il processo a valle necessita di un materiale si reca al magazzino di reparto per un prelievo restituendo un contenitore vuoto. Il processo a valle preleva quindi un contenitore pieno e stacca il kanban
- il processo a monte riceve il cartellino e il contenitore vuoto. Questa è l'informazione che attende per dare il via alla produzione di un contenitore di materiale del tipo prelevato.
. terminata la produzione, il materiale nel contenitore con appeso il cartellino verrà di nuovo collocato nel magazzino di reparto
L'adozione del kanban rappresenta un efficace stimolo al miglioramento e produce i seguenti effetti:
1) semplificazione e razionalizzazione del lavoro: l'avanzamento della produzione è verificabile con una rapida osservazione del kanban
2) riduzione dei costi di gestione: siccome il kanban si regola autonomamente, si risparmiano uomini e mezzi dedicati a complesse pianificazioni e al controllo dell'avanzamento della produzione
3) miglioramento della qualità e riduzione delle scorte: migliorare la qualità significa rendere il processo più affidabile, il che consente di ridimensionare le scorte di sicurezza.
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lunedì 26 luglio 2010
Linea guida all'applicazione del JIT - "Pillole" di Lean manufacturing
Vediamo quali sono le linee guida applicative del JIT o Just-In-Time:
1) Produzione a flusso per linee di prodotto. Ossia linee corte e in parallelo; i prodotti non devono mai scendere dal processo
2) Produzione "pull". Si produce solo sull'ordinato e/o venduto ed è il cliente a valle che tira il flusso dei materiali dai fornitori a monte. In questo caso non è più la produzione che determina il flusso dei materiali, ma è il flusso dei materiali che comanda la produzione
3) Produzione pezzo dopo pezzo ("piece by piece"). Il pezzo o prodotto difettoso non deve proseguire per le lavorazioni a valle; si deve sempre fermare la linea e ricercare la causa dello scarto subito (metodologia jidoka)
4) Eliminazione delle scorte polmone. Sia prima che dopo ogni singola lavorazione bisogna produrre la quantità programmata consumando la minima energia e le minime risorse possibili (metodologia SMED e TPM)
5) Lotto economico di produzione, un pezzo. Perseguire nella fase di industrializzazione del processo la flessibilità degli impianti in grado di processare particolari simili per prodotti diversi e/o varianti di prodotto finale (metodologia SMED)
6) Livellamento della produzione. Produrre a lotti minimali con pochi pezzi ma riproducendo il mix generale
7) Efficienza e produttività. Calcolata a livello di singolo reparto e non della singola postazione di lavoro.
8) Eliminazione dei muda. Si utilizza solo ciò che aggiunge valore al prodotto o servizio.
9) Lotto economico di rifornimento, un pezzo. Eliminare il materiale a magazzino e selezionare i fornitori in grado di consegnare i pezzi necessari, nella quantità richiesta, nel momento richiesto e senza costosi controlli in accettazione
10) Responsabilità di processo. Passaggio da responsabilità di ruolo tradizionale di reparto o di linea a responsabilità di processo.
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venerdì 23 luglio 2010
La produzione senza scorte - "Pillole" di Lean manufacturing
Per realizzare il just-in-time (JIT) è necessario dare vita a un flusso continuo, dove la produzione è vista come un "tubo" che attraversa la fabbrica.
La produzione a flusso senza scorte costituisce, pertanto, uno dei principi fondamentali del JIT.
Sono opportune alcune considerazioni sulla necessità di produrre senza scorte (stockless production).
Il trasporto avviene quando un processo è diviso in sottoprocessi, quindi l'"attesa" è il risultato della divisione del lavoro.
Esistono due tipi di attese: l'attesa da lotto (attesa dei pezzi di un lotto mentre uno solo di loro è in lavorazione) e l'attesa del processo (quando un intero lotto attende due processi).
La maggior parte del lead time di produzione consiste nelle attese di lotto o di processo.
