venerdì 19 gennaio 2018

Per innovare serve la gerarchia

(Fonte: "Corriere della Sera Economia")

Gerarchia sì, ma quanto basta. E superiamo, senza patemi d’animo, la ricetta politically correct della struttura piatta, che per qualche decennio è stata mitizzata come la migliore soluzione per orientare i membri dell’organizzazione all’autoresponsabilizzazione e alla deburocratizzazione.
Era stato infatti l’intero Novecento della rivoluzione industriale a consacrare l’ organizzazione piramidale e verticistica come il paradigma per una gestione ordinata e programmata. Poi, alla fine del secolo scorso, era emersa prepotentemente la Scuola delle organizzazioni piatte e snelle. Via allora il maggior numero di livelli di middle management, connettendo direttamente il vertice e la base, con il risultato di un assetto più semplificato e più celere nell’operatività! E di conseguenza, un personale con un ruolo più attivo nel processo decisionale e più motivato sui compiti ricchi e meno procedurizzati. Di fatto la morte della gerarchia e del classico rapporto asimmetrico capo-subordinato, sostituiti da un’organizzazione con status paritetico e con uno stile di direzione meno
verticale e più esteso in senso orizzontale. Il classico ristretto ambito di controllo del taylorismo veniva sostituito con un rapporto molto più ampio, dove i sottoposti ricevevano deleghe ampie e relativo empowerment.


Adesso, a sorpresa, i ricercatori innalzano bandiera bianca. Il mito dell’organizzazione piatta va sfatato. Ci eravamo sbagliati e forse avevamo messo troppa enfasi retorica nella nuova formula. E infatti, dagli studi contemporanei si nota che, se tutto è troppo piatto e se il controllo è troppo lasco, c’è spazio per una eccessiva defocalizzazione delle persone e la ambita pariteticità (ahinoi,
quant’è difficile la democrazia!) spesso alimenta conflittualità ingovernabili.
Un articolo di due scienziati di management, Bret Sauner e J. Stuart Bunderson, sul numero di dicembre 2017 della Sloan Management Review del Mit di Boston, esamina i comportamenti di più di 100 aziende high tech contenute nella lista di Fortune. E arriva a teorizzare che i processi di innovazione, per essere concreti e portati a termine con successo, necessitano di un tocco di
gerarchia. Ridurre la gerarchia quindi, secondo loro, può anche non essere conveniente.
Anche nelle specie animali, dalle antilopi alle zebre, il capobranco nei passaggi più difficili è indispensabile. E così nelle tribù, nelle chiese, negli eserciti, nei movimenti politici. E nelle aziende non può essere diverso, quando occorre scegliere una nuova direzione di marcia e quando le posizioni dei diversi membri della collettività sono divergenti. Il necessario coordinamento non può operare senza una buona linea di comando, che aiuti a concretizzare il potere e a consolidare uno status sociale ormai sempre più basato sulla competenza che non sull’anzianità.


L’articolo spiega proprio come nei momenti di maggiore innovazione – proprio nei processi destrutturati che noi battezziamo come brain storming per affrontare problemi inesplorati — occorre che qualcuno del gruppo giochi un ruolo più autocratico, magari anche solo per un periodo di tempo
limitato. Il saggio del Mit sostiene che la gerarchia aiuta le persone a meglio generare, identificare e a selezionare nuove idee. In particolare sviluppando tre funzioni critiche: 

a) delimitare le possibili linee di azione;
b) convergere su un numero limitato di soluzioni
c) implementare le scelte in modo strutturato, integrando le diverse competenze specialistiche

Così facendo i collaboratori non saranno lasciati al loro indipendente laissez-faire e si confronteranno sulle condizioni vincolanti (come il tempo, il budget, le aspettative dei clienti e del
mercato, le reazioni dei concorrenti, e così via) che aiutano a mettere in priorità le scelte più efficaci da quelle magari più fantasiose ma irrealistiche.
Elogio della gerarchia dunque, dopo una forte ubriacatura della democrazia orizzontale? No, non esageriamo, solo un pizzico, quanto basta. Come il gesto dello chef quando aggiunge l’ingrediente prezioso alla ricetta. D’altra parte non è forse vero che – come la qualità culinaria in cucina – anche il management eccellente è fatto sì di scienza, ma anche dall’arte del dosare?


