Qualità, certificazione, ISO 9001

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La metodologia Six Sigma, come sappiamo, viene utilizzata dalle organizzazioni per migliorare i propri livelli di qualità, la gestione delle tempistiche e la soddisfazione finale dei clienti.

Nato in un ambiente tipicamente produttivo, il Sei Sigma oggi viene utilizzato quasi in tutti i settori, dalle banche agli sviluppatori di software.

Indipendentemente dal settore di applicazione, all’inizio il Six Sigma richiede sforzi notevoli per vedere i primi cambiamenti.
Il processo si basa su una valutazione rigorosa di ogni aspetto delle singole operazioni.
Come risultato più immediato, la cultura propria dell’organizzazione che applica per la prima volta questa metodologia può sentirsi in qualche modo stressata a causa dei cambiamenti nelle metodologie di lavoro e nella progettazione dei processi oltre che dai rinnovati sforzi per migliorare la comunicazione e veicolare il lavoro di squadra.

Ci sono, però, alcune azioni che possono aiutare le organizzazioni a implementare meglio questo modo di lavorare e, precisamente:

Sviluppare una solida Work Breakdown Structure (WBS) che aiuti a capire meglio la struttura dei processi.
Illustrare i nostri processi spezzandoli nelle loro diverse attività aiuta a renderli maggiormente visibili e fruibili oltre che ad individuare tutte le principali opportunità di miglioramento.
Questo lavoro assicura che tutti siano informati delle cose, che siano coinvolte le risorse necessarie e che il consenso sia trasversale a tutti i livelli di interesse del processo sotto esame.

Mettere i propri processi sotto al microscopio.
Come diceva Ludwig Mies van der Rohe, "il diavolo è nei dettagli". Nei nostril processi abbiamo continuamente a che fare con pianificazioni, attività, sequenza, risorse, costi, ecc.
Ognuna di queste variabili si compone di una miriade di dettagli e ognuno di essi può far andare male le cose come le famose leggi di Murphy insegnano.
Ma Murphy può fare capolino dalla porta solo se decidete di lasciarla aperta: più conoscerete i vostri processi nel dettaglio e prima chiuderete quella famosa porta.

Implementate il vostro lavoro di Risk Management.
Quando nascono problemi si sente spesso ripetere la frase “non potevo prevederlo”.
Perché non potevate prevederlo? Forse solo perché, a monte, durante la pianificazione del processo, non avete effettuato una buona analisi dei rischi. Una parte chiave del processo di pianificazione, infatti, richiede di sviluppare una lista di questioni sollevate dalla semplice domanda “cosa succederebbe se?”

Testate conoscenze, formazione, abilità ed esperienza.
I progetti per andare in porto serenamente devono essere guidati da persone capaci. Essere capaci significa, in questo caso, avere le competenze tecniche ma anche l’abilità di sviluppare consenso e di motivare le persone. Cercate queste caratteristiche nella vostra organizzazione e fate in modo che la Direzione decida di investire sulle persone che le presentano.

Fate in modo che l’acqua arrive dall’alto e che l’erba cresca dal basso.
No, non siamo impazziti. Semplicemente abbiamo usato una metafora per ricordare che un progetto Six Sigma, come ogni altro progetto di miglioramento, deve essere sponsorizzato (“innaffiato”) dall’alto, dalla Direzione.
L’acqua versata, però, ottiene l’effetto sperato solo quando giunge su sementi fertili, cioè su personale partecipe ed entusiasta di ciò che fa. Facile a dirsi, un po’ meno facile a farsi ma quando ci si riesce le soddisfazioni sono infinite.

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Metis:
Lentate sul Seveso (MI) Addetto Controllo Qualità (30/10/2008 - 16.15)

lavoro.org:
Rimini Controllo Qualità (30/10/2008 - 15.33)

lavoro.org:
Latina Quality Assurance (30/10/2008 - 15.27)

Tiscali Lavoro:
Brescia Impiegato Ufficio miglioramento (30/10/2008 - 14.10)

Tiscali Lavoro:
Roma Responsabile Gestione Qualità (30/10/2008 - 12.52)

Tiscali Lavoro:
Reggio Emilia Responsabile Controllo Qualità (30/10/2008 - 12.22)

Tiscali Lavoro:
Latina Quality manager (30/10/2008 - 11.38)

TrovoLavoro:
Milano Tecnici Controllo Qualità (30/10/2008 - 10.54)

TrovoLavoro:
Milano Customer Quality engineer (30/10/2008 - 10.51)

TrovoLavoro:
Lombardia QC Coordinator (30/10/2008 - 10.13)

TrovoLavoro:
San Biagio di Callalta (TV) Quality manager (30/10/2008 - 09.58)

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Su Quality Digest potete consultare un dossier dal titolo: "The Insider's Guide to ISO 9001:2008".

Sul forum di QualitiAmo potete trovare la versione in italiano del testo.

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Qualcuno di voi, forse, conoscerà già questa bella storiella, utilizzata spesso per illustrare il concetto di miglioramento continuo ma per tutti gli altri...silenzio...mettetevi comodi...il narratore inizia a raccontare.

C'era una volta a Babilonia, un sarto povero e umile chiamato Enedim. L'uomo, intelligente e laborioso, non aveva perso la speranza, un giorno, di diventare ricco.

Come e dove, tuttavia, avrebbe potuto trovare un favoloso tesoro e diventare, così, ricco e potente?

Un giorno si fermò presso la porta della sua umile casa un vecchio mercante fenicio con una quantità di oggetti stravaganti.
Per curiosità, Enedim iniziò ad esaminare gli oggetti che gli evenivano offerti tra i quali vide un libro illustrato che riportava il disegno di molti personaggi strani e sconosciuti.
"Questo libro è stato ai suoi tempi un desoro", disse il mercante, "te lo dò per pochi soldi, se vuoi".

La piccola cifra era comunque una fortuna per il sarto ma decise di acquistare il libro.

Enedim presto fu solo e si mise ad esaminare senza indugio ciò che aveva acquistato e che era ora di sua proprietà.
Non potete immaginare la sorpresa che si dipinse sul suo volto quando, sulla prima pagina del testo, lesse la seguente didascalia: "Il tesoro segreto di Brès".

Di quale tesoro si parlava nel libro? Enedim ricordava vagamente di aver sentito parlare di esso, ma non ricordava né dove né quando.

Successivamente lesse: "Il tesoro di Brès, sepolto da un uomo geniale che portava lo stesso nome sulle montagne dell'Harbatol, è stato poi dimenticato lì, dove risiede tutt'ora."

Sempre più interessato alla storia, il sarto cercò di decifrare in fretta ogni pagina del libro, per poter così partire subito alla ricerca del favoloso tesoro.

Le prime pagine del libro, però, erano state scritte in caratteri appartenenti a diverse lingue ed Enedim si trovò davanti geroglifici egiziani, un testo greco, una parte in persiano antico ed una in ebraico.

Enedim si mise a studiare tutte queste lingue e, nel giro di tre anni, abbandonò la professione di sarto e divenne l'interprete personale del re, perché non c'era nessuno nella regione che conoscesse così tante lingue straniere.

Cominciò, così, a guadagnare di più e a vivere in una casa molto più confortevole.

Nel frattempo, continuava a leggere il libro e, un giorno, si trovò davanti molte pagine piene di calcoli, di numeri e di cifre.

Per comprendere ciò che stava leggendo, l'ex sarto si diede allo studio della matematica e, ben presto, divenne un grande conoscitore della materia.

Grazie alle nuove conoscenze acquisite, ebbe la possibilità di calcolare, progettare e costruire un grande ponte sul fiume Eufrate che indusse il re a nominarlo sindaco di Babilonia.

Anche in virtù della lettura del libro, che ormai per Enedim era diventata una vera e propria ossessione, si mise a studiare le leggi e i principi religiosi del suo paese, fino a diventare, grazie alle sue conoscenze ormai vastissime, Primo Ministro del regno.

Andò, così, a vivere in palazzo sontuoso e iniziò a ricevere le visite dei principi più ricchi e più potenti al mondo.

Grazie al suo lavoro e alla sua conoscenza, il regno progredì rapidamente, portando ricchezza e felicità a tutti i cittadini.

Ciò nonostante, Enedim non riusciva ancora a venire a capo del segreto del tesoro che continuava a rimanere ben nascosto sulle montagne, nonostante gli anni di lettura affannosa delle pagine del libro.

Un giorno, stufo di non vedere il suo progetto andare in porto, Enedim si rivolse ad un sacerdote molto venerato e gli chiese un parere su questo mistero.

L'anziano sacerdote, sorridendo, gli risposte così: "Il tesoro di Brès è già in tuo possesso, grazie al libro, perché sei riuscito a sviluppare una grande conoscenza e un patrimonio invidiabile. Dopo tutto, "Brès" significa "conoscere" ..."

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E' stata definita l'ultima frontiera del concetto di just-in-time, l'elemento base della logistica moderna. Si tratta della lean supply chain (lean = snello), oggi la parola d'ordine per tutte le imprese che intendano darsi un'organizzazione efficiente e flessibile.

La lean supply chain nasce dall'evoluzione di un concetto che all'inizio era legato strettamente al mondo produttivo, quello della Lean manufacturing, consistente in un modo di produrre che consentisse di realizzare anche piccole produzioni, limitando al massimo gli sprechi e gli impieghi eccessivi di risorse, realizzando forniture mirate alle esigenze di ciascun cliente (spesso dopo che il prodotto fosse già stato scelto e, in taluni casi, pagato).

L'adozione sempre più diffusa del just-in-time ha impresso grande dinamismo alla modernizzazione della logistica: con l'avvento dell'informatica è stato, infatti, possibile rendere accessibile a tutti l'obiettivo di ridurre drasticamente il magazzino, modificandone la gestione e il modo di operare.

Ma che cosa significa, per un logistico, dare vita ad una lean supply chain?

Significa creare parametri di snellezza, in riferimento ai quali deve essere modellata tutta la filiera. Ma sempre con un punto di riferimento centrale: il cliente, inteso non solo come cliente finale, ma anche come destinatario internedio del servizio e/o del prodotto.

