lunedì 23 ottobre 2017

L'organizzazione troppo impegnata (6)

Creare un contesto che favorisca l'apprendimento

L'apprendimento dà più senso al lavoro e dovrebbe essere uno dei maggiori vantaggi del multiteaming; spesso, però, i tempi ristretti non consentono di approfondire questo aspetto. 
Ma ci sono altri ostacoli: anche se vi siete impegnati per costruire fiducia e legami personali, chi fa parte di vari team ha più difficoltà a fornire riscontri adeguati rispetto a chi partecipa a uno solo, perché dividendo il tempo fra diversi progetti di solito ha meno occasioni di osservare regolarmente l'operato e i propri compagni di squadra o di essere presente al momento giusto per fare qualche osservazione. A volte i membri che vedono solo una piccola fetta del progetto non hanno il contesto per fornire il tipo di riscontro adeguato. Inoltre tendono a concentrarsi su compiti a breve termine e a comunicare fra loro solo quando è espressamente richiesto. 
Per cambiare registro, provate a elaborare un sistema per scambiarsi richieste d'aiuto e consigli in maniera costruttiva. Cercate di craere un contesto in cui le persone condividano le loro preoccupazioni e ricevano aiuto ogni volta che ne hanno bisogno. Potete anche assegnare parti del progetto a più membri del team, con diverse funzioni o incarichi, per poter sfruttare meglio il contatto incrociato; con un incarico formale saranno più inclini a imparare gli uni dagli altri. Allo stesso modo, potete affiancare un membro con una grande esperienza a qualcuno meno navigato e aiutarli a capire cosa possono guadagnare dallo scambio: l'apprendimento non è un flusso unidirezionale che va dall'alto verso il basso, a beneficio esclusivo dei meno esperti. Stimolate la curiosità con domande del tipo: "Cosa succederebbe se...?", nei casi in cui è probabile che il diverso background dei membri di un team possa offrire nuovi spunti. Se viene posta una domanda a cui sapete che un altro membro, dall'alto della sua esperienza, potrebbe rispondere in modo più esaustivo, indirizzate il richiedente verso l'esperto e spronate quest'ultimo a fare un po' di tutoraggio.

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venerdì 20 ottobre 2017

L'organizzazione troppo impegnata (5)

Gestire il tempo fra più team

Quando formate un team, parlate esplicitamente, e in anticipo, delle priorità contrastanti di ciascuno. Individuando prima le fasi di ogni progetto in cui c'è bisogno di dare il massimo, potrete modificare le scadenze o partecipare più attivamente in prima persona a determinati passaggi. Se aprite le porte alla discussione in modo che le persone non si sentano in colpa per eventuali conflitti, la squadra gestirà questi problemi in modo aperto e produttivo nel momento in cui si presenteranno.

Impostare il ritmo giusto delle riunioni renderà più facile gestire il tempo fra i team e affrontare il problema delle priorità contrastanti. 
All'inizio dovrete programmare diverse riunioni con il team al completo nei momenti critici. La partecipazione a queste riunioni dev'essere obbligatoria, e un modo per assicurarvi che sia effettivamente così è incaricare ogni membro del team di condurre una parte della riunione, anche solo per 10 minuti. Verificate tempestivamente che tutti i membri abbiano definito le date delle riunioni con gli altri team di cui fanno parte. In teoria, la cultura aziendale dovrebbe dare alle riunioni formali di controllo una priorità elevata. Se non è così, potrebbe essere necessario coordinarvi con i leader di altri team prima di fissare insieme una tabella di marcia.

