I 14 punti di Deming e il nostro lavoro (4)

Buon anno, amici, e benvenuti al quarto appuntamento con i 14 punti di Deming.


Il nostro gioco funziona così: verificate se nel vostro lavoro quotidiano applicate o meno il quarto principio di Deming ed assegnatevi un punteggio sulla base di questa tabella:

1 punto se non applicate mai il principio

2 punti se lo applicate ma senza costanza

3 punti se lo applicate sempre e l'avete, quindi, fatto diventare una vostra abitudine

Ed ecco il quarto principio.

I fornitori non vanno scelti solo in base al prezzo. Bisogna puntare a minimizzare i costi totali dato che prezzi bassi non significano automaticamente costi totali minori. 
Se si utilizza un solo fornitore per ogni bene (per ridurre la varianza) e si imposta un rapporto a lungo termine di mutua reciprocità e fiducia, ci sono buone possibilità di abbassare i costi finali. E’ molto importante premiare nei fornitori la Qualità, l’affidabilità e l’impegno profuso nel miglioramento piuttosto che il prezzo basso.

Le domande da farsi per verificare se questo punto è applicato o meno all’interno della nostra organizzazione sono:

1) come vengono calcolati i costi totali delle forniture (ad esempio con gli indicatori)?
2) come viene valutata l’affidabilità di un nuovo fornitore?
3) abbiamo rapporti di lungo termine con i nostri fornitori?
4) qual è la variabile che pesa di più nel prendere le decisioni in merito alle forniture?
5) i fornitori che utilizziamo abitualmente sono allineati con il nostro modo di intendere la Qualità?
6) quali tipi di controlli effettuiamo sulle forniture?

Raccontateci quanti punti avete guadagnato oggi e perché! ;o)

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I 14 punti di Deming e il nostro lavoro (3)

Ed eccoci al terzo appuntamento con i 14 punti di Deming oltre che con il Capodanno!

Vi ricordo che stiamo facendo un gioco e che i punteggi vanno assegnati con i seguenti criteri:

1 punto se non applicate mai il principio di Deming

2 punti se lo applicate ma senza costanza

3 punti se lo applicate sempre e l'avete, quindi, fatto diventare una vostra abitudine

Ed ora leggiamo insieme il terzo punto.

Per il raggiungimento della Qualità occorre eliminare la dipendenza dall’ispezione al 100 %, riducendo il ripetersi degli errori. 
Le ispezioni vengono fatte quando è già troppo tardi, spesso sono inefficaci e, soprattutto, sono costose. La Qualità va costruita a monte, là dove si progetta e si costruisce il prodotto e dipende dal miglioramento del processo e da come i collaboratori supportano questo miglioramento.

E' interessante chiedersi, ad esempio, quali tipi di ispezione esistano all’interno della vostra organizzazione oppure se i controlli siano effettuati durante i processi di lavorazione o al termine.
E, ancora, ci sono ispezioni che rilevano sempre degli errori? Ed esistono casi in cui persone diverse controllano la medesima cosa?

In ultimo, come vi accertate che un processo sia stabile?


Forza, confessate il vostro punteggio e, magari, spiegateci com riuscite ad applicare al meglio il principio o perché proprio non potete applicarlo.

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I 14 punti di Deming e il nostro lavoro (2)

Secondo appuntamento con i 14 punti di Deming per verificarne l'applicazione nel lavoro che si fa tutti i giorni.
Vi ricordo, brevemente, i punteggi:

1 punto se non applicate mai il principio

2 punti se lo applicate ma senza costanza

3 punti se lo applicate sempre e l'avete, quindi, fatto diventare una vostra abitudine

Ed ecco il secondo punto.

Nella nuova era economica l’unica certezza è che non ci sono certezze. La qualità dei processi e dei prodotti richiede un impegno costante e continuo da parte del management che deve assumersi la responsabilità di gestione del cambiamento che è importante e, spesso, non viene accettato nel modo giusto. 
Occorre una nuova filosofia: errori, scarsa professionalità ed atteggiamenti negativi non sono più accettabili e non possono essere più imputati solo ai collaboratori.

Applicare il principio significa, ad esempio, far conoscere a fondo ai propri colleghi gli strumenti della Qualità, formarli nel loro utilizzo o, ancora, supportare la Direzione nel pensiero sistemico, volto a considerare più fattori e non solo quelli più facilmente individuabili.

Quanti punti vi date nell'applicazione di questo principio? Non credete che Deming sia sempre di grande attualità?

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I 14 punti di Deming e il nostro lavoro

Ho pensato che il periodo delle festività fosse adatto a ricordare un po' di teoria della Qualità ma, soprattutto, a cercare di calare questa teoria nel nostro lavoro di ogni giorno.

Per farlo, ho preso spunto da un giochino che ho trovato in rete che chiedeva ad ogni partecipante di leggersi uno dei 14 punti di Deming e di verificarne la sua applicazione nel lavoro che si fa tutti i giorni (senza barare!)

Come in ogni gara, naturalmente, ci sono i punteggi. Eccoli:

1 punto se non applicate mai il principio

2 punti se lo applicate ma senza costanza

3 punti se lo applicate sempre e l'avete, quindi, fatto diventare una vostra abitudine

Siete pronti? Eccovi il primo punto!

Creare consenso e fermezza di intendimenti nella direzione di un obiettivo comune, rappresentato dal miglioramento continuo (dei processi, dei prodotti e dei servizi) con lo scopo di restare competitivi e di creare lavoro.

Quello che si fa troppo spesso, invece, è di pensare solo agli obiettivi di breve termine:
1) si corre per consegnare e pazienza se la Qualità va a farsi benedire
2) si abbassano i prezzi per uccidere la concorrenza non pensando che, alla lunga, non si potrà sostenere un sistema di qualità giocando solo al ribasso
3) si spremono i macchinari senza fare la necessaria manutenzione dimenticando che, prima o poi, tutti i nodi vengono al pettine.

E voi? Quante volte, nella veste di professionisti della Qualità, applicate questo principio e quante, invece, lo dimenticate?


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Gli elementi dell'errore

Vi siete mai chiesti quali siano gli elementi che portano le persone a commettere un errore? Vi siete mai soffermati ad analizzarli?

Noi ci abbiamo provato ma abbiamo bisogno del vostro aiuto per integrare la lista:

- attaccare una singola persona, accusandola, invece di individuare ed aggredire il problema

- stare sul vago senza spiegare alle persone cosa vogliamo

- presentare solo due alternative quando la possibilità sarebbe più ampia

- presentare una soluzione al posto del problema

- saltare alle conclusioni troppo in fretta

- basarsi su pochi esempi cercando di trarne una lezione generale ("ho parlato con un paio di clienti e sono soddisfatti")

- interpretare male i dati

- prendere in giro una persona invece di esaminare il problema che riporta

- osservare parzialmente un fenomeno per riportare solo la parte di realtà di supporto alla nostra teoria

Ve ne vengono in mente altri?

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Da dove partire per riorganizzare un processo

Da dove partite quando volete ottimizzare un processo?
Quali sono gli elementi che considerate?

Avete voglia di condividere con noi il vostro metodo di lavoro? Intanto vi suggeriamo alcuni step da seguire:

1) ricordate che ciò che è stato fatto, spesso, ha una ragione e che le persone non sono stupide. Detto questo, cercate di capire se tutti i passaggi di un processo hanno ancora senso o sono semplicemente diventati delle comode abitudini

2) non affrontate subito l'intero processo ma provate a ridisegnarne delle singole parti. Se possibile, provate a far scorrere in parallelo il vecchio e il nuovo processo e verificate se siete riusciti davvero ad ottimizzarlo

3) è possibile accorpare in un'unica funzione più compiti ed attività? In questo modo, solitamente, si guadagna del tempo

4) massimizzate l'utilizzo della tecnologia e della gestione automatizzata delle informazioni. E' inutile fare a mano qualcosa che può essere fatto da una macchina

5) immettete dati nel sistema solo una volta e poi riutilizzateli in fasi diverse

6) cercate di spingere in basso il livello decisionale dei punti critici del processo. Più avvicinerete le decisioni alle persone che operano quotidianamente sul processo, meglio lo ottimizzerete

7) cercate di ridurre al minimo gli interventi che possono causare errori

8) fate in modo che il controllo delle singole fasi del processo diventi un lavoro di tutti coloro che vi operano

9) spiegate il nuovo processo, assicuratevi che tutti abbiano compreso i loro nuovi compiti, fate formazione e gestite il lavoro in prova fino a quando non sarete certi che tutti funzioni a meraviglia

E adesso raccontateci come affrontate voi il process reengineering.

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La prospettiva dei diversi livelli

Vi siete mai chiesti quale debba essere la giusta prospettiva dei diversi livelli all'interno di un'organizzazione?
Proviamo a scriverne una traccia insieme?

