La gestione delle registrazioni: quali sono i problemi?

Chi si avvicina per la prima volta all'argomento "registrazioni della Qualità" può imbattersi in alcuni problemi che i più esperti giudicheranno banali ma che possono creare un po' di sconforto in chi coordina la gestione di quest dati.
Vediamo quali sono queste problematiche e come si manifestano, in modo da imparare a riconoscerle subito:

Problemi legati alla gestione delle registrazioni

■ Manca un piano complessivo per la gestione delle problematiche legate alle registrazioni
■ Manca un piano per conservare o distruggere le registrazioni
■ Manca uno standard di riferimento per la valutazione di chi gestisce le registrazioni
 
Problemi legati alle persone che gestiscono le registrazioni

■ Manca una sorta di presa di coscienza dell'importanza delle registrazioni
■ C'è una sorta di "accaparramento" delle informazioni e di mancanza di condivisione delle stesse
■ C'è una certezza mal riposta che la gente sappia come archiviare e recuperare le registrazioni

Procedure di archiviazione inefficienti


■ le registrazioni non sono organizzate in cartelle
■ l'archiviazione fisica è in cartelle strapiene, mal etichettate e difficili da gestire
■ le registrazioni non sono protette da eventuali problematiche (manomissione, furto, incendio, cancellazione, ecc.)
■ c'è un continuo accesso alle registrazioni da parte di chi non ne ha il permesso
 
Costi eccessivi della gestione delle registrazioni
 
■ c'è molta inefficienza nella gestione delle registrazioni che ne causa un aumento dei costi

Voi individuate altri problemi che potremmo aggiungere a questa lista?

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I diversi livelli della qualità

Qual è l'impegno che i diversi livelli organizzativi dovrebbero dedicare alla qualità?
Proviamo a vederlo insieme.

Lavoratori, collaboratori, dipendenti

• fare del miglioramento una routine quotidiana
• sviluppare, implementare e valutare iniziative per contribuire al raggiungimento degli obiettivi qualitativi dell'organizzazione
• supportare i colleghi per quanto di competenza
• creare un'esperienza positiva per ogni consumatore, cliente, fornitore, stakeholder grazie ad un'attitudine positiva, a buone abitudini instaurate nell'ambiente lavorativo e ad un approccio di tipo proattivo

Responsabili e manager di medio livello

• comprendere a fondo le argomentazioni della qualità e il programma di sviluppo e miglioramento del sistema
• fare della qualità la propria priorità e comunicare questo atteggiamento ai propri uomini
• tradurre gli obiettivi della qualità in iniziative locali nelle quali coinvolgere i collaboratori
• monitorare e guidare i progressi della qualità attarevrso l'individuazione degli indicatori corretti
• fare in modo che i collaboratori siano messi in grado di fare le cose giuste

Direzione, vertice aziendale

• fissare obiettivi strategici relativi alla qualità e stanziare le risorse necessarie al loro raggiungimento
• supportare i responsabili nel loro lavoro quotidiano relativo allo sviluppo e al miglioramento del sistema qualità
• monitorare i progressi fatti ed, eventualmente, correggere o rafforzare la strategia
• contribuire allo sviluppo di una cultura aziendale che miri all'empowerment delle risorse  e allo sviuluppo di un ambiente proattivo
• assicurare che il management supporti adeguatamente i propri uomini

Vi viene in mente altro?

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Obiettivo: accrescere le proprie conoscenze

Molti di voi ci chiedono di continuo cosa fare per colmare le molte lacune che caratterizzano un giovane che si accinga a diventare un professionista della qualità.

E' presto detto. Premettendo che abbiamo stilato un elenco alquanto completo delle competenze necessarie ad un responsabile qualità o ad un consulente (per visionare l'elenco occorre iscriversi al forum), possiamo seguire questi pochi consigli:

• non trascorrere nemmeno una giornata senza aver imparato qualcosa di nuovo che riguardi la professione (parlate con chi fa il vostro stesso mestiere, leggete un articolo, approfondite un punto di una norma, seguite le discussioni sui forum, ecc.)
• passare almeno 15 minuti al giorno facendo ricerche su internet e leggendo i vostri siti di settore preferiti (...ad esempio QualitiAmo!)
• leggere gli atti di almeno un paio di conferenze all'anno (molti vengono caricati in internet e sono accessibili gratuitamente. Noi li segnaliamo sempre)
• leggere almeno un libro al mese sull'argomento che vi interessa approfondire

Vi vengono in mente altri consigli che volete aggiungere a questa lista?