Si devono quindi dimensionare procedure, tempi e flussi di informazioni mantenendo come obiettivo di tutta l'attività quello di far giungere a destinazione i prodotti nel minor tempo possibile e in funzione delle urgenze necessarie, permettendo al destinatario di eseguire al meglio il suo compito: assemblare o redistribuire componenti, collocare i prodotti nei punti vendita, ecc.

Per raggiungere questo obiettivo, è indispensabile agire su diversi elementi. In primo lugo, il contenimento degli sprechi, sia con il risparmio sia con la razionalizzazione: operando tagli e revisioni delle procedure in funzione della riduzione e del contenimento dei costi.

Un secondo elemento importante per la lean supply chain è l'esigenza di creare valore ad ogni stadio della filiera.
Tutti i passaggi intermedi devono essere funzionali al conseguimento dell'obiettivo finale: devono quindi essere ridotti di numero per non caricare inutili costi sui vari stadi della catena.

Ultimo ma più qualificante aspetto dal punto di vista dell'approccio "lean" è l'esigenza di trasparenza.
Nella lean supply chain la condivisione delle informazioni deve essere totale, a tutti i livelli e da tutti i punti di vista. Il cliente deve avere la massima visibilità su tutte le fasi della catena, sapendo in ogni momento dove sono i suoi prodotti o i rispettivi componenti.

La lean supply chain non ha più una connotazione gerarchica tra gli attori delle sue diverse fasi e può essere definita un'"aggregazione di opportunità".

Per avere una supply chain che risponda efficacemente alle esigenze di "snellezza", infine, è molto importante rendere armoniche e omogenee le interfacce tra i vari stadi della catena e, in secondo luogo, mettere a punto strumenti di valutazione delle perfomance logistiche, i cosiddetti KPI (Key Performance Indicator): solo in questo modo è possibile controllare e governare i costi dei flussi e la creazione di valore nell'ambito di una supply chain.

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Cosa fare per rispettare la norma ISO 9001 quando il cliente ha definito pochissimi requisiti?

Il punto 7.2 dello standard stabilisce che un’organizzazione debba determinare i requisiti del prodotto specificati dal cliente, quelli non specificati ma necessari per l’uso che si vuol fare del prodotto stesso, i requisiti di legge e quelli della normativa di riferimento, e, infine, tutti quelli determinati dall’organizzazione stessa.

Ci sono alcune realtà lavorative, però, nelle quali i clienti non si sognano nemmeno di inviare specifiche chiare a chi dovrà realizzare il prodotto. Spesso il progetto di massima viene buttato giù in fretta su un foglio di carta e questo è tutto quello che rimane.
Ad esempio, un discorso relativo alle tolleranze non sfiora il cliente nemmeno per caso e chiedergli di essere più prciso può non essere così semplice dato che, spesso, non stiamo trattando con un tecnico.

Resta, però, il problema di come fare a lavorare in qualità con dei requisiti di prodotto così poco definiti. Come possiamo adempiere a ciò che ci chiede la norma?

In questi casi bisogna armarsi di pazienza e cercare in qualche modo di “educare” il cliente. Provate a spiegargli che essere in possesso dei requisiti prima di iniziare la produzione permette di risparmiare tempo e denaro e chedetegli un piccolo sforzo per approvare delle specifiche che proverete a mettere giù voi, cercando di comprendere le sue esigenze e interpretandole tramite requisiti univoci.

Se, a causa della sua poca esperienza, il cliente ci chiede tolleranze molto strette, spiegategli che questo costerà di più in termini di tempo e denaro. Procedete per piccoli passi, spiegando dove volete arrivare. Ci vorrà del tempo ma, se ben educati, i vostri clienti riusciranno, piano piano, a darvi tutte le risposte che vi servono per fare il vostro lavoro in qualità.

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lavoro.org:
Santo Stefano Ticino Operaio/a addetto/a al Controllo Qualità (27/10/2008 - 15.07)

CliccaLavoro:
Isernia Assistente Responsabile Qualità (27/10/2008 - 14.50)

InfoJobs:
Rimini Tecnico Controllo Qualità (27/10/2008 - 14.42)

InfoJobs:
Faenza (RA) Ispettore Qualità meccanica (27/10/2008 - 12.11)

monster.it:
Provincia di Piacenza Responsabile Sistema Gestione Qualità (27/10/2008 - 12.03)

monster.it:
Modena Responsabile Qualità (27/10/2008 - 12.01)

monster.it:
Mirandola (MO) Responsabile Assicurazione Qualità azienda metalmeccanica (27/10/2008 - 10.44)

StepStones:
Stezzano (BG) Lean Six Sigma specialist (27/10/2008 - 10.30)

StepStones:
Milano Quality Engineer Software Avionici / Spaziali (27/10/2008 - 10.27)

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Ci sono, essenzialmente, 4 punti da seguire quando si deve scrivere un'Istruzione di Lavoro e assicurarsi che quanto scritto funzioni davvero e la metodologia delle 5S è una parte fondamentale di questo approccio.

La metodologia da applicare, declinata in 4 punti, è la seguente:

- fare un programma per lo sviluppo del documento e per la sua verifica
- suddividere il lavoro in attività
- assicurarsi di avere tutto ciò che serve: gli strumenti giusti, i macchinari adatti, la disponibilità di fornitori interni e dei materiali
- ordinare tutti questi elementi nella maniera giusta, esattamente come un lavoratore si aspetta di trovarli

In un corso che insegni come applicare una nuova Istruzione di Lavoro i partecipanti impareranno, come prima cosa, a realizzare un programma di massima e a suddividere il lavoro in singole attività utilizzando un diagramma di flusso in modo da essere in grado di spiegarlo e di confrontarlo con quanto proposto. Questo primo approccio andrà a coprire i primi due punti che abbiamo citato ma cosa bisogna fare per applicare gli altri due? Basterà dire ai partecipanti: "bisogna fare in modo che tutto sia pronto per lavorare"?

La risposta, ovviamente, è "no", non basta. Aggiungiamo poi che, per esperienza, senza un'applicazione efficace degli ultimi due punti non si riuscirà mai a portare a termine il lavoro in maniera soddisfacente.

Ma cosa significa "assicurarsi che tutto sia pronto per lavorare bene"? Significherà che il target di riferimento della nostra Istruzione di lavoro dovrà diventare oggetto delle seguenti azioni: effettuare un buon lavoro di comunicazione, coinvolgere tutti gli interessati, scrivere e controllare tutto ciò che è necessario per uno svolgimento ottimale del lavoro, assicurarsi che tutti gli strumenti necessari siano stati messi a disposizione e che le aree di applicazione del nostro documento siano ben pulite ed organizzate. Una volta che incominceremo, però, ad applicare la nostra Istruzione facendoci aiutare dalle persone che dovranno poi utilizzarla nel loro lavoro quotidiano, nasceranno, inevitabilmente, i primi problemi.

Abbiamo parlato di metodologia 5S. Molti di voi saranno d'accordo nel riconoscere che il modo migliore per implementarla ed ottenre vantaggi dalla sua applicazione è quello di riuscire a pensare in termini 5S. Questo, in buona sostanza, significa riuscire a porsi le domande giuste per quanto riguarda gli strumenti di lavoro che andremo a prendere in considerazione, soprattutto macchinari e materiali.
Ad esempio, perché non proviamo a chiederci se tutti i materiali che occorrono per eseguire il lavoro che stiamo descrivendo sono presenti nel posto giusto e nelle giuste quantità? Facendo questo tipo di ragionamento in un'ottica 5S e applicandolo ai materiali potremo trarre alcune importanti conclusioni in merito al fatto che questi siano "pronti" o meno per un'applicazione efficace della nostra Istruzione di lavoro. Ad un livello successivo, potremo poi provare a fare un'analisi approfondita di tutto ciò che potrà impedire lo svolgimento di un processo stabile, almeno all'inizio dell'applicazione del nuovo modo di lavorare. E' proprio questo il punto più controverso dell'applicazione di una nuova Istruzione di lavoro e quello che, se non adeguatamente preparato, porta rapidamente ad un fallimento quasi certo della sua implementazione.

Il rodaggio della nuova Istruzione di lavoro, dunque, fallirà se non riusciremo a pensare in un'ottica 5S. Se, ad esempio, accettiamo che alcune parti difettose si mischino con gli altri materiali necessari per il processo come potrà andare a finire l'applicazione del nostro documento? Come avevamo pianificato? Difficile. Sono proprio questi, infatti, i motivi che portano le persone a dire che il lavoro non può essere standardizzato in un documento. Se non inizieremo a fare domande sui tanti dettagli e sui problemi che, inevitabilmente, accompagnano qualsiasi tipo di lavoro, accettando le cose così come ci vengono raccontate, andremo incontro ad un fallimento sicuro perché non abbiamo tenuto conto di tutti i dettagli e delle variabili.
Materiali non conformi, poche o troppe materie prime causano una manipolazione continua del processo che ne impedirà la standardizzazione e non renderà possibile descrivere il lavoro in un'Istruzione operativa. La stessa cosa si può dire per i macchinari. I fermi macchina non possono essere standardizzati, semplicemente accadono e noi li accettiamo passivamente. In questo senso, abbracciare il TPM (Total Productive Maintenance) e incoraggiare le buone abitudini nei reparti produttivi è un modo eccellente di prepararsi ad implementare un'Istruzione di lavoro. Dunque, se davvero vogliamo un processo standardizzato e privo di problemi, la metodologia 5S e la TPM devono fare parte del nostro processo di preparazione di quel documento che andrà a descrivere nei minimi dettagli il lavoto da svolgere.

Questo ragionamento ci dà una mano a puntare i riflettori su quanto possa essere problematica la mancanza di standardizzazione nello svolgimento di qualsiasi lavoro. Se ci abitueremo a preprarare uno schema di riferimento per spezzare il nostro processo nelle sue varie attività, qualunque persona che abbia ricevuto un'adeguata formazione nelle tecniche Lean potrà riconoscere ed evidenziare questo tipo di problemi. E' il lavoro che si fa nelle sessioni Kaizen, dove un diagramma di flusso capace di suddividere il processo in tutte le attività minori che lo compongono può evidenziare almeno una dozzina di possibilità di migliorare il lavoro, standardizzandolo.

