Qualità, certificazione, ISO 9001

Sullo scorso numero di Quality Progress Peter E. Pylipow ha fornito un esempio utilissimo di integrazione del ciclo DMAIC nel processo di gestione delle azioni correttive.

Per impostare correttamente un documento che preveda una gestione delle azioni correttive conforme alla norma dovremo:

- iniziare descrivendo lo scopo della nostra azione correttiva e gli input
- redigere un contenuto basato sullo schema, molto utilizzato nella metodologia Six Sigma, denominato DMAIC.

Vediamo, dunque, ogni fase del ciclo associata ad un contesto di azione correttiva:

- D: "Define" --> Definizione - Ad esempio il cliente ritiene che, nella spedizione XXX, il nostro livello di difettosità sia stato inaccettabile

- M: "Measure" --> Misurazione - Riscontriamo che il livello di difettosità è stato del 2,4%

- A: "Analyze" --> Analisi - Una serie di analisi condotte nell'ambito dei nostri processi porta all'identificazione di 4 fattori che, all'apparenza, hanno contribuito a scatenare l'alto numero di difetti

- I: "Improve" --> Migliorare - Le performance dei processi oggetto della nostra analisi vengono monitorate per un paio di settimane per assicurarsi che quanto riscontrato nell'ambito dell'analisi sia corretto. Vengono poi apportate le correzioni e i processi vengono messi nuovamente sotto osservazione per altre due settimane, riscontrando una diminuzione di difettosità pari al 50%

- C: "Control" --> Controllo - I processi oggetto delle modifiche vengono standardizzati, i nuovi settaggi registrati e gli operatori formati per condurre efficacemente i nuovi processi

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Terminiamo oggi le considerazioni tratte dal libro di Federico Rampini "Le dieci cose che non saranno più le stesse", parlando di outsourcing.

Se è vero che gli USA sono lo specchio dell'economia mondiale, può darsi che presto inizieremo ad avere qualche sorpresa per quanto riguarda il fenomeno dell'outsourcing, sotto stretta osservazione anche della norma ISO 9001.

Leggiamo cosa scrive Rampini:

Chiamavi Houston per una prenotazione di volo, di hotel o di autonoleggio. Ti rispondeva una voce suadente e gentile da Mumbai. L'ubiquità dei numeri verdi era diventata un simbolo della nostra epoca che cancella le distanze e i fusi orari. Presto, invece, diventerà il ricordo di un capitolo di storia che si chiude?...

...Dopo anni in cui l'outsourcing dell'assistenza ai clienti sembrava una tendenza inarrestabile, molte multinazionali americane stanno cambiando idea: contrordine, è il momento di ri-localizzare i call center vicino a casa. La maggiore attenzione ai desideri della clientela e una forma di protezionismo mascherato mettono in crisi uno dei fenomeni più appariscenti della globalizzazione...

...Malgrado gli sforzi per dissimulare pronuncia e nazionalità dell'interlocutore, i passeggeri americani che prenotavano un volo o che protestavano per una valigia smarrita spesso intuivano che il call center della Delta Airlines o della United rispondeva da migliaia di chilometri di distanza. Tuttavia per anni le multinazionali hanno ignorato il fastidio del consumatore e hanno insistito su quella formula magica per ridurre i costi: la delocalizzazione di tutti i servizi di assistenza alla clientela...

...In una fase in cui i clienti si fanno rari e preziosi, il loro parere riceve un po' più di attenzione; bistrattarli diventa rischioso...

...La Delta Airlines, tra le maggiori compagnie aeree del mondo, ha smesso di usare call center indiani dall'inizio del 2009...
...Il chief executive della compagnia, Richard Andreson, ha spiegato la decisione ai dipendenti: "Dai nostri passeggeri abbiamo avuto delle reazioni molto negative. La pratica di usare call center situati in nazioni lontane è decisamente poco gradita".
Suscita qualche curiosità la tempistica di questo annuncio. I call center indiani sono stati usati per molti anni, durante i quali evidentemente il parere dei suoi passeggeri americani non stava in cima ai pensieri dell'amministratore delegato. Ma i tempi cambiano e le priorità del top management devono adeguarsi molto in fretta. Con aerei che viaggiano semivuoti, soprattutto in prima classe e in business, che sono i segmenti di clientela più redditizi, l'insoddisfazione dei passeggeri preoccupa.

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Conoscete Ray Kroc? No? Allora mettetevi comodi, stiamo per raccontarvi una bella favola di management che si può anche considerare una lezione di umiltà.

Il fondatore dei McDonald's, il leggendario Ray Kroc, per anni si ostinò a lavorare personalmente in uno dei suoi fast-food: cucinava gli hamburger sulla griglia, svuotava i cestini dell'immondizia, andava persino a pulire le toilette.

E' difficile immaginare un modo più efficace per capire il proprio pubblico, avvistare le inefficienze, intervenire rapidamente sui disservizi.

Eppure non si è mai visto un banchiere di Wall Street o di Londra o di Milano che abbia voluto passare anche una sola giornata della sua vita lavorando dietro uno sportello di filiale. Oppure un banchiere che si sia finto semplice consulente finanziario e abbia ricevuto dei risparmiatori in agenzia per spiegargli cos'erano i titoli strutturati infilati dentro i suoi fondi comuni.

Che lezione ricaviamo da tutto questo?

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Vogliamo proporvi un documento che, a nostro giudizio, è piuttosto interessante per visualizzare graficamente l'impegno e il sostegno degli stakeholder nei confronti di un processo o di un progetto.

La tabella riporta i principali stati emotivi che può provare una persona nei confronti di una nuova iniziativa, la posizione che lo stakeholder occupa rispetto ad un determinato progetto (indicata con "X") e l'obiettivo che si vuole raggiungere (indicato con "O").

Stati emotivi negativi vengono, poi, ulteriormente indicati in rosso, mentre quelli positivi vengono segnalati in verde.

Utile, vero?

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Continuiamo la lettura del libro di Federico Rampini "Le dieci cose che non saranno più le stesse" e, con essa, gli spunti che vi proponiamo qui su QualitiAmo.

In apparenza il mondo delle imprese funziona sulla base di regole che nulla hanno a che fare con la raccolta del consenso. A differenza dello Stato, al cui vertice siedono dei leader eletti dai cittadini, e che i cittadini possono periodicamente revocare, l'azienda non si fonda su una legittimazione democratica dal basso.
Il presidente, l'amministratore delegato, gli alti dirigenti non sono stati selezionati dai loro dipendenti né hanno il vincolo di conquistarne il consenso per rimanere in carica.

Al contrario, è il dipendente che deve ottenere l'approvazione del suo superiore, il quale a sua volta deve dare conto della propria azione a chi gli sta sopra.
E così via, secondo un criterio tipicamente gerarchico.

Come l'esercito, dove i generali non sono eletti dai soldati semplici, l'impresa è una piramide dove il potere viene dall'alto e non dal basso.
Le richieste si muovono nella direzione top-down, non bottom-up, come invece accade in quei sistemi dove conta la volontà della base.
Se si vuol fare un paragone politico, l'azienda è una dittatura, un regime autoritario. E' quasi sempre stato così, anche perché le rare eccezioni hanno dato risultati deludenti se non pessimi...

...Il fatto che il mondo del lavoro sia necessariamente improntato a una logica autoritaria non significa però che le società possano ignorare il problema del consenso sociale. Se la grande società è circondata dall'ostilità dei propri lavoratori e dell'ambiente esterno, i danni possono essere gravi...

...I supermanager non devono illudersi di essere onnipotenti: hanno bisogno di un retroterra amico.
Dipendenti, consumatori, fornitori, Stato, autorità politiche centrali e locali, in molti influiiscono sul risultato finale del management. I dirigenti lo sanno bene. Non a caso investono molto sulla propria immagine, sulla comunicazione e le relazioni esterne. E sentono di dover abbraacciare una filosofia che dia un senso positivo, un'utilità sociale al loro ruolo.

Per quanto inseriti in una gerarchia di tipo autoritario, non sono indifferenti al consenso dell'opinione pubblica (in questo assmigliano del resto ai regimi autoritari di massa, come quello cinese avido consumatore di sondaggi di opinione).

L'ultima grande ideologia che ha avuto il massimo consenso tra i manager è stata il Verbo della "creazione di valore".

Ed ora, spazio alle vostre osservazioni.

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Continuiamo le nostre riflessioni sulla qualità del management, riportando un altro brano tratto dal bel libro di Federico Rampini "Le dieci cose che non saranno più le stesse".