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Impariamo a farci domande coraggiose

Avete mai pensato che, spesso, a determinare l'umore nero che caratterizza certe giornate o certi periodi sono le domande che ci facciamo?
Oggi impararemo insieme come farci delle domande "coraggiose", ovvero domande che provochino risposte capaci di ridurre la paura e la negatività.

Esaminiamo alcuni esempi di domande distruttive e proviamo ad associare domande "coraggiose":

Domanda distruttiva: "Perchè capita sempre a me?"
Domanda coraggiosa: "Come sfruttare questa situazione a mio vantaggio?"
Domanda coraggiosa: "Come posso esercitare un maggiore controllo sulla mia vita?"

Domanda distruttiva: "Perchè è tutto così complicato?"
Domanda coraggiosa: "Come posso diventare più forte per resistere a tutto questo?"
Domanda coraggiosa: "Come posso trasformare tutto questo in un insegnamento per il futuro?"

Domanda distruttiva: "Quando inizieranno ad andare bene le cose per me?"
Domanda coraggiosa: "Come posso fare per far andare meglio le cose?"

Domanda distruttiva: "Troverò mai un altro lavoro?"
Domandacoraggiosa: "Cosa devo imparare e con chi devo confrontarmi per assicurarmi un lavoro migliore?"

Domanda distruttiva: "Quanto durerà questa ricerca di un nuovo lavoro?"
Domanda coraggiosa: "Cosa devo fare per trovare lavoro più velocemente?"

Domanda distruttiva: "Che razza di peso sono per la mia famiglia?"
Domanda coraggiosa: "Come posso diventare un esempio per la mia famiglia e trarre il meglio da una situazione difficile?"

Domanda distruttiva: "Come uscirò da questa situazione?"
Domanda coraggiosa: "Come me la sono cavata l'ultima volta che sono stato in difficoltà?"
Domanda coraggiosa: "Cosa hanno fatto gli altri per cavarsela bene in una situazione come questa?"

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Il 70% di Jack Welch

Jack Welch, ex CEO di General Electric, era fermamente convinto che i lavoratori si potessero suddividere in tre grandi gruppi:

- un 20% di top-performer da ricompensare in maniera continua per il buon lavoro svolto
- un 10% di scansafatiche
- un 70% di persone che si colloca tra i due gruppi perché svolge un lavoro decente seppure non eccezionale

"E' proprio questo 70% che è estremamente importante per qualsiasi organizzazione perché l'azienda non può andare avanti senza le competenze, l'energia e l'impegno di queste persone.
E' fondamentale, dunque, motivarle, formarle, dar loro continui feedback e mantenerle concentrate tramite obiettivi sfidanti.
Non basta, infatti, tenerle lontane dal 10%. Bisogna spingerle verso il 20%"

(Tratto da: "Winning" di Jack Welch)

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Rimandi sempre? fai qualcosa che ti piace ancor meno!

Sapete cosa rispose Hemingway, il grande scrittore de: "Il vecchio e il mare", quando un giornalista gli chiese quale rituale seguisse per costringersi ad iniziare un nuovo libro?
"Comincio sempre scongelando il congelatore"

Assurdo? Mica tanto.

Spostare nel tempo le cose che non ci piace fare è una tendenza piuttosto comune ed Hemingway non faceva certo attenzione. Tutti sanno quanto sia difficile, una volta completatao un libro, iniziarne un altro. Ci sono scrittori che hanno rimandato questo diffcile momento all'infinito, finendo per restare legati alla loro opera prima pur di non dover rivivere l'iter di realizzazione di una nuova opera.

