giovedì 27 luglio 2017

Le differenze culturali (3)

(Fonte: "Il Dirigente")

Mascolinità
 
Valore che si riflette nella competitività, nella realizzazione di obiettivi concreti e nella motivazione data dal successo personale; al polo opposto si colloca la femminilità che preferisce la collaborazione, la modestia, l’essere di aiuto agli altri e punta alla qualità della vita più che al successo conquistato. Le culture più femminili: Olanda, Svezia, Danimarca, Norvegia, Finlandia, dove ci si aspetta che il manager sia soprattutto un bravo conciliatore delle diverse esigenze individuali, più in ascolto che al comando, ed eserciti una vera leadership consultiva.
Recentemente un direttore generale italiano, a capo di un’azienda olandese, volendo rinnovare completamente la sede aziendale, stava per compiere un tipico errore da cultura mascolina (e meno egualitaria): ristrutturare l’edificio durante la chiusura estiva. Alla domanda: «Ha consultato il personale?», rispose: «Certo che no, sarà una bella sorpresa per tutti!». Errore, perché? In quella cultura, ogni decisione va presa ottenendo il consenso di chiunque ne sia toccato, altrimenti anche le migliori intenzioni rischiano di sortire malumori e demotivazione.


Avversione all’incertezza

 
Valore che porta una cultura a privilegiare tutto ciò che possa dare sicurezza (ad esempio, norme, regole e procedure) e allontani l’ansia che deriva da ambiguità e incertezze. Se questo valore è meno
fortemente sentito, le culture vivono con meno stress e accettano l’incertezza che la vita sempre comporta. Questa dimensione ha, tra l’altro, un forte impatto su pianificazione, controllo e burocrazia statale o aziendale. Il Giappone, ad esempio, è ad altissima avversione all’incertezza, con rigidi rituali sociali, il Regno Unito si colloca al polo opposto, come tutto il mondo anglosassone. L’Italia si posiziona alta: abbiamo emotivamente bisogno di regolamentare la realtà che ci circonda, ma questo non implica sempre un incondizionato rispetto delle regole che ci diamo, con buona pace di molti pregiudizi altrui.


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mercoledì 26 luglio 2017

Le differenze culturali (2)

(Fonte: "Il Dirigente")

Oggi, sempre con l'aiuto della rivista "Il Dirigente" iniziamo a vedere le prime due dimensioni culturali alle quali bisogna prestare attenzione quando ci si trova a interagire con colleghi di altri Paesi.

Distanza di potere
 
Prima dimensione, Distanza di potere: come, cioè, una cultura concepisce il rapporto con il potere e con chi lo detiene all’interno di una gerarchia, esplicita o implicita, in famiglia, a scuola, in azienda. 

Fondamentale riconoscerla in ogni relazione manageriale e d’affari.
Nelle culture gerarchiche, ad esempio, chi ha potere è attorniato da evidenti status symbol, malvisti
e quasi irritanti per chi proviene da culture egualitarie.
Un coachee svedese, futuro ceo di una succursale turca, prima di insediarsi volle sostituire l’enorme scrivania e la poltrona in legno scolpito del suo ufficio con mobili molto più semplici. Malinteso culturale! La Svezia è egualitaria (e, come l’olandese, preferisce il basso profilo), quindi per lui quei mobili erano spropositati; mentre nella cultura turca, più gerarchica, rappresentavano i simboli del potere: eliminandoli, avrebbe perso per collaboratori e clienti anche il potere insito nel ruolo e, quindi, il loro rispetto. 


Individualismo

 
Valore per cui in una cultura i legami sociali sono centrati sul singolo individuo, contrapposto al collettivismo, dove il valore sociale di una persona (la sua “faccia”) dipende dalla sua appartenenza a un gruppo o a una famiglia e dalle buone relazioni che annovera. Una curiosità: le culture collettiviste sono molto più numerose delle individualiste, concentrate soprattutto in Europa occidentale e nel mondo anglosassone. Da qui le grandi difficoltà di manager e negoziatori anche italiani di trattare, ad esempio, con le culture orientali, arabe e latino-americane. La strategia vincente è: investire molto tempo, anche mesi, nel costruire buone relazioni, per creare fiducia ed essere inclusi nella rete sociale, senza dimenticare che il buon manager si comporta da vero capofamiglia, severo quando occorre, ma che si prende cura in tutto e per tutto delle sue persone (e delle loro famiglie).


A domani per l'analisi di altre due dimensioni!

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martedì 25 luglio 2017

Le differenze culturali

(Fonte: "Il Dirigente")

Differenze culturali tra paesi: tema attualissimo, da affrontare con urgenza, non per pura curiosità intellettuale, ma perché da queste differenze possono sorgere conflitti imprevisti e incomprensioni molto profonde, in cui rischiano il naufragio iniziative nate da presupposti tecnici, finanziari, d’affari e di crescita eccellenti. 