Operaio / Esecutivo - ha una prospettiva che si limita a capire quale possa essere l'impatto immediato del suo lavoro

Professionista junior - ha una prospettiva che deve estendersi ad almeno un anno per capire in quale modo i progetti che sta seguendo cambieranno la realtà per la quale lavora

Professionista senior - la sua prospettiva si allunga ai 2 / 5 anni. Deve studiare il possibile impatto interno ed esterno delle sue attività a lungo termine e di quelle dell'area che gli è stata affidata.

Caporeparto ambiente produttivo - ha una prospettiva di 6 mesi / 1 anno che mira a comprendere come il lavoro del suo reparto possa impattare sui processi dell'organizzazione

Direzione - deve avere una visione di almeno 3-5 anni ed essere in grado di osservare l'intero sistema calandolo nell'ambiente dove opera ed esaminandone le relazioni. Deve mantenere in salute l'intera struttura

Vi vengono in mente altri livelli o volete precisarne meglio i compiti?

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In Portogallo la Qualità si muove e in Italia?

Di recente ci è capitato di leggere alcune proposte per favorire la cultura della Qualità. Nascono da un grosso lavoro che si è concluso recentemente in Portogallo e che ha portato alle seguenti considerazioni:

- occorre che la Qualità venga insegnata a partire dalle scuole superiori
- la Qualità deve diventare una priorità del Paese
- il Governo portoghese deve iniziare a collaborare con il Movimento della Qualità locale
- occorre sviluppare delle politiche per promuovere pubblicamente la Qualità
- nelle aziende portoghesi va diffusa la conoscenza dei modelli di eccellenza

Provando a trasportare questo interessante esercizio all'interno dei confini del nostro Paese, quali proposte ritenete ancora valide per diffondere la cultura della Qualità in Italia? E a quali altre vi affidereste?

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Che compiti ha il Project manager?

Dato che, sotto molti aspetti, il ruolo del professionista della Qualità è assimilabile a quello di un Project manager, anche se concentrato solo sui progetti che riguardano la Qualità, ci è sembrato doveroso riassumere i principali compiti di questa funzione.

La prima cosa da fare è quella di eseguire un'accurata pianificazione delle attività che compongono il progetto, in modo che si rientri nelle tempistiche e nei costi stimati.

Fatto questo, l'attività successiva di un PM sarà quella di seguire l'avanzamento del progetto, intervenendo su eventuali scostamenti (nelle tempistiche o nel budget) e apportando i necessari aggiustamenti. Nel caso in cui non fosse possibile un'azione correttiva, il Project Manager comunicherà a tutte le parti interessate la nuova pianificazione.

Un altro compito fondamentale del PM sarà quello di gestire gli imprevisti, proponendo delle varianti al piano iniziale per fare in modo che l'inatteso abbia un impatto minore sulla gestione progettuale.

Vi vengono in mente altre attività del Project Manager?

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I vincoli che ci impediscono di migliorare e progredire

Chi cerca di portare il cambiamento all'interno di una struttura sa bene che è abbastanza normale trovare delle resistenze e dei vincoli che gli impediscono di progredire come vorrebbe.
Questi vincoli appartengono, generalmente, a due aree ben distinte. Esaminiamole insieme:


Vincoli del mercato
- la richiesta del mercato è inferiore alle capacità di produzione dell'azienda
- ....

Vincoli legati alle abitudini e alle policy
- si lavora in modo da bloccare ogni eventuale crescita e sviluppo
- si impostano sistemi di monitoraggio e misurazione incongrui rispetto agli obiettivi
- la quotidianità del lavoro non rispecchia ciò che è scritto nelle procedure/istruzioni operative

Vi vengono in mente altri vincoli? Nelle vostre realtà quali riuscite ad individuare?


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Spiegare i tre livelli di Qualità ai profani

Qualche persona che frequenta da poco QualitiAmo e che si è avvicinata da poco tempo all'affascinante materia della Qualità ci ha confessato di avere non poche difficoltà nel distinguere tra i tre livelli della Qualità, ovvero tra:

Controllo Qualità
Assicurazione Qualità
Gestione Qualità

Vediamo, allora, di spiegare le differenze in modo semplice e comprensibile anche per chi ancora non conosce a fondo la materia.

Controllo Qualità - si può paragonare al cruscotto di un'automobile che permette di avere a portata di mano tutti gli indicatori che ci servono per individuare al volo se qualcosa nella nostra auto non funziona. Analizza e tiene traccia delle diverse condizioni operative del nostro sistema e si basa direttamente sulle misurazioni/rilevazioni dei dati.

Assicurazione Qualità - con l'Assicurazione Qualità ci spostiamo ad un livello superiore che, continuando con la nostra metafora dell'automobile, potrebbe corrispondere al manuale dell'auto che illustra i componenti operativi (i processi), definisce i requisiti relativi alla manutenzione e spiega come comportarsi in casi specifici (auto in panne ma anche procedure, istruzioni di lavoro)

Gestione della Qualità - è la filosofia di base seguita dal guidatore (o dal nostro Sistema Qualità). Se il guidatore, così come il management, decide di non gestire adeguatamente la sua automobile (o il suo sistema), ad esempio non rispettando i limiti di velocità o trascurando le spie sul cruscotto (gli indicatori del sistema) ecco che succederano dei disastri!

Riassumendo:

il Controllo Qualità - rileva dati e controlla che rientrino nelle specifiche di processo
l'Assicurazione Qualità - crea le specifiche, stabilisce le regole, identifica tutti gli elementi del sistema
la Gestione della Qualità - utilizza tutti gli elementi creati dal Controllo e dall'Assicurazione per "gestire" l'intero sistema piegandolo agli obiettivi che si vogliono raggiungere.
Per gestire un SGQ, dunque, occorre sapere cosa vogliamo ottenere tramite la sua applicazione e stabilire quali strumenti utilizzeremo per farlo.

Come potete vedere, il Controllo Qualità è un lavoro prettamente affidato al personale tecnico che, sulla base di documenti specifici, esercita un controllo.

L'Assicurazione Qualità richiede un livello base di conoscenza della materia che comprende il testo della norma ISO 9001, la linea guida ISO 9004, le norme e le cogenze di settore, la capacità di preparare documenti descrittivi e di esercitare verifiche ispettive, una conoscenza base dei sistemi e poco altro.

La Gestione della Qualità, invece, è il livello di sviluppo più elevato e richiede conoscenze approfondite che comprendono gli strumenti (per capire cosa utilizzare e in quale frangente), nozioni di base di statistica (per gestire al meglio gli indicatori), il pensiero dei grandi uomini della Qualità (per sapere come hanno affrontato i problemi che si incontrano in questo lavoro), un'infarinatura delle principali capacità gestionali trasversali (conduzione riunioni, comunicazione, gestione del tempo, ecc.), una conoscenza base dei principi di economia per la gestione dei costi della Qualità, la capacità di padroneggiare i sistemi integrati, la curiosità e la cultura necessarie per capire cosa migliorare e come.

Qualcuno vuole aggiungere qualcosa a questo elenco?

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Come si crea fiducia sul luogo di lavoro

Nei giorni scorsi, sul Sole 24 Ore, ho letto un trafiletto che aveva lo stesso titolo che ho dato a questa discussione.
Ovviamente sono rimasta molto colpita dall'idea della creazione di fiducia perché mi sembra che sia una base imprescindibile per chi, come tutti noi, vuole occuparsi di Qualità.

Vediamo, dunque, quali sono i punti che l'autore del testo ha riunito per compiere un cammino verso la creazione di fiducia. Accanto ad ognuno di essi ho aggiunto qualche considerazione personale. Naturalmente, mi piacerebbe ora conoscere le vostre idee in proposito.


I passi per creare fiducia

1) inserimento ed accoglienza - un'azienda che non sa accogliere adeguatamente le nuove risorse parte già molto male nel compito di creare fiducia, non credete?

2) diffusione della vision e dei valori - io qui farei addirittura un piccolo passo indietro perché è in sede di colloquio che dovrò verificare, per quanto mi sarà possibile, se il candidato è allineato con i valori e con le prospettive aziendali

3) comunicazione - questo punto è assolutamente fondamentale. Siamo (anche) ciò che diciamo e come lo diciamo.
Un messaggio comunicato da una persona nervosa, frettolosa o poco efficace avrà un effetto completamente diverso rispetto allo stesso messaggio comunicato con calma, in modo rilassato e facendo riflettere il nostro interlocutore

4) ascolto e coinvolgimento - naturalmente per creare fiducia non bisogna solo parlare ma anche ascoltare attentamente quando qualcuno ci sta parlando, possibilmente mostrando un coinvolgimento che assicuri che abbiamo recepito bene il messaggio

5) apprezzamento - quanti di voi si sentono poco apprezzati in ciò che fanno quotidianamente? Le persone hanno bisogno di apprezzamento per credere davvero in qualcosa o in qualcuno oppure hanno bisogno di sentirsi dire perché non le apprezziamo, in modo che possano correggere eventuali comportamenti scorretti

6) sviluppo professionale - come si fa ad avere fiducia in chi non ci fa crescere? E' davvero impossibile!