La procrastinazione, però, negli ambienti di lavoro si paga cara.
Uno dei modi migliori per combatterla è proprio quello suggerito da Heningway: dedicarsi per qualche minuto ad altro, possibilmente a un compito noioso.

Gli studi fatti sull'argomento dimostrano che la mal predisposizione nei confronti di qualcosa che non abbiamo voglia di fare si interrompe dopo solo due minuti passati intenti in un'altra occupazione che giudichiamo noiosa.

Non ci credete? Basta provare! ;o)

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L'importanza di essere gentili

In un recente studio, i ricercatori ha scoperto che - quando i clienti sono testimoni di un modo di fare irrispettoso nei confronti dei collaboratori o dei colleghi (se, ad esempio, un capo urla contro un collaboratore o un collega ne critica apertamente un altro) - cercano, in qualche modo, di "punire" l'azienda che si è resa complice di questo comportamento. 


L'irritazione dei clienti ha a che fare con la deontologia professionale, con l'etica personale e con leconvinzioni morali di ognuno.  
Se il cliente ha una predisposizione a cogliere comportamenti sleali, ecco che scatta la solidarietà nei confronti della persona maltrattata. 
 
Quanto sopra è decisamente importante da ricordare per tenere a freno il nostro nervosismo la prossima volta che avremo voglia di maltrattare qualcuno, non credete?

A questo proposito, a voi è mai capitato di assistere a scenate del genere e averela voglia di "punirne" l'autore?

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Migliorare la nostra comunicazione (2)

Ridurre la complessità di ciò di cui stiamo parlando

Nella comunicazione è importante rendere i nostri messaggi il più chiari e sintetici possibile, in modo che la gente capisca quali sono i punti principali del nostro discorso o comprenda a fondo una certa questione.

Vediamo, dunque, come possiamo impostare la nostra comunicazione per:
 
1) semplificare
 
  - in parole povere, significa che ...
  - per voi significa che... 
  - dunque, intendi dire che...
 
2) sottolineare l'importanza di qualcosa
 
  - questo per voi è importante perché ...

3) chiedere se il messaggio è chiaro
 
 - capite cosa intendo?
 - è chiaro ciò che sto dicendo?

4) puntualizzare 

- è una questione interessante.  Perché l'hai sollevata?

5) richiedere ulteriori dettagli 

- ottimo! Chi se ne occuperà?
- come faremo?
- cosa faremo? 

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Migliorare la nostra comunicazione

Migliorare su base continua le nostre capacità di comunicazione è fondamentale per fare al meglio il nostro lavoro di professionisti della Qualità, così come imparare ad usare le frasi giuste al momento giusto, a seconda dell'effetto che vogliamo ottenere.
 
Se, ad esempio, ci troviamo a dover contenere alcune persone che comunicano in maniera decisamente assertiva ma un po' troppo accentratrice, lasciando poco spazio agli altri, possiamo:
 
1) interromperle:
 
   - posso intervenire un secondo?
   - questa è davvero un'ottima riflessione. Posso solo aggiungere che ... ?
 
2) riportare l'attenzione sull'argomento da trattare:
 
   - certamente, hai ragione. Credo, però, sia altrettanto importante parlare di...
   - ok e, dato che la questione principale all'ordine del giorno è ... , abbiamo bisogno di ...

Domani vedremo quali domande fare per ridurre la complessità di ciò di cui stiamo parlando.

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Negoziare come fanno i bambini

Sto leggendo un libro di Bill Adler che si intitola: "How to negotiate like a child" ("Come negoziare come un bambino") e che illustra le caratteristiche che i bambini utilizzano per negoziare con gli adulti e dalle quali qualcuno può prendere spunto per imparare a negoziare anche nel mondo del lavoro (tra l'altro molti già usano queste "tecniche" per averla vinta e, anche se a me non piacciono per niente, ve le propongo comunque per darvi uno spunto su cui riflettere):

• chiedere alla persona che è più propensa a dire ''sì''
• mettere una parte contro l'altra
• fare il carino e il simpatico per strappare un consenso
• cercare di compiacere gli altri 
• cercare di forzare le regole 
• in caso di rifiuto, rallentare il vostro lavoro e  procrastinare
• fare in modo che la negoziazione diventi una sorta di gara
• spiegare alla controparte che, in caso di rifiuto, potreste prendervela davvero tanto
• in caso di rifiuto, piantare lì tutto e andarsene scocciati

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La gestione delle informazioni

Avete mai pensato a quante attività legate alla gestione delle informazioni vengano svolte ogni giorno nelle nostre organizzazioni?
Proviamo ad elencarle?