L'"attesa da lotto" si riduce con la riduzione della dimensione del lotto stesso (purché sia un lotto economico alle quantità minime di pezzi) e questo è possibile riducendo o azzerando il tempo di set up.
L'"attesa da processo" si riduce considerevolmente bilanciando la linea e dimunendo i colli di bottiglia, ossia le strozzature.
Ridurre la quantità del lavoro in corso (materiale in lavorazione o work in process) è un mezzo efficace per ridurre il lead time di produzione.
Il tempo ciclo è il tempo operativo richiesto per completare il ciclo completo di un'operazione. Il tempo ciclo è misurato sulla base dell'abilità media del personale in condizioni normali di lavoro. Questo indicatore deve essere integrato con altri parametri: il lead time e la resa.
Il lead time, o tempo di attraversamento del prodotto, fornisce viceversa una misura di tempo che viene assorbito da un prodotto o servizio a partire dalla prima fase di accettazione o di lavoro, sino alla consegna al cliente e/o versamento a magazzino.
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giovedì 22 luglio 2010
Le regole del miglioramento
Dall'insieme delle teorie dei guru giapponesi e americani derivano alcuni insegnamenti che è bene seguire per un miglioramento continuo:
1) la soddisfazione del cliente esterno deve costituire la prima preoccupazione di tutto il personale
2) non si può soddisfare il cliente esterno senza soddisfare i clienti interni dell'azienda
3) tutto il personale deve, pertanto, essere coinvolto nel processo di miglioramento della soddisfazione del cliente esterno e interno
4) il miglioramento della soddisfazione del cliente passa attraverso il lavoro in team e il miglioramento continuo di tutti i processi aziendali
5) i metodi statistici e le tecniche della qualità devono essere noti a tutti
6) standardizzare ciò che va bene e migliorare ciò che va male
7) la formazione di base e specialistica deve essere continua ed estesa a tutti i livelli
8) il mangement (dirigenti e quadri) deve gestire in prima persona la leadership del cambiamento culturale
9) i criteri di valutazione del personale devono tenere conto dei risultati raggiunti, ma anche degli sforzi profusi dal personale per realizzarli
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mercoledì 21 luglio 2010
La Qualità Totale oggi
Il JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) giustamente oggi afferma che la Qualità Totale non è più una semplice estensione del concetto tradizionale di conformità agli standard, ma una nuova logica manageriale per la gestione globale del sistema impresa.
Ancor più Armand Feigenbaum considera il Total Quality Management una forza capace di sviluppare l'intero sistema produttivo di un Paese, rendendolo più dinamico e competitivo sui mercati internazionali.
A nostro parere il TQM è il padre della moderna scienza manageriale. Infatti nella sua evoluzione ha avuto il grande pregio di mutuare con umiltà da altri ambiti conoscitivi (statistica, matematica, ingegneria, psicologia, ecc.) concetti, metodologie e strumenti operativi.
Ma, soprattutto, ha avutp la capacità di conciliare le esigenze tecnico-scientifiche del pensiero razionale (Deming, Ishikawa, Feingenbaum, ecc.) con esigenze di una gestione coinvolgente del personale (Juran, Crosby, Imai, ecc.).
Il manager che sviluppa un progetto di Total Quality non può non tenere in debito conto questi due fondamentali approcci.
Se la Qualità Totale è la "mente", il miglioramento continuo è il "braccio".
Mentre la Qualità Totale, infatti,coinvolge la vision, la mission e la strategia delle imprese, è il miglioramento continuo (Kaizen) e diffuso a tutti i livelli che ne consolida poi gli standard già raggiunti nei processi e pone nuovi obiettivi di eccellenza.
Siete d'accordo?
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martedì 20 luglio 2010
Il contributo del JUSE
Un grande contributo allo sviluppo della Qualità Totale è stato fornito dal Juse (Japanese Union of Scientists and Engineers), un'organizzazione privata costituita nel 1946 da ingegneri e accademici con il supporto del governo giapponese, con lo scopo di impegnarsi nella ricerca di metodi e nella divulgazione della conoscenza relativa alla Qualità.