7) cura delle persone - l'attenzione all'individuo e alle sue esigenze è fondamentale per creare fiducia. Non siamo numeri, siamo esseri umani, anche quando entriamo in ufficio tutte le mattine

8) celebrazione e divertimento - celebrare un successo o divertirsi tutti insieme supporta la creazione di un clima rilassato che è indispensabile per costruire fiducia in quanto ci aiuta a vedere i nostri responsabili ed i nostri clienti sotto una luce diversa e calati in situazioni insolite rispetto alla quotidianità lavorativa

9) condivisione dei profitti e ritorno alla comunità - anche in questo caso la fiducia regge su una reciproca crescita: se cresce l'azienda e tu hai contribuito a farla crescere bene, mettendoci molto di tuo, è giusto che tu cresca insieme a lei.
In caso contrario, le persone perderanno progressivamente fiducia nell'organizzazione per la quale lavorano.


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Rimprovero o ricerca della soluzione?

 Siete riusciti a risolvere l'esercizio di ieri? Ecco una possibile soluzione:

- possibili clienti di una farmacia --> persone con una prescrizione medica, persone senza prescrizione medica, medici


- possibili indicatori --> tempo necessario perché una persona riesca a parlare con il farmacista


Oggi, invece, parleremo di rimproveri / critiche / richiami contrapposti alla ricerca di una soluzione.

Affrontare un problema

Ci sono sempre due modi per affrontare un problema:

1) cercare il colpevole
2) cercare la soluzione

Il primo, ve ne renderete conto anche voi, è il modo sbagliato di risolvere una situazione negativa.

Fu lo stesso Deming ad accorgersi per primo che la maggioranza dei problemi è dovuta a:

- macchinari, dispositivi, strumenti inadeguati
- mancanza di manutenzione
- formazione inadeguata
- mancanza di supervisione
- sistemi di supporto non idonei
- errata progettazione dell'attività

A questi punti possiamo aggiungere gli errori di comunicazione, colpevoli, a mio giudizio, del maggior numero di problemi.

Cerchiamo sempre di ricordarcene quando ci verrà istintivo puntare il dito verso qualcuno.

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Individuare i clienti e trovare l'indicatore (3)

Siete riusciti a risolvere l'esercizio di ieri? Ecco una possibile soluzione:

- possibili clienti di un'azienda che produce lattine -->fabbriche che attendono la fornitura delle lattine, enti che si occupano della salute pubblica


- possibili indicatori --> giorni di ritardo nelle spedizioni di materiale, numero di lattine difettose sul totale delle lattine spedite, numero di incidenti sul lavoro, ecc.


Oggi, invece, la nostra organizzazione di riferimento sarà una farmacia. Provate ad individuare i possibili clienti e a stabilire il miglior indicatore per monitorarne la Qualità.

La risposta, come sempre, domani.

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Individuare i clienti e trovare l'indicatore (2)

Siete riusciti a risolvere l'esercizio di venerdì? Ecco una possibile soluzione:

- possibili clienti dell'ufficio paghe che si trova all'interno di un ospedale --> personale assunto o che presta la propria collaborazione, ente preposto alla riscossione delle tasse, ente preposto alla gestione dei contributi

- possibile indicatore --> numero di persone pagate in modo errato o in ritardo

Oggi, invece, la nostra organizzazione di riferimento sarà un'azienda che produce lattine di alluminio destinate a contenere bibite. Provate ad individuare i possibili clienti e a stabilire il miglior indicatore per monitorarne la Qualità.



A domani per l'ultimo esercizio e per la soluzione di questo!

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Individuare i clienti e trovare l'indicatore

A partire da oggi e per i prossimi tre giorni faremo un esercizio pratico molto semplice che, una volta descritta l'organizzazione di riferimento, ci porterà ad individuarne i possibili clienti e a stabilire il miglior indicatore per monitorarne la Qualità.

Partiamo subito con il primo esercizio.
Il nostro sistema odierno è rappresentato dall'ufficio paghe che si trova all'interno di un ospedale. Le persone che vi lavorano si occupano di tutto ciò che abbia un qualche legame con la contabilità dei dipendenti.
Quali sono i clienti di questo microsistema? E quale indicatore, a vostro giudizio, rifletterà meglio le sue performance?

A lunedì per il secondo esercizio e per la soluzione di questo!

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Leadership e Qualità

L'implementazione della Qualità, come sappiamo, è anche questione di leadership. Se la Direzione, il Rappresentante della Direzione e il Responsabile Qualità non avranno una leadership riconosciuta difficilmente  riusciranno ad avviare e a mantenere all'interno della loro azienda un buon Sistema per la gestione della Qualità.

Ma da cosa ha origine e su cosa poggia la leadership?
Come abbiamo visto qualche tempo fa, ogni sistema fa parte, a sua volta, di un sistema più grande. La leadership non rappresenta un'eccezione alla regola e, dunque, trova supporto nei seguenti sistemi:

- programma legato ai premi e ai compensi dei dipendenti, sistema premiante
- supporto ai dipendenti, formazione, training
- strategie e politiche dell'organizzazione
- piano di sviluppo della carriera dei collaboratori
- pianificazione degli avvicendamenti del personale
- assunzione delle risorse

Vi viene in mente altro?

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FMEA: input e output

Ieri abbiamo citato le principali tipologie di FMEA. Oggi proveremo, insieme, a stabilire quali siano gli input necessari per poter applicare questo strumento e vedremo quali output dovrà generare.

INPUT

- mappa (descrizione) del processo / sistema / progetto / prodotto al quale si vuole applicare lo strumento
- matrice causa - effetto
- storia e storico del processo / sistema / progetto / prodotto
- procedure, manuali, documenti, cogenze
Il tutto, naturalmente, quando e se applicabile

OUTPUT


- elenco delle azioni necessarie ad evitare potenziali malfunzionamenti
- raccolta delle osservazioni scaturite dopo l'applicazione dei singoli rimedi individuati

Vi viene in mente altro?

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FMEA: tipologie

La metodologia FMEA è una delle più utilizzate nel campo della Qualità. Ma quante tipologie di FMEA esistono? Vediamole una per una:

FMEA DI SISTEMA

Viene utilizzata per analizzare le fasi iniziali di concezione e progettazione di un sistema o di un sottosistema. Si concentra sulle possibili cause di insuccesso che potrebbero derivare da una progettazione errata del sistema o delle sue interrelazioni.

FMEA DI PROGETTAZIONE

Viene utilizzata per analizzare le fasi iniziali di progettazione di un prodotto. Si concentra sulle possibili cause di insuccesso che potrebbero derivare dalla progettazione errata del prodotto e dal rilascio dello stesso alla produzione. In questo caso è più corretto parlare di DFMEA.

FMEA DI PROCESSO

Viene utilizzata per analizzare le diverse fasi di un processo. Si concentra soprattutto sugli input.

FMEA DI PROGETTO

Viene utilizzata per analizzare le diverse fasi di un progettoo. Si concentra su tutto ciò che può andare storto nell'iter di un particolare progetto.


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Caso pratico: individuiamo gli indicatori per un nido

Visto che dimostrate di apprezzare molto i casi pratici e dato che abbiamo trovato un ottimo spunto in rete, vi proponiamo di stilare una lista di indicatori che possano dare un'idea del livello di Qualità di un asilo nido.

Partiamo noi:

- spazio disponibile per bambino
- tariffa media pagata dagli utenti
- utenti esonerati dal pagamento della quota

Cosa vi viene in mente oltre a questo?

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Come si assicura l'eccellenza

Quali sono i processi sui quali dobbiamo concentrarci per ottenere l'eccellenza?

Sono essenzialmente 12 e possiamo rappresentarli all'interno di un ipotetico rettangolo:

ORGANIZZAZIONE ---------------------------PERSONALE-------------------------STRUMENTI
               |                                                                     |                                                            |        

ACQUISTI / INVENTARIO -------------CONTROLLO PROCESSI----GESTIONE INFORMAZIONI
               |                                                                     |                                                            |
DOCUMENTI / REGISTRAZIONI------GESTIONE DEGLI EVENTI---------------VALUTAZIONE
               |                                                                     |                                                            |
MIGLIORAMENTO -----------------------SERVIZIO CLIENTI---------------------SICUREZZA
Ve ne vengono in mente altri?