Una volta applicati i punti che abbiamo preso in esame insieme, implementate i miglioramenti che avete deciso, accertandovi, però, che siano davvero efficaci e, soprattutto, assicurandovi che il nuovo standard non richieda sforzi superiori ai vantaggi ottenuti. Questo approccio che cvi ha insegnato a partire dalla base di qualsiasi lavoro necessita, però, anche di una certa sistematicità per assicurarsi che il suo utilizzo venga supportato ogni giorno. la metodologia 5S e le altre metodologie di miglioramento per essere davvero efficaci in questo campo devono essere utilizzate soprattutto da coloro che supervisionano il lavoro più operativo. Ecco perché è importante chiudere questo tipo di progetto pianificando una sessione di follow up dopo un po' di tempo dall'introduzione della nuova Istruzione operativa, perché le persone che l'hanno utilizzata sanno come migliorarla applicando al proprio ambiente di riferimento una leadership forte e sicura.

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Il riesame dei requisiti del prodotto è uno dei punti fondamentali della ISO 9001:2000.

La norma, nello specifico, richiede che i requisiti relativi al prodotto (o al servizio) vengano rivisti PRIMA che l'organizzazione si impegni a fornire il prodotto/servizio al cliente.

Questo requisito può essere soddisfatto in diversi modi da aziende che appartengono a settori differenti e che vendono prodotti molto diversi tra loro.

Alcune volte, infatti, è tutto molto semplice: si riceve una richiesta di offerta da parte del cliente che specifica i requisiti che dovrà avere il prodotto o il servizio. La vostra conferma non farà altro che ribadire che fornirete un prodotto con le caratteristiche richieste o, nel peggiore dei casi, verrà usata per confrontare le specifiche del cliente con le vostre, evidenziando le differenze e chiedendo al cliente una conferma.

Addirittura se vendete prodotti a catalogo la vostra vita sarà ancora più semplice. Rendete pubbliche le caratteristiche del prodotto con una campagna pubblicitaria oppure su un sito internet o altro e vi limitate a spedire una conferma d'ordine a chi acquista dato che le caratteristiche del prodotto sono ben note.

Anche la conferma scritta può essere evitata e sostituita da una verbale se il personale commerciale si abituerà a riportare sull'ordine la scritta "ordine confermato in data xx/xx/xxxx e ad apporre la propria firma. Questo modo di procedere offre sicuramente minori garanzie in caso di contestazioni ma, spesso, alcune aziende non possono fare altro a causa del gran numero di ordini ricevuti.

Domani vedremo cosa fare quando il cliente ha difficoltà a specificare i requisiti del prodotto.

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Un altro piccolo quiz sulla Qualità:

Quale tra le seguenti definizioni si riferisce ad un processo controllato?

a) processo di sviluppo standard (fasi, documenti, metodologie, ecc.); produttività e gestione qualità dipendenti dal processo più che dai progettisti; progetti sotto controllo; stime per la qualità scarsamente quantitative

b) assenza di gestione di progetto, di pianificazione e controllo avanzamenti formali, di gestione di configurazione o documentazione, ed altro. Incapacità di stima di tempi, costi. Qualità minima

c) analisi delle cause dei problemi e successivo miglioramento dei processi in ottica preventiva; attuazione dei principi di gestione totale della qualità

d) gestione di progetto con tecniche elementari e base storica per apprendimento dall’esperienza; capacità di prevedere tempi e costi (meno la qualità) per progetti con analogie con esperienze passate; problemi irrisolti a fronte di progetti con caratteristiche nuove

e) prassi di misura quantitativa sui progetti con immediata evidenza dell’insorgere di problemi (deviazione da una prassi storica consolidata); pronti interventi con azioni correttive; convergenza del progetto rispetto agli obiettivi.

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monster.it:
Arzignano (VI) Responsabile Qualità aziendale (24/10/2008 - 16.39)

monster.it:
Milano nord Capo Reparto Controllo Qualità (24/10/2008 - 16.13)

monster.it:
Carugate (MI) Quality Assurance assistant (24/10/2008 - 15.58)

monster.it:
Bergamo Quality manager (24/10/2008 - 15.54)

miojob:
Cadelbosco di Sopra (RE) Addetto al Controllo Qualità (24/10/2008 - 15.11)

miojob:
Abruzzo Responsabile Controllo Qualità (24/10/2008 - 15.08)

CareerJet:
Cavriago (RE) Esperto gestione tecnica / Sistema Qualità (24/10/2008 - 11.00)

Adecco:
L'Aquila Responsabile Controllo Qualità (24/10/2008 - 14.10)

CareerJet:
Cavriago (RE) Addetto Laboratorio Qualità (24/10/2008 - 11.00)

Adecco:
San Vito al Tagliamento (PN) Responsabile Qualità (24/10/2008 - 10.57)

CareerJet:
Roma Responsabile Qualità (24/10/2008 - 10.28)

CareerJet:
Piacenza Perito o ingegnere per area Qualità, Sicurezza e Ambiente (24/10/2008 - 10.09)

StepStone:
Stezzano (BG) Lean Six Sigma specialist (24/10/2008 - 10.06)

StepStone:
Milano Quality Engineer Software Avionici/Spaziali (24/10/2008 - 09.20)

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Come dice il titolo di questo post, Yuzo Yasuda, autore del libro "40 Years, 20 Million Ideas: The Toyota Suggestion System" ha raccolto le espressioni più comuni che un responsabile non dovrebbe mai pronunciare davanti ai propri collaboratori se vuole che questi siano stimolati a migliorare e a fornire nuove idee all'organizzazione.

Ne trovate altre da aggiungere?

1) E' talmente chiaro che l'abbiamo capito tutti!
2) Non l'abbiamo mai fatto ed è inutile provarci.
3) Ci ho già provato io e non funziona
4) Era previsto nel budget?
5) Ci sono davvero troppe cose da fare. Ragionerò su quello che mi hai detto non appena avrò un po' di tempo.
6) Senti, ne parliamo un'altra volta?
7) perché non proviamo ad aspettare un po' per vedere come vanno le cose?
8) Perché vuoi cambiare? Le cose non vanno bene così come sono ora?
9) Ci sono delle regole, non possiamo fare sempre quello che vogliamo.
10) Non credo proprio che la cosa sia fattibile da un punto di vista tecnico
11) Questa idea è davvero fuori di testa, non credo che il capo sarà mai d'accordo.
12) Questo non si fa nella nostra azienda!
13) Mah, forse potrebbe funzionare da un'altra parte ma non da noi.
14) Il mondo reale è un po' più complicato di come la vedi tu.
15) Non hai capito davvero la situazione, vero?
16) La tua idea è ottima ma l'azienda non può metterla in pratica.
17) Uhm...ci creerà problemi prima o poi.
18) Anche se ti appoggiassi non c'è modo di mandare avanti la cosa.
19) Ma che razza di suggerimento è? Non riesci proprio a fare di meglio?

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Come sappiamo, tutte le diete funzionano fino a quando si resta a dieta. Purtroppo, però, una volta raggiunto il peso forma, la maggioranza delle persone torna alle vecchie abitudini alimentari a al vecchio stile di vita.
Il risultato è che tutte le diete o quasi, a lungo andare, risultano inefficaci.

Le iniziative e le metodologie di miglioramento quali la Produzione Snella, il Six Sigma, il TQM, le norme della famiglia ISO, ecc. sotto certi aspetti sono qualcosa di molto simile alle diete.

Quando un'organizzazione si impegna e focalizza la propria attenzione sulla metodologia del momento, inevitabilmente ottiene un risultato. A questo punto, però, molte tendono a spostare l'attenzione su un nuovo obiettivo, senza mantenere sotto controllo i risultati raggiunti. Il risultato è che i miglioramenti ottenuti ben presto svaniscono e i processi sui quali si era lavorato tornano rapidamente al punto di partenza.

Il problema è che dietro a questo tipo di iniziative manca un management coraggioso e costante capace di sostenerle nel tempo e la prova di questo sta nel fatto che sono ben poche le aziende che hanno progettato un sistema di gestione pensato per essere capace di assorbire i miglioramenti fatti, rendendoli permanenti.

Dunque cosa fare per evitare questa trappola? Partiamo da una bella frase di Stephen Covey, autore di "First Things First". “cercate come prima cosa di capire e solo dopo di farvi capire”.

Focalizzatevi sul comprendere a fondo la vostra organizzazione partendo da suoi processi e dalla loro interazione.
Poi standardizzateli e rendeteli stabili, coinvolgendo le persone a tutti i livelli per assicurare una maggiore efficacia e responsabilizzazione.
A questo punto mappate i vostri processi "catturando" la situazione che avete raggiunto.
In ultimo, sviluppate un apposito sistema di misurazioni e di indicatori capace di mantenere monitorati i processi.

Il risultato sarà la creazione di un sistema che vi permetterà di applicare qualunque iniziativa tesa al miglioramento in modo razionale, pratico ed efficace.

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Gli errori da non fare se si vuole un'organizzazione orientata al cliente

Dichiarare che la nostra è un'organizzazione attenta ai clienti non basta, bisogna passare dalle parole ai fatti.

Concludiamo, dunque, la nostra breve carrellata sulle organizzazioni customer-based prendendo in considerazione gli errori più comuni da evitare in questa fase:

- considerare importanti le cose che premono all'azienda e non quelle basilari per i clienti. Le conseguenze di questo tipo di atteggiamento sono previsioni troppo ottimistiche che, puntualmente, non vengono centrate e defezioni da parte della clientela

- non tenere contro del fatto che i clienti cambiano, non vogliono sempre le stesse cose

- indossare gli occhiali colorati di rosa e guardare le cose con troppo ottimismo. Non confondete mai una possibilità con una probabilità

- non prestare attenzione ai dettagli: se presi singolarmente sono poco importanti, tutti insieme, però, fanno la differenza tra voi e la concorrenza

- non ricordare che nessun cliente è un'isola: un cliente scontento, per quanto piccolo possa essere, potrà influenzare negativamente altri potenziali clienti

- ignorare completamente l'orientamento al prodotto: sostituire in toto l'orientamento al prodotto con l'orientamento al cliente è sbagliato. Piuttosto bisognerà cercare di integrare i due modi di operare

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JobOnLine:
Udine Controllo Qualità (21/10/2008 - 17.01)

JobOnLine:
Piacenza Perito o ingegnere per Area Qualità, Sicurezza e Ambiente (21/10/2008 - 16.09)

Metis:
Colle Umberto (TV) Addetto al Controllo Qualità (21/10/2008 - 16.05)

Obiettivo Lavoro:
Busto Arsizio (VA) 1 Responsabile Qualità (21/10/2008 - 16.01)

CliccaLavoro:
Senago (MI) Addetto Controllo Qualità (21/10/2008 - 15.02)

CliccaLavoro:
Reggio Emilia Addetto Sistema Gestione Qualità Ambiente Sicurezza - SGQ (21/10/2008 - 11.25)

lavoro.org:
Montichiari (BS) Addetto al Controllo Qualità (21/10/2008 - 11.20)

Tiscali Lavoro:
Pescara Responsabile Controllo Qualità (21/10/2008 - 10.44)

TrovoLavoro:
Rovereto (TN) Responsabile Controllo Qualità (21/10/2008 - 10.32)

TrovoLavoro:
Emilia Romagna Responsabile Qualità (21/10/2008 - 10.04)

TrovoLavoro:
Reggio Emilia Addetto Controllo Qualità in accettazione (21/10/2008 - 09.49)

TrovoLavoro:
San Biagio di Callalta (TV) Addetto/a Quality manager (21/10/2008 - 09.48)

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Una formazione adeguata

Come abbiamo visto, i sistemi di incentivazione possono aiutare a cambiare le abitudini e il modo di lavorare dei collaboratori fino a renderli compatibili con gli obiettivi dell'organizzazione ma per fare tutto questo dovranno essere supportati da una formazione adeguata.

