Processi e procedure

Spesso si assiste a un'identificazione dei processi con le procedure. E' come identificare un corpo vivo con un corpo ibernato, se non mummificato.

L'eccessivo uso di procedure porta alla burocratizzazione del processo. Certo il processo richiede una descrizione del flusso di attività. La descrizione migliore è quella grafica, ad esempio il diagramma di flusso, con a fianco le note e i richiami più opportuni.

Tale descrizione è un mezzo importante di comunicazione, oltre che di gestione da parte del responsabile. Quando questi ritiene che una parte del processo debba essere definita in modo univoco e in dettaglio, egli può stabilire che a tale parte sia associata una procedura vincolante.

Tale necessità si ravvisa, ad esempio, quando la fase è critica in relazione alla sicurezza, alla qualità, ai tempi, ai costi o comunque quando il responsabile ritiene necessario seguire in modo rigoroso una prassi definita.

Al di là delle procedure, ciò che è davvero importante è che le variabili dominanti del processo siano identificate e che siano definiti i punti e i parametri di controllo, quelli, cioè, da monitorare per avere la garanzia del raggiungimento dei risultati.

Fondamentale, poi, è che i responsabili gestiscano il processo con continuità, analizzino le difettosità, intervengano prontamente per correggere variazioni anomale e perseguano con sistematicità il miglioramento.

In una buona gestione per processi, le procedure e gli standard di qaulità derivano da una sedimentazione continua delle prassi migliori che, in modo naturale, prendono il posto delle precedenti.

Ciò non avviene quando un'organizzazione incorpora delle normative esterne di gestione senza metabolizzarle, senza renderle parte del proprio modo di operare quotidiano.

A volte il processo di redazione delle procedure, delle istruzioni operative, degli standard di qualità è faticoso per l'organizzazione, così faticoso da concludersi con l'archiviazione del risultato in una sorta di "congelatore". Invece di preziosi strumenti di lavoro quotidiano, tali procedure, istruzioni, standard diventano così delle mummie che si rispolverano solo in occasione delle visite di controllo.

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Lean manufacturing: eliminare

La terza parola della Lean manufacturing ("valore" e "spreco" le abbiamo viste nei giorni scorsi) è "eliminare".

Parlando dei difetti, nessun testo di Lean manufacturing vi dirà mai di "ridurre" gli sprechi. Al contrario, tutti caldeggeranno l'importanza di una loro completa eliminazione.

"Ridurre", infatti, implica che voi accettiate che nel vostro sistema ci siano delle difettosità e che, semplicemente, ne manteniate monitorato il numero. Questo modo di operare è del tuttto inaccettabile per chi operi nel campo della produzione lean.

Ogni problema ha una causa e le cause vanno individuate e rimosse perché il problema possa essere risolto in modo brillante. Contenere le cause o limitarci a monitorarle potrà sì mantenere il problema sotto controllo ma non ci aiuterà a capire fino in fondo le basi del pensiero snello.

Un esempio su tutti: avete un macchinario che si ferma di frequente e, proprio per questo motivo, lo sottoponete a continui interventi di manutenzione, preventiva e straordinaria. Forse, però, il problema non sta nella macchina ma si nasconde nelle capacità dei manutentori che non sono abbastanza preparati per risolvere definitivamente il problema ma solo per contenerlo. Cosa fare, dunque? Investire sulla loro formazione. Questo è il modo giusto per affrontare la questione.

I problemi vanno affrontati e risolti e ancora e ancora, in un ciclo che, nella Produzione snella, non finisce mai.

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Lean manufacturing: lo spreco

La Produzione snella ha una seconda parola chiave dopo "valore" ed è "spreco".

Ma cos'è uno spreco e come si può riconoscere all'interno della nostra organizzazione? E'molto facile: un prodotto con difettosità è uno spreco, così come una luce accesa là dove non è necessario o un telefono che squilla e dall'altra parte nessuno risponde.

Fino a qui il concetto di spreco è chiaro, tutti noi sappiamo, chi più chi meno, che nelle aziende dove lavoriamo sono presenti parecchi sprechi. Pochi, però, sanno che l'ammontare di questi sprechi arriva, spesso, a sfiorare cifre considerevoli come il 70-95% delle risorse a disposizione.
Vi sembra troppo? Provate a pensare, allora, che anche le aziende top class nell'applicazione della Lean manufacturing sprecano il 30% delle risorse e, forse, avrete un buon motivo per iniziare a mettervi alla ricerca degli sprechi.