Si parla in molti casi di shock culturale: può sembrare un’esagerazione, ma sfido chiunque a mantenere la calma quando scopre che la riunione presso il partner finlandese si svolge in una sauna a 90°, che la controparte cinese dice sempre di sì, ma non fa mai quanto convenuto, o ancora che il collega tedesco s’intestardisce sulla sua tesi e diventa anche molto arrogante.
Non occorre andare molto lontano per incontrare problemi culturali: anni fa, una multinazionale decise di spostare la propria sede europea dall’Olanda al Belgio, dove già esisteva una filiale, trasferendo tutto il personale olandese.
Un trasloco di poco più di un centinaio di chilometri, due paesi senza nemmeno una frontiera, una lingua in comune: eppure nei primi sei mesi la convivenza tra olandesi e belgi fu difficilissima, quasi caotica, aspri conflitti, con gli affari in caduta libera!
Purtroppo nessuno aveva preparato tutti i colleghi ad affrontare la situazione, spiegando che il modo
in cui belgi e olandesi concepiscono i rapporti d’affari e la comunicazione con i manager, la motivazione al lavoro o semplicemente quando fare la pausa caffè, è completamente diverso, direi diametralmente opposto! 


Ma proprio qui sta il vero nocciolo della questione: chi nasce e cresce in una cultura reputa “normale”, giusto, buono, adeguato, quello che per altri, con valori culturali diversi, è “anormale”, sbagliato, ingiusto…
Oggi aziende e organizzazioni hanno sempre più bisogno di una “bussola” per orientarsi nel contesto globale e multiculturale in cui operano. E sicuramente necessitano di qualcosa di più approfondito di una business etiquette, che spesso finisce per accentuare la sensazione di estraneità nei confronti di altre culture.


Il libro "Culture e organizzazioni" (...) descrive la ricerca statistica condotta dal professor Gert Hofstede in oltre cento paesi, da cui scaturisce il modello interpretativo delle diversità culturali nazionali, riconosciuto come riferimento irrinunciabile per chiunque tratti temi interculturali. 


Le 6 dimensioni del modello interpretativo
 
In grande sintesi, il modello individua sei dimensioni, cioè sei valori culturali, e ci indica quanto ogni valore si rifletta nei comportamenti osservabili in ciascun paese indagato dalla ricerca.
Le dimensioni corrispondono ai dilemmi fondamentali che tutte le culture devono risolvere.


Domani inizieremo a vedere insieme queste dimensioni. Nel frattempo c'è qualcuno di voi che si trova ad essere in contatto con culture diverse dalla sua e che vuole riportarci questa esperienza?

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lunedì 24 luglio 2017

Problemi nella ricerca del lavoro? Da ora ci pensa Google

Problemi nella ricerca del lavoro? Da ora ci pensa Google. Ce ne parla Business Insider.

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venerdì 21 luglio 2017

Colloquio di assunzione? I consigli dei guru del management

(Fonte: "La Stampa")

Come comportarsi durante il colloquio di assunzione? La risposta scatena una valanga di consigli spesso fuorvianti, come soprattutto quello di recitare una parte per stupire il selezionatore. Una stroncatura arriva invece da alcuni guru del management che suggeriscono esattamente il contrario. In sostanza, dicono i ricercatori, durante un colloquio meglio rilassarsi e cercare di essere se stessi: è il modo migliore per ottenere il lavoro.
Il cambio di marcia per i jobseeker viene da una batteria di ricerche apparse sul Journal of Applied Psychology, in cui Celia Moore (dipartimento di management dell’università Bocconi), Sun Young Lee (University College London), Kawon Kim (The Hong Kong Polytechnic
University) e Daniel Cable (London Business School) confermano che i
candidati di alta qualità che si sforzano di presentare se stessi con precisione e verità aumentano la probabilità di ricevere un’offerta di lavoro.
Mentre i luoghi comuni sulla ricerca di lavoro incoraggiano a presentare solo gli aspetti migliori per apparire più attraenti agli intervistatori, gli autori della ricerca (The Advantage of Being Oneself: The Role of Applicant Self-Verification in Organizational Hiring Decisions) hanno constatato che è più vantaggioso presentarsi per come si è veramente,
specie se si è candidati di alta qualità. Al centro della ricerca è il concetto di autoverifica, il desiderio di presentarsi con precisione, in modo che gli altri si facciano di noi la stessa immagine che abbiamo di noi stessi. E la ricerca mostra, per la prima volta, che l’autoverifica può avere importanti effetti importanti proprio durante una selezione.
Tre gli studi che lo dimostrano.
Il primo utilizza un campione di insegnanti di tutto il mondo alla ricerca di un lavoro negli Stati Uniti e conclude che una forte propensione all’autoverifica aumenta la probabilità di trovare un lavoro dal 51% al 73%.
Il secondo studio conferma questo effetto in un ambito radicalmente
diverso: avvocati che fanno domanda per una posizione nelle forze armate statunitensi, nel qual caso i candidati di alta qualità aumentano
di cinque volte le possibilità di ricevere un’offerta di lavoro, dal 3% al 17 per cento, se hanno una forte propensione all’autoverifica. L’effetto si evidenzia solo per i candidati di buona qualità; per gli altri la propensione all’autoverifica può addirittura peggiorare la posizione.
Nel terzo studio i ricercatori hanno analizzato 300 persone selezionando quelli con una propensione all’autoverifica molto alta o molto bassa. Le persone con una forte propensione parlano di se stessi in maniera più fluida e sono percepite come più autentiche e meno manipolatrici. Il
che spiega perché ottengano buoni risultati nel mercato del lavoro. «In un colloquio di lavoro - conclude Celia Moore - cerchiamo spesso di presentarci come perfetti. Il nostro studio dimostra che questo istinto è sbagliato. Gli intervistatori percepiscono un’autorappresentazione
troppo perfetta come inautentica e potenzialmente sviante. In definitiva,
se si è un candidato di alta qualità, si può essere se stessi. Si può essere onesti e autentici. E si avranno maggiori probabilità di ottenere un lavoro».