Mentre un'impostazione per prodotto richiede, infatti, che una persona sia esperta solo in un campo specifico, l'orientamento al cliente pretende che i collaboratori capiscano le esigenze dei clienti più che le caratteristiche dei singoli prodotti.

Questo ampliarsi delle conoscenze richiede, dunque, nuove capacità e un intervento formativo mirato. Essere orientati al cliente, infatti, significa che i collaboratori dovranno "adottare" i clienti e, di conseguenza, i loro problemi: un vero e proprio cambiamento culturale.

Nel caso in cui, poi, esistano dei lavoratori front-line, questi dovranno ricevere una formazione ancora più accurata perché il loro lavoro sarà quello di essere in contatto con i clienti per tutto il giorno e, di conseguenza, il loro impatto sarà fondamentale per la soddisfazione e la retention della clientela.

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Raggiungere una buona leadership nel settore della Qualità significa molto di più che diminuire semplicemente il proprio numero di difetti.
Eccellere nel campo della Qualità, infatti, significa raggiungere i più alti livelli di performance in tutte le aree toccate dall'organizzazione.

Nei decenni passati, sono stati molti i programmi avviati relativamente a Premi che hanno lo scopo di incoronare le organizzazioni leader nel campo della gestione della Qualità. Uno di questi è il Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) che fu avviato negli Stati Uniti nel lontano 1988.

Il Premio Malcolm Barldrige ottenne un successo così ampio che molte aziende lo adottarono come modello di riferimento per avviare i propri premi interni. Programmi similari sono poi stati avviati anche in altri Paesi del mondo e l'utilizzo di programmi volti alla partecipazione a Premi per la Qualità ha aiutato le aziende a migliorare la propria capacità di competere e a soddisfare le mission stabilite dai loro vertici.

Sorprendentemente, però, sono ancora poche le organizzazioni che partecipano a questi percorsi sfidanti. Alcune vi partecipano solo per pochi anni per abbandonare ogni sforzo poco prima di vedere finalmente concretizzati i miglioramenti tangibili. La maggioranza, invece, non ha mai nemmeno provato a partecipare.

Del resto sono molte le ragioni che portano le aziende a decidere di non accogliere l'invito a partecipare a queste "gare":

- “questo genere di cose porta via troppo tempo”
- “ci distrarrebbe da altre cose più importanti”
- “per noi non funzionerebbe”
- “non c'è alcun beneficio che derivi dal vincere il premio”
- … ecc., ecc. la lista potrebbe allungarsi ancora di molto

Non partecipare a questo tipo di sfide porta, però, le organizzazioni a non avere la visione chiara di come stiano andando le performance e di cosa potrebbero migliorare. Molte aziende, infatti, non hanno una metodologia da seguire per evolversi in positivo.
Possono essere in possesso di qualche feedback per quanto riguarda alcune aree ristrette come, ad esempio, i rating finanziari sui giornali specializzati o gli indici di soddisfazione dei clienti nei sondaggi che vengono fatti periodicamente o, ancora, le analisi delle fette di mercato che si riescono a conquistare. Riescono, comunque, raramente ad avere una percezione approfondita delle performance reali perché non prendono in considerazione, ad esempio, tutte le misure davvero importanti che vengono riportate, ad esempio, su un balanced scorecard.

Cosa ancora più importante, possono basare le valutazioni solo sui risultati, senza prendere in considerazione i processi e gli approcci. Valutare le performance guardando solo ai risultati, però, non mette in grado di comprendere come mai si stanno avendo certe performance e non altre.

L'esperienza mostra che le organizzazioni che vincono i Premi Qualità, invece, raggiungono livelli di successo più alti. Questo è provato da moltissimi studi che si sono sviluppati anche sul lungo periodo. Partecipare a questi programmi ha permesso alle organizzazioni di comprendere meglio cosa fare e come farlo.
I premi, infatti, permettono il confronto tra le performance delle aziende e i modelli di riferimento sui quali si basano.
Utilizzando a proprio vantaggio il feedback e il giudizio di una terza parte, i partecipanti riescono ad implementare piani per il miglioramento delle proprie performance, sapendo esattamente dove focalizzare l'attenzione per migliorare i processi così da raggiungere i risultati desiderati.

Uno dei primi Premi per la Qualità ideati fu il Deming Prize (Premio Deming) messo in palio annualmente dalla JUSE, la Japanese Union of Scientists and Engineers, a incominciare dal 1950. Da allora si sono sviluppati molti altri Premi, provenienti da diversi ambienti.
Dopo la creazione del Malcolm Baldrige National Quality Award nel 1988, altri Paesi hanno sviluppato dei propri Premi per la Qualità nazionali.
Lo European Quality Award, che nacque nel 1992, ad esempio, ha molte similitudini con il Baldrige Award.
Oggi sono molti i Paesi nel mondo che hanno un proprio schema di riferimento per il premio della Qualità nazionale, ad esempio: Cina, Giappone, Singapore, Brasile e Australia.

Molti stati degli Stati Uniti hanno un Premio della Qualità locale. Tra coloro che organizzano e sponsorizzano questi premi ci sono società di professionisti, università, ecc.

Nel tempo, il Baldrige Award ha ampliato gli originari tre ambiti di premiazione portandoli a sei e includendo quello manifatturiero, quello dei servizi, quello della salute e i settori relativi all'educazione, alle piccole imprese e al not-for-profit.

Molti programmi di premi per la Qualità includono le seguenti componenti:

- Criteri di applicazione – il processo di applicazione si compone di domande che mirano a raccogliere informazioni sugli approcci utilizzati e sui risultati raggiunti dall'organizzazione. I criteri del Baldrige, ad esempio, contengono più di 100 domande divise in 7 categorie. Molte aziende hanno ricavano vantaggi enormi nel fare un'autovalutazione basandosi su questi criteri anche senza iscriversi direttamente a qualche premio
- Sistema di punteggio – il sistema pensato per assegnare i punteggi serve a determinare il livello di Qualità e di leadership raggiunto. Alcuni di questi sistemi forniscono dei mezzi per aiutare le organizzazioni a capire quali sono le aree migliori e i punti di forza e di debolezza
- Esame e giudizio – definisce il modo in cui verrà giudicata l'organizzazione e come verranno scelti i vincitori. Molti premi hanno diversi livelli di valutazione e l'avanzamento da un livello al successivo è un chiaro indicatore del livello di Qualità raggiunto. Ad esempio nel Baldrige Award le organizzazioni che ricevono una visita del collegio giudicante presso il proprio sito sono selezionate tra le semifinaliste dato che rappresenteranno il gruppo da cui verranno scelti i vincitori finali

Allo Juran Institute hanno visto molte organizzazioni utilizzare la partecipazione a questi premi in maniera efficace per migliorarsi nel lungo viaggio verso la Qualità. Grazie alla loro esperienza, forniscono alcune linee guida per partecipare con successo a questo genere di iniziative:

- Fatelo per mirare all'eccellenza, non per vincere.
Molte organizzazioni non hanno colto lo spirito del premio trasformando la vincita nel loro obiettivo finale. Questo modo di fare può sfociare, però, nel cercare di apparire migliori di quanto in realtà si è. Nello stesso tempo si è portati a perdere di vista il vero proposito di fornire ai propri clienti prodotti e servizi a valore aggiunto.

- Utilizzate il linguaggio della vostra organizzazione, non quello del Premio al quale state partecipando.
I termini e le frasi utilizzati nei criteri dei premi per la Qualità possono andare bene in generale ma, spesso, non sono la cosa migliore se dovete riferirci alla vostra realtà lavorativa particolare. Il linguaggio della vostra azienda fa parte della sua cultura. Ad esempio, se chiamate i lavoratori "collaboratori" non dovrete assolutamente cambiare termine solo perché il premio parla, in maniera generica, di "lavoratori". Cercate sempre di integrare i concetti di base del premio con il vostro modo abituale di fare le cose in modo che anche le parole abbiano un senso per chi lavora con voi a questo progetto.

- Focalizzatevi sul lungo termine.
Cercare di vincere una volta non serve a nulla. Non basta per raggiungere i livelli più alti della Qualità. Il vostro vero obiettivo dovrà essere quello di sostenere il risultato. Molte delle organizzazioni che hanno vinto i Premi Qualità negli ultimi anni li hanno utilizzati per autovalutarsi nel tempo e hanno applicato questi criteri per molti anni. Se provate a chiedere a loro vi risponderanno che arrivare alla Qualità è un vero e proprio viaggio.

- Utilizzate il feedback.
E' sempre stufacente vedere un'organizzazione che si dà da fare per partecipare ad un Premio e poi si disinteressa del feedback ricevuto in fase di valutazione. Questo feedback, infatti, vale oro. Contiene sicuramente alcuni dei migliori consigli che un'organizzazione potrà mai ricevere da un gruppo di esperti. Soprattutto le piccole organizzazioni potranno utilizzarlo per impostare la pianificazione delle strategie di miglioramento.