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Kaizen: come organizzare un evento Kaizen (4)

Completiamo la nostra checklist che comprende tutte le azioni legate ad un evento Kaizen, esaminando le ultime due fasi:

Durante l'evento Kaizen

- documentate tutti i progressi (eventualmente anche con fotografie)
- comunicate a tutti gli interessati gli avanzamenti del progetto
- verificare che gli obiettivi siano stati centrati


Dopo l'evento Kaizen

- comunicare la chiusura dell'evento e distribuire i risultati finali
-organizzate una riunione di follow-up a distanza di 30 giorni dalla chiusura dell'evento per verificare che i benefici siano ancora in atto
- ringraziare tutti i partecipanti


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Kaizen: come organizzare un evento Kaizen (3)

Ieri abbiamo visto cosa bisogna fare per pianificare e svolgere la riunione di presentazione di un progetto Kaizen. Oggi vedremo insieme cosa fare subito prima dell'evento.

Prima dell'evento Kaizen

- preparare il materiale da distribuire (cartellina con il nome del progetto, appunti per la formazione, manuale, organigramma del gruppo di lavoro, altro...)
- invitare tutti i manager interessati alle riunioni quotidiane di avanzamento del progetto (riunioni molto brevi: non più di 15 minuti)
- riservare una stanza dove ci sia la possibilità di utilizzare due o tre laptop connessi alla rete aziendale

Domani ultima puntata: completeremo la nostra checklist includendo le azioni da fare durante l'evento Kaizen e subito dopo.

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Kaizen: come organizzare un evento Kaizen (2)

Venerdì scorso abbiamo stabilito quali sono le cose da fare per pianificare un evento Kaizen. Oggi vedremo insieme su quali azioni dovremo concentrarci per organizzare e svolgere la riunione di presentazione del progetto.


La riunione di presentazione del progetto



- scegliere la stanza più adatta per la riunione e prenotarla
- attrezzarla con proiettore, laptop, lavagna e ogni altra cosa utile allo svolgimento del meeting
- stabilite lo scopo del gruppo di lavoro

- stabilite gli obiettivi
- dentificate tutte le azioni da compiersi per il raggiungimento degli obiettivi


Domani esamineremo cosa fare subito prima dell'evento. Continuate a seguirci.


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Kaizen: come organizzare un evento Kaizen

Su QualitiAmo abbiamo parlato molto di Kaizen ma abbiamo deciso di inserire ancora qualche informazione in più perché l'argomento vi interessa molto.

Quali sono, dunque, le cose da fare per avviare all'interno della vostra organizzazione un evento di tipo Kaizen? Vediamole fase per fase:

Pianificazione

- definire lo scopo del nostro intervento
- definire le fasi principali del processo di miglioramento
- stabilire il budget a disposizione
- decidere chi far partecipare
- decidere chi eserciterà la funzione di supporto (ed eventualmente formare la risorsa)
- invitare all'evento le persone selezionate

Lunedì esamineremo la fase della prima riunione. Non mancate!
Nel frattempo, chi ha voglia può approfondire l'argomento Kaizen:

Genba Kaizen


Tipologie di Kaizen


Il Kaizen e Toyota

Kaizen, cocomi e miglioramento continuo

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Integrare il sistema Sicurezza e Qualità

Facendo una breve panoramica delle norme relative al Sistema di Gestione della Sicurezza sul Lavoro, troviamo:

SERIE OHSAS:


OHSAS 18001 - Occupational health and safety management systems: Specification (Amendment 1:2002)
OHSAS 18002 - Occupational health and safety management systems: - Guidelines for the implementation of OHSAS 18001


NORME UNI:


UNI 10617 - Impianti a rischio di incidente rilevante - Sistemi di gestione della sicurezza - Terminologia e requisiti essenziali

INAIL:

Linee guida UNI-INAIL per S.G.S. (scaricabili dal sito www.inail.it)



ILO (International Labour Office):

ILO – OSH Guidelines on occupational safety and health management systems ILO-
OSH



I requisiti

OHSAS: “L’organizzazione deve istituire e mantenere un sistema di gestione OH&S i cui requisiti sono
definiti nel capitolo 4”

Requisiti aggiuntivi (es. ILO-OSH:2001 e Linee Guida UNI INAIL)

“L’azienda dovrebbe strutturare il SGSL seguendo i contenuti espressi nel presente documento, dando, comunque, attuazione a quanto esplicitato nella politica di SSL che l’azienda stessa ha definito.
Un sistema di gestione della SSL dovrebbe possedere le seguenti caratteristiche:
- essere parte del sistema di gestione generale dell’impresa;
- contenere la struttura organizzativa, le responsabilità, le pratiche, le procedure, i processi, le
risorse per realizzare la sua politicaper la salute e sicurezza sul lavoro;
- essere adeguato alle attività svolte, alla dimensione aziendale, alla natura ed alle
dimensioni dei rischi presenti in azienda”




Requisito RT12 Sincert Punto 5.3.2.1.1.2

“… La documentazione afferente il Sistema di Gestione della Sicurezza e Salute sul Lavoro,
dovrebbe descrivere il Sistema di Gestione SCR e dare evidenza delle relazioni con gli altri
Sistemi di Gestione aziendali, che abbiano influenza sul Sistema di Gestione SCR . Può essere considerato non solo accettabile, ma è auspicato che , ove presenti altri sistemi, gli stessi siano integrati con quello per la sicurezza.
Ciò nonostante, occorre che gli elementi del Sistema di Gestione SCR rimangano
adeguatamente identificati , con i corretti riferimenti alle interazioni con gli altri sistemi (per
esempio quelle per gli Audit Interni, per gli approvvigionamenti o per il Riesame della Direzione)”

I vantaggi dell'integrazione


1) Unico sistema di gestione aziendale con maggiore efficienza organizzariva

2) Miglioramento della comunicazione nell’organizzazione
 
3) Riesame della Direzione, Programmi e obiettivi di miglioramento integrati con azioni valide per più schemi

4) Valorizzazione delle competenze interne su tutti i sistemi di gestione

5) Verifiche ispettive di certificazione con approccio integrato e maggiore valore aggiunto da parte degli OdC (riduzione tempi e costi di audit)

6) Maggiore efficacia nel mantenimento e verifica della conformità legislativa


Procedure documentate richieste

ISO 9001                                              OHSAS 18001

Gestione documenti                              Controllo operativo                       

Gestione registrazioni

Verifiche ispettive
interne

Gestione prodotti NC

Gestione azioni
correttive

Gestione azioni
preventive

Esempi di procedure integrabili tra qualità e sicurezza

INTEGRAZIONE TOTALE (procedure comuni a tutti i settori):

Gestione dei documenti e registrazioni

Gestione verifiche ispettive interne (audit)

Gestione NC, AC, AP

Gestione formazione e sensibilizzazione personale

Valutazione e gestione fornitori

Valutazione della soddisfazione delle parti interessate

Comunicazione interna ed esterna (reclami)

Esempi di procedure integrabili tra qualità, ambiente e sicurezza.

INTEGRAZIONE PARZIALE (procedure con elementi specifici):

Gestione emergenze sicurezza

Gestione dispositivi di misurazione e monitoraggio

Gestione della progettazione (considerando anche elementi di sicurezza)

Gestione di attività operative; es. gestione sostanze pericolose (scheda sicurezza), manutenzione, uso di attrezzature di lavoro, ecc.

Approvvigionamenti e nuovi processi/ attività 

La politica integrata

I vantaggi di una politica integrata sono:

1) Obiettivi e traguardi “integrati” decisi ad appropriati livelli

2) Pianificazione “integrata” per il raggiungimento degli obiettivi

3) Diffusione/comunicazione dei contenuti della politica

4) Riesame della direzione effettuato sui dati del “sistema integrato”

5) Impegno alla conformità alle prescrizioni legali

6) Impegno al miglioramento delle prestazione Qualità e  Sicurezza

Esempi di procedure difficilmente integrabili

NESSUNA INTEGRAZIONE (procedure esclusive):

Controlli sulla qualità dei prodotti

Procedura di valutazione dei rischi per la sicurezza (4.3.1 OHSAS 18001)

Procedura per la valutazione degli aspetti ambientali (4.3.1 ISO 14001)

Istruzioni specifiche di sicurezza (es. distribuzione e utilizzo dei DPI, utilizzo di scale, ecc.)

Istruzioni per la compilazione di documenti specifici (es. registro antincendio, ecc.) 

Vi vengono in mente altre considerazioni? 

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Qualità e autonomia

Forse il titolo può aver stupito qualcuno ma crediamo sia estremamente importante che la Qualità venga fatta da persone autonome. Vediamo di chiarire meglio il concetto.

Una persona autonoma è abbastanza competente da saper cosa fare in certe situazioni e ha avuto l'autorizzazione a prendere decisioni (relativamente a certe questioni) senza dover consultare altri soggetti.