Creare e analizzare le informazioni
 
• preparazione memorandum, lettere e report
• organizzare, riassumere e interpretare i dati
• creare presentazioni
• prendere decisioni sulla base delle informazioni raccolte e studiate
 
Ricercare informazioni
 
• accedere alle banche dati, a internet, intranet, ecc. per cercare dati
• richiedere informazioni a persone all'interno dell'organizzazione
• richiedere informazioni a persone all'esterno dell'organizzazione
• utilizzare manuali di riferimento e libri
 
Processare le informazioni
 
• rivedere le informazioni ed, eventualmente, correggerle
• inserire le informazioni nei database
• processare le comunicazioni in entrata e in uscita
• fotocopiare i dati o fare copie dei file
• preparare le comunicazioni in uscita
• preparare e controllare ordini, fatture, ecc.
• preparare fogli di calcolo
 
Comunicare le informazioni
 
• telefonare
• rispondere alle persone all'interno e all'esterno dell'organizzazione
• fornire istruzioni ai colleghi

Gestire le informazioni
 
• mantenere i calendari aggiornati
• mantenere dati e file aggiornati
• mantenere aggiornati i dati finanziari

...

Se, a vostro giudizio, manca ancora qualcosa...aggiungetelo! ;o)  

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Eliminare gli errori

Un paio di mesi fa la rivista "Quality Progress" aveva risposto a un lettore che chiedeva quale fosse il modo migliore per ridurre gli errori umani. Ci è sembrato un ottimo spunto e abbiamo, quindi, deciso di parlarne anche qui su QualitiAmo.

Come sappiamo, nell'ambito della Qualità gli errori non sono tollerati perché - in alcuni campi - la vita delle persone potrebbe dipendere dall'attenzione al dettaglio (basti pensare ad un aereo di lineaben revisionato).

Deming spiegò che l'85% dei problemi fa parte del sistema stesso ed è imputabile al management mentre solo il 15% è dovuto ai lavoratori.
La stessa cosa si potrebbe dire di quelli che vengono definiti "errori umani", la grande percentuale dei quali potrebbe essere evitata semplicemente progettando un valido sistema in grado di prevenirli.

Gli errori sono dovuti:

- al sistema
- alla mancanza di capacità/formazione/esperienza
- alla mancanza di cura nel fare il lavoro
- alla volontà di sabotare

Molte delle situazioni nelle quali può nascere un errore possono essere previste già al momento della progettazione del processo attraverso uno studio approfondito del sistema, delle persone, delle metodologie, degli strumenti, dei macchinari, delle misurazioni, dell'ambiente e dei materiali.
Ovviamente sarà impossibile prevedere tutto ma il giusto gruppo di uomini, con l'esperienza necessaria sarà di grande aiuto nell'identificare le più comuni cause di errore per impedire che originino problematiche.

E' anche di fondamentale importanza imparare dagli errori del passato, comprendendone a fondo le cause e facendo in modo di eliminarle per evitare che simili errori si ripresentino in futuro.
In questo caso, non limitatevi a prendere in considerazione solo la vostra esperienza ma estendetela a quella dei colleghi, dei fornitori, dei concorrenti e anche delle organizzazioni completamente diverse dalla vostra.
Operando in questo modo avrete un'ampia casistica di errori che potrete esaminare, vagliare e applicare alla vostra realtà.
E' ciò che i giapponesi chiamano Poka-Yoke che altro non è se non un gigantesco serbatoio di conoscenza relativa ai possibili errori che serve ad evitare che si verifichino o ripetano.

I costi iniziali per sviluppare un sistema in grado di prevenire gli errori possono essere alti o bassi, a seconda della situazione in cui operate, perché bisognerà valutare la "severity" di un errore e la "probabilità" che esso si verifichi.