Ricordiamo che il Giappone, che non disponeva di risorse né minerali né energetiche, dai primi decenni dell'Ottocento aveva rifondato e consolidato la sua economia sugli scambi commerciali, un tipo di economia che, con la sconfitta nella Seconda guerra mondiale, aveva subito un grave impoverimento.
Ecco perché i membri del Juse, sin dalla fondazione, assunsero il forte impegno di contribuire alla razionalizzazione dell'industria giapponese al fine di produrre manufatti di buona qualità in grado di competere e affermarsi sul mercato straniero.
Un primo passo importante era di preparare una nuova generazione di manager e acquisire una più completa conoscenza della statistica che, a parere di alcuni manager giapponesi, aveva costituito il vero punto di forza della grande capacità bellica degli americani.
Per questo il Juse chiamò gli americani Deming e Juran e fece effettuare dei corsi di management; essi operarono in stretta sinergia con Ishikawa e Mizuno e, a ragione, sono stati considerati tra i "padri" della Qualità Totale.
Nel 1962, su iniziativa del Juse, nacque Gemba-to-QC (Il Controllo Qualità per gli operai e i capi), un giornale che diffondeva, con un linguaggio semplice, le conoscenze relative al controllo statistico di Qualità e alla Qualità Totale.
Autorità governative e mondo accademico incoraggiarono e promossero la collaborazione per lo sviluppo di tali metodologie tra le stesse imprese concorrenti del Giappone e con trasmissioni radiotelevisive e varie altre iniziative (convegni, mese della Qualità, ecc.) prepararono il tessuto ideale, il radicarsi della cultura della Qualità e lo sviluppo di nuove sue teorie.
Nell'aprile del 1962 si svilupaprono i primi Circoli della Qualità che, rapidamente, si diffusero in tutto il mondo.
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lunedì 19 luglio 2010
L'azienda Total Quality
Il concetto embrionale di Total Quality Management nasce intorno al 1970 come tentativo di risposta alle nuove esigenze manageriali per poter affrontare le sempre più frequenti turbolenze nei mercati, al veloce progresso nella tecnologia, ai cambiamenti culturali e sociali che influiscono sui comportamenti della risorsa umana e all'affermarsi di nuovi bisogni.
Un cammino, quindi, non frutto del caso o costruito in un laboratorio universitario ma che si sviluppa nel tempo attraverso un intreccio continuo di apporti culturali e di esperienze concrete tra i guru americani (Deming, Juran, Feigenbaum, Crosby, ecc.) e i guru giapponesi (Ishikawa, Mizuno, Fukuda, Kune, Akao, ecc.)
Le prime applicazioni delle teorie e metodi del Total Quality hanno trovato terreno fertile soprattutto nel settore industriale, ma poi si sono estese, con grandi benefici per il consumatore, anche nel settore dei servizi (banche, assicurazioni, ospedali, ecc.)
Oggi si può affermare che in qualsiasi organizzazione, dove sono presenti processi che coinvolgono le risorse umane, con la corretta applicazione delle logiche della Qualità Totale, si può ottenere un miglioramento dei risultati.
Non sorprende, pertanto, che ogni scuola di management includa corsi di formazione inerenti alla Total Quality, intesa quale differenziale strategico per assicurare lo sviluppo futuro delle imprese e che ignorare le metodologie connesse alla Qualità Totale possa mettere a rischio il successo di un'organizzazione.
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venerdì 16 luglio 2010
Estensione del Sistema Qualità
Il Sistema Qualità si estende a tutte le attività che iniziano con l'idea del prodotto o servizio da progettare e realizzare e si concludono con la consegna al cliente (o al canale distributivo) del prodotto o con l'erogazione del servizio, insieme alle relative attività di post vendita.
Il Sistema Qualità si ferma nel momento in cui il cliente cessa di usare il proprio prodotto, quindi finisce, appunto, con le attività di post vendita anche se oggi iniziano i primi casi di business in cui il Sistema si estende anche al ritiro dal mercato e allo smaltimento dei prodotti venduti al cliente.