Le persone autonome si sentono proprietarie del loro processo e possono fare a meno di supervisori che spieghino loro come procedere perché utilizzano buon senso, conoscenze e volontà per risolvere i piccoli problemi quotidiani.

Tra le responsabilità che fanno parte dell'essere autonomi abbiamo:

- il miglioramento continuo
- lo stabilire obiettivi per la propria area
- la manutenzione dell'area per mantenerla efficiente
- il monitoraggio del lavoro
- la gestione della quotidianità

Perché un lavoratore possa diventare autonomo occorre che si verifichino in contemporanea alcune condizioni:

1. competenza: la persona deve avere le conoscenze necessarie
2. volontà: la persona deve volere davvero l'autonomia. Molti individui, invece, sono restii a prendere decisioni e non vogliono complicarsi troppo la vita
3. leadership: il capo della persona alla quale si vuole offrire maggiore autonomia deve essere d'accordo. Molti supervisori soffrono all'idea che le persone a loro affidate siano autonome
4. confini: assicuratevi che l'ambito dell'autonomia affidata alla persona sia ben chiaro. I confini devono essere netti
5. feedback: perché le persone autonome facciano un buon lavoro è importante che venga dato loro un continuo feedback in modo che sappiano dove sono e dove si vuole che arrivino

E voi, nel vostro lavoro, siete autonomi? E se non lo siete quale delle condizioni riportate non si è ancora realizzata?

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Valori aziendali: come definirli e guidare le persone con essi (5)

Ultima fase del processo di definizione dei valori aziendali:

Misurazione e monitoraggio


- Misurate il successo ottenuto dall'azienda grazie all'implementazione dei valori aziendali

- Se non riuscite a raggiungere gli obiettivi che vi siete posti, provate a rivolgere la vostra attenzione alle organizzazioni che hanno i vostri stessi valori e provate a cercare di capire come li hanno implementati all'interno dell'azienda

Alcuni esempi

Ma quali sono questi valori di cui parliamo da giorni? Proviamo ad indicarne qualcuno e voi provate ad aggiungerne altri:

- integrità
- equità
- onestà
- crescita delle persone
- dignità
- uguali opportunità
- rispetto delle diversità
- ...


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Valori aziendali: come definirli e guidare le persone con essi (4)

Fase numero quattro del processo di definizione dei valori aziendali:

Allinearsi ai valori aziendali

- Cercate di allineare i processi ele misurazioni delle performance con i valori che avete stabilito
- Concentratevi sull'allineare le assunzioni, la formazione, e il sistema remunerativo ai vostri valori
- Stabilite degli obiettivi per ridurre i gap tra valori desiderati e valori riscontrati in azienda

A domani per la quinta e ultima fase.

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Valori aziendali: come definirli e guidare le persone con essi (3)

Fase numero tre del processo di definizione dei valori aziendali:

Comunicare i valori e rappresentarli

- Il modo migliore per comunicare i valori aziendali non è scriverli da qualche parte o appenderli alle pareti ma farli propri e diventare un modello vivente della loro implementazione. Cercate, dunque, di essere coerenti con ciò che predicate
- Anche il modo che sceglierete per comunicare i valori aziendali dovrà essere coerente con essi
- Usate storie ed esempi per far comprendere meglio i valori dell'azienda

A lunedì per la quarta fase.

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Valori aziendali: come definirli e guidare le persone con essi (2)

Fase numero due del processo di definizione dei valori e del loro utilizzo per guidare le persone all'interno delle organizzazioni:

Definire i valori e fare chiarezza sul loro significato

- Nel processo di definizione dei valori occorre coinvolgere gli stakeholder , cioè tutte le parti interessate (responsabili, personale operativo, clienti, utenti, fornitori, ecc.) Potete lavorare tutti insieme usando i focus group, i gruppi di lavoro, ecc.
- Il punto di partenza sarà la bozza preparata dalla Direzione. Cercate, poi, di capire quali valori gli stakeholder considerino impliciti
- Cercate di ottenere dei feedback sui valori proposti e su altri, eventualmente, da integrare
- Considerate il gap tra i valori esistenti e quelli desiderati e cercate di ridurlo
- Pubblicate i valori stabiliti insieme ad una raccolta di indicatori per misurarne il successo


A domani per la terza fase.


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Valori aziendali: come definirli e guidare le persone con essi

Definire i valori di un'organizzazione e guidarla attraverso essi è cosa tutt'altro che banale.
Vediamo, dunque, nel dettaglio come fare.

La scelta dei valori - si parte dalla Direzione

- I valori aziendali devono essere supportati attivamente dalla Direzione.
- I valori di riferimento vanno scelti in maniera razionale, legandoli al successo dell'azienda.
- Ogni responsabile all'interno dell'azienda dovrà essere pronto a farsi portavoce dei valori individuati.
- L'introduzione dei valori dovrà essere congruente con i valori stessi


E' del tutto inutile pretendere di riferirsi a valori nei quali non si crede e che non si ritrovano nei responsabili che abbiamo scelto per condurre le diverse aree aziendali.
Valori non condivisi dai vertici saranno, per forza di cose, valori percepiti come distanti anche dal resto del personale aziendale.

La scelta dei valori di un'organizzazione è estremamente importante e bisognerà puntare soprattutto su quelli che permetteranno di creare un successo duraturo rispetto alla concorrenza.

Nel processo di individuazione dei valori che volete proclamare come vostri è anche importante mantenere una certa congruenza con i contentuti. Se, ad esempio, affermate che per voi le persone che lavorano in azienda sono importanti,. è con loro che dovrete scegliere i valori di riferimento.

A domani per la fase di definizione dei valori.

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I sistemi pensanti (2)

Terminiamo il discorso iniziato ieri sui sistemi pensanti.

Un sistema che possa realmente definirsi come "pensante" è un sistema che studia bene tutte le interazioni e le dipendenze tra i sottosistemi che lo compongono perché, se una sola di queste parti non funziona o funziona male, va ad impattare sul sistema nella sua interezza.
Per lo stesso motivo, un sistema pensante si considererà parte di un sistema più ampio che comprende fornitori, clienti, utenti, concorrenti, consulenti, governi, società, ecc.

La necessità di avere sottosistemi più efficienti e ottimizzati è all'origine di molti dei problemi che si sviluppano all'interno di un sistema. Come afferma Peter Senge, infatti, "per avere successo all'interno di un sistema è necessario che tutte le sue parti raggiungano lo stesso successo".

Occorre, poi, ricordare che ogni piccolo cambiamento in un sottosistema o nelle sue interrelazioni con gli altri sottosistemi può creare conflitti o malfunzionamenti.

Scopo
Un sistema è guidato dal suo scopo e dai suoi obiettivi (un'auto progettata per consumare poco carburante avrà un system thinking di riferimento diverso da quello di una macchina da corsa).

Input
Ogni sistema dipende dalla qualità degli input che riceve dagli altri sistemi (fornitori, servizi, materie prime, documenti, ecc.)

Processi a valore aggiunto
Ogni sistema deve essere progettato per aggiungere valore agli input che riceve e per fornire risultati che abbiano valore aggiunto.

Risultati
I risultati raggiunti da un processo vanno misurati rispetto agli obiettivi, alla soddisfazione dei clienti, agli standard qualitativi, alle performance della concorrenza, ecc.


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I sistemi pensanti

Avete già sentito parlare di "sistemi pensanti"? Sapete di cosa si tratta?

Partiamo da una definizione semplice di sistema: un sistema è dato da un insieme di processi che, insieme, ottengono un certo risultato.
Ogni sistema è parte di un sistema più grande fino ad arrivare all'infinito. Tracciare una linea che delimiti il vostro sistema è la prima cosa da fare per esaminarlo.

Prendiamo, ad esempio, un'automobile. La macchina, nel suo insieme, può essere considerata un sistema ma è composta, a sua volta, da sottosistemi come il motore, il sistema elettrico, ecc.
Se, però, prendiamo tutte queste parti e le mettiamo in un garage non otteniamo automaticamente un'automobile.
Ecco spiegato in maniera semplice che un sistema è più della somma delle sue singole parti.

Spesso i sistemi sono considerati (e vissuti) come qualcosa di emeticamente chiuso nei confronti dell'esterno: nessuna relazione, nessuno scambio. Pensate, ad esempio, ai singoli dipartimenti aziendali di un'organizzazione dove non si collabora. Ci sarà il "sistema Commerciale" che non collaborerà con il "sistema Ufficio Tecnico", ecc.

Un bel pasticcio!

Alla luce dei recenti percorsi del management in generale e dei concetti di leadership e Qualità in particolare, sappiamo che sono, invece, i sistemi aperti (che si vedono, cioè, come parte di un qualcosa di superiore) ad ottenere i risultati migliori.
Basti pensare a Wal-Mart che ha rivoluzionato il sistema di vendite al dettaglio considerando i fornitori parte del suo sistema di customer service.

