Heijunka - Concetti chiave

Ricordate cos'è l'Heijunka? Ne abbiamo parlato qui.

A cosa serve distribuire uniformemente nel tempo la produzione, evitando i picchi e i cali fisiologici?
Ad esempio a coprire le richieste irregolari del mercato, trasformandole in un flusso produttivo regolare e stabilizzato.

Proviamo a dare un'occhiata a questo esempio:

Settimana Domanda

      1           4.878
      2           3.672
      3           4.536
      4           4.230

Se facciamo la somma delle richieste del mercato otteniamo:
4.878 + 3.672 + 4.536 + 4.230 = 17.316

Dividendo il risultato per 4 otteniamo:
17.316 : 4 = 4.329

Ecco, dunque, come risulterebbe lo schema produttivo livellato dall'Heijunka:

Settimana Produzione

      1            4.329
      2            4.329
      3            4.329
      4            4.329

Ci sono alcune ragioni perimplementare il livellamento della produzione. Ad esempio, possiamo ricordare che la produzione per grandi lotti riduce i tempi di set-up ma allunga il lead time, aumenta il magazzino, facilita una grossa produzione di difetti e allunga i tempi morti.

Martedì confronteremo l'Heijunka con il JIT.

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Monozukuri e hitozukuri

Recentemente Teruyuki Minoura, Direttore Acquisti di Toyota, ha enfatizzato l'importanza che le persone rivestono nell'attività di monozukuri (fare le cose).

Minoura ha spiegato che: "Sviluppare e far crescere le persone è la cosa più importante in Toyota. Non ci può essere monozukuri senza hitozukuri (costruire le persone)".

Ricordate la storiella del pollo e del maialino che abbiamo citato qualche tempo fa? Se chiamati a realizzare la classica colazione inglese a base di eggs and bacon (uova e pancetta) chi dei due, secondo voi, sarà semplicemente impegnato e chi profondamente coinvolto?
Senza arrivare agli eccessi del maialino che diventa croccante pancetta, il coninvolgimento delle persone si ottiene solo lasciandole libere di crescere e di formarsi adeguatamente.

Siete d'accordo?

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Al lavoro il 79% delle persone non si impegnano

Un recente sondaggio di "QP" ha stabilito che solo il 21% delle persone che lavorano si impegna profondamente in ciò che fa mentre ben il 79% non lo fa.

La chiave del successo di un'organizzazione, dunque, oggi più che mai è legata alle persone più che alle tecnologie e all'innovazione.

Qualunque strategia di miglioramento deve ricevere l'appoggio delle risorse umane, in caso contrario andrà incontro ad un totale fallimento.

Del resto, se voleste vincere una gara di basket chi vorreste avere in campo? Michael Jordan o un fantastico pallone da basket ultimo modello?
Gli strumenti servono e aiutano a raggiungere gli obiettivi ma sono nulla senza le persone.

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Qualità: le cattive abitudini da evitare

Le organizzazioni che vogliono concentrarsi seriamente sulla Qualità dovranno prestare grande attenzione ad evitare le cattive abitudini.
Ma quali sono queste cattive abitudini?
Proviamo ad elencarne insieme qualcuna. Se ne avete voglia, voi potete aggiungere quelle che riscontrate quotidiamente nella vostra realtà:

1) i capi non spiegano in quale direzione vuole andare l'azienda
2) i concorrenti non vengono analizzati oppure si tende a minimizzare la loro superiorità
3) ogni dipartimento lavora per conto suo
4) si cerca di controllare le persone
5) la Qualità è qualcosa che riguarda solo il management
6) si accettano errori e difetti come qualcosa di inevitabile
7) se c'è un problema si reagisce male urlando, sgridando le persone, reagendo con coflittualità
8) c'è l'abitudine di dire "non è un mio problema"

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Un piccolo quiz... (le risposte)

Ed ecco le soluzioni (in rosso):


1) W. Edwards Deming è conosciuto nel campo della Qualità per:
a - aver insegnato ai giapponesi le tecniche di controllo statistico della Qualità

b - essere stato molto influente nel campo della Qualità nonostante la sua breve vita
c- aver inventato le carte di controllo
d - aver suggerito che la maggioranza dei problemi qualitativi è dovuta alla fatica che si riscontra nel lavoro