- Focalizzatevi sul processo.
I risultati arriveranno. La maggiorparte dei criteri legati ai Premi della Qualità si basano sulla raccolta di informazioni relative ai processi e ai risultati raggiunti. La chiave per il successo è capire come i processi portano ai risultati e focalizzarsi sul loro miglioramento per ottenere, di conseguenza, risultati migliori.

- Coinvolgete i responsabili.
La leadership della Qualità non può essere delegata, deve arrivare dall'alto. Di conseguenza i responsabili devono comprendere il processo e i criteri del premio al quale decideranno di partecipare. La cosa da fare è utilizzare questi premi per studiare il feedback ricevuto e decidere dove puntare l'attenzione e investire risorse.

- Sviluppare i propri esperti all'interno dell'organizzazione.
Come abbiamo già detto, la partecipazione ai premi porterà all'organizzazione un valido feedback ma serve parecchio tempo per avere tutte le informazioni che servono. Le organizzazioni capaci di crescere al proprio interno gli esperti che seguiranno questo tipo di progetti, però, riusciranno a rafforzare meglio i propri processi perché saranno in grado di ricevere regolarmente tutte le informazioni necessarie al miglioramento dei processi e delle performance.

Se la vostra organizzazione sta tentando di imporsi nel campo nella Qualità, i numerosi premi creati in questo campo possono giocare un ruolo significativo nel compiere il famoso viaggio verso l'eccellenza. Si rivelano, infatti, un'eccellente fonte di informazioni per mantenere monitorati i progressi fatti e per identificare tutte le opportunità di miglioramento.

(Fonte: Fondazione Juran)

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Qualche giorno fa abbiamo iniziato a parlare della tipologia di gestione che deve avere un'organizzazione orientata al cliente.

Proseguiamo il discorso aggiungendo l'argomento incentivi.

Il sistema di incentivi di un'organizzazione customer-oriented

Una struttura che deciderà di trasformarsi in un'organizzazione orientata al cliente dovrà essere supportata da un sistema di incentivazione appropriato che abbia almeno questi due obiettivi:

- essere progettato in modo da evitare i conflitti tra le diverse esigenze produttive e dipartimentali. Questo, ovviamente, potrà essere messo in pratica solo se l'obiettivo di ogni manager sarà quello di non massimizzare i profitti della propria area ma, piuttosto, quelli che fanno capo a un cliente

- basato sulle misurazioni che portano alla soddisfazione del cliente, dato che anche i monitoraggi dovranno spostare l'attenzione dal prodotto al cliente. Dunque meglio mantenere monitorata la customer retention piuttosto che l'acquisizione di nuovi clienti.

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Chiudiamo il nostro breve excursus sulla pianificazione fatta mediante il kanban ricordando che nei sistemi kanban maturi sono gli stessi operatori o le singole squadre di lavoro che pianificano in completa autonomia il proprio lavoro.

Partendo da informazioni chiare ed accurate relative al flusso di produzione a valle della loro postazione di lavoro, queste persone pianificano le necessità produttive su base giornaliera o, addirittura, su base oraria.

Gli operatori esaminano i cartellini kanban per stabilire se i livelli di stock sono alti o bassi. Appositi basket rossi, gialli e verdi che simulino lo stesso messaggio trasmesso dalle luci di un semaforo possono essere di grande aiuto (basket verde = stock alto, basket giallo = stock da alimentare, basket rosso = stock in esaurimento).

Conoscendo bene il proprio lavoro e i tempi necessari per gli attrezzaggi, gli operatori programmano il lavoro partendo dai pezzi richiesti dai cartellini posti nel basket rosso passando poi, via via, a quelli del basket giallo e, solo in uiltimo, a quelli posti nel basket verde.

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Ieri abbiamo parlato di Kanban e di come funziona la pianificazione fatta tramite questo strumento.

Ma quali sono i passi da compiere per implementare una pianificazione kanban?
vediamoli insieme:

1. Analizzare il volume di prodotti a monte di ogni centro di lavoro
2. Analizzare il volume di prodotti a valle di ogni centro di lavoro
3. Identificare i prodotti che possono essere gestiti tramite il kanban
4. Stabilire la grandezza dei relativi lotti
5. Identificare i contenitori dove posizionarli
6. Stabilire il meccanismo di segnalazione per avvertire che il prodotto è in esaurimento
7. Specificare i magazzini per il rifornimento
8. Specificare le quantità iniziali che vanno posizionate nei relativi contenitori
9. Sviluppare, di conseguenza, il ritmo di lavoro a monte
10. Operare i necessari aggiustamenti

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Come ogni anno, si festeggia oggi la Giornata Mondiale della Normazione (World Standards Day) che, nel 2008, focalizzerà il suo messaggio sugli aspetti legati all’edilizia sostenibile e intelligente.

Lo sviluppo del nostro ambiente urbano vede nuove costruzioni avanzare ogni giorno nei Paesi avanzati e in via di sviluppo, in un pianeta con una popolazione mondiale che è più che raddoppiata dal 1950 a oggi e dove il settore dell’edilizia e delle costruzioni costituisce una delle più grandi industrie globali, con conseguenze enormi per tutte e tre le dimensioni dello sviluppo sostenibile: economica, sociale e ambientale.

La necessità di uno sviluppo sostenibile si sposa con un crescente bisogno di connettività tecnologica per edifici intelligenti che possano ottimizzare l’efficienza energetica, la sicurezza, la protezione, la comunicazione e il comfort. In questo contesto, lo sviluppo della normativa internazionale sviluppata da IEC, ISO e ITU accompagna lo sviluppo delle tecnologie di informazione e comunicazione (ICT) traducendole in applicazioni pratiche che implementano l’efficienza su scala globale.

Al giorno d’oggi i nuovi edifici commerciali, pubblici e residenziali necessitano di incontrare una molteplicità di richieste: dalla resistenza al fuoco e agli allagamenti, ai disastri naturali e agli attacchi terroristici, attraverso l’efficienza energetica e la riduzione dell’impatto ambientale, favorendo l’integrazione con le reti ICT, così come l’accessibilità di disabili o anziani.

L’edilizia rappresenta un aspetto largamente condiviso nella prospettiva economica di individui, organizzazioni e nazioni. Il settore è tra i maggiori datori di impiego; materiali da costruzione e processi hanno un impatto rilevante sulla salute e sulla sicurezza sia dei lavoratori sia delle persone che vivono o lavorano negli edifici e la qualità degli edifici ha una diretta influenza sulla qualità della vita. Da una prospettiva ambientale, le costruzioni costituiscono un enorme consumo di risorse naturali e una grande fonte di rifiuti e inquinamento, oltre che un significativo consumo di energia e relativa emissione di gas serra.

Il consenso internazionale tra Paesi e portatori di interesse, sul quale si basano le norme IEC, ISO e ITU, incoraggia la loro implementazione nel mondo. Il consenso internazionale sulle norme per il contenimento del cambiamento climatico, il risparmio energetico, la terminologia ambientale, il rendimento, il rispetto delle specifiche ambientali per i prodotti, l’efficienza energetica e le verifiche e i controlli sui gas di emissione, fornisce un solido fondamento per progettisti e architetti, ingegneri, proprietari e autorità governative per lo sviluppo di un’edilizia sostenibile.

Il lavoro di IEC, ISO e ITU aiuta a collegare un’edilizia intelligente e sostenibile attraverso normative che facilitano la connessione tra nuovi edifici. Le costruzioni in via di sviluppo incorporano sempre più impianti tecnologici che collegano reti di distribuzione e utilizzano l’informazione digitale e i media. Per esempio, il controllo remoto dell’illuminazione, riscaldamento, applicazioni d’uso e sistemi di sicurezza stanno trasformando “l’edificio intelligente” in una realtà. Date le molte tecnologie coinvolte, le norme internazionali che implementano l’interoperabilità e la sicurezza sono elementi chiave per le valutazioni e le scelte dei consumatori, rendono possibile l’utilizzo di diversi prodotti, servizi e risorse,e quindi accelerano lo sviluppo del mercato e delle tecnologie.

Le norme internazionali IEC, ISO e ITU applicabili alle costruzioni odierne, aumentano l’efficienza, ottimizzano le risorse, diffondono le conoscenze, facilitano il libero commercio e la corretta competizione e semplificano la progettazione e la pianificazione degli edifici. Tra gli altri benefici troviamo: competitività dei prezzi dei prodotti e del lavoro di costruzione, maggiore qualità e sicurezza, più bassi costi di sfruttamento, riduzione degli infortuni e rapida diffusione delle nuove tecnologie a favore di una maggiore qualità della vita per l’utilizzatore e gli abitanti degli edifici.

Le norme internazionali supportano non solo i requisiti di base di qualità e sicurezza, ma anche l’integrazione delle nuove tecnologie per le costruzioni e l’implementazione di un’edilizia intelligente e sostenibile.

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Che cos'è la pianificazione Kanban?

Iniziamo col dire che il Kanban è uno dei modi più semplici, efficaci ed economici per controllare la produzione e il livello dei magazzini.

La tecnica, che si basa sulla percezione di un segnale, è stata ormai ben sperimentata ed aiuta a ridurre le scorte e a migliorare servizio e qualità.

Per capire bene in cosa consista un sistema di pianificazione kanban proviamo a vederlo all'opera in un supermercato.

Quando andate a fare la spesa vi accorgete che per ogni merce in vendita è presente una piccola scorta in una posizione sullo scaffale appositamente dedicata.
Arrivano i clienti, danno un'occhiata frettolosa alle merci esposte e fanno i loro acquisti.

Al momento del passaggio del codice a barre alle casse, se siamo in un grande ipermercato, viene inviato un segnale elettronico al magazzino che si prepara per il giorno successivo a rimpiazzare esattamente il numero e la tipologia di prodotti venduti.

Nei supermercati e nei negozi più piccoli, il sistema computerizzato è sostituito da uno o più operatori che, aggirandosi tra le corsie e tra gli scaffali prendono nota delle postazioni vuote o sguarnite e provvedono a rimpiazzare i prodotti.

La pianificazione Kanban funziona proprio così. Gli elementi che costituiscono il sistema sono:

- magazzino (magazzini)
- segnale (quasi sempre visivo)
- feedback immediato
- rifornimenti frequenti

Proviamo ora a vedere il sistema kanban applicato ad un reparto produttivo.