"Recentemente negli USA si è consumata una profonda rottura tra l'America e l'élite al comando delle sue grandi aziende. Un divorzio di culture, di sensibilità, di valori. Lo scollamento ha raggiunto livelli insostenibili, minaccia la legittimità dei cetri dirigenti, costringe il sistema delle imprese a una rivoluzione interna.

Siamo a una svolta, i manager che non lo capiscono andranno incontro a brutte sorprese, le imprese che non si decidono a cambiare strada corrono rischi seri.

Il crollo dei miti fa particolarmente impressione negli Stati Uniti, dove l'esaltazione del capo-azienda-Superman era entrata a far parte della cultura nazionalpopolare. Dal prestigio all'infamia la caduta è rovinosa.

"Molti dei massimi dirigenti aziendali", scrive Michael Hiltzik in un editoriale sul Los Angeles Times, "non hanno mai aggiunto valore alla nostra economia. Si sono limitati a spostare denaro in modo innovativo, astuto e, fondamentalmente, distruttivo. I top manager sono stati strapagati sia che avessero successo sia che fossero degli incapaci. Un cambiamento epocale sta avvenendo nella società americana. Per decenni avevamo ammirato questa élite, li abbiamo considerati come una razza di vincitori che si erano guadagnati il loro posto attraverso il talento e il duro lavoro, nella competizione economica darwiniana. Questa visione è stata spazzata via, sostituita dall'amarezza e dal disprezzo verso i superprivilegiati del management".

Cosa ne pensate?

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Ragionando sempre in un'ottica di qualità, ci hanno colpito molto alcune decisioni di imprenditori stranieri, raccolte nel libro di Federico Rampini "Le dieci cose che non saranno più le stesse".

Eccovele:

"...Dopo che io ho accumulato profitti negli anni buoni, non è giusto che siano i miei lavoratori a pagare quando arrivano i tempi difficili...
Sono più forte io dei miei impiegati, ho le spalle più robuste e finché posso devo affrontare il rischio finanziario di un'attività ridotta, anziché scaricarlo tutto su di loro..."

(Manfred Wittenstein, 66 anni, propietario della Wittenstein Ag che lavora per Porsche)

Jaga, un piccolo fabbricante di radiatori con 300 dipendenti nella regione belga delle Fiandre, invece di licenziare un quinto dei suoi lavoratori ha preferito tenerli tutti e convincerli ad accorciare di un quinto l'orario di lavoro, autoriducendosi di altrettanto il salario.

Nel 2009 i dirigenti della Shinchang Electrics della Corea del Sud, hanno proposto ai sindacati una riduzione del 20% di tutte le retribuzioni. L'Amministratore delegato si è tagliato il suo stipendio del 40% e gli altri dirigenti del 30%. In cambio di questo sacrificio nelle buste paga, l'impresa ha garantito che nessuno degli 810 dipendenti sarebbe stato licenziato. In 8 giorni è stato raggiunto l'accordo col sindacato.

In California, per tagliare la spesa pubblica, 235.000 dipendenti statali hanno accettato di adottare il "mese corto", lavorando qualche giorno in meno a stipendio ridotto. E' una piccola rivoluzione per una nazione dove sembrava irreversibile la tendenza a ridurre le vacanze e lavorare più a lungo.

Durante la Grande Depressione degli anni Trenta la Kellogg's sperimentò la settimana di 30 ore e la giornata lavorativa di 6 ore: era un modo per evitare i licenziamenti, ridurre i costi del lavoro in una fase di crollo delle vendite. I risultati sul morale dei dipendenti furono sorprendenti: in due anni la produttività aumentò a tal punto che in 30 ore gli stabilimenti della Kellogg's riuscivano a produrre gli stessi volumi di prima della crisi.

Cosa ne pensate?

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Quando vi trovate a condurre una verifica ispettiva, è importante che vi sforziate di offrire dei feedback positivi alle persone oggetto dell'audit.

Abituatevi, dunque, ad utilizzare, di tanto in tanto, frasi come: "molto bene", "eccellente", "continua per favore", ecc.

Quando, invece, volete avere più informazioni su un certo argomento, provate a ripetere un'affermazione del vostro interlocutore, lasciandola sospesa con un punto di domanda. Ad esempio: "analisi dei rischi?"

Cercate di manifestare ottimismo quando la persona cerca di sottolineare qualcosa, dicendo, ad esempio, "suona bene. Puoi spiegarmi quali ripercussioni ha avuto sul tuo dipartimento?"

Quando non siete sicuri di aver capito bene qualcosa, provate a riassumerla con le vostre parole e chiedete conferma alla persona che state intervistando, si sentirà coinvolta nel vostro processo di comunicazione.

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Quando preparate la documentazione di supporto di una verifica ispettiva, ad esempio il verbale, assicuratevi di fornire tutti i particolari necessari a farvi comprendere anche dai non addetti ai lavori.

Dato che saranno i process owner e i responsabili dell'area auditata a dover intraprendere eventuali azioni correttive, converrà essere certi che ciò che abbiamo scritto risulti chiaro a tutti, senza la barriera, ad esempio, di un linguaggio troppo tecnico.

La descrizione della non conformità o delle nostre osservazioni non deve lasciare adito a dubbi.

Scrivete, ad esempio, quando si è verificata una violazione, per quante volte, di quale ampiezza risulta essere, se è stata isolata o ricorrente, se e come deve essere corretta, ecc.

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Prima di porre fine alla verifica ispettiva, il nostro consiglio è quello di rileggere con le persone oggetto dell'audit tutte le non conformità e le osservazioni riscontrate per avere una conferma che nulla sia stato frainteso.

Questa semplice procedura, vi eviterà una serie di problemi al momento della distribuzione del verbale della verifica perché assicurerà che le persone abbiano ben compreso i punti deboli emersi nell'audit (ricordate che una percentuale altissima delle comunicazioni di qualsiasi tipo viene fraintesa).

Oltre ad assicurarvi di farvi capire, questa procedura garantirà anche che nemmeno voi fraintendiate qualcosa, vedendo una non conformità laddove non c'è. Prendete, dunque, l'abitudine di concludere il vostro lavoro di auditor con una rapida condivisione di quanto riscontrato. Non ve ne pentirete.

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Una delle caratteristiche che distinguono i bravi valutatori dagli auditor meno esperti è quella di riuscire a collegare le evidenze oggettive riscontrate durante la verificalle ripercussioni che queste potrebbero avere nella realtà dell'organizzazione.

Le non conformità, dunque, non vengono più viste come qualcosa di "tecnico", legato ad una norma ma slegato dalla realtà ma come un vero e proprio problema per l'azienda. Sono proprio questi gli auditor che riescono a catturare l'attenzione della Direzione e a fare in modo che i problemi vengano risolti.

Se individuate una deficienza, dunque, accertatevi di capire bene quali conseguenze potrebbe sviluppare e di quale ampiezza.

Facciamo un esempio pratico:

1) Non conformità: il piano di controllo utilizzato per assemblare il prodotto XXX è risultato obsoleto, in violazione con il paragrafo yyy della norma di riferimento e con la procedura zzz

2) Non conformità: il piano di controllo utilizzato per assemblare il prodotto XXX è risultato obsoleto e privo di alcune prove richieste dal cliente, in violazione con il paragrafo yyy della norma di riferimento e con la procedura zzz.
Si è notato, altresì, che 400 pezzi del prodotto sono stati respinti nel solo mese di marzo perché privi di alcune caratteristiche richieste e che risultavano mancanti sul piano di controllo utilizzato.
I costi associati alla risoluzione di questi problemi sono stati nell'ordine di .... euro.

Se voi foste un membro della Direzione aziendale a quale delle due non conformità prestereste più attenzione?

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Supponiamo che stiate verificando, in veste di auditor, il processo di acquisto di materiale e che uno dei requisiti del sistema che dovete verificare sia il fatto che ad ogni non conformità di materiale debba corrispondere una richiesta di azione correttiva al fornitore.

Come fate a verificare questo punto?

Molti auditor chiedono a chi sta loro di fronte di scegliere un problema a caso che si è verificato con un fornitore e verificano la presenza dei documenti che testimoniano la buona gestione della non conformità.

Questo non è mai un buon modo di procedere se volete davvero individuare i punti di debolezza del processo.

Un metodo decisamente migliore di procedere è quello di fermarvi, prima di inziare l'audit, in magazzino, nel reparto dove viene stoccato il materiale non conforme, prendere qualche dato e, una volta iniziato l'audit presso gli acquisti, fornire degli esempi di non conformità più o meno recenti, chiedendo le evidenze oggettive di come è stato trattata la non conformità.