Non siete ancora convinti che gli sprechi siano così tanti? Forse si tratta solo di mettersi d'accordo su cosa si intenda per "spreco". Ragionando in termini di Produzione snella, lo spreco è tutto ciò che non aggiunge valore al vostro prodotto o al vostro servizio. In questo senso anche i magazzini sono uno spreco o la manutenzione sulle macchine. Al cliente non interessa che voi abbiate un grande magazzino o un macchinario in piena efficienza, a lui interessa solo che gli forniate un prodotto che lo soddisfi pienamente.

Certo, non è possibile eliminare tutti questi "sprechi" ma si può fare moltissimo per ridurli, viste le percentuali di partenza. Una minima applicazione nel campo della Produzione snella può ripagarvi con risultati importantissimi.

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Lean manufacturing: il valore

La Lean manufacturing o Produzione snella ha poche parole chiave che, se ben analizzate, ci possono aiutare a comprendere meglio i principi su cui essa si basa.

La prima parola è "valore". Il termine "valore", riferito ad un prodotto o ad un servizio, indica ciò che il cliente è disposto a pagare. Ai clienti non importa quanto voi abbiate lavorato duramente per raggiungere un certo traguardo o quale tecnologia abbiate usato.
Essi valutano il vostro prodotto o il vostro servizio semplicemente considerando quanto rispondano ai loro requisiti, espliciti o impliciti.
Ai clienti non piace pagare i difetti che siete riusciti ad individuare e ad eliminare e che vi sono costati tempo e denaro.

Provate a farvi una semplice domanda: perché un prodotto di qualità deve costare di più rispetto ad uno non di qualità? In teoria, dovrebbe costare meno, dato che non dobbiamo cercarvi difetti.
In realtà, invece, ci siamo abituati a considerare "di qualità" un prodotto che è stato controllato e che risulta privo di difettosità perché i difetti sono stati eliminati durante il ciclo produttivo. Per forza ci costa di più se dietro c'è molto lavoro in più!

Questo modo di ragionare va contro ai principi della Produzione snella che prevede, invece, di evitare a monte ogni difettosità per rendere l'intero flusso produttivo più snello e più fluido.

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Gruppo di lavoro: quando NON è ben diretto

Un gruppo di lavoro gestito male si riconosce dalle seguenti caratteristiche:

- gli argomenti di cui parlare sono scelti dai singoli componenti senza alcuna pianificazione
- non si rileva la presenza di un esperto nella conduzione di riunioni
- le conversazioni si volgono tramite risposta alla singola domanda da parte dei componenti del gruppo
- alla fine della riunione non vengono individuate azioni concrete da compiere e non si responsabilizza alcuno per il loro svolgimento
- la pianificazione degli argomenti da discutere viene costantemente rivista
- le persone si focalizzano solo sugli obiettivi personali
- i partecipanti non rilevano alcun beneficio dall'attività del gruppo di lavoro
- le evidenze sulle quasi si basa tutto il lavoro risultano essere le esperienze dirette dei membri del gruppo

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Gruppo di lavoro: quando è ben diretto

Un gruppo di lavoro ben gestito si riconosce per le seguenti caratteristiche:

- gli argomenti da trattare sono scanditi da un facilitatore
- le conversazioni e i confronti sono pilotati da un facilitatore
- la struttura è abbastanza rigida
- le esperienze personali vengono rielaborate in modo da assumere carattere didascalico
- esistono degli ordini del giorno e dei programmi da rispettare
- un po' per volta il facilitatore aiuta i partecipanti a fare proprie le regole del gruppo
- gli argomenti trattati sono figli del cambiamento che si vuole implementare
- alla fine dell'incontro vengono assegnati dei compiti
- ad ogni incontro si passano in rassegna i miglioramenti ottenuti
- non si va fuori tema

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Green Belt: chi è e quali sono i suoi compiti

Le Green Belt (cinture verdi), in un'ottica Six Sigma, assistono le Black Belt nel loro lavoro.

Per poter svolgere al meglio questo compito, hanno una conoscenza di base di statistica anche se non hanno l'esperienza diretta che, invece, deve avere un Black Belt.

Le Green Belt, dunque, si limitano a fare il lavoro operativo, così come viene richiesto dal Black Belt e sotto la sua direzione.
Un tipico esempio di lavoro operativo potrebbe essere la raccolta dei dati, fondamentale per poter applicare la metodologia Six Sigma.

E' importante, però, che i Green Belt vengano coinvolti fin dal principio in tutto il progetto e che ne seguano lo sviluppo passo dopo passo in modo che possano fare esperienza e raggiungere, magari, un giorno il grado di Black Belt.

Tipicamente i Green Belt, al contrario dei Black Belt, non lavorano a tempo pieno sui progetti Six Sigma ma vi dedicano una parte della giornata, continuando, nelle altre ore lavorative, ad adempiere ai loro compiti.

Il rapporto ottimale, in una grande azienda, è quello di 10 Green Belt per ogni Black Belt.

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