2) Qual è uno dei passi fondamentali nel processo di miglioramento continuo?
a - rilevare costanti misurazioni delle variabili e tenere accurate registrazioni
b - appendere poster che hanno per tema la Qualità in modo che siano visibili a tutti

c - punire chi si dimostra pigro
d - mandare i colleghi ad un corso motivazionale


3) Le carte di controllo sono una grande innovazione che si deve a:
a - Deming negli anni '50
b - Shewhart negli anni '20
c- Westinghouse negli anni '60
d - Pacioli nel 1490


4) Quale, tra i seguenti, NON è uno strumento di controllo statistico della Qualità?

a - diagramma di Ishikawa
b - diagramma di Pareto
c-  diagramma delle relazioni tra attributi
d - diagramma di Deming


5) Quale, tra le seguenti, è una ragione plausibile per dei limiti di controllo non accurati?
a - il parametro della varianza è sconosciuto
b - chi ha progettato il diagramma non era pagato abbastanza
c- non sono stati fatti abbastanza campionamenti preliminari
d- la varianza del processo non era pari a zero come ci si aspettava

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Un piccolo quiz...

Qual è il vostro grado di conoscenza della Qualità?

Oggi vi proponiamo qualcosa di più interattivo e, speriamo, divertente rispetto alle solite, classiche riflessioni quotidiane: un brevissimo quiz per saggiare la vostra preparazione in tema di Qualità?

Siete pronti? Via con le domande!

Le soluzioni verranno pubblicate lunedì.

1) W. Edwards Deming è conosciuto nel campo della Qualità per:
a - aver insegnato ai giapponesi le tecniche di controllo statistico della Qualità
b - essere stato molto influente nel campo della Qualità nonostante la sua breve vita
c- aver inventato le carte di controllo
d - aver suggerito che la maggioranza dei problemi qualitativi è dovuta alla fatica che si riscontra nel lavoro

2) Qual è uno dei passi fondamentali nel processo di miglioramento continuo?
a - rilevare costanti misurazioni delle variabili e tenere accurate registrazioni
b - appendere poster che hanno per tema la Qualità in modo che siano visibili a tutti
c - punire chi si dimostra pigro
d - mandare i colleghi ad un corso motivazionale

3) Le carte di controllo sono una grande innovazione che si deve a:
a - Deming negli anni '50
b - Shewhart negli anni '20
c- Westinghouse negli anni '60
d - Pacioli nel 1490

4) Quale, tra i seguenti, NON è uno strumento di controllo statistico della Qualità?
a - diagramma di Ishikawa
b - diagramma di Pareto
c-  diagramma delle relazioni tra attributi
d - diagramma di Deming

5) Quale, tra le seguenti, è una ragione plausibile per dei limiti di controllo non accurati?

a - il parametro della varianza è sconosciuto
b - chi ha progettato il diagramma non era pagato abbastanza
c- non sono stati fatti abbastanza campionamenti preliminari
d- la variazna del processo non era pari a zero come ci si aspettava

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Le componenti di un Sistema per la Gestione della Qualità

Quali aspetti quotidiani compongono la gestione strategica di un Sistema Qualità evoluto? Sono, essenzialmente, cinque:

- campionamenti per accettazione
- controllo statistico dei processi
- metodo Taguchi
- Quality Function Deployment
- gestione del servizio

Tutto questo viene supportato da diversi strumenti:

- gli audit interni
- gli audit di seconda parte
- gli audit di terza parte
- i modelli CMM (Capability Maturity Model)
- gli audit di settore 
- ecc.


Le metodologie di miglioramento per arrivare a coprire tutte le tappe che prevede un SGQ di questo tipo sono tre, con tutte le successive evoluzioni/integrazioni:


1) TQM
2) Six Sigma
3) Lean manufacturing


Vi sembra che in questo schema estremamente generale abbia dimenticato qualcosa?

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La politica per la Qualità: cambiarne la percezione (2)

Abbiamo iniziato ieri un discorso riguardante la percezione che le persone hanno della Politica per la Qualità e della Qualità in generale.