Quando pianificate altre riunioni di gruppo, invitate esclusivamente le persone necessarie e nessun'altra, per ridurre al minimo i conflitti organizzativi con gli altri team.
Il più delle volte non ci sarà bisogno che tutti siano presenti. Incontratevi in sottogruppi ogni voltà che è possibile. Non dimenticate di sfruttare la tecnologia: invece di utilizzaqre il tempo prezioso facendo una riunione dal vivo per gli aggiornamenti, inviate una mail di tre righe o mantenete aggiornate le dashboard online, in modo che le persone possano monitorare l'avanzamento del progetto alla bisogna. Anche se la tecnologia non sostituisce l'interazione faccia a faccia, può aiutarvi a superare un ostacolo quando fare una riunione vera e propria sarebbe troppo costoso. E siate creativi: di solito i membri più giovani di un team preferiscono guardare un aggiornamento video di 30 secondi che leggere un promemoria di dieci pagine. 

Controlli brevi e spontanei possono mantenervi aggiornati sulle loro scadenze contrastanti; questa interazione visiva, inoltre, vi aiuterà a cogliere meglio segnali sui loro livello di stress e motivazione.

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giovedì 19 ottobre 2017

L'organizzazione troppo impegnata (4)

Mappare le competenze di ciascuno

Dovete cercare di portare alla luce la gamma completa delle capacità che ogni persona apporta al progetto, sia le competenze tecniche che le conoscenze più in generale, come la familiarità con il processo decisionale del cliente, o la capacità di negoziare, o intuizioni su un importante mercato di riferimento.

Assicuratevi che tutti sappiano quale contributo apporta ogni compagno di squadra, perché questo consente ai membri di imparare più facilmente l'uno dall'altro. L'orgoglio che provano le persone nel condividere le proprie conoscenze e la coesione promossa dal tutoraggio fra pari spesso sono elementi preziosi quanto l'effettiva condivisione delle conoscenze.

Come per il lancio, se molti membri hanno già lavorato insieme la tentazione di saltare questa fase è forte. Si è scoperto, però, che anche team che già si conoscono possono non essere aggiornati sui potenziali contributi dei singoli membri, e spesso non concordano sulle competenze dei loro compagni. Questo, a volte, porta a discussioni sui ruoli da assegnare ai diversi membri o a irritarsi per la ripartizione degli incarichi, considerata ingiusta o inadeguata. Capita anche che le persone perdano tempo a cercare risorse esterne quando un compagno di squadra possiede già le competenze necessarie, e questo demotiva quella persona che si sente sottovalutata.

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Operare una mappatura delle competenze può evitare queste incomprensioni. Inoltre è un metodo che ottimizza la comunicazione (se sapete chi si occupa effettivamente di un problema, non c'è bisogno di fare un "rispondi a tutti"). 

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mercoledì 18 ottobre 2017

L'organizzazione troppo impegnata (3)

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Esistono diversi modi in cui i leader dei team e quelli delle organizzazioni possono ridurre i costi del multiteaming e sfruttare meglio i suoi vantaggi. Passiamo a illustrarli.

Priorità per i team leader
Coordinare gli sforzi dei membri (sia all'interno di un team che fra i vari team) e promuovere l'impegno e l'adattabilità sono le sfide principali per un team leader. Concentrarvi su questi obiettivi in anticipo, ancora prima che il vostro team si riunisca per la prima volta, vi aiuterà a stabilire relazioni più forti, ridurre i costi del coordinamento, facilitare gli attriti generati dalle transizioni, evitare le schermaglie politiche e individuare i rischi per poterli contenere meglio.

Ecco come fare: lanciate il team con l'atteggiamento giusto, per creare un clima di fiducia e familiarità. Quando si dedicano completamente a un team, le persone imparano a conoscere la vita dei propri compagni di squadra al di fuori del lavoro: famiglia, hobby, eventi della vita e quant'altro. 