I sistemi pensanti, in particolare, sono quelli che cercano di interpretarsi grazie all'applicazione di un modello esterno che gli permetta di ottimizzarsi. Il modo di porsi e di pensare, ovviamente, dipende dai risultati che volete ottenere.

A domani per la seconda parte. Non mancate!

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Il modello GAS

I processi delle nostre organizzazioni sono spesso così elegantemente progettati da restare inutilizzati.
Siete stupiti da questa affermazione? Allora provate a seguirci mentre cercheremo di riprodurre la progettazione di un processo.

Definizione dello scopo e degli obiettivi

La prima tappa nella progettazione di un processo è quella della definizione del suo scopo e degli obiettivi che vogliamo ottenere con la sua applicazione.
Gli obiettivi vengono poi "spalmati" su tutti i dipartimenti e le persone interessate.

Tutto questo bel lavoro viene, infine, racchiuso in un grosso faldone di carte che viene aperto molto raramente, solitamente per fissare nuovi obiettivi dopo che i primi non sono stati raggiunti


Costruzione di un sistema di gestione del processo

Una volta progettato, il processo va gestito costruendo un apposito insieme di indicatori che lo mantengano misurato e monitorato.
Un gruppo di persone, creato ad hoc per lo scopo, spende molte ore per mettere nero su bianco una serie di indicatori che, alla resa dei conti, ci si accorgerà non servono a nessuno.


Chi di voi non si è trovato nella situazione descritta sopra? Ecco perché oggi vogliamo introdurre un approccio che vi permetterà di progettare un processo pratico e facile da gestire.

Il modello GAS

Il nome "GAS" deriva dalle tre parole inglesi:

GENERAL (generico): nel progettare un processo cercate di non scendere troppo nello specifico. Rendetelo funzionale in diverse circostanze e adatto sia alle esigenze dei vertici aziendali sia a quelle della forza lavoro

ACCURATE (accurato): siate precisi nella sua rappresentazione passata, presente e futura. Solo una "fotografia" realistica di ciò che viene fatto e di ciò che si vorrebbe fare vi aiuterà a progettare un processo in linea con la cultura della vostra azienda

SIMPLE (semplice): progettate un processo semplice dove a nessuno serva avere ore ed ore di formazione per poter lavorare. Ricordate che le cose semplici sono sempre le migliori.

Non sempre è possibile rispettare i tre criteri che abbiamo appena visto perché, spesso, l'applicazione di due di essi esclude forzatamente la terza. Se voglio, infatti, un processo generico e semplice, forse perderò qualcosa nel campo dell'accuratezza ma è un rischio da correre per far quadrare il bilancio delle esigenze di tutte le parti interessate.

Chi di voi applica questo modello nella progettazione dei processi e nella preparazione dei documenti che li descrivono?

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Definizione di Qualità

Definire la Qualità non è affatto semplice. Ci hanno provato molti teorici del management e, nel nostro piccolo, ci abbiamo provato tante volte anche noi sul forum, ottenendo sempre risposte diverse e personalizzate che ricalcano, spesso, il risvolto della Qualità di volta in volta più congeniale alla persona che propone la definizione.

Una difficoltà ancora maggiore nel definire la Qualità la riscontra chi non lavora nel settore, ad esempio il consumatore. E' importante sapere, però, che anche se non riuscirà a definirla, il consumatore sarà sempre in grado di riconoscerla alla prima occhiata.

A rendere il tutto ancora più complicato è il fatto che la Qualità non è stabile ma cambia nel tempo, rendendo le definizioni di poco tempo fa spesso obsolete.

Tra le definizioni più comuni possiamo ricordare le seguenti:

- Qualità è qualcosa di rispondente ad uno standard
- Qualità significa soddisfare i clienti
- Qualità è qualcosa che si adatta all'uso che vogliamo farne
- Qualità è ciò per cui il cliente ha pagato
- Qualità significa assicurare un servizio


Qualità è qualcosa di rispondente ad uno standard

Attenzione! Uno standard non sempre corrisponde all'idea di Qualità che ha il cliente...


Qualità significa soddisfare i clienti

Siamo sicuri di avere ben identificato chi sono i nostri clienti? La domanda sembra sciocca ma spesso si fa una grande confusione tra cliente, utente, ecc.

Ad esempio, chi è il cliente di una scuola pubblica? Lo studente che la frequenta, i genitori che pagano le tasse per permettergli di studiare o entrambi? E quali tra queste persone dovremo cercare di rendere soddisfatte?


Qualità è qualcosa che si adatta all'uso che vogliamo farne

Ad esempio, una berlina di Mercedes e una Jeep Cherokee saranno entrambe adatte a spostarsi su strada ma, dovendo affrontare un sentiero accidentato, la seconda sarà sicuramente da preferire e non perché la berlina abbia una Qualità inferiore.


Qualità è ciò per cui il cliente ha pagato 

Questa è la sola definizione che mette a stretto contatto Qualità e prezzo. Attenzione, però, perché avere il prezzo più basso non significa offrire al cliente una maggiore Qualità. Solo le organizzazioni che vendono prodotti simili a quelli dei concorrenti ma a prezzi inferiori (perché capaci di recuperare efficienza) fanno davvero "Qualità".


Qualità significa assicurare un servizio

La Qualità non si fa solo con i prodotti. Occorre, infatti, assicurare ai clienti un servizio valido che parta dalla ricezione della richiesta di offerta e termini con l'assistenza post-vendita.
La Qualità, ricordiamolo, si applica anche alle persone, ai processi, all'ambiente, ecc.

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Curriculum tradizionale o videocurriculum?

Chiudiamo la nostra carrellata sul mondo della ricerca di un nuovo lavoro, proponendovi questo articolo e questo trafiletto sempre tratti dal Sole 24 Ore.

Qualcuno di voi ha già provato l'esperienza del videocurriculum o della videochat? Preferite un approccio più tradizionale? Ne parliamo?

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Gestire al meglio il colloquio per un nuovo lavoro

Date un'occhiata a questo articolo: "Entrare in azxienda col piede giusto".
Cosa ne pensate? Apriamo una discussione su questo argomento?

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Ogni quanto cambiare lavoro?

Qualche tempo fa ragionavamo su un articolo del Sole 24 Ore (purtroppo non disponibile in rete) che si chiedeva ogni quanto cambiare lavoro e quali idee possono farsi i cacciatori di teste relativamente al curriculum di chi cambia lavoro troppo o troppo poco.

Riportiamo alcuni stralci del testo:

"Direttori delle risorse umane, cacciatori di teste e orientatori rispondono all'unisono: cambiare lavoro fa bene alla carriera, ma bisogna prima maturare la giusta esperienza."

"Se un curriculum professionale è monoazienda, possono venirmi dubbi sulla capacità di adattamento del candidato...spiega Marco Tagliabue, Ad di una società di consulenza e outplacement..."

"Ma anche troppi cambiamenti, per esempio ogni due o tre anni, sono sospetti in termini di capacità organizzativa. Se si vuole investire nella propria impiegabilità, un movimento ogni 7-8 anni è positivo."

Cosa ne pensate? Siete d'accordo?

E terminiamo con qualche "dritta" sempre ricavata dall'articolo:

"Da tutte le ricerche emerge che gli aumenti salariali più consistenti sono associati a spostamenti."

"Bisogna cambiare quando senti che impari di meno. Non ti senti più utile o apprezzato a sufficienza. O semplicemente pensi che la tua carriera si stia stoppando"

"Un esercizio utile è provare a spiegare in due o tre minuti chi sono e cosa voglio fare. Pochissimi ci riescono.

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La crisi? Non c'è, parola di Swatch

Nick Hayek, amministratore delegato di Swatch Group, in un'intervista rilasciata al Corriere Economia ha detto: "In un certo senso non c'è mai stata una vera crisi industriale. La vera crisi era ed è finanziaria ma i consumi non hanno avuto contrazioni tali da mettere davvero nei guai l'industria. I danni, sotto questo punto di vista, li ha fatti la paura mista alla disorganizzazione di quanti non controllano integralmente il ciclo produttivo e distributivo dei propri prodotti.

Facciamo un esempio: la nostra società che fornisce i quarzi necessari al funzionamento dei cellulari ha avuto una contrazione di ordini di circa l'80% a fronte di un calo dei consumi intorno al 20%. Le aziende hanno avuo paura. 

Oggi l'aumento è impressionante e fatichiamo a star dietro agli ordini. E' un effetto verme simile a quello che si verifica nel traffico, quando un rallentamento causa, a distanza, arresti e ripartenze. Un effetto che probabilmente durerà ancora qualche tempo, ma non per noi che controlliamo l'intera filiera della produzione e della distribuzione, monitorando in tempo reale l'andamento dei mercati ed adeguando rapidamente la produzione alle effettive richieste.