Oggi, come promesso, vedremo i 5 step da compiere per facilitare questo percorso:

1) enfatizzate i vantaggi che deriveranno dal cambiamento. In poche parole, le persone si chiedono cosa cambierà in meglio (o in peggio) per loro dopo l'avvento della Qualità; dovrete essere in grado di spiegarlo in maniera dettagliata

2) assicurate una piena compatibilità di ciò che state facendo con il livello di cultura e con i valori dell'organizzazione. E' inutile puntare alla "laurea" (leggi un sistema integrato o un Premio per la Qualità) se, a malapena, si è a livello delle elementari (leggi una certificazione ISO 9001 nuda e cruda)

3) Cercate di semplificare. I cambiamenti non sono mai semplici né da fare né da spiegare preventivamente. Voi, però, dovrete essere così bravi da rendere il tutto chiaro e comprensibile

4) Permettete alle persone di abituarsi ai cambiamenti. Lanciate un progetto pilota che riguardi un processo o un'area e lasciate che i vostri colleghi tocchino con mano i risultati. Se sarete bravi, proseguendo nel progetto ne avrete molti dalla vostra parte

5) Scegliete dei catalizzatori del cambiamento e puntate su di loro. Non siamo tutti uguali: ci saranno sempre le persone che si metteranno in prima fila per cambiare, per crescere e per migliorarsi e quelle che, timorose, spereranno che non vogliate incominciare il processo proprio da loro.
Assecondate i "pesci pilota", sperimentate su di loro e con loro i cambiamenti e lasciate agli altri il tempo di vedere quali effetti avranno sui colleghi.

In ultimo, per fare quanto sopra occorre creare un ambiente in cui ci si accorga che la "Qualità paga", ovvero istituire un sistema che premi chi identifica reali opportunità di crescita e miglioramento. Del resto, quando si migliora si risparmiano risorse o si guadagnano soldi, perché non premiare chi ci permette di farlo?

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La politica per la Qualità: cambiarne la percezione

Su uno degli ultimi numeri di Quality Progress mi ha colpito la domanda di un lettore che chiedeva cosa avrebbe potuto fare per cambiare la percezione della Politica per la Qualità all'intero della sua organizzazione.

Dato che mi è sembrato un argomento estremamente interessante, vi riporto, per sommi capi, i consigli dati da Ellen Hardy, consulente della Hardy Enterprises.

La prima cosa che ci consiglia di fare la signora Hardy è di proporre la Qualità non come un lavoro solo del Quality manager ma come un compito che deve essere svolto da tutti visto che la Qualità non si esaurisce negli audit e nei miglioramenti dei processi.

C'è, infatti, una componente umana della materia che W. Edwards Deming ha incluso nelle 4 dimensioni della Teoria della conoscenza profonda:

1) teoria dei sistemi
2) teoria della varianza
3) teoria della conoscenza
4) conoscenza della psicologia, ovvero del lato umano del cambiamento

Per cambiare, dunque, la percezione che le persone hanno della Qualità, occorrerà coinvolgerle nel miglioramento continuo del Sistema.

Domani vedremo, in pratica, quali sono i 5 passi da compiere per riuscirci.

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Gli audit:: alcuni consigli (5)

Eccoci all'ultima puntata dei nostri consigli per condurre al meglio gli audit! Siete stremati? No, dai... ;o)
Consiglio n° 5 - Create un clima rilassato


Per chiacchierare, si sa, è meglio essere in una stanza dove ci si possa rilassare. Possibilmente, sarebbe bene stare lontani dal telefono ed evitare di essere continuamente interrotti da chi entra ed esce dal locale.

Un altro modo per far rilassare le persone, è mostrare loro che siamo simili, che compiano i loro stessi gesti familiari. Se il nostro interlocutore è senza giacca, possiamo toglierla anche noi per creare un clima più informale. Se ha in mano una tazza di caffé, perché non fargli compagnia per iniziare la chiacchierata in maniera serena?

Gli psicologi ci insegnano anche che nessuno ama aprirsi con una persona che non conosce. Approfittate, dunque, dei primi minuti di chiacchiere informali per raccontare qualcosa di voi. Ovviamente non ci sarà bisogno di raccontare tutta la vostra vita (ricordate che non siete voi il protagonista della chiacchierata che vi accingete a fare) ma qualche anedotto o dettaglio non potrà che mettere l'interlocutore a proprio agio.