Nel caso in cui non abbiate la possibilità di mettere in piedi un sistema del genere, potrete provare ad utilizzare un collaboratore ben addestrato che sia in grado di individuare le situazioni di pericolo e di evitare i problemi prima che si verifichino.
Contemporanemanete, farete crescere tutti gli altri lavoratori perché assistano questa persona segnalando eventuali problemi non appena si verificano.

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Il Lean thinking visto dagli autori dei libri chiave per capire la metodologia

Le traduzioni dei testi, libere, sono di QualitiAmo.

In “The Machine That Changed the World", del 1990, James Womack, Dan Jones e Dan Roos spiegarono che il Lean Thinking poteva essere applicato da qualsiasi organizzazione ovunque nel mondo ma che l'intero potenziale dello strumento si poteva sfruttare solamente se lo si applicava a tutti i suoi elementi.

Oggi il Lean Thinking è percepito da molti come la metodologia di transizione dall'era degli strumenti all'era del management.

In "Becoming Lean", del 1997, Jeff Liker scrive: "abbiamo solamente iniziato a cercare di collegare ogni cosa in un'ottica sistemica.
Ciò che ancora ci crea problemi è regolare la produzione in base alle vendite perché troviamo difficile gestire uno stabilimento in questo modo. Questo problema, se possibile, risulta ancora più evidente se consideriamo come processiamo gli ordini ai nostri fornitori.


La forza lavoro e il management ancora non si fidano una dell'altro e il nostro modo di misurare le performance non ci fornisce le informazioni di cui avremmo bisogno, portandoci spesso a prendere le decisioni sbagliate"

Jeff Liker, in "The Toyota Way" del 2003, scrive: "quando iniziai ad interessarmi del sistema di produzione Toyota imparai che tutti gli strumenti utilizzati (il lavoro standard, i sistemi pool e quelli a prova d'errore) non erano la vera chiave del TPS. 
Il vero potere che risiedeva in questo sistema era, invece, la ferrea volontà del management di investire nelle persone e nel promuovere una cultura del miglioramento contonuo.
In Toyota c'è molto di più del Just-In-Time"

Cosa ne pensate?

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Far crescere il personale in base alle sue capacità

Approfitto dello spunto offerto dall'ultimo numero di "Informatique Business & Technologies" per parlare di quanto sia difficile concedere maggiore autonomia ai propri collaboratori per far crescere le loro competenze e aumentarne la professionalità.

Come procedere, dunque?

Selezionare i profili migliori

Personalità, esperienza, competenze, motivazione e impegno sono variabili di cui tenere conto quando si voglia aumentare l'autonomia delle persone che lavorano con noi.
Solo i collaboratori migliori sono adatti a gestire una maggiore possibilità decisionale perché sarebbe inutile proporre la stessa cosa a un lavoratore molto competente ma poco interessato a crescere in campo propfessionale.

Fissare obiettivi chiari

Obiettivi e responsabilità dovranno essere estremamente chiari perché le difficoltà legate all'empowerment nascono spesso proprio da una percezione diversa di ciò che viene richiesto ad un profilo professionale.
Un modo semplice per assicurarsi che il collaboratore abbia compreso a fondo i suoi doveri è quello di chiedergli di riassumerveli.

Instaurare un clima di collaborazione

Stimolare lo spirito di squadra è un buon sistema per portare le persone ad assumersi le proprie responsabilità.
Quando vedete qualcuno del vostro gruppo in difficoltà, provate ad indirizzarlo verso un collega che possa dargli una mano.

Aiutate i più stressati a crescere piano, piano

Alcune persone, pur desiderose di crescere, potrebbero stressarsi enormemente davanti a un nuovo carico di responsabilità.
Andate per gradi e aumentate l'autonomia di questi collaboratori un po' alla volta, in modo da farli crescere lentamente, permettendo loro di abituarsi alle nuove responsabilità.