Questo fornisce a noi e alle aziende come la nostra un notevole vantaggio di continuità"

C'è da rifletterci, non credete?

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Parliamo di management

Ricordate la discussione fatta qualche tempo fa a proposito del management?
Torniamo sull'argomento per fare ancora un po' di chiarezza, visto che di gestione non si parla mai abbastanza e che in Italia il management è ancora ben poco diffuso (anche se siamo pieni di manager!)

Il management può essere definito come uno dei fenomeni più importanti dell'era della moderna civilizzazione. Andrew Thomson e Roger Young l'hanno descritta in questi termini: "il management è la ragione che spinge le organizzazioni a fissare e a raggiungere degli obiettivi. Senza di esso la civiltà moderna e la creazione di benessere semplicemente non esistono".

Non tutti gli studiosi di management, però hanno avuto la stessa idea sulla sua definizione. Basterebbe pensare a F.W. Taylor, Peter Drucker e Tom Peters, le cui teorie "rispolvereremo" a breve.
Il modo migliore per cogliere l'essenza del termine, dunque, è tornare all'origine della parola: "management" che apparve per la prima volta in Inghilterra ai tempi di Shakespeare.

"Management" deriva dal latino "manus" (mano) ma proprio dal latino si è portato dietro il significato di "potere", "giurisdizione".
Anche in italiano ("maneggiare") e in francese ("manegerie") ritroviamo la stessa radice.

Il significato della parola era concentrato nell'idea di controllare gli affari (propri o di terzi) e, a partire dal Diciassettesimo secolo, furono moltissime le pubblicazioni che riportarono nel titolo la parola "management" con il significato di "fare" o di "far accadere".

Oggi sotto al cappello di "management" riuniamo tante attività:
- guidare
- condurre
- pianificare
- controllare
- dirigere
- coordinare
tutte riferite ad un gruppo di persone e alla gestione di alcune risorse (economiche, tecnologiche, temporali, ecc.)

Harrington Emerson, uno dei grandi guru dell'efficienza, una volta disse che si era formato una sua idea di "management" grazie a tre ambiti completamente diversi:

- il lavoro del Direttore d'orchestra
- l'allevamento dei cavalli da corsa
- gli orari ferroviari

Non è così assurdo come sembra, anzi. Se ci soffermiamo per un attimo a riflettere sulla formazione delle figure che hanno reso grande il concetto stesso di management, vedremo che quasi tutte hanno avuto input da campi diversissimi che hanno loro permesso di formarsi un'idea di "gestione" completa e applicabile a diversi settori.

Non cadiamo, dunque, nell'errore di considerare il management come l'invenzione degli ultimi anni o di credere che nel passato non si possano trovare le radici per migliorare il presente e la nostra capacità di gestire la Qualità e tutti i progetti che ci verranno affidati.

Nelle prossime settimane, sul sito, introdurremo alcune figure chiave della teoria del management. Date loro un'occhiata. Potreste restare colpiti dall'attualità del loro pensiero.

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Heijunka - Concetti chiave (3)

Terza e ultima tappa del nostro discorso sull'Heijunka, lo strumento molto utilizzato nell'ambito della Produzione snella che permette di livellare la produzione.

Terminiamo il discorso prendendo in considerazione le difficoltà che potremmo incontrare nell'applicare lo strumento:

1) difficoltà nel reperire gli strumenti per livellare la produzione su larga scala. Occorrono dati certi che spesso mancano

2) per applicare l'Heijunka, occorre poter contare su un magazzino abbastanza vasto il che può essere visto come antitetico ai principi della Produzione snella
3) c'è il rischio di creare obsolescenze nei magazzini
4) per applicare l'Heijunka occorrono pianificazione accurata e disciplina

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Heijunka - Concetti chiave (2)

Venerdì scorso abbiamo parlato dello strumento Heijunka, molto utilizzato nell'ambito della Lean manufacturing.

Oggi, per provare a cogliere similitudini e differenze, proveremo a confrontarlo con il JIT (Just In Time), altro strumento snello.

JIT
-soddisfa la richiesta del mercato in tempo reale
- riduce il magazzino
- lavora con una programmazione della produzione ridotta al minimo
- basandosi su flussi della domanda molto irregolari, ribalta questa irregolarità nelle richieste ai fornitori
- può richiedere picchi di lavoro straordinari per smaltire le richieste
- le persone possono lavorare poco volentieri a causa dei ritmi irregolari

Heijunka
- soddisfa la richiesta del mercato spalmandola su un periodo stabilito di produzione livellata
- c'è una necessità di piccole scorte di magazzino
- si lavora con precisi programmi di produzione
- i fornitori possono lavorare prevedendo le richieste
- non sono necessari gli straordinari
- le persone lavorano più volentieri

Domani concluderemo il nostro discorso, affrontando le inevitabili difficoltà che dovremo essere preparati ad affrontare se vogliamo implementare l'Heijunka.


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Heijunka - Concetti chiave

Ricordate cos'è l'Heijunka? Ne abbiamo parlato qui.

A cosa serve distribuire uniformemente nel tempo la produzione, evitando i picchi e i cali fisiologici?
Ad esempio a coprire le richieste irregolari del mercato, trasformandole in un flusso produttivo regolare e stabilizzato.

Proviamo a dare un'occhiata a questo esempio:

Settimana Domanda

      1           4.878
      2           3.672
      3           4.536
      4           4.230

Se facciamo la somma delle richieste del mercato otteniamo:
4.878 + 3.672 + 4.536 + 4.230 = 17.316

Dividendo il risultato per 4 otteniamo:
17.316 : 4 = 4.329

Ecco, dunque, come risulterebbe lo schema produttivo livellato dall'Heijunka:

Settimana Produzione

      1            4.329
      2            4.329
      3            4.329
      4            4.329

Ci sono alcune ragioni perimplementare il livellamento della produzione. Ad esempio, possiamo ricordare che la produzione per grandi lotti riduce i tempi di set-up ma allunga il lead time, aumenta il magazzino, facilita una grossa produzione di difetti e allunga i tempi morti.

Martedì confronteremo l'Heijunka con il JIT.

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Monozukuri e hitozukuri

Recentemente Teruyuki Minoura, Direttore Acquisti di Toyota, ha enfatizzato l'importanza che le persone rivestono nell'attività di monozukuri (fare le cose).

Minoura ha spiegato che: "Sviluppare e far crescere le persone è la cosa più importante in Toyota. Non ci può essere monozukuri senza hitozukuri (costruire le persone)".

Ricordate la storiella del pollo e del maialino che abbiamo citato qualche tempo fa? Se chiamati a realizzare la classica colazione inglese a base di eggs and bacon (uova e pancetta) chi dei due, secondo voi, sarà semplicemente impegnato e chi profondamente coinvolto?
Senza arrivare agli eccessi del maialino che diventa croccante pancetta, il coninvolgimento delle persone si ottiene solo lasciandole libere di crescere e di formarsi adeguatamente.

Siete d'accordo?

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Al lavoro il 79% delle persone non si impegnano

Un recente sondaggio di "QP" ha stabilito che solo il 21% delle persone che lavorano si impegna profondamente in ciò che fa mentre ben il 79% non lo fa.

La chiave del successo di un'organizzazione, dunque, oggi più che mai è legata alle persone più che alle tecnologie e all'innovazione.

Qualunque strategia di miglioramento deve ricevere l'appoggio delle risorse umane, in caso contrario andrà incontro ad un totale fallimento.

Del resto, se voleste vincere una gara di basket chi vorreste avere in campo? Michael Jordan o un fantastico pallone da basket ultimo modello?
Gli strumenti servono e aiutano a raggiungere gli obiettivi ma sono nulla senza le persone.