Infine, eccovi gli ultimi due articoli di approfondimento:

Il campo di applicazione dell'audit interno
La regola dei 5 minuti

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Gli audit:: alcuni consigli (4)

Penultimo consiglio per migliorare la resa dei vostri audit e per relazionarvi meglio con le persone oggetto della verifica ispettiva.
Consiglio n° 4 - Prestate attenzione


Ken Metzler, nel suo libro "Creative Interviewing" afferma che le persone che, mentre parlano, mantengono il contatto visivo con l'interlocutore vengono giudicate come più "alla mano", "amichevoli", mature e sincere.

Chi non guarda negli occhi la persona con cui sta parlando, al contrario, viene giudicato come una persona fredda, pessimista, immatura e che sta sulla difensiva.

Dal canto suo, la giornalista Sally Adams, abituata ad intervistare le persone, afferma che: "E' importantissimo quanto guardi la persona che ti sta davanti (attenzione, parlaimo di guardare non di fissare). Che ve ne accorgiate o meno, ciò che questa persona vi dirà dipenderà proprio da questo".

Se è la persona che vi siede davanti ad interrompere il contatto visivo, cercate di ricrearlo voi protendendovi verso di lei o facendo semplicemente un gesto con la mano che riporti l'attenzione sulla vostra persona.

Prima di lasciarvi per ritrovarci lunedì con l'ultima puntata di questi consigli, vi suggerisco altri due articoli per approfondire il discorso delle verifiche ispettive:

Il ruolo della check list nell'audit
Da cosa dipende il successo di un audit?


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Gli audit:: alcuni consigli (3)

Terzo congilio per imparare a condurre meglio le verifiche ispettive ma, soprattutto, per crescere relazionandosi con le persone:
Consiglio n° 3 - Evitate di parlare di voi


Lo scopo di un audit, l'abbiamo già detto, è quello di raccogliere informazioni, non quello di dare la vostra opinione raccontando cosa avreste fatto voi al posto dell'intervistato.

Ricordate che più un auditor ISO 9001 è bravo, più è capace di rendersi invisibile e di non imporre la sua presenza in modo da lasciare massima libertà a chi gli siede davanti di esprimersi al meglio.

Se, dunque, chi vi sta davanti siede rilassato, voi farete la stessa cosa. Se la persona, invece, si protenderà verso di voi, voi la imiterete perché anche il linguaggio del corpo deve comunicare che state cercando di farla rilassare per condurre una chiacchierata piacevole.

Fate in modo che nessuna espressione del vostro viso o postura del vostro corpo comunichi che voi vi sareste comportati diversamente o avreste agito in altro modo. Non siete voi l'oggetto della discussione.

Eccovi altri due link per ripassare il mondo delle verifiche ispettive e a domani per il quarto consiglio.


come comportarsi durante un audit
audit in incognito



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Gli audit:: alcuni consigli (2)

Ieri abbiamo iniziato a parlare di verifiche ispettive, iniziando a darvi il primo consiglio per migliorare la resa dell'audit. Veniamo, ora, al secondo:

Consiglio n° 2 - Stabilite un clima di fiducia


Un auditor ISO 9001 deve sempre partire dal principio che la persona che gli siede davanti vuole condividere tutte le informazioni necessarie a migliorare il proprio lavoro e quello dei suoi colleghi.

Siate, dunque, professionali e fate buon uso della teoria che avete studiato per far capire alla persona auditata che volete entrambi la stessa cosa: raccogliere informazioni per migliorare il lavoro.
Del resto, è proprio questo lo scopo di una verifica ispettiva. Non siete una "spia" che riporta alla Direzione una lista di "buoni" e "cattivi" ma un collega che si occupa di individuare i problemi per cercare di risolverli con l'aiuto di tutti.

Per creare fiducia non dovrete mai e poi mai mostrare di dare alcun giudizio su ciò che le persone vi stanno dicendo.
Non sta a voi giudicare.
Il vostro compito è quello di raccogliere informazioni per vedere se i processi aziendali funzionano come ci si aspetta che facciano. Se questo non avviene, saranno altre le sedi adatte per capire il perché ed, eventualmente, per esprimere giudizi.

Mettete, dunque, la persona che vi siede davanti a proprio agio, dimostratele che la state ascoltando e che ciò che vi sta dicendo ha per voi un valore immenso perché vi permetterà di capire meglio il suo lavoro e le  difficoltà che incontra quotidianamente.