Assicurate un appoggio costante

Qualunque sia il livello di autonomia accordato, assicuratevi sempre di essere presenti ogni volta che un vostro uomo avrà bisogno di voi.
Seguite discretamente l'andamento delle attività che avete affidato ai collaboratori e chiedete puntualmente di essere tenuti informati su come stanno andando le cose.

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La tecnica del gruppo nominale

La tecnica del gruppo nominale è una versione muta del brainstorming ed è utile per raggiungere il consenso all'interno di un gruppo.  
Piuttosto che chiedere alle persone di esprimere le proprie idee ad alta voce, il capogruppo chiede a ciascun membro di scrivere un certo numero di idee. Le idee vengono poi raccolte e inserite all'interno di una lista unica da riportare su una lavagna, a disposizione dell'intero gruppo.  

Il gruppo inizia, poi, una fase di discussione tesa all'eliminazione di un po' di queste idee fino a compiere la scelta definitiva per eliminazione delle alternative scartate. 

La tecnica del gruppo nominale è facile da controllare. A differenza di un brainstorming che può generare non pochi conflitti all'interno del gruppo, questo strumento permette alle persone di presentare le proprie osservazioni in silenzio e permette agli introversi di contribuire alla decisione senza la pressione di dover parlare davanti all'intero gruppo.


Gli svantaggi delle decisioni di gruppo di stampo classico sono:

• la pressione dei colleghi può influenzare l'opinione di una persona
• in un grande gruppo alcuni membri potrebbero non partecipare in modo efficace alle discussioni
• un membro del gruppo con una personalità dominante potrebbe sopraffare le altre persone nella discussione
• il tempo limitato a disposizione del gruppo potrebbe creare pressione e costringere alcune persone a presentare le proprie opinioni senza valutare appieno le loro implicazioni 
• è difficile, spesso, ottenere che tutti i membri del gruppo decidano nello stesso momento

Nonostante tutti questi inconvenienti, il processo decisionale di gruppo presenta molti vantaggi e può essere migliorato seguendo queste raccomandazioni:

• selezionare un gruppo di persone disposte a lavorare insieme
• impostare un obiettivo che sia raggiungibile per il gruppo
• sviluppare un insieme linee guida per lavorare meglio
• creare un clima favorevole alla sinergia del gruppo
• identificare in anticipo le questioni da affrontare
• affrontare un solo argomento per ogni riunione

Per le decisioni importanti e a lungo termine, organizzate l'addestramento del gruppo che permetta di  imparare le regole che stanno alla base delle migliori decisioni.  

Gli step da seguire, in questo caso, saranno:

• generare idee in forma scritta e in silenzio
• registrare le idee senza discuterle
• votare per stabilire la priorità o l'importanza di ogni elemento

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La metodologia Delphi (2)

Continuiamo ad elencare gli step della metodologia decisionale denominata "Delphi".


Preparazione di un nuovo questionario

Viene preparato e distribuito un ulteriore questionario sulla base delle risposte date in precedenza.  
I membri del gruppo presentano nuovamente le loro risposte, scegliendo di modificare o meno quelle date in precedenza.

Discussioni silenziose e ricerca del consenso

Questo modo di fare può comportare discussioni scritte anonime perché alcune risposte vengono giudicate corrette o non corrette e il processo continua fino a quando si raggiunge il consenso.  
Il consenso può essere dichiarato quando si raggiunge l'unanimità o quando si raggiunge una determinata percentuale (es. l'80%) di accordo nel gruppo. 
 

Le principali caratteristiche della metodologia Delphi sono:

• le risposte anonime
• la rilevazione statistica delle risposte
• una procedura controllata di gestione delle risposte che ne fa un meccanismo affidabile per l'ottenimento di dati numerici da opinioni soggettive

I suoi limiti sono:

• la sua efficacia può essere limitata in culture in cui siano presenti una gerarchia rigida e un'anzianità che influenza i processi decisionali
• alcuni esperti potrebbero non accettare facilmente i contributi dei non esperti
• dal momento che le opinioni sono espresse in forma anonima, alcuni membri del gruppo potrebbero prendersi la libertà di fare affermazioni ridicole. Tuttavia, se la composizione gruppo viene preparata accuratamente, questo problema può essere evitato

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La metodologia Delphi

L'approccio tradizionale al processo decisionale di gruppo è quello di raccogliere i pareri dei partecipanti in una discussione aperta nel tentativo di raggiungere un consenso condiviso.  
Tuttavia, queste discussioni aperte sono spesso distorte a causa di sottili intimidazioni che provengono dagli individui dominanti.  
Anche quando la minaccia di un individuo dominante non è presente, i pareri possono essere  influenzati dalla pressione del gruppo.