Il discorso, ovviamente, vale per qualsiasi area da verificare. Vi basterà andare nel dipartimento a monte o a valle e cercare le informazioni che vi servono.

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QualitiAmo, il portale che ha fatto della Qualità una vero e proprio filo conduttore per riunire attorno al suo sito circa 30.000 professionisti del settore al mese che quotidianamente discutono sul forum e sono iscritti alla newsletter settimanale, offre una possibilità unica a tutti coloro che, per studio, per lavoro o per diletto, hanno scritto un testo sull'ISO 9001, sulla certificazione Qualità, sulle metodologie o sugli strumenti comunemente utilizzati nell'ambito del Quality management.

Se pensate che ciò che avete scritto possa interessare il nostro vasto pubblico di appassionati, mandateci la stesura (un paragrafo, un capitolo, l'intero articolo) e vi daremo visibilità sul portale, sui social network che frequentiamo quotidianamente e sulla nostra newsletter.
In particolare, per gli autori di libri, possiamo redigere un'apposita scheda di recensione del testo.

Per maggiori informazioni e per ulteriori contatti, scriveteci a contatti@qualitiamo.com

A presto!

(We are translating our site QualitiAmo in English. Come back soon to visit)

When you make an audit, do not overlook the importance of paying close attention to what the person listening will tell. A golden rule of auditors should be to speak for only 10% of the time made available for audit, the remaining 90% going to listen.

A recent statistical survey on communications in general has reported a result, quite terrifying: as many as 70% of communication is misunderstood! Certainly, many of these communications are not very important but not understand things well during an audit can seriously undermine the credibility of a verifier.

Listen carefully to mean not just confined to listen to the words but also pay attention, for example, how these words are said and the non-verbal language.

(Estamos traduciendo QualitiAmo al español. Ven a visitarnos)

Cuando se hace una auditoría, no pase por alto la importancia de prestar atención a lo que el que escucha lo dirá. Una regla de oro de los auditores debe hablar sólo el 10% del tiempo disponible para la auditoría, el 90% restante va a escuchar.

Una encuesta estadística reciente sobre las comunicaciones en general, ha informado de un resultado, bastante aterradora: hasta el 70% de la comunicación se entiende mal! Ciertamente, muchas de estas comunicaciones no son muy importantes, pero no entiendo bien las cosas durante una auditoría puede socavar gravemente la credibilidad de un verificador.

Escuche cuidadosamente a significar no sólo limitarse a escuchar las palabras, sino también prestar atención, por ejemplo, cómo las palabras se dicen y la no-lenguaje verbal.

(Estamos traduciendo QualitiAmo al español. Ven a visitarnos)

Quando effettuate una verifica ispettiva, non trascurate l'importanza di prestare grande attenzione a ciò che la persona auditata vi dirà. Una regola d'oro degli auditor dovrebbe essere quella di parlare solo per il 10% del tempo messo a disposizione per una verifica ispettiva, passando il restante 90% ad ascoltare.

Una recente statistica sulle comunicazioni in generale ha reso noto un risultato abbastanza terrificante: ben il 70% delle comunicazioni viene frainteso! Certo, molte di queste comunicazioni sono poco importanti ma non comprendere bene le cose durante un audit può minare seriamente la credibilità di un verificatore.

Ascoltare con attenzione significa non limitarsi solo ad ascoltare le parole ma anche prestare attenzione, ad esempio, a come queste parole vengono dette e al linguaggio non verbale.

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La notizia è apparsa sui giornali di mezzo mondo. Il Gruppo Volvo ha sviluppato un videogioco per insegnare ai dipendenti i principi della lean manufacturing, la filosofia della Qualità tesa ad eliminare gli sprechi e ad aumentare l'efficienza.

Giocando, i lavoratori possono vedere come, in diverse situazioni che simulano la realtà, efficienza e profitto cambiano enormemente a seconda di come si affrontano i problemi e di come si lavora sui processi e i risultati ottenuti dai formatori Volvo avvalorano ancora una volta la teoria che il gioco è un mezzo eccellente per formare le persone nei luoghi di lavoro.

Offrire informazioni utili, formare e istruire il personale a basso costo e risparmiare sulle emissioni inquinanti che verrebbero rilasciate nell'atmosfera dagli spostamenti necessari a riunire i lavoratori in un'aula tradizionale per una formazione di vecchio stampo. Questi gli obiettivi che evidenziano come, ancora una volta, Volvo sia attenta alla Qualità, all'Ambiente e all'Innovazione.

Tommy Hansson, responsabile prototipi in Volvo, presenta il progetto come un'idea che può essere seguita anche dalle altre aziende che vogliano diventare ‘Green IT’, ovvero combattere l'inquinamento diventando più verdi anche con una semplice azione come questa: usare le tecnologie informatiche per la formazione del personale.

L'idea e il gioco, a dir la verità, non sono nuovi in Volvo perché sono già stati utilizzati in passato per diivulgare i principi della Produzione snella nei reparti produzione e assemblaggio.
La novità consiste nel fatto che, secondo Volvo, i principi "lean" possono essere applicati in ogni area aziendale dal management all'amministrazione, dalla progettazione alle vendite.

“Il Gruppo Volvo ha più di 90mila dipendenti e quasi tutti devono essere in grado di capire cosa si intenda per ’lean’. Uno dei grandi vantaggi dell'utilizzo del nostro videogioco è che rende possibile la formazione di un numero significativo di persone abbattendo di molto i costi di addestramento”, dice Dawn Yoshimura, responsabile formazione alla Volvo Production System Academy.

Il progetto si è sviluppato grazie al lavoro di moltissimi dipendenti Volvo appartenenti agli stabilimenti siti in molte zone del mondoe. Giocando, hanno espresso il loro parere sul videogioco saltando virtualmente dalla pianificazione alla produzione, testando diverse disposizioni dei macchinari nei reparti, investendo in nuove tecnologie e verificandone immediatamente il possibile ritorno sul piano economico.
Uno dei più assidui in questo lavoro è stato Tracy Liu, Planning Supervisor di Linyi in Cina.
“Sono stato conquistato dal gioco e mi sono presto reso conto di come azioni diverse possono impattare in modo completamente differente sull'efficienza finale dell'azienda. Il gioco mi ha insegnato a pensare in un modo completamente diverso per trovare nuovi modi di migliorare la produzione e tutto questo è davvero molto stimolante.

Il videogioco di Volvo permette agli istruttori di loggarsi al sistema per vedere "le gare" dei singoli giocatori e gli effetti che hanno sull'efficienza virtuale dell'azienda, fornendo, così, un ottimo feedback per verificare cosa hanno imparato della Produzione snella ed evidenze oggettive dell'efficacia della formazione erogata, con buona pace dell'ISO 9001.

(Fonte: Volvo)

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Esta semana le recomendamos que lea esta comparación de dos métodos de calidad, la teoría de restricciones (Theory of Constraints o TOC) y de Lean manufacturing, que fue publicado en Computer Business Review.

Theory of Constraints y Lean Manufacturing son dos filosofías de la gestión que han recibido mucha atención en años recientes. Objetivos y suposiciones subyacentes son similares y en fuerte contraste.

En años recientes, Lean Manufacturing, que se deriva de los métodos de gestión aplicados en los últimos cincuenta años por el fabricante japonés de automóviles Toyota, ha ganado creciente popularidad en el entorno industrial. Fue reconocido internacionalmente como el método de conducción en la mejora de las organizaciones mediante la eliminación de residuos.

Ambas filosofías se centran en mejorar y apoyar las técnicas para controlar y restringir el flujo y el mantenimiento de las existencias en stock, reconociendo que, para lograr y sostener las tendencias de mejora, la empresa debe ser capaz de mirar más allá de la producción. Sin embargo, una diferencia sustancial en el modelo de negocio teoría de restricciones y Lean Manufacturing es fundada.

Un poco de cultura

El término "Lean Manufacturing", describe una filosofía que incorpora un conjunto de herramientas y técnicas para su uso en los procesos de negocio para optimizar el tiempo, el uso de los recursos humanos, los activos y la productividad, y al mismo tiempo mejorar la calidad de productos y servicios para el cliente.
Producir en un cobertizo se puede definir como un sistema de reducción continua de los residuos en toda la organización, desde la fabricación hasta las oficinas.