Quello che è davvero importante è che tutte queste fasi (sviluppo del prodotto, marketing, industrializzazione, programmazione e controllo della produzione, gestione della supply chain, ecc.) non siano gestite in modo isolato, cioè che ognuna di esse non cerchi di ottimizzare le proprie attività solo guardando al proprio ambito di responsabilità ma che siano progettate in modo integrato, cioè che rappresentino un team, un unico gruppo di attività che deve essere gestito in modo sinergico e coordinato.
Proviamo, ad esempio, a pensare a cosa succede quando il progetto di un prodotto non tiene conto del fatto che questo, fra qualche mese o fra qualche anno, dovrà essere preso in carico dal servizio di manutenzione che dovrà ripararlo o manutenerlo. Se chi ha progettato il prodotto lo ha fatto in modo che le parti che devo riparare siano di difficile accesso per i miei tecnici, è evidente che il prodotto in questione sarà difficile e costoso da riparare anche se le competenze e le abilità dei riparatori sono di elevata professionalità.
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giovedì 15 luglio 2010
Come condurre un colloquio di lavoro
Il colloquio costituisce il principale strumento di valutazione utilizzato dalle imprese italiane. Giungere al colloquio spesso è tutt'altro che facile ed è sempre da considerare un successo.
Le strade che il colloquio può imboccare possono differenziarsi in relazione allo scopo e all'interlocutore.
Può essere conoscitivo o di valutazione in realzione a una specifica posizione di lavoro. Il primo, di solito, si svolge in un clima disteso e rilassato da entrambe le parti e permette al candidato di esprimersi più liberamente, anche se rischia di trasformarsdi in una chiacchierata poco produttiva se l'intervistatore non ha alcuna idea su cosa approfondire o cosa valutare della persona.
Il secondo è un momento di verifica reciproca ed è quindi accompagnato da maggior ansia da parte del candidato e maggiore attenzione e stress da parte dell'intervistatore che deve uscirne con un giudizio il più possibile attendibile del candidato, ma è di norma molto più produttivo.
Anche se dovesse chiudersi con la valutazione di non idoneità per la specifica posizione, risulta pur sempre un valore aggiunto potersi confrontare con questa occasione e con il valutatore.
Gli approcci al colloquio degli specialisti di selezione, dei responsabili di funzione aziendale e degli imprenditori sono profondamente diversi.
I selezionatori professionisti seguono schemi e metodo di valutazione ben codificati che, se utilizzati bene, sono in grado di mettere in luce le migliori caratteristiche e i limiti del candidato, le sue competenze e la motivazione con cui affronta il lavoro. Sono colloqui che vanno quindi affrontati con fiducia nei confronti del nostro interlocutore e che, di solito, si svolgono con una metodica classica:
- accoglienza
- domande aperte
- domande specifiche
- descrizione della posizione
- domande di verifica
- chiusura e accordi
Gli imprenditori e i manager (non della funzione del personale) di norma sono meno metodici e spesso si lasciano influenzare dal colpo d'occhio perché cercano di trarre considerazioni di natura motivazionale e comportamentale oltre che di studiare la compatibilità del potenziale collaboratore futuro con l'ambiente umano del proprio settore/ufficio. A volte si dilungano nella descrizione della propria azienda e delle caratteristiche ed esigenze della posizione. In questi casi è utile con gentilezza e determinazione, ma con molta disponibilità all'ascolto, cercare di condurre la conversazione sui temi di interesse reciproco riguardanti la posizione di lavoro per cui si è stati convocati.
Avete voglia di raccontarci qualche esperienza di colloqui che avete sostenuto? Cosa vi è piaciuto? Cosa, invece, non vi è piaciuto?
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mercoledì 14 luglio 2010
La motivazione nei team
Vi proponiamo questo brano tratto da un testo di Ondoli e Pilati per stimolare qualche riflessione da parte vostra. Buona lettura!