Solo se mostrerete di credere a chi vi sta parlando riceverete lo stesso trattamento.

Di seguito, riportiamo ancora un paio di articoli per i vostri approfondimenti. Domani ci ritroveremo qui per un altro consiglio relativo alla gestione delle verifiche ispettive interne.


due strumenti per l'audit 1
due strumenti per l'audit 2

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Gli audit: alcuni consigli

Qualunque professionista della Qualità si imbatterà, prima o poi, nello strumento principale che la Qualità utilizza per monitorare i sistemi: l'audit o verifica ispettiva.

Tutta la teoria necessaria per condurre in maniera efficace una verifica ispettiva potrete trovarla nei libri, nella sezione dedicata di QualitiAmo, nei programmi dei corsi che ciclicamente vi vengono proposti dagli operatori del settore oppure negli articoli e negli approfondimenti specifici delle riviste che trattano la materia o nei testi dei nostri autori (in coda a questa riflessione e a quelle che faremo insieme nei prossimi giorni, troverete alcuni riferimenti).
La teoria, però, purtroppo non basta per condurre un buon audit perché lavorerete con le persone e il successo o l'insuccesso del vostro lavoro dipenderanno anche (e soprattutto) da loro.

Dato che fare una verifica interna significa proprio parlare con le persone, è a loro che dovremo prestare la massima attenzione. Magari anche tenendo a mente i cinque consigli che stiamo per darvi.


Consiglio n° 1 - Usate le parole di chi vi ascolta

Le persone vogliono soprattutto essere ascoltate e sono abituate (purtroppo) ad esserlo molto poco.
Un modo per instaurare un buon clima di collaborazione durante la verifica ispettiva è quello di dimostrare che le state ascoltando, magari includendo nelle vostre precisazioni le loro parole e i loro concetti in modo da assicurarvi di aver compreso ciò che vi è stato detto, rassicurando chi vi sta davanti che ciò che vi ha spiegato sarà riportato nei giusti termini.

Secondo gli esperti, questa tecnica riesce a creare empatia, suggerendo che siete privi di preconcetti e aiutando a chiarire meglio ciò che è stato detto, usando le parole di chi ha parlato ma riunendo i concetti in maniera logica.

Domani vedremo insieme il secondo consiglio. Nel frattempo, potete iniziare ad approfondire l'argomento "verifiche ispettive" danmdo un'occhiata ad alcune pubblicazioni di QualitiAmo:

I documenti per gestire gli audit
Audit in Produzione

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Diventare un Responsabile Qualità (6)

Alcuni trucchi...


Ultima puntata dei nostri consigli per muovere i primi passi come Responsabile Qualità.
Terminiamo elencando qualche "trucco" che potrebbe tornarvi utile:

- alcuni manager capiscono l'importanza e il valore di un Sistema Qualità. Alcuni hanno anche un'esperienza positiva pregressa che avrebbero voglia di ripetere. Cercate di coinvolgerli nel vostro lavoro perché vi possono dare una mano

- alcune persone tendono a dimenticare il significato delle parole "essere responsabile per...". Fate in modo che ciò non accada e ricordate loro quali doveri hanno nei confronti del Sistema

- alcuni colleghi non saranno in grado (o non avranno voglia) di scrivere le procedure relative alla loro area e questo farà sì che dobbiate scriverle voi. La cosa può essere molto frustrante, soprattutto se questi colleghi prendono uno stipendio più alto del vostro.
Provate a guardare la cosa da un altro punto di vista e ripetetevi che il loro successo è anche il vostro successo perché, se le cose andranno bene, voi vi farete una buona esperienza (sempre rivendibile) e impararete molte cose utili anche in campi diversi dal vostro.

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Diventare un Responsabile Qualità (5)

Iniziate a progettare la documentazione


Quinta puntata dei nostri consigli per diventare un Responsabile Qualità.


Questo è il momento di iniziare a progettare e ad abbozzare la documentazione di supporto del Sistema Qualità.

Le procedure, ossatura della documentazione, servono per documentare un processo e descrivono ruoli e responsabilità. Nell'abbozzarle, non preoccupatevi se non sono perfette, potete sempre correggerle una volta che avrete chiaro il quadro completo.