Lean manufacturing, como un sistema integrado con la calidad, desde el principio con los objetivos estratégicos, que se traduce en proyectos concretos de mejora (por ejemplo, Six Sigma), con especial atención a la producción. En pocas palabras poner en práctica un sistema de Lean Production no está lejos de la aplicación de un sistema de gestión de calidad: los objetivos estratégicos se transforman en acciones específicas para procesos para reducir 7 categorías de residuos:

- El exceso o avances de la producción;
- Retrasos;
- Manipulación y transporte;
- Diseño deficiente del proceso;
- Existencias
- Los malos resultados del proceso;
- La producción de productos / servicios defectuosos

En cualquier caso, la ruta debe incluir todo el sistema de creación del producto o servicio, la gestión de los clientes relacionadas con los procesos, diseño y desarrollo, la producción y en toda la cadena de suministro (supply chain management).

¿Qué es más bien la Teoría de Restricciones?

Theory of Constraints es un enfoque sistémico de la gestión de las organizaciones que ve se centran en unos pocos factores estratégicos clave para el éxito de toda la organización. El inventor es un físico israelí, Eliyahu Goldratt, que desde los años 80 ha logrado con sus novelas para desafiar los modelos mentales de muchos que hasta entonces había llevado la gestión de las grandes empresas.

Su teoría se basa en un concepto simple, pero lejos de ser trivial: cada organización es un sistema y cada sistema tiene una restricción, o un tema con menos, y como tal, determina el rendimiento general. Una restricción está siempre ahí, de lo contrario el rendimiento del sistema sería infinito, y se convierte en el elemento estratégico para la gestión. Para ello, la Teoría de Restricciones propone cinco pasos:

- identificar la restricción
- explotar la restricción
- someter el sistema a la restricción
- elevar la restricción
- all'interzia no permitirse el lujo de convertirse en el vínculo

Creación de un concepto simple, pero lejos de ser trivial, la Teoría de Restricciones ha convertido rápidamente en uno de los más eficaces y completos filosofía de gestión, con soluciones y algoritmos para la gestión de las áreas de negocio y un conjunto de herramientas lógicas para la gestión de cambio en la mejora constante óptica. El concepto de coacción física, de hecho, se une ahora para atar el cambio mental, que no requiere de poco cuidado.

Ninguna mención de las limitaciones en Lean Manufacturing, o al menos no como un factor estratégico para el éxito.
Esto hace que los dos enfoques muy diferentes, aunque no difieren de los principios básicos que muestran la raíz común en el mundo de la Calidad.

Calidad significa la reducción continua de la variación y los procesos de estabilización. Teoría de las restricciones en el esfuerzo para reducir la variabilidad de los intereses de la mejora continua se centra en una etapa de restricción de lo que resulta más eficaz que la acción en todas las fases / recursos del sistema. Además, el sistema de medición del desempeño es diferente para los dos métodos, Lean Manufacturing está en consonancia con el enfoque tradicional de "contabilidad de costos", y la Teoría de las restricciones ha creado una medida de política nueva, llamada la "contabilidad de procesamiento", basado en el concepto de que el óptimo global no es la suma de buenos lugares, sino por la excelente de la restricción.

Una estrategia enfocada a reducir los residuos

Los requisitos previos y los cinco puntos de enfoque de la TOC proporciona un paradigma muy eficaz para el control y la aplicación de un modelo de gestión basado en la mejora continua. La combinación de los dos métodos permiten a las organizaciones para proporcionar beneficios significativos en el tiempo.
Además, la aplicación de Lean Manufacturing puede ser un aliado valioso en el sistema de medición desarrollado por la Teoría de Restricciones (contabilidad de rendimiento) para alcanzar los resultados esperados sin fines de lucro el cambio de enfoque en la capacidad del sistema para generar un rendimiento superior en lugar de en el corte costes.

En otras palabras, la principal ventaja de un enfoque basado en las dos filosofías es que la identificación del sistema de restricción en las organizaciones en las que opera la manufactura esbelta se centraría únicamente cuando sea necesario, reduciendo el desperdicio de forma automática sin comprometer la capacidad del sistema para generar resultados.
TOC y Lean Manufacturing: puntos en común

¿Cuáles son los puntos comunes entre la teoría de restricciones y la Lean production?

- Ambas metodologías abrazar el mismo principio de la creación de valor
- El valor de un determinado producto en el mercado se entiende como el valor asignado por el cliente por el producto
- La idea de ambos radica en la profundización de la comprensión de cómo los clientes de un segmento determinado, utilizando los productos para generar valor en su negocio
- El modelo de organización en la que se basan en incluir tanto la relación con clientes, proveedores y se centra en la interdependencia entre las distintas figuras y áreas de negocio (sistemas de enfoque)
- Método estadístico para reducir la variabilidad
- Ambas metodologías abrazar el principio de "producir o servir sólo si el cliente lo requiere" para evitar la acumulación de bienes no vendidos que nadie está interesado en comprar. La base de este principio, el TOC ha desarrollado un modelo para la gestión sincronizada de la producción llamada "Drum Buffer Rope"
- Por tanto la única forma en la que una organización es capaz de sobrevivir mediante la generación de beneficios es a través de la mejora continua que sólo puede perseguirse a través de vías de cambio

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Per condurre al meglio una verifica ispettiva e partire con il piede giusto, conviene sempre rompere il ghiaccio formulando domande aperte che non prevedono risposte giuste o sbagliate e permettono alla persona oggetto della verifica di fornire informazioni con il livello di approfondimento a lei più congeniale.

Questo atteggiamento dell'auditor gli permetterà di ricavare moltissime informazioni e farà rilassare il suo interlocutore.

Risposte più mirate, chiuse, che prevedono una risposta secca potranno essere utilizzate più avanti nell'audit, per raffinare le informazioni raccolte.

Partite, dunque, con una domanda quale: "Puoi accompagnarmi lungo questo processo e spiegarmi bene come funziona?" per proseguire, poi, con una come questa: "Non ti ho sentito nominare l'attività XXX. Puoi spiegarmi meglio come funziona?"

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

(Potete trovare altri approfondimenti sulla nuova ISO 9004 su QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

La differenza che passa tra gestione e leadership si ricava dal significato letterale dei due termini ed è la differenza che passa tra occuparsi delle cose che bisogna fare e andare sul posto per capire cosa bisogna fare
James Kouzes

Sviluppare una vision e, cosa più importante, viverla credendoci, sono elementi essenziali della leadership…
Tom Peters

La nuova ISO 9004:2009 - Uno sguardo d'insieme

La pubblicazione della nuova norma ISO 9004:2009, è attesa per l'autunno, probabilmente in ottobre - novembre.

Il titolo sarà: "Managing for the Sustained Success of an Organization - A Quality Management Approach" e il nuovo testo risulterà più corto rispetto alla precedente versione del 2000 (44 pagine contro 56) anche grazie all'eliminazione dei brani della ISO 9001 che erano largamente riportati all'inizio di ogni paragrafo della ISO 9004:2000.

Lo scopo di questa nuova edizione è quello di una sostanziale attualizzazione dei contenuti per aggiornarli alle esigenze più generali delle organizzazioni, le cui prestazioni devono rispondere tempestivamente alle variazioni dell'ambiente di riferimento.
Questo quadro di riferimento (settoriale, sociale, normativo, nazionale, internazionale, globalizzato, ecc.) condiziona sempre più obiettivi delle aziende e le loro iniziative in quanto da esso può addirittura dipendere la loro stessa esistenza.

Nel nostro esame della nuova norma, partiamo dal titolo e, precisamente, dal concetto di "sostenibile".
La sostenibilità è un buon compromesso tra la continuità e il cambiamento cioè tra la capacità di continuare ad essere un punto di riferimento per i nostri clienti e la volontà di percorrere strade nuove prima della concorrenza.

Se proviamo ad analizzare le grandi aziende americane che sopravvivono con successo sul mercato da almeno 50 anni, ci accorgeremo che sono tutte organizzazioni "visionarie", aziende che hanno mantenuto la qualità nel tempo anche grazie a profonde evoluzioni del sistema di management e vere e proprie rivoluzioni tecnologiche.

Basta citare American Express, sul mercato dal 1850 o General Electric (1892) o, ancora, 3M (1902), Ford (1903) e Motorola (1928).

Avere un successo "sostenibile" significa, prima di tutto, mantenere ben saldi i propri valori e la propria idea dello scopo che si ha nel mondo ma compiere tutti quei cambiamenti culturali e strategici che sono fondamentali per comunicare il nostro messaggio in modo moderno.

La nuova ISO 9004 riparte proprio da qui, da una Qualità "sostenibile" capace, cioè, di mantenersi nel tempo, con obiettivi di lungo termine.
Un successo sostenibile sarà titpico di quelle organizzazioni che dimostreranno di essere in grado di soddisfare le esigenze e le aspettative dei loro clienti e delle altre parti interessate in maniera costante e bilanciata e senza discontinuità.