"Scusate, ma qual è l'ingrediente principale che determina un significativo salto di prestazione in un team?"
Provate a porre questa domanda ai partecipanti a un corso di formazione manageriale sul team management e state certi che la risposta più frequrente sarà la seguente: "La motivazione fa la vera differenza!"
A questo punto chiedete perché ciò venga spesso dimenticato, rimosso o semplicemente non considerato dal team leader e dai team member. Le risposte diventeranno meno univoche:
"...forse è più facile e asettico discutere del programma di software che non gira, piuttosto che della tal persona che ha smesso di passare le informazioni o che non le comunica per tempo o, peggio ancora, che per la terza volta è assente alle riunioni di stato di avanzamento"
"...l'algoritmo della tecnologia è sempre più banale dell'algoritmo mentale, richiede meno tempo e sforzo, e poi alla fine una soluzione la si trova."
"...è vero, sono d'accordo con il collega! Con le persone la soluzione a un problema di demotivazione non è così evidente. Le reazioni individuali sono differenti (disagio, ostracismo, aggressività, silenzio, ecc.) e c'è sempre una sorta di pudore organizzativo a parlare di certi argomenti; si rischia di andare sul personale e magari la persona ha problemi di famiglia"
"...mah, nel mio team ho dei professionisti e non sta certo a me motivarli. Sono già motivati per conto loro e in più il fatto di lavorare in team è già motivante in sé"
"...figuriamoci! Ma se è proprio il lavoro di gruppo che scatena le persone; ci sono riunioni che sembrano assemblee di condomino. Lavorare in team è come ricevere in regalo un tigrotto: all'inizio è vivace, simpatico e giocherellone; lascia passare un po' di tempo ed è pronto a sbranarti!"
Quale riflessione vi ha colpito di più e perché?
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martedì 13 luglio 2010
Modalità di aggregazione delle operazioni
lunedì 12 luglio 2010
Politiche e strategie
La definizione di politiche e strategie è un argomento piuttosto dibattuto tra gli esperti e gli studiosi in quanto la turbolenza dei mercati ed i continui cambiamenti dello scenario competitivo inducono alcuni a ritrenere che sia inutile definire strategie e piani strutturati.
Molti altri (e noi con loro) pensano, al contrario, che avere precisi obiettivi strategici di riferimento e utilizzare un processo strutturato di sviluppo dei piani e di revisione periodica degli stessi consente alle organizzazioni di conseguire in modo più efficiente i propri obiettivi e di reagire con maggiore tempestività ed efficacia alla variazione della domanda del mercato.
Le aree da esaminare devono evidenziare, ad esempio, come l'organizzazione:
-raccoglie e analizza le informazioni utili a definire il mercato e il segmento di mercato entro cui essa opera al presente e opererà in futuro
-è in grado di volta in volta di identificare e comprendere in anticipo le esigenze e le aspettative degli stakeholder presenti e futuri, compresi clienti, dipendenti, partner, azionisti e società
- è in grado di identificare e comprendere in anticipo gli sviluppi di mercato, comprese le attività dei concorrenti
A tutto questo dobbiamo aggiungere come l'organizzazione:
- analizza i dati provenienti dagli indicatori interni di performance
- analizza ciò che emerge dalle attività di apprendimento
- analizza i dati relativi all'immagine esterna e alla consapevolezza del marchio
- analizza le performance dei concorrenti e delle organizzazioni "best in class"
- analizza i dati relativi alle competenze distintive esistenti/potenziali dei partner
- analizza i dati relativi ai problemi di ordine sociale, ambientale, giuridico e relativi alla sicurezza sia nel breve sia nel lungo periodo
- analizza i dati relativi agli effetti dei prodotti e dei servizi lungo il loro intero ciclo di vita
- individua e analizza gli indicatori economici e demografici
- analizza i dati utili a determinare l'impatto delle nuove tecnologie e dei nuovi modelli di business sulla performance dell'organizzazione
Ancora, bisognerà esaminare come l'organizzazione:
- sviluppa, riesamina e aggiorna politiche e strategie coerenti con la missione, la visione e i valori
- bilancia le esigenze e le aspettative dei vari stakeholder di breve e lungo termine
- valuta i rischi e individua i modi per affrontarli
- identifica i vantaggi competitivi presenti e futuri
- individua le competenze e le esigenze chiave per far sì che le partnership contribuiscano erfficacemente all'attuazione delle politiche e delle strategie
- riafferma la presenza sui mercati consolidati o definisce quanto occorre fare per mutare il proprio approccio al mercato
- allinea le strategie dell'organizzazione con quelle del partner
- identifica i fattori critici di successo
- allinea e sviluppa costantemente gli standard sociali e ambientali in collaborazione con i partner
- valuta l'adeguatezza e l'efficacia delle politiche e strategie
Vi viene in mente altro?
