Per capire la Produzione snella provate a pensarvi come un prodotto...

Il suggerimento del titolo ce lo dà Jay Arthur, autore di "Lean Six Sigma demystified", un libro molto interessante sull'applicazione pratica della Produzione snella e sulla sua integrazione con la metodologia Six Sigma.

L'autore suggerisce che, per capire a fondo i principi della Lean production, bisogna provare a pensarsi come un prodotto o un servizio in attesa di essere processato, analizzare quando tempo si aspetta che succeda qualcosa, vedere quante cose sbagliate accadono, quante rilavorazioni vengono fatte. In questo modo si evidenzieranno gli sprechi che vanno ad erodere quello che dovrebbe essere il valore aggiunto di ciò che produciamo.

Nella vostra analisi, non accontentatevi di risposte come "abbiamo sempre fatto così" ma andate al cuore del problema. Accorciate i tempi, diminuite le distanze, impedite che, terminata un'operazione, non inizi subito la successiva.

Se due macchinari possono essere avvicinati per ridurre il tempo speso dagli operatori per spostarsi da uno all'altro, perché non farlo subito? Questa è l'essenza della Lean manufacturing.

Non appena nella vostra analisi individuate uno spreco, cercate di porvi subito rimedio. Non studiate la situazione fino alla sfinimento. Agite!

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I punti fermi di Toyota: perché ha conquistato il mondo

I punti su cui si basa la filosofia di Toyota non sono molti e si possono definire come principi di semplice buon senso. Il problema, ovviamente, sta nell'applicarli con dedizione e costanza.

Vediamoli uno ad uno:

1) se il processo funziona, produce buoni risultati. Il processo "giusto" dà luogo a prodotti "giusti"

2) Formare, informare e far crescere le risorse umane e i fornitori aggiunge valore al nostro lavoro

3) Risolvere i problemi su base continua, cercando le cause che li hanno scatenati, porta ad un apprendimento continuo da parte di tutta l'organizzazione

4) I flussi che procedono "un pezzo alla volta" aumentano la produttività, i profitti e la qualità finale

5) Ai prodotti non piace aspettare quando sono sulla linea produttiva. I materiali, le parti, i prodotti sono tutti impazienti e vogliono avanzare nel ciclo produttivo

6) La sola operazione che aggiunge valore è la trasformazione fisica o a livello di informazioni che parte dalla materia prima e la trasforma in ciò che il cliente vuole

7) Gli errori sono solo opportunità per imparare

8) Il problem solving si compone per il 20% di strumenti e per l'80% di pensiero

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Gli istogrammi

Anche gli istogrammi come il diagramma di Pareto sono grafici a barre ma con una differenza sostanziale.
Gli istogrammi forniscono informazioni numeriche sulla frequenza di distribuzione di dati continui, mentre i diagrammi di Pareto illustrano le caratteristiche di un prodotto, processo o servizio.

Per esempio, se volete costruire un grafico della distribuzione dei dipendenti della vostra azienda per giorni d'assenza per malattia all'anno dovrete, innanzitutto, raccogliere i dati sulle assenze per malattia con un modulo di controllo.

In secondo luogo dovrete calcolare l'escursione tra il maggiore e il minore numero di giorni d'assenza pro capite e decidere su quanti intervalli (colonne del grafico) volete distribuire i vostri dati.

Dividete poi il numero di intervalli per l'escursione (differenza) tra il numero massimo e quello minimo di assenze, così da fissare l'ampiezza di ciascun intervallo.

Il numero di intervalli determina la misura degli intervalli stessi con il numero degli episodi verificatesi in ciascuno di essi.

Infine occorre decidere la scala da usare per l'asse verticale (Y) e, una volta tracciato l'istogramma, calcolare i valori della tendenza centrale:

- media: media dei giorni di congedo per malattia, cioè il totale dei giorni diviso per il numero dei dipendenti
- mediana: punto centrale della distribuzione di dati, cioè punto al di sopra e al di sotto del quale cade il 50% di tutti i dati
- moda: valore della serie che si presenta nel maggior numero dei casi

A questo punto potete completare l'istogramma aggiungendo i nomi e le misure della tendenza centrale al grafico.

Poniamo, ad esempio, che il numero totale di dipendenti che hanno registrato assenze per malattia sia 49 e che il numero totale di giorni di assenza sia 248 così distribuiti:

Giorni di assenza N° dipendenti
1 2
2 3
3 6
4 10
5 7
6 8
7 5
8 8
----- ----
Tot. 248 Tot. 49

Il numero medio di giorni per dipendente sarà di 5,06 e la moda è 4 giorni perché è la cifra più ricorrente.

Il punto mediano è tra 4 e 5. L'istogramma si presenterà con 4 colonne, ciascuna avente un intervallo di due giorni (l'escursione di 8 divisa per 4 colonne).

L'istogramma fornisce una notevole quantità di dati desumibili dall'aspetto del grafico.
Se la maggior parte dei valori e delle colonne si trova al centro del grafico significa che c'è poca variazione nel vostro processo mentre quando le colonne sono distribuite lungo l'asse orizzontale X c'è una grande variabilità.

Quando la maggior parte dei valori si trova a sinistra del grafico, c'è un'asimmetria positiva, mentre in caso contrario c'è un'asimmetria negativa.