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Soprattutto, crea quei legami forti e quella fiducia interpersonale necessari per cercare e fornire feeback costruttivi, scambiarsi legami di rete preziosi e fare affidamento sulle rispettive competenze tecniche.
Quando fanno parte di più team, invece, le persone di solito sono molto concentrate sull'efficienza e meno inclini a condividere informazioni personali.
Se non siete voi a organizzare per loro momenti di interazione personale, probabilmente avranno una visione anemica dei loro compagni di squadra, e questo può generare diffidenza sulla tempestività degli altri nel rispondere, sul loro impegno per la squadra e così via. Perciò assicuratevi che nella fase iniziale i membri del team trascorrano un po' di tempo a familiarizzare tra loro. Questo permetterà in futuro, anche a persone che collaborano a distanza, di concedersi reciprocamente il beneficio del dubbio.

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Lanciare formalmente il team (...) aiuta molto, specialmente se i membri sono espliciti sui loro obiettivi di sviluppo.

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Se le persone già conoscono e sono pronte a gettarsi a capofitto nel progetto, il lancio può sembrare una perdita di tempo, ma alcune ricerche dimostrano che questi "calci d'inizio" possono migliorare i risultati anche del 30%, in parte grazie al fatto che accrescono la rendicontabilità fra pari. 

Chiarendo in anticipo ruoli e obiettivi e stabilendo norme di gruppo, date modo alla gente di sapere cosa aspettarsi dai colleghi. E' una cosa di cui tutti i team hanno bisogno, ovviamente, ma è particolarmente importante nelle organizzazioni in cui i dipenenti fanno parte di più team nello stesso momento e devono assorbire molte regole, obiettivi e norme diversi per fare un buon lavoro su tutti i fronti.

Nei team in cui le persone vanno e vengono continuamente, dovrete periodicamente rifare questi "calci d'inizio" per accogliere nella squadra i nuovi membri e valutare se i processi e le aspettative concordati all'inizio hanno ancora senso. E' buona norma farlo ogni volta che cambia il 15% del team.

Domani vedremo qual è la seconda cosa da fare.

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martedì 17 ottobre 2017

L'organizzazione troppo impegnata (2)

Se i vantaggi sono evidenti e quantificabili, i costi sono notevoli e devono essere gestiti (...)
Le organizzazioni corrono il rischio di trasmettere gli shock da un team all'altro, perché i dipendenti che fanno parte di più gruppi creano un legame tra progetti altrimenti indipendenti. E i team scoprono che il costante via vai dei membri indebolisce la coesione del gruppo e l'identità, rendendo più difficile costruire fiducia e risolvere i problemi. Anche il prezzo pagato dai singoli dipendenti è alto: sforzandosi di dedicare tempo e impegno ai vari progetti, spesso finiscono per sentirsi stressati, affaticati ed esauriti.

(...)

Assegnare i dipendenti a più progetti contemporaneamente non è certo una novità, ma oggi è una pratica particolarmente diffusa. In un sondaggio condotto su oltre 500 manager di aziende di tutto il mondo, si è scoperto che l'81% di quelli che lavorano in team lavorano in più team nello stesso momento. Altre ricerche forniscono percentuali ancora più alte: per esempio, nei settori a forte intensità di conoscenza si arriva al 95%.

Perché il multiteaming è così diffuso? Per diverse ragioni.
In primo luogo, le organizzazioni devono ricorrere a conoscenze specialiste che riguardano più discipline per risolvere molti problemi grandi e complessi. 

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In secondo luogo, con l'affollamento e la riduzione delle barriere geografiche e di settore, oggi le organizzazioni sono maggiormente spronate a ridurre i costi e spalmare le risorse. 

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Anche i dirigenti di alto livello si devono barcamenare fra sette o più progetti al giorno (...). Oltretutto, la tecnologia rende più facile tracciare i tempi di inattività, anche quando si tratta solo di pochi minuti, e assegnare lavoro aggiuntivo ai dipendenti o spostarli su altri progetti durante una fase di stallo.

In terzo luogo, i modelli organizzativi si stanno allontanando da una gestione gerarchica e centralizzata del personale, dando ai dipendenti maggiore scelta sui loro progetti e migliorando lo sviluppo del talento, l'impegno e la fedeltà all'azienda.