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venerdì 9 luglio 2010
La struttura del controllo
Gli elementi che costituiscono la struttura tecnico-informativa del controllo sono:
- contabilità generale e bilancio gestionale
- contabilità analitica
- sistema dei budget e degli standard
- sistema delle variazioni
- sistema di reporting
- sistema di elaborazione automatica dei dati, cioè gli strumenti di Information Technology
Per organizzare al meglio una struttura organizzativa occorre:
1) definire ruoli e responsabilità
2) stabilire obiettivi difficili da raggiungere ma raggiungibili
3) assegnare gli obiettivi
4) stanziare e mettere a disposizione le risorse finanziarie, tecniche e umane coerentemente con gli obiettivi
5) individuare le leve per raggiungere gli obiettivi
6) stabilire variabili di controllo coerenti con la struttura
7) diffondere il processo nelle diverse aree ed ai diversi livelli di gestione
Il processo di controllo si articola nei seguenti step:
- individuazione degli obiettivi da raggiungere, delle risorse da utilizzare e dei vincoli da rispettare
- la misurazione (a consuntivo) dei risultati conseguiti (oppure dei risultati in corso con modello predittivo)
- comparazione tra risultati (effettivi e previsti) e obiettivi
- determinazione ed analisi delle cause degli scostamenti
- attuazione delle azioni correttive
Gli elementi che costituiscono la struttura organizzativa possono essere elencati in questo modo:
- il sistema dei ruoli, dei compiti attribuiti alle persone e degli organi per far fronte alle attività aziendali
- le linee di autorità e le altre relazioni formalizzate e non
- i centri di responsabilità definiti ai fini del controllo di getsione (centri di costo, centri di spesa, centri di ricavo, centri di profiutto, centri di investimento)
In estrema sintesi, il processo di controllo consiste:
- nell'individuazione degli obiettivi da raggiungere, delle risorse da utilizzare e dei vincoli da rispettare
- nella misurazione (a consuntivo) dei risultati conseguiti (oppure dei risultati in corso, con modello predittivo)
- nella comparazione tra risultati (effettivi o previsti) e obiettivi
- nella determinazione ed analisi delle cause degli scostamenti
- nell'attuazione delle azioni correttive
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giovedì 8 luglio 2010
Obiettivi e livelli di pianificazione e controllo
Il livelli individuabili che fanno capo al processo di pianificazione e controllo sono:
1) pianificazione e controllo strategico
2) pianificazione e controllo direzionale/manageriale
3) pianificazione e controllo operativo
La pianificazione strategica è il processo di definizione e implementazione della strategia "attraverso il quale si decidono oggi le azioni da intraprendere per raggiungere gli obiettivi di domani".
Mediante questo processo si definiscono gli obiettivi di fondo della gestione aziendale e si individuano le linee strategiche per raggiungerli (orizzonte temporale di medio-lungo termine)
Il controllo di gestione è un sistema di strumenti, processi, ruoli e soluzioni informali che vuole indurre comportamenti individuali e organizzativi in linea con il raggiungimento degli obiettivi aziendali.
Si realizza attraverso l'utilizzo di misure analitiche e la responsabilizzazione su parametri obiettivo (controllo dei risultati).