L'evoluzione della Qualità, dunque, continua. Ripassiamone le tappe fondamentali:

- Controllo Qualità e Ispezione: siamo agli albori della metodologia. La Qualità si controlla una volta terminato il ciclo di produzione del prodotto

- Assicurazione Qualità: la Qualità si "assicura" iniziando a gestire a monte i processi principali che portano al nostro prodotto

- Gestione della Qualità: la Qualità si gestisce grazie ad un sistema interamente basato su processi che non si limitano più ad essere solo quelli necessari alla realizzazione del prodotto ma anche tutti quelli di contorno che servono per il management dell'intera organizzazione

- Qualità sostenibile: la Qualità deve essere in grado di assicurare un successo di lungo termine. E' questa la rivoluzione anticipata dalla futura edizione della ISO 9004.

Scorrendo la bozza, la prima cosa che si nota è che, pur rimanendo la 9004 una norma che va a costituire la famosa "coppia coerente" con la 9001, non si può più considerare una sorta di guida alla sorella più famosa in quanto l'indice non rispecchia più punto per punto i paragrafi della ISO 9001:2008.

Scopo della nuova versione della 9004 è, invece, quello di aiutare le organizzazioni a ottenere benefici di lungo termine grazie all'applicazione del loro Sistema di Gestione per la Qualità che dovrà avere al centro della propria sfera di interesse non solo i clienti ma tutte le parti interessate: i fornitori, i dipendenti e l'intera società.

Uno dei punti che più ha riscosso l'interesse di chi ha letto il final draft della 9004:2009 è stata la parte dedicata alla guida per l'autovalutazione che troviamo in appendice e che è basata su 5 livelli di maturità.

- Livello dei principianti: l'organizzazione si focalizza sui prodotti e sui processi necessari per ottenerli.
I risultati non sono prevedibili ed eventuali azioni di miglioramento sono intraprese solo su richiesta dei clienti

- Livello delle organizzazioni proattive: il Sistema Qualità è gestito e le azioni di miglioramento sono progettate e implementate su base continua

- Livello delle organizzazioni flessibili: tutti i processi sono ben gestiti, i risultati sono prevedibili, le strategie sono focalizzate sui clienti e su alcuni stakeholders

- Livello delle organizzazioni tese al progresso: l'attenzione è focalizzata su tutti i portatori di interesse nei confronti dell'organizzazione, i risultati ottenuti sono consistenti e positivi e il miglioramento è continuo e si basa su formazione, addestramento, istruzione e condivisione delle conoscenze

- Livello teso al successo: le organizzazioni che si collocano all'ultimo livello del processo di sviluppo della Qualità sono quelle capaci di mantenere buone performance nel tempo e di svilupparne di nuove sul lungo termine

Se proviamo a effettuare questo veloce test di autovalutazione ci rendiamo subito conto che il viaggio verso la Qualità è davvero infinito perché quello che molti considerano un punto di arrivo, la certificazione ISO 9001, non permette di arrivare oltre al secondo livello in questa scala di valutazione.

La ISO 9004:2009, dunque, si pone su un gradino più alto della 9001 e subito sotto ai famosi modelli di eccellenza che tutti conosciamo bene e che rappresentano la fase più evoluta del Quality Management.

(Potete trovare altri approfondimenti sulla nuova ISO 9004 su QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

Tra le frasi che sentiamo spesso ripetere da parte di chi conduce una verifica ispettiva all'interno di un'organizzazione, troviamo le seguenti: "non preoccuparti", "non siamo qui per farti l'esame", "siamo qui per verificare il buon funzionamento del sistema", ecc.

Se anche voi siete tra coloro che, per tranquillizzare le persone oggetto di un audit, avete usato formule come quelle sopra riportate, provate a prendete in considerazione l'idea di provare ad utilizzare anche le seguenti.
"Il lavoro che dobbiamo fare oggi tutti insieme è quello di sottoporre a verifica il processo XXX. Per farlo ti dovremo fare qualche domanda e chiederti di mostrarci alcuni documenti. Ci aiuti?", oppure "Vediamo se, lavorando insieme, riusciamo a trovare i punti deboli del processo XXX" o, ancora, "Ci dai una mano a vedere se ci sono spazi per migliorare il processo XXX? Per farlo ci serve il tuo aiuto".

Potreste poi chiudere l'introduzione alla verifica ispettiva con una frase rassicurante come questa: "Se a tuo giudizio c'è qualcosa che non funziona all'interno del processo, sentiti libero di farcelo notare e se hai qualche domanda da farci, fallo tranquillamente in qualsiasi momento".

Attenzione, poi, a non rovinare tutto con l'uso di parole quali "tuo" e "tu" che vanno accuratemente evitate. Parlare del "tuo processo" o dire "tu fai", infatti, metterà subito il nostro interlocutore sulla difensiva e complicherà notevolmente il vostro lavoro.

Evitate anche di usare le parole "audit", "verifica ispettiva" e "non conformità", preferendo utilizzare termini quali: "valutazione" e "punto debole".

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

LA RINTRACCIABILITA' NEL SETTORE AGROALIMENTARE
Quadro normativo

Con questo articolo di Maria Coladangelo e Francesco Lengua, Lead Auditor ISO 9001, ISO 22005 e BRC-IFS, inizia la collaborazione tra QualitiAmo e CMi - Check Fruit.

Il mercato delle produzioni alimentari ha subito, negli ultimi decenni, profonde trasformazioni: produzioni su larga scala, aree di produzione sempre più lontane dai luoghi di consumo del prodotto, globalizzazione e ampliamento dei mercati, nuove tecnologie incorporate nei prodotti, maggiori preoccupazioni per la salute del consumatore, maggiore propensione del consumatore alla scelta consapevole, esigenza di gestire il rischio aziendale. Tutto ciò ha creato nuove istanze e nuove esigenze nel settore.

E’ un dato di fatto che i consumatori rivestono un ruolo sempre più decisivo nel determinare il successo o l’insuccesso di un prodotto alimentare; la loro attenzione si è ampliata dai soli requisiti di prodotto percepibili, al soddisfacimento di quelle caratteristiche intangibili che sono rappresentate dai requisiti non espliciti, quali ad esempio sicurezza, salubrità, legalità, rispetto dell’ambiente.
Questa rivoluzione culturale è stata recepita dalla Comunità Europea che ha inserito la rintracciabilità come caposaldo normativo nei regolamenti sulla sicurezza alimentare.
A partire dal primo gennaio 2005 infatti sono entrate in vigore le disposizioni del Reg. CE 178/2002 riguardante la sicurezza degli alimenti. L’articolo 18 del Reg. 178 prevede la rintracciabilità definita dallo stesso regolamento come la “… possibilità di ricostruire e seguire il percorso di un alimento, di un mangime, di un animale destinato alla produzione alimentare o di una sostanza destinata o atta ad entrare a far parte di un alimento o di un mangime attraverso tutte le fasi della produzione, della trasformazione e della distribuzione” in ogni fase della filiera alimentare, dalla produzione, alla trasformazione, alla distribuzione.
Il Regolamento obbliga gli operatori del settore alimentare e dei mangimi a conservare le informazioni sui loro fornitori (da chi hanno comprato cosa e in che quantità) e sui loro clienti (a chi hanno venduto cosa e in che quantità).

Dal punto di vista delle norme volontarie, si è dovuto attendere il 2001 affinchè l’UNI (Ente Italiano di Unificazione), avendo colto l’esigenza degli operatori del settore alimentare, pubblicasse la Norma nazionale UNI 10939 “Sistemi di rintracciabilità nelle filiere agroalimentari – Principi generali per la progettazione e l’attuazione” con l’intento di fornire utili elementi per la progettazione e gestione di un Sistema di rintracciabilità di filiera.
La Norma UNI 10939:2001, che si applicava unicamente a fasi di filiera collegate da rapporti contrattuali, non prescriveva quanto estesa e profonda dovesse essere la rintracciabilità di un alimento, ma lasciava possibilità di scelta sia in merito alle caratteristiche da tenere tracciate che in merito alla profondità e ampiezza della filiera che si intendeva considerare.
La UNI 10939 ed il Reg. 178 non sono mai stati “sovrapponibili” in quanto hanno obiettivi diversi e requisiti diversi. Il Regolamento 178 non richiede lo sviluppo di un Sistema (… che va progettato, realizzato, mantenuto efficace mediante l’utilizzo di risorse umane e strumentali) ma semplicemente di raccogliere informazioni relativamente ad alcuni aspetti.
La realizzazione e la certificazione di sistemi di rintracciabilità realizzati in conformità alla UNI 10939:2001 sono stati oggetto di finanziamento da parte di numerose Regioni italiane, che hanno inteso incoraggiare l’applicazione di modelli che potessero dare garanzie di sicurezza e salubrità delle produzioni e creare valore aggiunto lungo tutta la filiera.