Immaginiamo che un operatore che lavora su un certo macchinario fornisca dei componenti per l'assemblaggio finale del prodotto.

Le lavorazioni da compiere con la macchina sono automatizzate e i costi di setup notevoli. Per questo motivo viene avviata una produzione a piccoli lotti in modo da ammortizzare i costi di attrezzaggio dovuti al fatto che vengono prodotti componenti diversi.
Una piccola quantità di pezzi sarà mantenuta presso il magazzino di reparto andando a costituire il "cuscinetto" di scorte per gli uomini dell'assemblaggio.

Osservando le scorte di prodotti presenti, l'operatore addetto alla macchina saprà in ogni momento quali pezzi i suoi colleghi stanno consumando in maggior numero e, quindi, quali andare a produrre per effettuare il rimpiazzo.

Su QualitiAmo - La Qualità gratis sul web alla voce Proposte di lavoro tutti i dettagli e i link:

InfoJobs:
Pozzolengo (BS) Addetto Controllo Qualità (13/10/2008 - 16.26)

InfoJobs:
Nusco (AV) Responsabile Qualità (13/10/2008 - 16.08)

monster.it:
Parma Responsabile Ufficio Qualità (13/10/2008 - 15.35)

monster.it:
Golasecca (VA) Coordinatore Controllo Qualità (13/10/2008 - 15.19)

monster.it:
Vicenza Assistente del Responsabile Qualità (13/10/2008 - 15.10)

monster.it:
Vicenza Responsabile Qualità fornitori (13/10/2008 - 14.34)

monster.it:
Faenza (RA) Impiegato Qualità senior (13/10/2008 - 11.42)

CareerJet:
Pogno (NO) Addetto al Controllo Qualità rub. / valvolame (13/10/2008 - 10.47)

CareerJet:
Roma Addetto Controllo Qualità magazzino ittico (13/10/2008 - 10.20)

CareerJet:
nord di Milano Regulatory e Quality manager (13/10/2008 - 10.06)

CareerJet:
Nonio (VB) Addetti Controllo Qualità in linea (13/10/2008 - 10.01)

CareerJet:
Longarone (BL) Addetto alla Qualità (13/10/2008 - 09.03)

assioma.org:
Podenzano (PC) Impiegato Controllo Qualità (13/10/2008 - 08.51)

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Nel 1922 Henry Ford scrisse: “Un industriale non può aver successo se non soddisfacendo la clientela...
Alla base del mio pensiero è la convinzione che lo spreco e l’avidità siano i maggiori impedimenti ad una produzione davvero buona. Io mi sono sempre sforzato di produrre con il minimo di spreco, sia per quel che riguarda le materie prime sia per quanto riguarda il lavoro operaio, e di vendere con il minimo del profitto, compensando tale minimo con un alto volume d’affari. Il prezzo deve essere in armonia con il potere d’acquisto del pubblico..."

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Quando dobbiamo risolvere un problema nella nostra organizzazione è utile, spesso, applicare la tecnica dei 5 Perché che consiste nel domandare tante volte "perché" (non necessariamente 5 volte) fino ad individuare le cause scatenanti di un problema.

Vediamo come si può applicare questa tecnica, dal punto di vista pratico, in modo semplice e veloce e come può servire a standardizzare alcuni comportamenti:

Domanda: perché il pavimento del reparto è sempre sporco?
Risposta: perché una macchina perde un po' d'olio

Domanda: perché la macchina perde olio?
Risposta: perché la guarnizione secondaria non tiene più bene

Domanda: perché la guarnizione secondaria non tiene più bene?
Risposta: perché manca la guarnizione primaria

Domanda: perché la guarnizione primaria non è stata sostituita?
Risposta: perché il dipartimento Manutenzione non ha l'attrezzo adatto per smontare il pezzo

Soluzione: acquistare l'attrezzo adatto

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E' sabato e come sempre, quando ci riusciamo, cerchiamo di alleggerire un po' i concetti e le riflessioni per affrontare degnamente il weekend.

Che ne dite, allora, di un paio di domandine sulla Qualità?

1) Le caratteristiche di qualità di un prodotto sono:

1a) elementi di un prodotto che congiuntamente descrivono ciò che l’utilizzatore o il consumatore ritengono sia la qualità dell’oggetto

1b) gli sforzi prodotti dal produttore per realizzare il prodotto

1c) i modi d’impiego del prodotto da parte dell’utilizzatore

1d) elementi di un prodotto che congiuntamente descrivono la funzionalità dell’oggetto

1e) elementi di un prodotto che congiuntamente descrivono ciò che il produttore ritiene sia la qualità dell’oggetto

2) Indicare 3 componenti della qualità di un prodotto a vostra scelta:

Aspettiamo le vostre risposte. Possono partecipare tutti: i più giovani che devono farsi un po' di esperienza e le vecchie volpi del settore che potranno dare, con le loro risposte, un grande valore aggiunto a questo post.

(La soluzione sul forum di QualitiAmo - Iscrivetevi gratuitamente)

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Il valore che un'organizzazione dà ai suoi clienti è più di un semplice concetto, di una metodologia o di una misurazione. E'un vero e proprio stato mentale.

Adottare questo stato mentale significa, prima di tutto, cambiare dal punto di vista culturale e supportare questo cambiamento con gli strumenti più opportuni.

Giusto per fare un esempio del grande cambiamento che bisogna mettere in atto per essere davvero orientati al cliente pensiamo a come è organizzata, di solito, un'azienda incentrata sul prodotto: ci saranno responsabili delle singole tipologie di prodotto vendute che cercheranno di massimizzare i profitti dell'area di cui sono responsabili.

Questo tipo di struttura non faciliterà certamente il trasferimento all'interno dell'azienda delle informazioni chiave per i clienti. Al contrario potrebbe addirittura fomentare conflitti tra esigenze diverse nate dai diversi dipartimenti aziendali.

Un sistema che ragiona mettendo al centro il cliente, invece, fornisce una fotografia precisa di tutti i prodotti da lui acquistati permettendo, così, di gestirli nella maniera più adatta, non limitandosi a prendere in considerazione un solo prodotto per volta.

Un sistema basato unicamente sul prodotto ha, del resto, due grandi difetti:

- ogni product manager sa se un certo cliente ha deciso o meno di comprare un prodotto che appartiene alla sua sfera di competenza ma può ignorare del tutto i rapporti che egli ha con gli altri dipartimenti aziendali

- possono nascere conflitti tra i diversi product manager e tra i dipartimenti a causa di una cattiva comunicazione o di un sistema di incentivi male impostato.

Domani vedremo quali sono gli strumenti più adatti per trasformare un'azienda incentrata sul prodotto in una che ha il cliente al centro del proprio lavoro.

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monster.it:
Vimercate (MI) Addetto certificazione Qualità (09/10/2008 - 16.31)

monster.it:
provincia di Cremona Stage Area Sistema Qualità (09/10/2008 - 15.40)

monster.it:
Arese (MI) Quality and Supply chain manager (09/10/2008 - 15.13)

CareerBuilder:
Torbole Casaglia (BS) Addetto al Controllo Qualità (09/10/2008 - 14.53)

CareerJet:
Cagliari Consulente settore certificazioni Qualità (09/10/2008 - 11.15)

CareerJet:
Varese Responsabile Qualità (09/10/2008 - 11.12)

CareerJet:
Roma Supervisore Qualità di cantiere (09/10/2008 - 11.07)

Assioma:
Milano Addetto Sicurezza e Controllo Qualità (09/10/2008 - 10.30)

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Nel 1922 Henry Ford nella sua biografia dal titolo "La mia vita e la mia opera" scrisse una riflessione importantissima per comprendere a fondo il concetto di qualità:
"Mi ero reso conto che si era indebolito il principio per cui deve stabilirsi un rapporto onesto tra il valore della merce e il prezzo. Mentre una volta era il cliente che faceva un favore al commerciante rivolgendosi a lui, adesso la situazione era mutata al punto che sembrava essere il commerciante a fare un favore al cliente, acconsentendo a vendergli la propria merce. Non era più avvertito il bisogno di curare la propria clientela..."

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Chiudiamo il discorso iniziato ieri, ricordando che "Seiri" significa anche buttare via quello che non serve.

Buttare via qualcosa è, spesso, molto difficile, soprattutto quando si confonde "volere" con "servire" e si tende a scordare che le cose che vogliamo tenere non sempre servono.

Può essere difficile anche decidere cosa fare delle cose che non servono o che sono poco importanti.
Se si decide di tenerle in che quantità bisogna farlo?
La regola da seguire è: "meno hai utilizzato qualcosa in passato, meno ti servirà in futuro".

Certe volte si conservano le cose "nel caso in cui..." ma se i vostri colleghi hanno pile di cose inutili ammassate sulla scrivania, negli angoli dell'ufficio o nei reparti produttivi, è davvero arrivato il momento di fare qualcosa e di applicare almeno il primo step della metodologia delle 5S.

Ricordiamo poi che Seiri significa anche pulizia
Sporcizia e mancanza di cura possono creare grandi problemi, soprattutto ai macchinari utilizzati in produzione. Assicuratevi che le pstazioni di lavoro siano ben pulite e ordinate.

Chiudiamo ricordando che uno degli aspetti fondamentali del concetto di Seiri è la responsabilità che ogni persona dovrà avere nel mantenere il proprio posto di lavoro pulito ed ordinato.

I responsabili, infatti, non dovrebbero essere costretti a vestire i panni di baby-sitter, controllando che ci sia pulizia negli uffici e nei reparti, piuttosto le persone vanno responsabilizzate e le regole che sono state stabilite vanno ufficializzate e diffuse in modo che ordine e pulizia diventino due piacevoli abitudini per tutti.

I file vecchi e inutili rubano spazio prezioso all'interno del vostro PC, esattamente come gli oggetti che non utilizzate ve lo rubano nel vostro ufficio o nel vostro reparto: eliminateli o ritirateli dove non vi possano più dare fastidio.

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A partire dal 1921, essendo stati introdotti i primi sistemi di produzione in serie aumentarono le dimensioni delle aziende e la complessità dei prodotti.
Si resero così necessari controlli intermedi, oltre che finali, eseguiti da personale diverso da quello che eseguiva le lavorazioni. Nacquero quindi i servizi di controllo qualità e le tecniche di controllo su base statistica.