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Sempre più persone hanno contratti precari e lavorano non soltanto su più progetti, ma anche per più organizzazioni; in molti casi, le aziende condividono il tempo e l'intelligenza dei membri di un team con le aziende rivali.

Anche se la maggior parte dei manager riconosce riconosce la crescente diffusione del multiteaming, pochi hanno una visione completa di come influisce sulle organizzazioni, i team e i singoli dipendenti. 
(...)
Da alcuni colloqui è emerso che lavorare con più team è stressante (...) nonostante alcuni vantaggi come il fatto di poter usare in un progetto gli insegnamenti appresi in un altro.

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In linea di massima, i vantaggi del multiteaming sono l'efficienza e il flusso di conoscenze, mentre i costi sono in gran parte di natura intrapersonale o interpersonale e psicologica. Forse è per questo che i costi sono monitorati e gestiti con meno attenzione, e a volte ignorati completamente; e forse è per questo che molto spesso questi costi annullano i vantaggi, senza che i leader se ne rendano conto.

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lunedì 16 ottobre 2017

L'organizzazione troppo impegnata

(Fonte: "HBR Italia")  
 
(...)

In tutto il mondo, alti dirigenti e team leader sono sempre più frustrati dai conflitti causati dal fenomeno del multiteaming, cioè la prassi di assegnare a un dipendente più progetti contemporaneamente.
Ma il multiteaming, visti i notevoli vantaggi che comporta, ormai è diffusisssimo all'interno delle organizzazioni, in particolare nei lavori legati alla conoscenza. Consente di utilizzare il tempo e le risorse intellettuali dei singoli individui in diverse funzioni e settori, e aumenta l'efficienza.

Sono poche le organizzazioni che possono permettersi di lasciare che i loro dipendenti si concentrino solo su un progetto alla volta e stiano a girarsi i pollici fra un incarico e l'altro. Perciò le aziende ottimizzano il capitale umano un po' come si faceva un tempo con le macchine nelle fabbriche, spalmando risorse costose su team che non hanno bisogno del 100% di queste risorse il 100% del tempo.
In questo modo evitano costosi tempi morti quando i progetti vanno a rilento e possono permettersi di mantenere in azienda esperti altamente specializzati da spostare da un progetto importante all'altro, a seconda delle necessità.

Il muktiteaming rappresenta anche un importante canale per trasferire la conoscenza e diffondere le migliori prassi all'interno delle organizzazioni.


Continueremo il discorso domani. Nel frattempo avete voglia di raccontarci se qualcuno di voi ha sperimentato il multiteaming e come si è trovato?


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venerdì 13 ottobre 2017

Quando la compassione confligge con l'essere onesti


(Fonte: "HBR Italia")

Immaginate che un subordinato vi abbia consegnato un lavoro mediocre. Come suo superiore avete il dovere di rivolgergli una critica costruttiva, ma pare proprio che lui attraversi un brutto momento. Così alleggerite il tenore del vostro feedback.
Tecnicamente state mentendo, anche se motivati da compassione e dal desiderio di evitare di urtare i sentimenti di un'altra persona.

Si tratta di un esempio di menzogna pro-sociale, comportamento pervasivo, eticamente ambiguo e complesso.
Il primo studio che ne affronta le radici emotive ha previsto tre esperimenti per verificare in che modo la compassione influenzi la tendenza alla menzogna pro-sociale. Più inclini a essa si sono rivelati i soggetti manipolati in modo da provare compassione (in un caso, era stato detto loro che la persona aveva appena subito un lutto familiare; in un altro avevano appena visto un film sui bambini che muoiono di fame), oppure coloro che si autovalutavano come altamente compassionevoli in tutte le situazioni.

Riconoscere il nesso tra compassione e menzogna pro-sociale può essere importante per i manager, poiché quest'ultimo comportamento può interferire con la capacità di restituire un feedback diretto in grado di aiutare le persone a rendere al meglio.


Cosa ne pensate?


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