Nella prassi delle aziende si esplicano in questo modo:
controllo strategico: la nostra strategia è ancora valida? Se non lo è, come dovrebbe cambiare?
controllo di gestione: i comportamenti dei dipendenti sono in linea con gli obiettivi aziendali? Se non lo sono, come influenzarli nella direzione desiderata?
Chi si occupa di controllo strategico si concentra prevalentemente sull'esterno dell'azienda, analizzando il mercato e il ruolo rivestito in esso dalla propria organizzazione cercando di trovare i modi per competere al meglio con le altre unità economiche, in virtù della propria particolare combinazione di punti di forza e di debolezza.
Chi si occupa di controllo di gestione si focalizza prevalentemente sull'interno dell'azienda, alla ricerca dei modi mediante i quali influenzare nella maniera desiderata il comportamento dei propri dipendenti.
Obiettivi del controllo sono:
1) indurre comportamenti individuali e organizzativi in linea con il raggiungimento degli obiettivi
2) monitorare continuamente l'andamento dell'attività
3) valutare le prestazioni manageriali
4) coordinare le diverse attività sia orizzontalmente che verticalmente
5) mantenere le attività dell'organizzazione all'interno di uno spazio ritenuto accettabile dai diversi stakeholder
I benefici che derivano dal controllo si possono elencare in questo modo:
1) contribuisce ad affermare una cultura meritocratica, cioè basata sui risultati e sul merito individuale
2) rafforza la motivazione individuale
3) assume una forte valenza comunicativa sulle priorità aziendali e sui cambiamenti nelle traiettorie strategiche operative
4) determina una larga diffusione della conoscenza su strategie, obiettivi, responsabilità, processi interni e comportamenti del mercato e dei concorrenti
Le distorsioni del controllo sono, invece, queste:
1) eccessivo orientamento al breve termine (miopia manageriale)
2) l'attenzione e l'impegno dei dipendenti si indirizza sulle variabili oggetto di specifica misurazione
3) si utilizzano "trucchetti contabili" per mostrare risultati maggiormente in linea con gli obiettivi
4) si possono determinare elevati livelli di stress e di competizione interna, con riduzione dello spirito di gruppo e un'eccessiva enfasi sulle misurazioni
Siete d'accordo? Volete aggiungere qualcosa?
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mercoledì 7 luglio 2010
Le parole più importanti
Quali sono le 6 frasi "magiche" che un professionista che lavora nel campo della Qualità dovrebbe imparare a memoria e, soprattutto, utilizzare?
Vediamole insieme:
1) "Noi"...
2) "Grazie"
3) "Se ti fa piacere..."
4) "Cosa ne pensi?"
5) "Hai fatto un ottimo lavoro"
6) "Lo ammetto, ho sbagliato"
Le usate? Ne usate altre? Quali sono le vostre impressioni relativamente all'utilizzo di queste frasi?
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martedì 6 luglio 2010
Input al processo di miglioramento
Nell'articolo che abbiamo pubblicato oggi e che trovate in homepage si parla di input al processo di miglioramento prendendo in esame due aree molto diverse tra loro: la Produzione e la Contabilità.
Proviamo a trovare questi stessi output anche in altre 3 aree, volete? Iniziamo subito!
Qualità
- percentuale di lotti rifiutati per errori
- numero di modifiche tecniche che avrebbero dovuto essere rilevate nella revisione del progetto
- errori nei rapporti
- tempo necessario per intraprendere un'azione correttiva
Progettazione
- numero di modifiche tecniche per documento
- numero di errori rilevati durante la revisione del progetto
- numero di errori rilevati nella validazione del progetto
- entità e rispetto del time to market previsto
Acquisti
- costi di spedizione
- tempi morti per mancanza di pezzi
- numero di pezzi fuori specifica accettati
- tempo che intercorre fra l'invio dell'ordine e il ricevimento dei pezzi
- eccesso di inventario
- variazioni agli ordini d'acquisto a causa di errori
- materiali ricevuti in ritardo
- scarti a causa della descrizione incompleta
Ve ne vengono in mente altri?