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Nelle nostre riflessioni abbiamo parlato spesso della metodologia definita come 5S e l'abbiamo trattata diffusamente anche nella sezione "Miglioramento".

Oggi, però, vorremmo approfondire con voi uno degli step che compongono il processo 5S, quello chiamato Seiri.

Seiri, come ricorderete, significa "classificare", "separare", "eliminare".

Questa prima fase si implementa passando in rassegna tutti gli strumenti, i materiali e i prodotti utilizzati in un'organizzazione ed eliminando quelli che non risultano essenziali per poter effettuare un buon lavoro.

Tutto il resto andrà buttato o spostato di posto, in modo da non dare fastidio nell'iter quotidiano di ogni lavoratore.

Seiri, però, significa anche "organizzare" dunque le cose rimaste andranno messe in ordine, basandosi sul loro utilizzo. In questo modo tutti saranno in grado di trovare ciò che serve quando serve.

L'atto di ordinare ed organizzare le cose è chiamato "gestione stratificata" o, per dirla con gli americani, "stratification management". La gestione stratificata implica l'azione di decidere quanto è importante qualcosa in modo da rimuoverla da una lista costruita in precedenza di cose non essenziali.

Se sui vostri scaffali avete, ad esempio, prodotti datati che non vendete da anni, probabilmente potete toglierli da lì dove prendono solamente polvere. L'arte della gestione stratificata vi insegnerà a decidere cosa rimuovere e la vostra bravura consisterà proprio nel decidere cosa tenere e cosa togliere. Certo a volte è importante tenere a portata di mano anche le cose che non si utilizzano da tempo, pronte per ogni evenienza dovesse presentarsi in futuro ma, in questo caso, andranno ben organizzate, in modo da non intralciare il lavoro di tutti i giorni.

Le cose, dunque, dovranno essere divise in 3 categorie: utilizzate poco, utilizzate abbastanza e utilizzate molto. Ogni cosa che prenderete in considerazione rientrerà in uno di questi raggruppamenti.

Le cose poco usate includeranno cose che non avete mai usato nell'ultimo anno o che avete utilizzato solo 1 o 2 volte. Questi oggetti andranno rimossi dall'area di lavoro e posizionati dove non diano fastidio.

Le cose che utilizzate mediamente, invece, diciamo almeno una volta negli ultimi 2-6 mesi, andranno posizionate tutte in una zona dell'area di lavoro dove non diano fastidio e dove non intralcino le normali attività, in modo da lasciare spazio vicino alle singole postazioni di lavoro agli oggetti utilizzati con maggiore frequenza (più vicino all'operatore andranno posizionati gli oggetti utilizzati ogni ora, un po' più lontani quelli utilizzati una volta al giorno, ancora più lontani quelli usati una volta alla settimana e così via).

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monster.it:
provincia di Salerno o Potenza Addetto Controllo Qualità (07/10/2008 - 15.53)

Adecco:
Castel San Giovanni (PC) Responsabile Controllo Qualità (07/10/2008 - 15.22)

CareerJet:
Ravenna Responsabile Qualità e Sicurezza (07/10/2008 - 15.16)

Job4Italy:
Voghera (PV) Controllo Qualità (07/10/2008 - 11.58)

Job4Italy:
Velo D'Astico (VI) Responsabile Controllo Qualità (07/10/2008 - 11.55)

JobOnline:
Castelnuovo Calcea (AT) 1 Addetto accettazione in Qualità (07/10/2008 - 11.52)

CliccaLavoro:
Castel Romano (Roma) Junior Quality engineer (07/10/2008 - 10.45)

lavoro.org: Reggio Emilia
Addetto al Controllo Qualità (07/10/2008 - 10.31)

lavoro.org: San Giovanni in Persiceto (BO)
Progettazione / Controllo Qualità (07/10/2008 - 10.23)

Tiscali Lavoro: Torino
Auditor settore Qualità (07/10/2008 - 09.37)

TrovoLavoro: Rozzano (MI)
Assistente al Responsabile Controllo Qualità (07/10/2008 - 09.24)

TrovoLavoro: Modena
Quality manager (07/10/2008 - 09.07)

TrovoLavoro: Milano
Customer Quality engineer (07/10/2008 - 09.02) 09.07)

(Consulta tutto il calendario con le date più significative per lo sviluppo della Qualità su QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

Negli anni '20 l’elaborazione e l’adozione dei Minimum Standard for Hospitals conclusero la fase di definizione del metodo e posero le basi per l’effettivo avvio dei processi di accreditamento.

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Se volete ricevere un feedback dai clienti relativamente ai vostri prodotti o al servizio erogato, uno dei metodi più comodi da utilizzare è il questionario.

Il questionario, infatti, è un buon modo per andare a ricercare le informazioni chiave che ci servono da parte di un gruppo selezionato di clienti e può essere utilizzato per rilevare la soddisfazione dei clienti, per sondare l’interesse del pubblico verso un nuovo prodotto o per raccogliere informazioni a largo spettro allo scopo di pianificare nuovi interventi.

Indipendentemente dal vostro scopo finale, per preparare un buon questionario occorre seguire alcune regole di base. Più cose sapete dei clienti ai quali state per inviare le vostre domande, meglio riuscirete a ritagliare un questionario su misura per loro e ad ottenere informazioni più mirate.

L’unico scopo del questionario, infatti, è quello di venire a sapere ciò che ci serve. Prima di prepararlo, dunque, bisognerà lasciare ampio spazio alla sua pianificazione cercando di individuare al meglio lo scopo di tutto il lavoro.

Un’altra regola d’oro da non dimenticare è che il questionario deve essere breve: a nessuno piace “perdere” troppo tempo nel dare risposte, giusto? Il vostro questionario dovrà permettere al cliente di rispondere a tutte le domande in meno di 5 minuti.

Scegliete poi accuratamente come distribuirlo (per posta, di persona, per e-mail, su internet, per telefono, ecc.) a seconda del target di clientela alla quale intendete rivolgervi.

Un’altra cosa fondamentale è quella di prestare attenzione al linguaggio che utilizzerete nel formulare le domande. Dovrà essere chiaro e pulito: nessun contorsionismo linguistico o gergo tecnico che possa portare a fraintendimenti che, inevitabilmente, si rifletterebbero sulla qualità delle risposte.

Le domande più importanti, infine, dovranno essere poste all’inizio per evitare che un calo di attenzione porti a rispondere con leggerezza a questioni che, per voi, sono fondamentali.
Le informazioni generali (sesso di chi risponde, fascia d’età, localizzazione geografica, ecc.) potranno essere, invece, vantaggiosamente spostate alla fine dell’intervista.
Cercate, comunque, di impostare il tutto con una logica di ferro, senza saltare da un argomento all’altro per poi ritornarci su.

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lavoro.org: Vigodarzere (PD)
Responsabile certificazioni e manualistica/documentazione tecnica (06/10/2008 - 16.08)

Metis: Conegliano (TV)
Addetto al Controllo Qualità (06/10/2008 - 15.27)

InfoJobs: San Giovanni in Persiceto (BO)
Operatori Addetti al Controllo Qualità (06/10/2008 - 10.50)

InfoJobs: Mondovì (CN)
Operai Addetti al Qualità (06/10/2008 - 10.33)

CareerJet: Varese
Responsabile Qualità (06/10/2008 - 09.48)

CareerJet: Limena (PD)
Addetto alla Qualità (06/10/2008 - 09.26)

CareerJet: Salerno
Responsabile Qualità fornitori (06/10/2008 - 09.19)

CareerJet: Milano
Responsabile Qualità fornitori (06/10/2008 - 09.07)

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Che cos'è il Six Sigma? Siete in molti a chiederci di partire da un livello base e di spiegarvi in parole povere in cosa consiste questa metodologia.

Il modo migliore per spiegare efficacemente in cosa consista il Sei sigma è quello di leggere le definizioni che ne danno due colossi della rete:

Wikipedia:
"Il Six Sigma è una strategia gestionale, sviluppata per la prima volta da Motorola, che oggi viene applicata in moltissimi settori di business.

Viene adottata per cercare di identificare e rimuovere le cause dei difetti e gli errori in produzione e negli altri processi di un'organizzazione.

Si basa sugli strumenti tipici del Quality management, soprattutto metodologie statistiche, per creare un'infrastruttura formata da persone interne ed esterne all'azienda (le varie "cinture": nere, verdi, ecc.) esperte proprio di questi strumenti.

Ogni singolo progetto Six Sigma segue una serie di step specifici con obiettivi finanziari ben stabiliti (riduzione dei costi e incremento dei profitti)."

iSixSigma:
"Six Sigma in molte organizzazioni significa semplicemente una misura della Qualità che tende alla perfezione. Nello specifico, si tratta di un approccio disciplinato e guidato dai dati che serve per eliminare i difetti. Si basa sulle deviazioni riscontrate in ogni singolo processo."

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Nel 1919 l’elaborazione e l’adozione dei Minimum Standard for Hospitals conclusero la fase di definizione del metodo e posero le basi per l’effettivo avvio dei processi di accreditamento.

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Ieri abbiamo parlato delle barriere che ci impediscono, a volte, di comunicare bene. Oggi cercheremo di completare questo scorcio sul mondo della comunicazione parlando di un altro elemento fondamentale del processo: la capacità di ascolto.

Saper ascoltare quello che ci dicono gli altri si può considerare una delle chiavi principali del successo personale e professionale di una persona.
Nessun'altra caratteristica, infatti, vi aiuterà così tanto nel saper fare le cose e nel mantenere buone relazioni con i vostri colleghi.

Spesso tendiamo a concentrarci troppo su come trasmettere il nostro punto di vista agli altri o rendere le nostre idee più accattivanti e interessanti ma l'arte di ascoltare gli altri non va affatto trascurata, anzi!

Un professionista che si occupa della Qualità dovrà imparare a mostrare agli altri che non è interessato solo ad imporre il proprio punto di vista ma anche ad arricchirsi mediante l'ascolto delle opinioni e delle esperienze di chi lavorerà con lui. Solo così le persone potranno vedere in lui un collega potenzialmente interessato al miglioramento della vita lavorativa dell'organizzazione e alla risoluzione dei problemi quotidiani.