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giovedì 18 gennaio 2018

Social eating aziendale

(Fonte: "Affari&Finanza")

Dovrebbe  essere  un  momento piacevole ma spesso si trasforma in un’ulteriore occasione di stress. La pausa pranzo, nei piccoli studi quanto nelle mega aziende, è di difficile organizzazione. Il capo che urla, il collega che impone una riunione puntualmente  alle  13,  il  ristorante  del quartiere che sembra voglia avvelenare  i  malcapitati.  La  vecchia abitudine di tornare a casa per un piatto caldo? Praticamente impossibile. Il pranzo fuori casa è ormai uno stile di vita per 34 milioni di
italiani che spesso però si accontentando di un panino, una pizza, o al massimo un primo.
Ecco  allora  la  novità.  Molte aziende cominciano a puntare alla pausa “social” per dare più serenità  ai  dipendenti.
Prenderà così sempre più piede, nel 2018, il fenomeno del “social eating aziendale”. Nato nella Silicon Valley, si sta diffondendo anche in Italia soprattutto tra start up e giovani aziende tecnologiche. Uno studio di un gruppo  di  ricercatori in  scienze  sociali  e scienze  nutrizionali,
della Cornell University, ha dimostrato come il rituale del consumo dei pasti insieme è una sorta di “collante sociale”.  Di  più:  migliora le performance dei dipendenti fino a far raddoppiare la cooperazione tra i membri del team. La pausa pranzo come metodo dunque:  team  building  in  cucina,  networking  e  benefit aziendali.


(...)


L’Osservatorio sul Food Delivery (...), fotografa il fenomeno delle ordinazioni per il pranzo dai luoghi di lavoro. C’è una  crescita  importante,  pari  al più 137% nell’ultimo anno (...) il 36% prenota il pranzo dalle due alle tre volte al mese e il 32% lo fa in gruppi di colleghi. Chi sono i professionisti che preferiscono mangiare in ufficio? Il 41% sono impiegati, il 18% liberi professionisti, il 33% studenti. I più appassionati del digital food  delivery  sono  quelli che lavorano nel settore sanitario che scelgono hamburger e insalate. I commerciali fanno grandi ordini di
giapponese,  hamburger  e panini o piadine. E ancora: chi lavora nella comunicazione  e  nel  marketing ama  soprattutto  panini  (il 41% in più rispetto a chi fa parte  dell’industria  del
food  &  beverage)  e  cibo giapponese (il 53% in più rispetto ai designer del mondo della moda); i nuovi professionisti del digitale sono invece fanatici di hamburger  che  scelgono  nell’82% dei  casi,  mentre  i  bancari amano la pasta per il 71% in più di chi lavora nel mondo dello spettacolo.
Se poi il digital food delivery è un fatto generazionale ecco come ad usarlo maggiormente sono i lavoratori millennial (26-35 anni) a pari  merito  con  la  Y  generation (entrambi rappresentano il 36%), seguiti  dalla  generazione  degli Xennial (36-45) con il 20% e dagli over 45 (8%). E ancora ci sono delle differenze per zone geografiche.
Le città in cui si ordina frequentemente il pranzo sono Milano, Bologna,  Roma,  Torino  e  Genova,
ma il trend cresce con ritmi sostenuti  in  altre  aree:  in  testa  Pisa (+1186%),  ancora  Bologna
(+685% ), Brescia (+298%) e Catania (+222%). Cambia anche la qualità: un’impennata notevole degli ordini di cibi healthy come insalate, burger veg o piatti vegetariani, è in aumento a Trieste e a Bari; i tramezzini sono in salita a Torino, le crepe a Bologna, o ancora un trend positivo sulle cucine straniere più particolari come quella peruviana ordinata a Roma, l’indiano a Pisa e lo spagnolo e il medio orientale a Milano. Infine una buona notizia: i lavoratori italiani hanno una crescente attenzione all’alimentazione bilanciata, più dei cittadini di altri paesi europei. Lo dice il sondaggio
Food (Fight Obesity through Offer and Demand) 2017, presentato al Parlamento  europeo.  Il  progetto (cui aderiscono ong, imprese, istituzioni e università di tutta l’Ue) raccoglie interviste e nel 2016 ha coinvolto oltre 20 mila lavoratori e 1.300 ristoratori in Austria, Belgio, Repubblica  ceca,  Francia,  Italia, Portogallo, Slovacchia e  Spagna.
Nel 2016, l’87% degli italiani ha dichiarato  di  considerare  l’equilibrio nutrizionale dei pasti serviti
un criterio importante per la selezione di un ristorante. Ma soprattutto il valore è in crescita rispetto
al passato e al di sopra della media degli altri paesi Ue (77%).


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mercoledì 17 gennaio 2018

Partnership tra generazioni

(Fonte: "L'Impresa")

Nel corso di un intero mese si è svolta in Italia una grande sperimentazione sociale all’insegna
del motto “simulando s’impara”. Poco meno di cento squadre miste, composte da studenti universitari e da manager affermati, hanno vissuto un’avventura all’insegna della collaborazione intergenerazionale. 


(..)