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lunedì 5 luglio 2010
Descrivere un processo: perché è importante
Nelle organizzazioni, ben difficilmente le persone hanno una percezione estesa di come l'attività da loro svolta sia correlata con quella dei colleghi o delle persone che, in qualche modo, si relazionano con loro.
E' fondamentale, dunque, che tutti coloro che partecipano ad un processo (tutti i ruoli interfunzionali) siano coinvolti nel gruppo di lavoro che deve descriverlo.
I punti cardine di questa attività sono:
1) fornire una descrizione REALE di come si relazionano le varie funzioni (spesso, infatti, si ha una percezione idealizzata del lavoro)
2) aiutare ad individuare le ridondanze e le criticità del processo
Produrre una descrizione accurata e realistica del processo è molto importante: è infatti estremamente pericoloso introdurre cambiamenti su ciò che non si conosce; a tale scopo, è necessario che tutte le persone coinvolte concordino nel fatto che la descrizione coincide con quanto accade realmente nel processo.
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venerdì 2 luglio 2010
La pianificazione dei progetti
La pianificazione dei progetti si avvale, solitamente, di tre figure principali.
Il Project manager è responsabile del coordinamento e dell'integrazione delle attività attraverso più linee funzionali.
Deve:
1) integrare le attività necessarie per sviluppare un piano del progetto
2) integrare le attività necessarie per eseguire il piano
3) integrare le attività necessarie per apportare modifiche al piano
Il PM deve avere forti competenze comunicative e saper gestire al meglio i rapporti interpersonali, deve avere familiarità con le operazioni di ciascuna line organization e deve conoscere la tecnologia utilizzata.
Le responsabilità del Line manager riguardano, invece, i seguenti punti:
1) la definizione dei criteri tecnici delle attività (come portare a termine l'attività e dove svolgerla)
2) l'allocazione delle risorse necessarie al raggiungimento dell'obiettivo entro i vincoli del progetto
3) la consegna del risultato del progetto
All'interno del processo di pianificazione i compiti del Project management e del Line management sono:
PM:
- stabilire scopi e obiettivi
- stabilire scadenze principali
- stabilire requisiti
- stabilire regole e ipotesi di base
- stabilire vincoli di tempo, costi e prestazioni
- stabilire procedure operative
- stabilire policy amministrative
- stabilire i requisiti dei report
LM:
- descrivere dettagliatamente le attività per implementarle
- preparare una programmazione dettagliata e provvedere all'allocazione della manodopera
- identificare le aree di rischio, di incertezza e di conflitto
Lo Sponsor del progetto agisce, invece, come negoziatore nei dissensi tra il Project manager e il Line manager, chiarisce problemi importanti e fornisce un collegamento di comunicazione con il senior management del cliente.
Da voi come è impostato il processo di pianificazione dei progetti? Si articola in questo modo o si avvale di figure professionali diverse?
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giovedì 1 luglio 2010
Decidere gli investimenti (2)
Il processo di capital budgeting
Le fasi del processo di capital budgeting trovano il loro input in:
- Analisi SWOT
. Obiettivi aziendali
- Risorse a disposizione
Il processo si articola attraverso i seguenti step:
- Identificazione delle alternative di investimento
- Valutazione delle alternative
- Scelta dell’alternativa
- Implementazione
- Controllo in itinere
- Controllo successivo
Il processo logico della valutazione dell’investimento passa attraverso questi punti:
1) Possibilità di reperire fonti di finanziamento
2) Analisi delle fonti di finanziamento disponibili sotto l’aspetto del costo, della qualità (rischio e modalità di rimborso) e degli impatti sugli assetti proprietari
3) Valutazione degli effetti che l’investimento è in grado di produrre al fine di verificare se essi sono adeguati ai costi e rischi che l’azienda si assume avviando l’investimento
4) Valutazione degli investimenti alternativi
5) Scelta finale
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