Non fate nemmeno l'errore di riportare in procedura tutte le attività svolte ad un livello di dettaglio inutile. Queste informazioni, se necessarie, potranno essere incluse in apposite istruzioni di lavoro dedicate ad una area specifica del personale.

Prima di far approvare i documenti, dovrete verificare quanto segue:

- avete descritto ogni attività indicata nel vostro SGQ?
- Avete per caso aggiunto nuovi requisiti che non trovano riscontro nella norma ISO 9001? Attenzione! Siete sicuri che siano proprio necessari? Ricordate che ogni requisito aggiunto è un nuovo requisito da rispettare e di cui dare conto in sede di verifica ispettiva
- Avete progettato una lista di adempimenti ai requisiti che vada a coprire l'intera azienda e non una particolare area? E' importante procedere in questo modo perché i singoli responsabili tendono ad evadere i lavori da fare in base alle loro priorità mentre è importante che il progetto Qualità venga portato avanti con le priorità stabilite dalla Direzione e valide per l'intera organizzazione
- Siete sicuri di non aver ripetuto testi e informazioni in documenti differenti? Eventualmente provate a richiamate il testo per eveitare inutili doppioni.

Una volta abbozzate le procedure, il vostro lavoro di Responsabile Qualità in affiancamento con i singoli process owner è terminato.
Inizia ora la fase di verifica dei testi che sarà più vantaggiosa se fatta in affiancamento con altri responsabili di area che potrebbero dare input estremamente utili, soprattutto se si scelgono quelli a monte o a valle del processo esaminato.
In questo modo, inoltre, vi assicurerete che tutti capiscano che si è responsabili dell'intero sistema Qualità e non solo della parte che riguarda l'area in cui si lavora.

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Diventare un Responsabile Qualità (4)

Stabilite le responsabilità



Quarta puntata dei nostri consigli per diventare un Responsabile Qualità.


Arrivano le dolenti note che si concretizzano con il compito di definire chiaramente le responsabilità dei process owner o di chi, comunque, ha in carico un'azione del programma che avete delineato nella fase precedente.


Un process owner sarà il responsabile per quanto riguarda:

- lo sviluppo del programma, la sua documentazione, la formazione dei suoi uomini relativamente alle nuove dinamiche del processo (ovviamente il tutto verrà fatto in collaborazione con il Responsabile Qualità, Risorse Umane, ecc., esattamente come i punti riportati sotto)

- il lavoro all'interno della sua area che verrà sviluppato secondo le norme, le politiche, le regole e i requisiti stabiliti

- l'assicurarsi, attraverso apposite misurazioni e indicatori studiati ad hoc, che il suo lavoro sia in linea con gli obiettivi generali dell'azienda

- determinare se per gestire al meglio il lavoro nell'area occorra ulteriore documentazione

- determinare quali tecniche statistiche si sposino meglio agli indicatori che si vogliono rilevare nell'area

- stabilire le responsabilità per il monitoraggio dell'avanzamento del lavoro

- stabilire se occorrano nuovi macchinari/strumenti per la gestione della Qualità nell'area

- individuare i miglioramenti da apportare nell'area

Siete d'accordo su tutto? Il discorso continua...non mancate!


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Diventare un Responsabile Qualità (3)

Scrivete il vostro programma di lavoro


Nelle prime due "puntate" di questa serie di consigli, abbiamo suggerito a chi vuole diventare un Responsabile Qualità di imparare bene la materia e di stanziare un budget per la propria formazione e per poter svolgere adeguatamente il nuovo lavoro.

Nulla di quanto consigliato, però, servirà se non avrete ben chiaro il programma delle cose da fare e le tempistiche stimate per portarle a termine.

Come ogni progetto che si rispetti, anche il vostro nuovo compito necessita di programmazione e per svolgerlo in maniera adeguata dovrete descrivere nel dettaglio come intendete organizzarvi in modo da informare la Direzione e chiunque dovrà supportarvi in questo percorso.

Partite, dunque, dalla norme. Leggetele bene e cercate di capire a che punto dello sviluppo della Qualità è la vostra azienda e cosa manca per essere conformi almeno ai requisiti di base indicati nella ISO 9001.