Non è facile portare le persone ad aprirsi e a dirci cosa pensino veramente di una questione di lavoro. Se alcuni, infatti, sono portati ad essere franchi e diretti, molti altri, prima di aprire bocca, pensano a quali conseguenze potrà scatenare il loro ragionamento o al fatto che, in realtà, nessuno è davvero interessato a quello che stanno per dire.

Questo secondo gruppo di collaboratori andrà "iniziato" all'arte della conversazione e non c'è miglior modo di farlo che iniziare ad ascoltarli attentamente, dimostrando, tramite le domande che la nostra intelligenza e sensibilità ci suggerirà, l'interesse che abbiamo per le opinioni che sta esprimendo.

Non sarà facile, probabilmente, almeno all'inizio. Forse queste persone saranno portate a divagare, a parlare di cose che voi riterrete poco importanti se non inutili ma resistete e ascoltate, cercando, con pazienza, di riportare la conversazione sul terreno che più vi interessa. Lentamente i vostri colleghi impareranno a discutere solo di ciò che è davvero importante in quel momento e a concentrarsi su un argomento senza divagare. Questa sarà la vostra vittoria perché sarete riusciti a ottenere contemporaneamente la fiducia delle persone che lavoreranno con voi e l'apporto essenziale della loro esperienza e della loro preparazione professionale.

In definitiva, non commettete mai l'errore di evitare di prendere in considerazione i pensieri e le sensazioni degli altri, imponendo la vostra soluzione o il vostro punto di vista. Solo dopo un confronto franco con gli altri, infatti, potrete essere davvero sicuri che la vostra idea sia, in realtà, la migliore.

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La Qualità e la sua applicazione si basano moltissimo su una buona comunicazione.

Le barriere che si creano in modo automatico durante il processo di comunicazione sono uno dei motivi principali che portano, spesso, ad una cattiva applicazione delle metodologie e dei concetti appresi.

Il modo che abbiamo di rispondere, le cose che facciamo mentre comunichiamo, a volte possono bloccare o diminuire la nostra capacità di comunicare con gli altri in maniera efficace.

Di seguito indichiamo alcune di queste barriere, le più comuni:

Manifestare accordo/disaccordo - "Penso proprio che sia la cosa giusta da fare" o "Non penso proprio dovresti fare così" piuttosto che Manifestare giudizi definitivi - "Non riuscirai mai a farlo bene"

Elogiare - "Penso proprio tu abbia fatto un buon lavoro" piuttosto che Prendere atto - "Fatto? Ok."

Mettere sull'avviso - "Penso che dovresti fare così" o "Ho preso in considerazione il problema e questo è quello che credo dovremmo fare," piuttosto che Essere disfattisti - "Come pensi possa funzionare in questo modo?"

Consigliare - "E' la stessa cosa che è accaduta a me ed ecco quello che ho fatto io" piuttosto che Ergersi a modello da seguire - "Mi è già capitato mille volte, so benissimo cosa sia meglio fare" o "...e in definitiva la cosa giusta da fare è..."

Rassicurare - "Non preoccuparti, andrà tutto bene" piuttosto che Spaventare - "Non so come andrà a finire se la cosa dovesse andare male"

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monster.it: Reggio Emilia / Parma
Responsabile ufficio Qualità (02/10/2008 - 16.15)

miojob: Antegnate (BG)
Controllo Qualità (02/10/2008 - 14.15)

miojob: Limena (PD)
Addetto alla Qualità (02/10/2008 - 12.18)

Adecco: Bergamo
Tecnico Controllo Qualità (02/10/2008 - 12.14)

CareerJet: Cuneo
Responsabile Qualità commessa (02/10/2008 - 12.07)

Adecco: San Salvo (CH)
Responsabile Controllo Qualità (02/10/2008 - 12.00)

Adecco: San Cesario sul Panaro (MO)
Operatore Controllo Qualità (02/10/2008 - 11.51)

TrovoLavoro: Brugherio (MI)
Stage supporto Quality manager (02/10/2008 - 10.34)

TrovoLavoro: Pordenone
Addetto al Controllo Qualità (02/10/2008 - 09.56)

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Nel 1917 William Edwards Deming, il famoso "guru" della Qualità, iniziò gli studi presso l'Università del Wyoming. Per mantenersi lavorò come portinaio, venditore di ghiaccio, cameriere e anche come corista.

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Oggi proveremo a rispondere ad un quesito che ci viene spesso riproposto: il Manuale che raccoglie le procedure di riferimento per ogni collaboratore va incluso nel Manuale della Qualità?
Quali sono i pro e i contro se si decide di includerlo?

Partiamo, prima di tutto, da un punto fermo: sicuramente tutti i documenti di riferimento che servono per lavorare vanno gestiti in maniera controllata e inclusi nel Sistema Documentale dell'azienda. Questo tipo di gestione, infatti, vi assicurerà che eventuali modifiche vengano compiute solo da personale autorizzato e che ogni persona sia in possesso dell'ultima versione aggiornata della documentazione.
Aggiungiamo, però, che la norma non specifica come costruire i nostri documenti, lasciandoci piena libertà sull'argomento.

Premesso questo, sta a voi decidere cosa sia meglio fare a seconda di come avete deciso di impostare il vostro sistema.

Un Manuale unico per certi versi è più comodo perché avrete un unico documento da controllare e i vostri colleghi avranno un solo documento a cui fare riferimento. Il discorso, però, vale solo se il testo in questione risulta abbastanza snello, composto da pochissime procedure, in caso contrario nessuno si prenderà la briga neppure di aprirlo. Ci è capitato molte volte, purtroppo, di vedere tomi enormi appoggiati sulle scrivanie a prendere polvere, intonsi come il giorno della loro distribuzione.

Se avete parecchie procedure operative e documenti di riferimento è sicuramente più pratico dare loro la dignità di documento singolo con una propria vita a livello di emissioni e aggiornamenti. In questo modo il personale sarà in possesso di agili fascicoletti preparati ad hoc per ogni tipologia di mansione e troverà più utile consultarli.

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TrovoLavoro: Santena (TO)
Addetto Qualità (01/10/2008 - 16.44)

TrovoLavoro: Milano
Tecnico per il Controllo Qualità (01/10/2008 - 16.22)

CareerBuilder: Cherasco (CN)
Addetto al Controllo Qualità (01/10/2008 - 12.08)

Careerjet: Milano
Addetto al Controllo Qualità del materiale in ingresso (01/10/2008 - 12.05)

Careerjet: Reggio Emilia
Impiegato ufficio Qualità (01/10/2008 - 11.04)

Careerjet: Vicenza
Addetto alla Qualità e Sicurezza (01/10/2008 - 10.44)

Careerjet: Rovigo
Addetto al Controllo Qualità (01/10/2008 - 10.31)

Careerjet: provincia di Bergamo
Ispettore/ispettrice Controllo Qualità prodotto settore moda (01/10/2008 - 10.20)

Adecco: Milano
Responsabile Qualità (01/10/2008 - 10.06)

CareerJet: Castiglione delle Stiviere (MN)
Addetto al Controllo Qualità (01/10/2008 - 09.23)

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Nel 1917 ci fu l’avvio formale del programma di accreditamento degli ospedali americani tramite una conferenza, tenutasi a Chicago tra il 19 e il 20 ottobre del 1917, che vide riuniti molti dei professionisti coinvolti nell’individuazione degli standard ospedalieri.
La conferenza pose le basi per la definizione dei criteri per l’organizzazione degli ospedali e per la valutazione dei risultati dell’assistenza, elaborati da professionisti dotati di adeguata competenza ed esperienza professionale e tecnico-organizzativa.

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Permettereste ad un vostro cliente di assistere allo svolgimento di una verifica ispettiva condotta internamente all'organizzazione per la quale lavorate?

Gli audit interni, come sappiamo, servono per aiutare l'azienda ad individuare e a correggere eventuali problemi prima che questi si manifestino in tutta la loro gravità presso il cliente e per evidenziare gli spazi adatti ad impostare azioni di miglioramento.

Dunque perché mai qualcuno dovrebbe permettere ad un cliente di osservare l'azienda "a nudo", vulnerabile a qualsiasi critica?

In secondo luogo, sareste sinceri al 100% se sapeste che la verifica ispettiva che state conducendo viene osservata da uno dei vostri clienti, magari il più importante? Rischiereste di far fare alla vostra azienda una brutta figura?
Molto probabilmente no!

Dunque va benissimo se un cliente vuole condurre un audit presso di voi, è nel suo diritto se ne avete discusso prima, così come può essere una richiesta sensata avere una copia del verbale delle verifiche condotte se ambo le parti sono d'accordo.

Presenziare, però, a quello che è un momento di crescita collettivo per l'organizzazione va concesso al cliente solo nel momento in cui sarete davvero sicuri del vostro Sistema Qualità, quindi almeno qualche tempo dopo che questo sarà stato rodato e messo a regime.
In caso contrario, infatti, rischiereste di mettere in cattiva luce la vostra organizzazione e di non utilizzare lo strumento in maniera adeguata per paura di evidenziare alcune cose negative. A questo punto la verifica si svuoterebbe di significato diventando solo uno "show" recitato per il cliente ma inutile per la crescita aziendale.

Al contrario, la presenza del cliente durante la verifica ispettiva assumerà un'importanza fondamentale se il sistema sarà maturo perché costituirà un momento di coesione e di collaborazione per entrambi.

Siete d'accordo? Cosa ne pensate veramente? Avete esperienze di questo genere?

venerdì 31 ottobre 2008

giovedì 30 ottobre 2008

mercoledì 29 ottobre 2008

martedì 28 ottobre 2008

lunedì 27 ottobre 2008

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venerdì 24 ottobre 2008

giovedì 23 ottobre 2008

mercoledì 22 ottobre 2008

martedì 21 ottobre 2008

lunedì 20 ottobre 2008

giovedì 16 ottobre 2008

mercoledì 15 ottobre 2008

martedì 14 ottobre 2008

lunedì 13 ottobre 2008

sabato 11 ottobre 2008

venerdì 10 ottobre 2008

giovedì 9 ottobre 2008

mercoledì 8 ottobre 2008

martedì 7 ottobre 2008

lunedì 6 ottobre 2008

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venerdì 3 ottobre 2008

giovedì 2 ottobre 2008

mercoledì 1 ottobre 2008

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