Il panorama della normativa volontaria sulla rintracciabilità è recentemente mutato in quanto la UNI 10939 è stata sostituita dalla norma internazionale UNI EN ISO 22005 pubblicata nel 2008 ed avente valenza internazionale. La UNI EN ISO 22005 “ Rintracciabilità nelle filiere agroalimentari – Principi generali e requisiti di base per i sistemi di progettazione e di attuazione” si applica alla rintracciabilità di filiera ed alla rintracciabilità interna.

Quale impatto ha avuto la pubblicazione della UNI EN ISO 22005 sulle Organizzazioni che avevano un sistema di rintracciabilità sviluppato sui requisiti della UNI 10939? Nessun impatto rilevante, si sono resi necessari piccoli aggiustamenti per poter raggiungere la conformità alla ISO 22005, come, ad esempio, la formalizzazione di un riesame della direzione. I sistemi di rintracciabilità ben costruiti e implementati sono senz’altro rimasti validi.
C’è da considerare che, indubbiamente, la certificazione a fronte della UNI EN ISO 22005 è più “spendibile” a livello commerciale in quanto, come già detto, si tratta di una norma internazionale, applicata e riconosciuta in tutto il mondo.

Anche per gli Organismi di Certificazione il passaggio dalla UNI 10939 alla ISO 22005 non ha comportato modifiche significative agli schemi di certificazione poiché l’iter è rimasto sostanzialmente lo stesso.

In conclusione riteniamo utile una considerazione generale. In un contesto caratterizzato dalla continua ricerca di spunti di miglioramento e di sviluppo, la certificazione del sistema di rintracciabilità può costituire un ulteriore elemento di distinzione per un’Organizzazione agroalimentare o per una associazione di produttori.
E’ auspicabile che l’impegno imprenditoriale in tal senso possa essere riconosciuto e premiato da tutti i soggetti pubblici e privati interessati alle garanzie di sicurezza e salubrità delle produzioni.

Maria Coladangelo
Lead Auditor ISO 9001, ISO 22005, BRC-IFS
Responsabile certificazione rintracciabilità Check Fruit srl

Francesco Lengua
Lead Auditor ISO 9001, ISO 22005, BRC
Responsabile comunicazione e formazione Check Frui srl – CMi Italy srl

Check Fruit srl – CMi Italy srl
Via Boldrini 24, 40121 BOLOGNA (BO)
Telefono (051) 6494836 – Telefax (051) 6494813
www.checkfruit.it
www.cmi-italy.it

Email info@checkfruit.it

Una raccolta di aforismi, citazioni e frasi famose sulla Qualità.

Utili, no? :o)

Pianificazione: aforismi

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(Estamos traduciendo QualitiAmo al español. Ven a visitarnos)

"Es importante que nunca un objetivo se define sólo en términos de actividades y metodologías.
Siempre debe estar directamente relacionada a la forma en nuestras vidas pueden mejorar su funcionamiento ...
El propósito de un sistema debe estar claro para todos dentro de ese sistema. Deben incluir planes para el futuro.
El objetivo, entonces, debe ser un juicio de valor"
W. Edwards Deming ( "Gurú" de calidad)

"Cheshire Cat - Alice preguntó - ¿podría decirme por favor, qué camino debo tomar para ir desde aquí?"
"Mucho depende de dónde se quiere ir," dijo el Gato.
"No me importa mucho sobre el caso", dijo Alicia.
"Así que no me importa qué camino tomar", dijo el Gato.
Lewis Carroll (escritor)

"Los esfuerzos y el coraje no son suficientes sin un propósito y una dirección a seguir"
John F. Kennedy (ex U. S. Presidente)

"No hay nada tan inútil y tan ineficiente como para garantizar la eficiente lo que no debe ser sólo hecho todo"
Peter F. Drucker (gurú de la gestión)

"No hay viento favorable para el marino que no sabe a dónde ir"
Séneca (filósofo)

"Usted sabe que uno hace mejor no es suficiente? En primer lugar tenemos que saber qué hacer"
William Edwards Deming (gurú de la calidad)

"Sin saltos de la imaginación y la fantasía, se pierde la emoción de tener una oportunidad. Dreaming, después de todo, es una forma de planificación "
Gloria Steinem (escritor y activista estadounidense)

"Sin un compromiso claro y compartido no son sólo promesas y esperanzas, pero no hay planes ..."
Peter Drucker ( "gurú" de la gestión)

"Son buenos planes para dar forma a las decisiones. Es por eso que una buena planificación ayuda a los sueños se hacen realidad"
Lester Bittel (autor de "The Nine Keys Master de Gestión)

Per sviluppare un'organizzazione capace di lavorare bene per mezzo dei processi e di applicare al meglio le best practice, occorre seguire alcune regole che costituiscono, nel loro insieme, un vero e proprio modello di riferimento:

1. Sviluppare una mappa concettuale di ciò che vogliamo fare
2. Pensare sempre al prodotto come qualcosa che va associato al servizio
3. Stabilire ruoli e responsabilità
4. Elencare tutte le attività legate al lavoro che abbiamo in mente
5. Elaborare un diagramma di flusso del nostro ipotetico processo
6. Segnalare le attività più importanti all'interno del flusso
7. Stabilire gli obiettivi del processo
8. Sviluppare un sistema documentale in grado di sostenere il processo
9. Stabilire monitoraggi e misurazioni del processo
10. Impostare un sistema di audit per controllare il processo

E voi? Avete sviluppato questi 10 punti per ognuno dei vostri processi?

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

(Estamos traduciendo QualitiAmo al español. Ven a visitarnos)

La Gestión de la Calidad Total no es un sistema que se improvisa, sino que requiere un cambio en el establecimiento de la teoría y técnicas básicas de producción.

Las empresas que fueron capaces de aplicar con éxito le TQM, confirmar que se requiere un cambio cultural en todos los niveles, para lo cual puede tomar muchos años.

Además, no hay unanimidad de opiniones sobre la mejor manera de aplicar la Calidad Total, sino más bien variaciones sobre el tema son numerosas. El éxito depende de la capacidad de describir y documentar, hasta el más mínimo detalle, las tareas relacionadas con la producción.

Los principios básicos de le TQM, sin embargo, son los siguientes:

Cambio general de la atención de control de calidad (verificación de que el trabajo ya realizado es coherente con los parámetros necesarios) a la certeza de la calidad (por el cual nos aseguramos que la calidad es inherente al proceso de producción de manera que sólo trabajo que cumple con los parámetros aceptables se completa)
Adopción de la filosofía de mejora continua. Todos en la organización (no sólo los administradores) son responsables de los intentos de mejorar el rendimiento de trabajo.
Las mejoras pueden incluir formas de reducir costos o el tiempo requerido para completar una tarea, las medidas para evitar el desperdicio o para facilitar la tarea de los proveedores o clientes, o incluso cualquier otra modificación que puede ser conveniente.
El punto es que todos aquellos que actúan dentro de la organización debe ser con los ojos abiertos para identificar a tales mejoras. Por lo tanto, los ajustes en los procesos de producción se llevan a cabo de forma sistemática y coherente, en lugar de una vez por todas, cada pocos años, cuando los antiguos modos de operación se han convertido en obsoletos en comparación con su competencia.
Avanzar hacia un cliente enfoque orientado. En la Calidada Total, cada decisión que se inicia con lo que usted quiere o necesita el cliente y, a continuación se refleja en las acciones a emprender por la organización.
El concepto de orientación al cliente también es cierto con respecto a los clientes internos: cada división (y cada equipo) tiene un conjunto de clientes internos a los que se dirige a su trabajo
Compromiso de hacer las cosas bien desde el principio. Los procedimientos seguidos por todos los involucrados en la organización debe estar diseñado y documentado, para que se haga todo lo que sea de un nivel de calidad aceptable. Esto elimina los residuos posterior de la mano de obra necesaria para realizar de conformidad con productos defectuosos y también disminuye la necesidad de una división para los controles de calidad de la labor anterior
La participación activa de todos los miembros de la Organización para alcanzar los objetivos (a través de los Círculos de Calidad).
En un entorno de TQM, el antiguo enfoque basado en el seguimiento del trabajo de otros por parte de los directores y supervisores se sustituye por la idea de que cada uno es responsable de la calidad y la mejora de su trabajo, de que el gerente debe ser un papel de apoyo a los esfuerzos sus subordinados
Compromiso y dedicación hacia la Calidad Total en los más altos niveles de la organización.
El TQM, de hecho, realmente dará su fruto sólo si la alta dirección va a invertir tiempo y recursos, incluyendo su propia formación,
Tenga en cuenta que el rendimiento puede ser evaluado y mejorado con el tiempo sólo si son los medios adecuados para medirlo
El reconocimiento de que la prevención de errores es más efectiva que más tarde correctivas
El cambio de estilo tradicional de gestión de confrontación con los sistemas de gestión de la calidad de incorporar los principios subyacentes de TQM

(For our English friends: follow us on the new QualitiAmo in English...we are translating the site from Italian to English for you)

Total Quality Management is not a system that puts in place overnight, but requires a change in setting basic theory and techniques of production.