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Qualità: le cattive abitudini da evitare

Le organizzazioni che vogliono concentrarsi seriamente sulla Qualità dovranno prestare grande attenzione ad evitare le cattive abitudini.
Ma quali sono queste cattive abitudini?
Proviamo ad elencarne insieme qualcuna. Se ne avete voglia, voi potete aggiungere quelle che riscontrate quotidiamente nella vostra realtà:

1) i capi non spiegano in quale direzione vuole andare l'azienda
2) i concorrenti non vengono analizzati oppure si tende a minimizzare la loro superiorità
3) ogni dipartimento lavora per conto suo
4) si cerca di controllare le persone
5) la Qualità è qualcosa che riguarda solo il management
6) si accettano errori e difetti come qualcosa di inevitabile
7) se c'è un problema si reagisce male urlando, sgridando le persone, reagendo con coflittualità
8) c'è l'abitudine di dire "non è un mio problema"

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Un piccolo quiz... (le risposte)

Ed ecco le soluzioni (in rosso):


1) W. Edwards Deming è conosciuto nel campo della Qualità per:
a - aver insegnato ai giapponesi le tecniche di controllo statistico della Qualità

b - essere stato molto influente nel campo della Qualità nonostante la sua breve vita
c- aver inventato le carte di controllo
d - aver suggerito che la maggioranza dei problemi qualitativi è dovuta alla fatica che si riscontra nel lavoro


2) Qual è uno dei passi fondamentali nel processo di miglioramento continuo?
a - rilevare costanti misurazioni delle variabili e tenere accurate registrazioni
b - appendere poster che hanno per tema la Qualità in modo che siano visibili a tutti

c - punire chi si dimostra pigro
d - mandare i colleghi ad un corso motivazionale


3) Le carte di controllo sono una grande innovazione che si deve a:
a - Deming negli anni '50
b - Shewhart negli anni '20
c- Westinghouse negli anni '60
d - Pacioli nel 1490


4) Quale, tra i seguenti, NON è uno strumento di controllo statistico della Qualità?

a - diagramma di Ishikawa
b - diagramma di Pareto
c-  diagramma delle relazioni tra attributi
d - diagramma di Deming


5) Quale, tra le seguenti, è una ragione plausibile per dei limiti di controllo non accurati?
a - il parametro della varianza è sconosciuto
b - chi ha progettato il diagramma non era pagato abbastanza
c- non sono stati fatti abbastanza campionamenti preliminari
d- la varianza del processo non era pari a zero come ci si aspettava

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Un piccolo quiz...

Qual è il vostro grado di conoscenza della Qualità?

Oggi vi proponiamo qualcosa di più interattivo e, speriamo, divertente rispetto alle solite, classiche riflessioni quotidiane: un brevissimo quiz per saggiare la vostra preparazione in tema di Qualità?

Siete pronti? Via con le domande!

Le soluzioni verranno pubblicate lunedì.

1) W. Edwards Deming è conosciuto nel campo della Qualità per:
a - aver insegnato ai giapponesi le tecniche di controllo statistico della Qualità
b - essere stato molto influente nel campo della Qualità nonostante la sua breve vita
c- aver inventato le carte di controllo
d - aver suggerito che la maggioranza dei problemi qualitativi è dovuta alla fatica che si riscontra nel lavoro

2) Qual è uno dei passi fondamentali nel processo di miglioramento continuo?
a - rilevare costanti misurazioni delle variabili e tenere accurate registrazioni
b - appendere poster che hanno per tema la Qualità in modo che siano visibili a tutti
c - punire chi si dimostra pigro
d - mandare i colleghi ad un corso motivazionale

3) Le carte di controllo sono una grande innovazione che si deve a:
a - Deming negli anni '50
b - Shewhart negli anni '20
c- Westinghouse negli anni '60
d - Pacioli nel 1490

4) Quale, tra i seguenti, NON è uno strumento di controllo statistico della Qualità?
a - diagramma di Ishikawa
b - diagramma di Pareto
c-  diagramma delle relazioni tra attributi
d - diagramma di Deming

5) Quale, tra le seguenti, è una ragione plausibile per dei limiti di controllo non accurati?

a - il parametro della varianza è sconosciuto
b - chi ha progettato il diagramma non era pagato abbastanza
c- non sono stati fatti abbastanza campionamenti preliminari
d- la variazna del processo non era pari a zero come ci si aspettava

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Le componenti di un Sistema per la Gestione della Qualità

Quali aspetti quotidiani compongono la gestione strategica di un Sistema Qualità evoluto? Sono, essenzialmente, cinque:

- campionamenti per accettazione
- controllo statistico dei processi
- metodo Taguchi
- Quality Function Deployment
- gestione del servizio

Tutto questo viene supportato da diversi strumenti:

- gli audit interni
- gli audit di seconda parte
- gli audit di terza parte
- i modelli CMM (Capability Maturity Model)
- gli audit di settore 
- ecc.


Le metodologie di miglioramento per arrivare a coprire tutte le tappe che prevede un SGQ di questo tipo sono tre, con tutte le successive evoluzioni/integrazioni:


1) TQM
2) Six Sigma
3) Lean manufacturing


Vi sembra che in questo schema estremamente generale abbia dimenticato qualcosa?

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La politica per la Qualità: cambiarne la percezione (2)

Abbiamo iniziato ieri un discorso riguardante la percezione che le persone hanno della Politica per la Qualità e della Qualità in generale.

Oggi, come promesso, vedremo i 5 step da compiere per facilitare questo percorso:

1) enfatizzate i vantaggi che deriveranno dal cambiamento. In poche parole, le persone si chiedono cosa cambierà in meglio (o in peggio) per loro dopo l'avvento della Qualità; dovrete essere in grado di spiegarlo in maniera dettagliata

2) assicurate una piena compatibilità di ciò che state facendo con il livello di cultura e con i valori dell'organizzazione. E' inutile puntare alla "laurea" (leggi un sistema integrato o un Premio per la Qualità) se, a malapena, si è a livello delle elementari (leggi una certificazione ISO 9001 nuda e cruda)

3) Cercate di semplificare. I cambiamenti non sono mai semplici né da fare né da spiegare preventivamente. Voi, però, dovrete essere così bravi da rendere il tutto chiaro e comprensibile

4) Permettete alle persone di abituarsi ai cambiamenti. Lanciate un progetto pilota che riguardi un processo o un'area e lasciate che i vostri colleghi tocchino con mano i risultati. Se sarete bravi, proseguendo nel progetto ne avrete molti dalla vostra parte

5) Scegliete dei catalizzatori del cambiamento e puntate su di loro. Non siamo tutti uguali: ci saranno sempre le persone che si metteranno in prima fila per cambiare, per crescere e per migliorarsi e quelle che, timorose, spereranno che non vogliate incominciare il processo proprio da loro.
Assecondate i "pesci pilota", sperimentate su di loro e con loro i cambiamenti e lasciate agli altri il tempo di vedere quali effetti avranno sui colleghi.

In ultimo, per fare quanto sopra occorre creare un ambiente in cui ci si accorga che la "Qualità paga", ovvero istituire un sistema che premi chi identifica reali opportunità di crescita e miglioramento. Del resto, quando si migliora si risparmiano risorse o si guadagnano soldi, perché non premiare chi ci permette di farlo?

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La politica per la Qualità: cambiarne la percezione

Su uno degli ultimi numeri di Quality Progress mi ha colpito la domanda di un lettore che chiedeva cosa avrebbe potuto fare per cambiare la percezione della Politica per la Qualità all'intero della sua organizzazione.

Dato che mi è sembrato un argomento estremamente interessante, vi riporto, per sommi capi, i consigli dati da Ellen Hardy, consulente della Hardy Enterprises.

La prima cosa che ci consiglia di fare la signora Hardy è di proporre la Qualità non come un lavoro solo del Quality manager ma come un compito che deve essere svolto da tutti visto che la Qualità non si esaurisce negli audit e nei miglioramenti dei processi.

C'è, infatti, una componente umana della materia che W. Edwards Deming ha incluso nelle 4 dimensioni della Teoria della conoscenza profonda:

1) teoria dei sistemi
2) teoria della varianza
3) teoria della conoscenza
4) conoscenza della psicologia, ovvero del lato umano del cambiamento

Per cambiare, dunque, la percezione che le persone hanno della Qualità, occorrerà coinvolgerle nel miglioramento continuo del Sistema.

Domani vedremo, in pratica, quali sono i 5 passi da compiere per riuscirci.

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Gli audit:: alcuni consigli (5)

Eccoci all'ultima puntata dei nostri consigli per condurre al meglio gli audit! Siete stremati? No, dai... ;o)
Consiglio n° 5 - Create un clima rilassato


Per chiacchierare, si sa, è meglio essere in una stanza dove ci si possa rilassare. Possibilmente, sarebbe bene stare lontani dal telefono ed evitare di essere continuamente interrotti da chi entra ed esce dal locale.

Un altro modo per far rilassare le persone, è mostrare loro che siamo simili, che compiano i loro stessi gesti familiari. Se il nostro interlocutore è senza giacca, possiamo toglierla anche noi per creare un clima più informale. Se ha in mano una tazza di caffé, perché non fargli compagnia per iniziare la chiacchierata in maniera serena?

Gli psicologi ci insegnano anche che nessuno ama aprirsi con una persona che non conosce. Approfittate, dunque, dei primi minuti di chiacchiere informali per raccontare qualcosa di voi. Ovviamente non ci sarà bisogno di raccontare tutta la vostra vita (ricordate che non siete voi il protagonista della chiacchierata che vi accingete a fare) ma qualche anedotto o dettaglio non potrà che mettere l'interlocutore a proprio agio.

Infine, eccovi gli ultimi due articoli di approfondimento:

Il campo di applicazione dell'audit interno
La regola dei 5 minuti

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