Il metodo Delphi tenta di superare queste difficoltà, richiedendo ai singoli individui di presentare le proprie opinioni in forma anonima.Questo metodo, dunque, si differenzia dagli altri metodi di gruppo interattivi perché elimina gli scontri diretti. 

La tecnica Delphi può essere molto utile nelle decisioni relative alla gestione dei progetti e viene normalmente attuata in 6 step come segue:

Definizione del problema


Un problema considerato significativo viene identificato e descritto chiaramente

Selezione del gruppo

Si forma un apposito gruppo di esperti o di persone con esperienza nel campo per affrontare le decisioni relative al problema specifico.  
Nel processo Delphi possono essere coinvolti esperti interni ed esterni. Viene, poi, nominato un leader per guidare il gruppo. 


Il gruppo può operare via email o incontrarsi in un luogo fisico. 
 In entrambi i casi, tutte le opinioni sono espresse anonimamente sulla carta. Se il gruppo si riunisce nella stessa stanza, occorre prestare attenzione per garantire la riservatezza, in modo che i membri siano certi che nessuno osservi le loro risposte accidentalmente o volutamente.

Sondaggio iniziale

I membri del gruppo sono tenuti a presentare un elenco delle principali preoccupazioni riferite al problema nelle rispettive aree di competenza.


Progettazione e distribuzione del questionario

Vengono preparati i questionari per affrontare le aree di interesse relative al problema. Le risposte scritte vengono raccolte ed organizzate dal responsabile del gruppo che poi le aggrega in un formato statistico.
Ogni membro del gruppo potrà, quindi, vedere come le sue risposte si relazionino con le opinioni anonime degli altri membri.

Domani vedremo quali sono le ultime due fasi e le caratteristiche e i difetti della metodologia. Non mancate! 


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Esiste un profilo del leader?

Recentemente abbiamo ascoltato una discussione tra Preston Bottger (professore specializzato in leadership e management) e Maury Peiperl (esperto di leadership e strategie del cambiamento) sul fatto che esistesse o meno il "profilo del leader".

Preston Bottger sosteneva di sì e che Machiavelli l'avessetracciato già cinquecento anni fa ("coloro che comprendono bene le cose da soli").

I leader, a suo giudizio, hanno sete di responsabilità e non si preoccupano di investire tempo e sforzi nel raggiungimento degli obiettivi che si sono posti.
Altre caratteristiche che contribuiscono a tratteggiare il profilo di un leader, secondo il docente, sono:

- la capacità di mobilitare tutte le energie necessarie per raggiungere uno scopo
- una grande flessibilità emozionale (capacità, ad esempio, di calmarsi quando si è nervosi)
- capacità di resistere alle pressioni.

Maury Peiperl, invece, sosteneva che la vera missione di un leader fosse quella di mettere i collaboratori in grado di apprendere in continuazione cose nuove e far raggiungere loro il pieno potenziale.

Per farlo, non occorre possedere tratti caratteriali precisi perché uomini come questi saltano fuori in tutti i contesti e appartengono a profili caratteriali differenti.

Voi cosa ne pensate?

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Obiettivo: mantenere le riunioni brevi

Condurre una buona riunione non è semplice ma dovremmo imparare a seguire almeno una regola: mantenerle brevi!