Companies that were able to successfully implement TQM, confirm that it requires a cultural change at all levels, for which it can take many years.
Furthermore, there is no unanimity of views on how best to implement TQM, but rather variations on the theme are numerous. Success depends on the ability to describe and document, to the smallest detail, the tasks related to production.

The basic principles of TQM, however, are the following:

General shift of attention from quality control (verification that the work already completed is consistent with the required parameters) to the certainty of quality (by which we ensure that quality is inherent in the production process so that only work that meets the acceptable parameters is completed)
Adoption of the philosophy of continuous improvement. All those involved in the organization (not just managers) are responsible for attempts to improve the performance of work.
The improvements may include ways to reduce costs or time required to complete a task, measures to avoid waste or to facilitate the task of suppliers or customers, or even any other changes which may be desirable.
The point is that all those who act within the organization must be with eyes open to identify such improvements. Thus, adjustments in production processes are carried out routinely and consistently, instead of once and for all every few years when the old modes of operation have now become obsolete compared to their competition.
Moving towards a customer-oriented approach. In TQM, every decision starts with what you want or need the customer and then is reflected in the actions to be undertaken by the organization.
The concept of customer orientation is also true with regard to internal customers: each division (and each team) has a set of internal customers to whom it is addressed to his work
Commitment to doing things right from the start. The procedures followed by all those involved in the organization must be designed and documented so that whatever is done is of an acceptable quality level. This removes the subsequent waste of labor required to make pursuant to defective products and also diminishes the need for a division for quality control checks the earlier work
Active participation of all members of the Organization to achieve the objectives (through Quality Circles).
In a TQM environment, the old approach based on monitoring the work of others on the part of managers and supervisors is replaced by the idea that everyone is responsible for the quality and improvement of their work, that of the manager must be a supporting role to the efforts their subordinates
Commitment and dedication towards TQM at the highest levels of the organization.
TQM, in fact, will really bear fruit only if top management will be investing time and resources, including its own training
Note that the performance can be evaluated and improved over time only if they are the appropriate ways to measure it
Recognition that preventing errors is more effective than later remedial
Switching from traditional adversarial management style to quality management systems incorporate the underlying principles of TQM

(For our English friends: follow us on the new QualitiAmo in English...we are translating the site from Italian to English for you)

Su QualitiAmo abbiamo appena pubblicato nuove offerte di lavoro per i professionisti di Qualità, ISO 9001 e certificazione

Selezione offerte di lavoro nell'ambito della QualitÃƒÂ e della certificazione

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Ecco un tipico esempio di come si può realizzare un diagramma di flusso che ha per tema l'FMEA.

Diagramma di flusso FMEA

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Vediamo insieme la seconda parte della lista di "trucchi" per risparmiare tempo utilizzandolo meglio.

11) Fate sempre una stima del tempo necessario per fare i lavori più importanti e pianificateli.

12) Imparate a dire "no", siate selettivi e non accollatevi sempre le priorità altrui.

13) Metodizzatevi con regole e abitudini, stabilite una routine quotidiana nel compiere le vostre attività

14) Abituatevi a utilizzare al meglio gli strumenti per la gestione del tempo: orologio, calendario e agenda.

15) Analizzate chi o che cosa vi ruba tempo. Meditate sulle vostre interruzioni e cercate di porre loro un rimedio.

16) Non lasciate in sospeso attività che vi possano procurare ansia.

17) Ogni tanto rifletette su come viene utilizzato il vostro tempo e se si può fare di meglio.

18) Dividete sempre ciò che è importante da ciò che è urgente, non privilegiate solo le urgenze.

19) Fate le cose bene la prima volta. Risparmierete il tempo necessario a rifarle.

20) Non fatevi catturare dalle riunioni o dagli incontri volanti che iniziano con "Hai un minuto?"

21) Se vi cercano chiedete con gentilezza "perché?"

22) Se non potete dare una risposta subito, dite quando potrete darla.

23) Prima di iniziare a fare un lavoro, fermatevi a riflettere su cosa dovete fare esattamente. Il tempo "perso" in questo modo, lo recupererete in seguito.

24) Quando dovete affrontare un grosso problema, utilizzate la tecnica del puzzle e dividetelo in pezzi più piccoli. Affrontate prima le parti più facili ma avviate il processo di soluzione per intero.

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

Cosa occorre per implementare la Qualità Totale?

Una delle leggende aziendali che i professionisti della Qualità si sentono ripetere più spesso quando cercano di adempiere ai propri compiti è quella che "manca il tempo", che "bisogna correre", che "c'è un'emergenza da gestire".

Sembra che il tempo per "lavorare in qualità" non ci sia mai.

Addirittura ci sono organizzazioni che arrivano a chiedere al Responsabile Qualità di "fare qualità" al sabato perché negli altri giorni i colleghi non hanno tempo per dargli retta (come se la Qualità fosse qualcosa che si fa in un giorno della settimana preciso e non un modus operandi quotidiano).

Vediamo, dunque, quali sono i suggerimenti per insegnare a noi prima di tutto e poi a colleghi e responsabili come si può gestire meglio il proprio tempo:

1) Registrate le vostre attività per una settimana e ragionate sull'uso del vostro tempo. Qualche attività può essere ridotta o rivista per far risparmiare tempo? Sono tutte necessarie, così come vengono svolte?

2)Fate una lista giornaliera delle cose da fare e fissatevi delle scadenze per ogni attività

3) Se vi viene in mente qualcosa da fare, prendete subito nota, non fidatevi della vostra memoria.

4) Occupatevi di ogni documento, di ogni questione, di ogni domanda una volta sola o una volta per tutte. Vi arriva un'e-mail alla quale dovete solo rispondere brevemente? Fatelo subito. Vi risparmierete il tempo necessario a riaprirla, rileggerla, e fare mente locale per rispondere.

5) Affrontate subito i problemi. Rimandarli nel tempo servirà solo a complicare le cose, con la conseguenza che vi servirà più tempo per risolverli.

6) Createvi una zona "lavori sospesi" da esaminare con regolarità per vedere se qualche questione si è sbloccata e liberatevi subito di tutto ciò che non è di vostra competenza.

7) Impiegate i tempi morti per attività brevi come leggere, sistemare appunti, ecc. Alla fine vi troverete con i lavori semplici fatti e non vi accorgerete nemmeno di avere trovato il tempo per farli.

8) Fate i lavori più importanti nelle ore della giornata che per voi risultano più produttive.

9) Ascoltate attentamente i vostri interlocutori per capire subito cosa vogliono da voi e non perdere tempo facendo una cosa sbagliata.

10) Non sovrapponete mai i lavori importanti. Fatene uno alla volta.

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

La Qualità è open-source

A due anni dalla nascita e dopo essersi consolidato come punto di riferimento imprescindibile per chiunque in rete dibatta di Qualità, QualitiAmo entra nella seconda fase della sua esistenza.
Dal 7 settembre, il primo portale italiano interamente dedicato al mondo della norme ISO 9000 e della certificazione cambia veste grafica, rinnova i contenuti e propone nuovi spunti ai suoi visitatori, sia alla vastissima schiera di habitué sia a chi va cercando qualcosa che poi, solitamente, trova.

QualitiAmo è nato a Torino nel 2007 per occuparsi di Quality management, cioè di quel vasto mondo che riguarda l’organizzazione aziendale, le metodologie di miglioramento, gli standard, le buone prassi, le regole e le norme. Un mondo di parole sempre più diffuse eppure per molti ancora misteriose: Iso, kaizen, lean manufacturing, miglioramento continuo, benchmarking, soddisfazione del cliente e così via.