Se questi requisiti di base dovessero essere già interamente rispettati perché, ad esempio, l'organizzazione è già certificata o ha già intrapreso un percorso verso la Qualità, cercare di capire quali sono le aree dove è importante spingere per un miglioramento.
Partite dalla mission della vostra azienda, studiatene i clienti. Dove volete arrivare? Dove vogliono che voi arriviate?

Fatte queste premesse, individuata la vostra mission e stabiliti gli obiettivi, dovreste essere in grado di tradurliin attività da raggruppare per pianificarle adeguatamente.

Date ad ogni gruppo un nome, eventualmente anche riprendendo la terminologia utilizzata nella ISO 9001 (ad esempio "realizzazione del prodotto" o "responsabilità della direzione").
Riportate sotto ogni nome la lista di attività da ricondurre al gruppo e stabilite per ognuna di esse le tempistiche (in questo lavoro, se siete completamente digiuni dell'argomento, vi può aiutare un collega più esperto, un consulente esterno, noi stessi sul forum di QualitiAmo o la lettura di articoli e libri specifici).

Stabilite le tempistiche, dovrete identificare i singoli program owner, ovvero coloro che dovranno incaricarsi di portare a termine una certa parte del programma stabilito.
Non fate l'errore di ricondurre tutto alla funzione Qualità perché non state costruendo un sistema di Controllo della Qualità ma un sistema di Gestione della Qualità che andrà gestito, appunto, da ogni area, ognuna per la parte che le compete.

Con il vostro superiore e con l'aiuto dell'Ufficio del Personale, cercate di individuare i punti di forza e di debolezza delle persone che dovranno supportarvi nel vostro lavoro in modo da assegnare le singole attività in modo mirato.
Ad esempio, non affidate il controllo della qualità dei materiali al Responsabile della Logistica se questo ha la tendenza a nascondere i problemi che si verificano nel suo reparto.
Ancora, se un responsabile è disordinato, non lasciate che sia lui ad occuparsi di un archivio o della gestione delle registrazioni della Qualità. Meglio un impiegato preciso che dia valore aggiunto al lavoro.

Ricordare che non è importante il titolo di studio o l'esperienza di chi dovrà aiutarvi ma la motivazione e la voglia di crescere migliorando.

A domani per un nuovo consiglio!

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Diventare un Responsabile Qualità (2)

Preparare un budget


Dopo aver impostato il vostro programma di formazione per diventare un Quality manager (vi abbiamo dato tutti i suggerimenti ieri), è il momento di chiedere al vostro capo di preparare un budget per supportare seriamente la vostra formazione.

Lo sappiamo, in questo momento molti di voi stanno alzando gli occhi al cielo consci del fatto che il management non ha intenzione di spendere nemmeno un euro per istruirvi nella materia ma, se solo il terreno è un po' fertile e c'è la possibilità di far ragionare chi sta sopra di voi, provate a spiegare che la Qualità è una cosa seria che può portare enormi benefici alle organizzazioni che riescono ad interiorizzarla bene.
Certo il compito di fare da tramite tra la materia e i colleghi non può essere svolto da chi non ha alcuna preparazione, pena il dover continuamente ricorrere a consulenze esterne di supporto o il veder naufragare miseramente l'intero progetto.

Se, dunque, riuscirete a far breccia nella mente del vostro superiore, queste sono le voci che potreste voler includere nel vostro budget:

- corsi, libri, materiale, iscrizione ad associazioni di categoria, abbonamenti a riviste di settore
- affiancamento ad un consulente esterno per i primi mesi di attività
- un software per la gestione dell'intero Sistema Qualità (sempre che l'organizzazione non possieda già un ottimo gestionale flessibile abbastanza da andare incontro anche alle nuove esigenze)
- norme specifiche per la gestione della Qualità nel settore di riferimento


Nulla di quanto abbiamo riportato sopra è fondamentale (se non le norme) ma tutto può diventare estremamente utile a seconda della vostra realtà lavorativa.
Nessuno meglio di voi potrà sapere cosa gli occorre per svolgere al meglio il nuovo lavoro (se non il collega che ricopriva quel posto prima di voi).


Nel caso in cui, però, stanziare un budget per costruire la vostra professionalità fosse completamente fuori discussione, non scoraggiatevi e passate al consiglio successivo che vi daremo domani.