Eccovi qualche suggerimento per centrare questo obiettivo:

• iniziare sempre le riunioni all'ora prevista. Se aspetterete una volta qualcuno, dovrete farlo sempre per tutti
• fissate un limite di tempo per l'incontro e sospendetelo una volta raggiunto, eventualmente aggiornandovi al giorno dopo o all'incontro successivo. Se farete un'eccezione una volta, chiudendo la riunione un quarto d'ora dopo, la volta successiva la chiuderete con mezz'ora di ritardo
• fate le riunioni in una sala senza telefono (oppure staccatelo) e chiedete di non essere disturbati
• invitate le persone giuste, quelle in grado di prendere decisioni, e limitate la presenza di persone non necessarie alla buona riuscita dell'incontro
• fermate immediatamente chi prende la parola per allontanarsi dall'argomento in discussione
• verbalizzate l'incontro immediatamente, ancora meglio se prenderete gli appunti durante la riunione
• imparate a condurre l'incontro in maniera efficace, prendendo nota dei vostri errori e cercando di evitarli in futuro

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Il sensei: formatore giapponese

Che differenza c'è tra un formatore di stampo occidentale e un "sensei" giapponese come quelli che operano all'interno di Toyota?
Proviamo a vederlo insieme:

• un sensei non dà risposte ma pone solamente domande capaci di portare il discente alla conoscenza
• un sensei cerca di portarti a vedere il vero problema, liberandoti da tutto ciò che possa distrarti
• se hai una soluzione a portata di mano, il sensei ti fa ragionare sulla sua correttezza
• un sensei cercherà sempre di far partire la tua osservazione e il ragionamento da te stesso perché non possiamo dipendere dagli altri nel giudizio su noi stessi
• un sensei ti porterà sempre a sincerarti che tutte le persone coinvolte da un problema siano state consultate e le loro idee raccolte
• il sensei cercherà di guidare il discente verso la soluzione del problema, utilizzando l'approccio del metodo scientifico per una migliore comprensione della problematica in modo che - una volta compresa interamente - la soluzione si riveli da sola
• un vero sensei mostrerà sempre grande rispetto che la persona che vuole farsi guidare
• un sensei cercherà di farti considerare tutte le possibili soluzioni, in modo da mantenere alta la tua attenzione sulle diverse possibilità che esistono per risolvere un problema

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I nostri valori sono importanti (3)

In un ambiente di lavoro è probabile che i nostri valori e le cose che per noi risultano importanti siano compresi in questa lista:

- Ambiente competitivo
- Posizione sociale
- Indipendenza
- Miglioramento dell'ambiente di lavoro
- Cambiare la società
- Avere contatti con la gente
- Lavoro di precisione
- Lavoro vario che cambi spesso
- Avventura
- Supervisionare gli altri
- Sicurezza
- Problem solving
- Amicizia tra colleghi
- Posto fisico dove si lavora vicino a casa
- Lavorare da soli

- Lavoro flessibile
- Riconoscimento
- Sfida costante
- Onestà e integrità
- Guadagnare molti soldi
- Potersi esprimere artisticamente
- Leadership
- Avanzamenti di carriera
- Lavoro di squadra
- Niente straordinari
- Minimo stress
- Imparare cose nuove
- Potere, autorità
- Viaggi
- Un buon capo
- Un'organizzazione piccola
- Un'organizzazione grossa
- Un'organizzazione stimata

Abbiamo dimenticato qualcosa?

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I nostri valori sono importanti (2)

Dopo la parte introduttiva di ieri con la quale abbiamo cercato di spiegare l'importanza che i valori hanno per ciascuno di noi, oggi proveremo insieme a fare una lista dei principi che più possono interessare ognuno di noi. Voi, come sempre, potrete aggiungere quelli che, a vostro giudizio, mancano.

- Salute
- Tempo libero
- Amici
- Indipendenza
- Libertà finanziaria
- Amore
- Sicurezza
- Serenità
- Famiglia
- Aiutare gli altri
- Una bella casa
- Sport
- Un buon lavoro
- Rispetto
- Spiritualità
- Viaggi
- Onestà
- Pazienza
- Sfide
- Creatività
- Leadership
- Fedeltà
- Crescita
- Accettazione
- Compassione
- Comfort
- Competenza
- Ordine
- Humor
- Gentilezza
- Coraggio
- Controllo
- Riconoscimento

E per voi cos'è importante?
Domani vedremo insieme questi valori declinati in un ambiente professionale.

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