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giovedì 20 luglio 2017

I manager tornano a piacere alle PMI

(Fonte: "Il Corriere della Sera")

Un problema spesso segnalato dalle associazioni di dirigenti è il basso tasso di managerialità delle nostre piccole e medie imprese (Pmi). Una carenza che sarebbe alla base della scarsa
produttività di molte piccole aziende, soprattutto quelle familiari in cui l’imprenditore non si fida di apporti esterni. Specularmente, spesso i manager migliori tendono a puntare sulle grandi imprese, non dando credito alla possibilità di carriera nelle Pmi. La diffidenza reciproca, però, secondo
l’Osservatorio della società di selezione di personale specializzato Technical hunters, negli ultimi due anni si è significativamente ridimensionata. Al punto che, nel biennio, le assunzioni di manager nelle Pmi sono cresciute del 15%, concentrandosi soprattutto nell’impiantistica e nella chimica e
componentistica per il settore industriale. I più ricercati sono stati i direttori tecnici, commerciali, finanziari e di produzione, oltre agli operation manager. Le aree geografiche in cui il fenomeno è più evidente sono la Lombardia, il Triveneto e l’Emilia Romagna. «La ragione di questo trend —
sostiene Matteo Columbo, director di Technical hunters — sta nel fatto che le Pmi che hanno superato bene gli anni peggiori della crisi hanno un forte bisogno di managerializzazione per
sostenere la crescita. Dal punto di vista dei manager, invece, si è diffusa la percezione che le piccole aziende che sono sopravvissute abbiano idee vincenti e imprenditori forti e che quindi siano
molto promettenti».


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mercoledì 19 luglio 2017

Formazione soltanto per i vertici aziendali

(Fonte: "Affari&Finanza")


Sei anni fa a fare training era stato il 35% delle società, nel 2015 il 21% e vi ha partecipato il 28% degli organici. Situazione rovesciata per i manager: aumentato il budget.

Secondo Unioncamere, nel 2015 il 21% delle imprese ha organizzato corsi di formazione per i propri dipendenti, a cui ha partecipato il 28% degli organici aziendali. Numeri in diminuzione rispetto all’anno precedente  e  soprattutto  al  periodo  2009-11, quando, si legge nell’ultimo rapporto
della banca dati Excelsior, accanto ai licenziamenti c’è stato anche “un eccezionale impegno delle imprese a intensificare  l’attività  formativa  delle  proprie risorse umane, per ritrovare competitività e attuare quelle riorganizzazioni tecniche e organizzative che la crisi imponeva”.
 

Sei anni fa a fare formazione era stato il 35% delle aziende. Il quadro, però, cambia molto se ci si focalizza sulla formazione delle sole figure di vertice: nel 2015,  si  legge  nell’ultima  ricerca  di
Asfor, l’associazione per la formazione manageriale, “dopo molti anni c’è un segnale di ripresa dei budget”, con il 41% delle aziende che dichiara di aver aumentato le risorse finanziarie destinate alla formazione. Insieme ai soldi, aumenta anche la consapevolezza delle imprese. Si nota ancora una tendenza a considerare la formazione interna tra le prime scelte, con il dipendente che insegna al dipendente. Questo però non basta più e l’esigenza di diversificare le competenze e approfondirle per funzione e obiettivo, sommate all’indiscusso valore del confronto in contesti interaziendali sono
sempre più considerati di valore (...).

Tra gli studenti che partecipano ai corsi di formazione ci sono numerosi manager: hanno tra i 35 e i 40 anni e hanno accumulato un’esperienza lavorativa di almeno  un  decennio.  Con  la  formazione
puntano allo sviluppo delle competenze specialistiche e manageriali, per fare carriera e acquisire maggiore sicurezza e credibilità nel proprio contesto lavorativo,  oltre a  un  miglioramento
dell’aspetto retributivo. Nella classifica delle proposte di formazione più frequentate, seguono Mba e master part time  (20%)  e  infine  quelli  full  time (8%). Qui prevalgono i neolaureati con un’età compresa tra i 23 e i 26 anni e l’interesse per opportunità professionali all’estero.
Consapevoli dell’importanza di una specializzazione post-lauream, puntano ad acquisire competenze specifiche, concrete e spendibili nel mercato del lavoro, avere più opportunità di inserimento  professionale  e fare  esperienze di lavoro qualificanti in funzione dello sviluppo futuro di carriera.



(...)

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