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Diventare un Responsabile Qualità

Ultimamente vediamo che sono sempre di più i ragazzi che si rivolgono al lavoro di Quality manager per tracciare il loro cammino professionale. Molti di loro, però, sono estremamente confusi perché non sanno da dove partire e perché, spesso, vengono mandati allo sbaraglio con poca formazione e tanta buona volontà.

In passato abbiamo parlato altre volte del percorso da compiere per arrivare a svolgere in maniera ottimale questa affascinante professione ma in questa sede vogliamo riprendere, integrandoli, alcuni utili consigli che sono stati pubblicati qualche mese fa su "Quality Progress", una delle riviste edite da ASQ.

Conoscere la materia

Il primo consiglio che si può dare ad un futuro collega è sicuramente quello di conoscere in maniera approfondita la materia che diventerà il suo pane quotidiano.
A seconda della precedente esperienza in campo scolastico e lavorativo, ognuno sarà in grado di impostare il proprio programma di training che, ad esempio, potrebbe essere così composto:

- leggere più volte tutte le norme della famiglia ISO 9000 (9000, 9001 e 9004) in modo da interiorizzare principi, vincoli, suggerimenti di lavoro e terminologia
- cercare i siti internet che trattano la materia e leggere il materiale fornito gratuitamente. Se i testi in italiano forniti da QualitiAmo non dovessero bastarvi, potrete approfondire ulteriormente gli argomenti con la grande mole di materiale in lingua inglese che molti siti stranieri offrono senza chiedere nulla in cambio
- leggete riviste di settore. Non dovete necessariamente fare l'abbonamento, almeno non prima di averle conosciute tutte e aver avuto la possibilità di confrontarle per scegliere quella più adatta a voi. Potete tranquillamente cercare bioblioteche che offrano la possibilità di consultarle gratuitamente
- se dovete subentrare ad un collega che sta lasciando l'azienda cercate di imparare da lui tutto ciò che è possibile, affinancandolo fin da subito nel lavoro quotidiano
- acquistare libri che trattino in maniera approfondita l'argomento. In rete ne troverete molti anche usati
- iscriversi ad un corso generico o specifico dedicato al campo che si vuole approfondire

In attesa del prossimo consiglio, che vi daremo domani, potete leggere questi articoli e queste riflessioni per ulteriori approfondimenti:


Il Responsabile Qualità

Le competenze del Responsabile Qualità

Le competenze tecniche specifiche del Responsabile Qualità

Abilità e conoscenze del Responsabile Qualità declinate per competenze

Il RGQ può essere una figura non a tempo pieno?

(Conosci già il nostro sito? Si chiama QualitiAmo - La Qualità gratis sul web ed è pieno di consigli per chi si occupa di Qualità, ISO 9001 e certificazione)

Matrice delle performance dei processi

Qualcuno di voi ha già sentito parlare e utilizza la matrice delle performance e della conformità di processo?

Stiamo parlando di qualcosa di simile a questo:

Vediamo che sull'asse orizzontale è rappresentata l'aderenza o meno a ciò che ci aspettiamo come risultato da un'azione o da un processo: non produttivo/produttivo ma potrebbe essere anche presenza di non conformità o meno.

Sull'asse verticale distingueremo, invece, le azioni che possono essere o meno autorizzate ma anche le performance di un processo che possono essere basse (negative) o alte (buone).

In buona sostanza, troveremo:

- nel primo quadrante (in basso a sinistra) --> qualcosa che va fermato immediatamente perché non è produttivo, non è autorizzato, produce non conformità o, semplicemente, necessita immediatamente di grandi miglioramenti
- nel secondo quadrante (in basso a destra) --> identificheremo un'area di miglioramenti che comprende processi che vanno abbastanza bene ma che non sono aderenti a ciò che abbiamo stabilito
- nel terzo quadrante (in alto a sinistra) --> qualcosa che va modificato perché non aderente ai requisiti (ad es. mancanza di documentazione, misurazioni errate, registrazioni non aderenti alla norma, ecc.)
- nel quarto quadrante (in alto a destra) --> qualcosa che va supportato perché si avvicina decisamente ad una best practice

(Conosci già il nostro sito? Si chiama QualitiAmo - La Qualità gratis sul web ed è pieno di consigli per chi si occupa di Qualità, ISO 9001 e certificazione)