Se l'istogramma presenta due picchi significa che nel processo avvengono variazioni con due diverse origini, fatto che richiede un pronto intervento.

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Mantenere "viva" la Produzione snella

Sono 9 i punti che possiamo applicare con regolarità all'interno delle nostre organizzazioni per mantenere alta l'attenzione sulla Lean manufacturing una volta che avviata.

Vediamoli brevemente, con l'augurio che possiate suggerircene degli altri.

1) Integrate i principi "lean" nel lavoro quotidiano

2) Ricordate che la Produzione snella è un processo che non finisce mai

3) Fornite disciplina, motivazione e incentivi

4) Fate in modo che il management mostri sempre grande impegno nella gestione della metodologia

5) Mantenete aperti i canali della comunicazione

6)Standardizzate le cose che funzionano in modo da non ritrovarvi al punto di partenza dopo aver fatto un progresso

7)Insistete sul fatto che bisogna sempre seguire degli standard "lean"

8) Utilizzate persone esperte della metodologia per avviare e sostenere il cambiamento in azienda

9) Ruotate i lavoratori e chiedete loro di svolgere compiti simili ma non uguali

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Schema dei principi della conoscenza Lean

La filosofia "lean" va applicata nelle organizzazioni secondo uno schema ben preciso che prevede il controllo di tre principi:

1) VALORE: occorre diventare customer centered

2) FLUSSO: bisogna coinvolgere le persone nei processi lean

3) MAESTRIA: ci si deve continuamente migliorare ed innovare

Per ognuno di questi tre principi dovremo farci 3 precise domande e, in base alle risposte, impostare il nostro lavoro.

Valore

a) Qual è il valore aggiunto che siamo offrendo ai nostri clienti?

b) Il valore che riusciamo a fornire è allineato con la nostra business strategy?

c) Il fornire valore al cliente fa parte integrante della nostra mission?

Flusso

a) La necessità di fornire valore aggiunto è stata declinata in attività ben individuate e precise?

b) In quale modo le attività a valore aggiunto sono state collegate una all'altra per ottimizzare qualità, costi e velocità del nostro lavoro?

c) A quale livello il personale è coinvolto nel fornire valore ai clienti e sente questa necessità come una vera e propria missione?

Maestria

a) Quali sono gli obiettivi stabiliti e le aspettative dell'azienda per ogni lavoratore e per dipartimento?

b) In cosa consiste il piano di formazione e sviluppo del personale? Si lavora sui punti di forza e di debolezza dei lavoratori?

c) Quali meccanismi sono stati posti in essere per migliorare le cose su base continua all'interno dell'organizzazione?

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Il jidoka non è altro che un'attitudine

Ricordate quando su QualitiAmo abbiamo parlato di Jidoka?

Basta semplicemente fare tutto quello che abbiamo scritto per ricavare il massimo dei benefici da questo utilissimo strumento? Ovviamente no e questo perché non basta individuare i problemi, bisogna anche fare qualcosa per risolverli.

"Non funziona? Io non c'entro, non è colpa mia".

"Cosa vuoi dire con “non va bene”? Va benissimo!"

"Chi è che l'ha detto? Oh, Carlo… E' così negativo, sempre. Trova qualcosa che non va in tutto".

Qualcuna di queste frasi vi suona per caso familiare? I problemi vanno affrontati e risolti. La sola risposta da dare a chi vi sta segnalando un problema è "grazie!" perché vi sta offrendo la possibilità di migliorare.

Questo è lo spirito del jidoka e, in generale, degli strumenti per il miglioramento e la Qualità che provengono dall'oriente.

Una volta corretto il problema, avrete fatto metà del vostro dovere. L'altra metà consiste nel chiedere come mai il vostro meccanismo di jidoka non ha rilevato il problema in tempo e ha permesso che arrivasse a valle, presso la stazione di lavoro successiva.

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Diagrammi di Pareto

Un diagramma di Pareto è un grafico a barre (o a colonne) che aiuta a identificare i problemi di qualità e soddisfazione del cliente, evidenziando la frequenza con cui si verificano.
La rappresentazione grafica aiuta, inoltre, a determinare quali problemi necessitano di una risoluzione e in che ordine.

Con un diagramma di Pareto è possibile constatare come da problemi apparentemente minori ne derivino spesso dei maggiori e come sia importante dedicare a questi la massima attenzione.

Il diagramma di Pareto si basa su metodi di rilevazione dei dati del tipo dei moduli di controllo, la distribuzione di frequenza e l'osservazione campionaria.
Per disegnare un diagramma di Pareto occorre anzitutto identificare i problemi da studiare e stabilire un'unità di misura.

Una volta raccolti i dati relativi a un determinato arco di tempo, i risultati saranno riportati in un grafico in ordine di priorità, cioè mettendo al primo posto il problema più ricorrente (corrispondente alla colonna più alta) e gli altri in ordine decrescente.

Il grafico, tipicamente, evidenzia come la maggioranza dei problemi di qualità sia dovuta a un numero ridotto di attività: di norma l'80% dei problemi deriva dal 20% delle cause (la cosiddetta "regola dell'80/20" o "legge di Pareto").

Per costruire un diagramma di Pareto si visualizzano le colonne degli eventi in ordine decrescente di frequenza. Con questo tipo di grafico, dunque, sappiamo che occorre anzitutto lavorare sul problema più rappresentato come casistica.

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