Curato da un’esperta del settore, Stefania Cordiani, e dal suo staff dalle competenze multiformi, QualitiAmo è un sito unico in Italia. Innanzitutto perché offre ai suoi utenti materiale esclusivamente gratuito. E poi perché, alle quasi 5000 pagine che scandagliano ogni aspetto della Qualità, si aggiungono aggiornamenti quotidiani e approfondimenti settimanali, con pubblicazioni giornaliere di notizie, novità sulle normative, offerte “tematiche” di lavoro, tendenze e curiosità sulla materia in arrivo dai paesi stranieri, in particolare da Stati Uniti e Giappone che sono all’avanguardia nello sviluppo della Qualità. Nel febbraio del 2008, ad esempio, QualitiAmo ha dato, in esclusiva europea, la notizia della morte di Joseph Juran, lo studioso americano che è stato uno dei guru della Qualità. L’enciclopedia della Qualità creata da QualitiAmo è open source ed è stata ripresa, per esempio, dal Comune di Venezia mentre il blog della Bocconi ha segnalato il link tra i siti interessanti.

L’aspetto didattico e informativo del sito è integrato da un forum che vanta più di 400 iscritti e sul quale nascono e si sviluppano ogni giorno riflessioni, confronti, suggerimenti e soluzioni per dubbi più o meno comuni.

QualitiAmo riceve ventimila visite mensili da un pubblico di professionisti, studenti e appassionati della materia che ha finalmente trovato uno spazio in rete in cui confrontarsi, crescere, essere di aiuto ai colleghi e colmare lacune, il tutto in un ambiente sereno e non formale.

La versione 2.0 del sito verrà presto pubblicata anche in inglese e spagnolo, perché lo staff è convinto che la Qualità non abbia e non debba avere confini. E QualitiAmo, di conseguenza, neppure.

Riferimenti:

sito: http://www.qualitiamo.com
blog: http://qualitiamo.blogspot.com

Stefania Cordiani
cordiani@qualitiamo.com

Staff di QualitiAmo
contatti@qualitiamo.com

Siete in molti a scriverci e a trasmetterci le vostre difficoltà nel dialogare con la Direzione.

Il motivo è molto semplice: spesso chi si occupa di Qualità e chi dirige un'organizzazione parlano un linguaggio molto differente. Nel primo caso è un linguaggio che mira ad evidenziare i problemi, le non conformità, il mancato soddisfacimento del cliente in termini accademici, spesso troppo vaghi. Nel secondo è il linguaggio dei soldi.

Quality Progress, in uno dei numeri di qualche tempo fa, faceva degli ottimi esempi di frasi da dire che possono destare l'interesse del top management.

Ve ne proponiamo qualcuno:

"Il 55% dei resi è dovuto a danneggiamenti nell'imballo del prodotto. Questi costi incidono per circa 200 euro a spedizione o, se vogliamo ragionare in termini mensili, per 5000 euro"

"Stiamo perdendo circa 1000 euro al mese in rilavorazioni"

"Il valore del nostro magazzino ammonta a 200.000 euro e per gestirlo occorrono tre turni al giorno"

"I costi per le spedizioni stanno riducendo i margini operativi del 4%"

"I costi per la gestione delle garanzie sono aumentati del 150% e ora rappresentano il 5% dei costi totali"

Capito il trucco? ;o)
Attirate l'attenzione, raccogliete dati e impostate un serio miglioramento della Qualità.

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

Oggi vorremmo farvi riflettere partendo dalle parole tratte da un articolo sulla Total Productive Maintenance, pubblicato su "Manutenzione" a firma dell'ing. Vladimiro Carminati e dell'ing. Stefano Ierace.

Nella realtà di un Sistema di Gestione della manutenzione, il sistema produttivo è ispirato al modello organizzativo della lean organisation ed è basato su tre principi fondamentali:

- Kaizen ovvero il coinvolgimento del personale per ottenere un miglioramento continuo a piccoli passi

- Just In Time ovvero fare prodotti nella qualità, nella quantità e nei tempi di consegna concordati col cliente

- Autoqualità ovvero fare avanzare solo il prodotto buono alla fase successiva, attraverso l'autocontrollo

In questo scenario la TPM si inserisce come strumento per l'eliminazione sistematica e definitiva delle cause di perdita della produzione legate alle macchine, attraverso il coinvolgimento del personale, al fine di:

1) aumentare la disponibilità e l'affidabilità degli impianti
2) migliorare il flusso e la produttività
3) eliminare gli sprechi

Quali sono le vostre esperienze in merito all'applicazione di questo tipo di manutenzione?

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

La Qualità, come sappiamo e come è ben sottolineato dalla norma ISO 9001, è fatta anche da una buona comunicazione.

Saper comunicare bene, però, non è affatto semplice. Al contrario, è una capacità che va appresa col tempo e che va messa in pratica allo scopo di migliorarla.

Vi diamo qualche consiglio per provare a migliorare la vostra. Ve ne vengono in mente altri?

1) Proporzionate sempre il tono della voce al rumore che c'è intorno per essere certi di essere sentiti.

2) Utilizzate molto le domande per aumentare la comprensione dell'interlocutore.

3) Se dovete dare messaggi importanti, preparatevi le frasi e scrivetevi il testo.

4) Ripetete almeno tre volte ogni messaggio importante: dite che state per dirlo, ditelo e dite che l'avete detto.

5) Controllate l'espressione del volto mentre parlate: rendetela intonata al contenuto di ciò che dite. Fate le pause dopo le affermazioni importanti.

6)Copiate detti e motti che vi piacciono ed esercitatevi a ripeterli.

7) Allenatevi a controllare al minuto il vostro tempo a disposizione per il discorso.

8) Non chiedetevi cosa ha sentito l'interlocutore ma cosa farà dopo avervi ascoltato.

9) Se parlate a più persone insieme, girate sempre lo sguardo da una all'altra.

10) Parlando al telefono, usate frasi brevi, velocità di eloquio controllata e tono chiaro.

11) Non permettete mai alla vostra voce di diventare arrogante o offensiva. Passereste dalla parte del torto anche avendo ragione.

12) Quando usate termini stranieri, abbiate cura di tradurli per chi non dovesse conoscerli.

13) Se comunicate per posta elettronica, eliminate tutti i convenevoli, siate sintetici e affrontate pochi argomenti per messaggio.

14) Nel caso di interventi nell'ambito di riunioni, è buona norma enumerare gli argomenti che esporrete e non superare mai i 3/5.

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

La Qualità si basa, tra le altre cose, anche sulla capacità di innovare in modo da riuscire sempre ad assecondare i desideri dei clienti.
Per favorire l'innovazione all'interno di un'organizzazione possiamo compiere quattro tipologie di azioni:

1) Fornire il contesto giusto -->

- comunicare la necessità di innovare
- allineare gli sforzi per innovare con le altre strategie aziendali
- fornire criteri per stabilire la buona riuscita di quanto abbiamo in mente

2) Condurre una ricerca tra i clienti -->

- osservare come il cliente utilizza i nostri prodotti / servizi
- cercare di conoscere per quali motivi i clienti se ne vanno alla concorrenza
- identificare il concetto di valore per i nostri clienti

3) Creare un ambiente stimolante per l'innovazione -->

- selezionare team per il miglioramento con diverse funzioni, capacità e competenze
- condurre brainstorming per stimolare idee
- ricompensare chi si prende dei rischi e mette a disposizione buone idee
- cercare di identificare i nuovi trend che emergono
- raccogliere moltissime idee da fonti interne ed esterne

4) Selezionare e testare le idee

- fornire dei criteri in base ai quali scegliere le idee migliori
- rifinire le idee, testare e avviare su di esse dei progetti pilota
- implementare le nuove idee

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

Da una ricerca condotta da Gallup qualche tempo fa, risulta che la popolazione americana in età lavorativa si divide in questo modo:

42% persone coinvolte in ciò che fanno e impegnate nel raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione.
Sono persone che condividono psicologicamente il modo di lavorare della loro organizzazione. Sono più produttive rispetto alle persone dei due gruppi successivi e più propense a non cambiare lavoro

44% persone non coinvolte in ciò che fanno e non particolarmente impegnate nel raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione.
Sono eprsone che possono anche impegnarsi seriamente ed essere produttive ma che psicologicamente non sono in sintonia con il posto in cui lavorano. Sono propense ad assentarsi dal lavoro e a cambiare azienda.

14% persone impegnate attivamente a "remare contro".
Sono persone che risultano fisicamente presenti in azienda ma psicologicamente assenti. Sono infelici di lavorare nell'organizzazione, non amano quello che fanno e fanno di tutto per condividere la loro infelicità con i colleghi.

Chissà com'è la situazione oggi in Italia. sarebbe interessante scoprirlo, non credete?

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