In un contesto web based, il team di gioco di ciascuna “impresa virtuale” si è ingaggiato per raccogliere profittevolmente sfide di mercato attraverso l’investimento di capitale sociale intergenerazionale. I risultati conseguiti complessivamente sono interessanti, perché sfatano alcuni luoghi comuni che sottolineano come il “digital divide” fra generazioni costituisca una barriera spesso insormontabile allo sviluppo della cooperazione. 

Collaborare è possibile e utile 

Alla luce di quanto è accaduto (...), non è così. Infatti, dalla sperimentazione risulta evidente come la collaborazione fra generazioni sia possibile e produttiva quando prevalga un’atmosfera di riconoscimento intergenerazionale reciproco. Dall’altro lato, tale collaborazione risulta non ostacolata ma, al contrario, facilitata dalla progressiva diffusione trasversale delle competenze digitali. Nello scenario attuale convivono ben quattro generazioni (i baby boomers, la generazione X,
i Millenials e la generazione App) con storie differenti e, soprattutto, con un imprinting digitale largamente differenziato. Una sfida importante è, quindi, quella di riuscire a collaborare positivamente fra generazioni. Nella “società del rancore”, così come è stata definita l’atmosfera italiana attuale nel rapporto Censis di quest’anno (...), la diversità generazionale appare fondamentalmente come un disvalore, mentre dal laboratorio intergenerazionale (...) la situazione appare diversa ossia più inclusiva: non è il rancore fra generazioni a dominare, ma il riconoscimento reciproco e la collaborazione fra generazioni diverse risulta essere al centro. Al termine delle tornate di gioco i partecipanti (...), sia junior che senior, hanno espresso il loro punto di vista sulle sfide del rapporto fra generazioni alla luce dell’esperienza vissuta nel gioco. Nel complesso i partecipanti suggeriscono che la collaborazione intergenerazionale abbia costituito non un problema, ma un’opportunità. In estrema sintesi, l’immagine della collaborazione tra generazioni restituita dai
partecipanti è quella di un percorso collettivo di crescita, individuale e di gruppo, per prove
ed errori, alla ricerca di un equilibrio capace di generare risultati migliori grazie all’orientamento inclusivo di tutti. 


Scambio di saper essere e saper fare
Secondo l’esperienza della gran parte dei partecipanti (...), la multigenerazionalità costituisce più un’opportunità che una minaccia, a condizione che sia i giovani sia i senior si riconoscano reciprocamente come portatori di competenze distintive e complementari fra loro.
Un risultato importante dell’esperienza maturata dai partecipanti è proprio la loro enfatizzazione di
questa tesi. Infatti, una maggioranza qualificata dei partecipanti esprime delle opinioni che sottolineano l’idea cha la valorizzazione della collaborazione fra generazioni differenti possa essere una carta importante che i gruppi dirigenti delle imprese debbono giocare per avere successo. Qui di seguito, alcuni punti di vista dei partecipanti che consentono di meglio argomentare questa tesi. Anzitutto l’opinione che nel rapporto intergenerazionale che è stato sperimentato dal vivo durante
il gioco si sono realizzati veramente degli scambi dei rispettivi saper esseree saper faregenerazionali e che sono proprio tali scambi che hanno permesso di superare delle impasse rilevanti che si erano presentate nel corso del gioco. A questo proposito vale quanto detto da un partecipante: «Tu dell’altra generazione hai ciò che io non ho e che può essere utile ad entrambi per vincere assieme».
 

Processi di decisione più efficaci
Si mette in luce poi che la collaborazione fra generazioni rende possibile lo sviluppo di processi di
decisione originali, vale a dire non particolarmente sofisticati (o peggio barocchi), ma più evoluti e più capaci di far fronte alle sfide che ci si trova davanti, dei modi di decidere più in grado di far fronte bene e rapidamente a situazioni incerte e complesse. Il confronto senior/junior consente un processo sociale di “controllo incrociato” dei rispettivi orientamenti cognitivi di raccolta e
analisi delle informazioni, e fa sì che vengano continuamente affinati i rispettivi criteri di valutazione generazionali di riferimento delle scelte via via compiute. D’altra parte, la partecipazione intergenerazionale ai processi di scelta rafforza l’ingaggio del complesso degli attori. Questo
perché “le scelte condivise, in maniera trasparente, fra generazioni sono in grado di motivare di più”.
Insomma, (...) “i punti di vista diversi possono non essere un problema, ma al contrario divenire una risorsa” per il gioco. Ma non solo.
 

Simulando s’impara
Il risultato, non scontato, di questa esperienza costituisce anche il frutto di un processo di apprendimento virtuoso che si è realizzato durante il gioco all’insegna del motto “simulando s’impara”: una sorta di processo di crescita durante il lavoro seppure simulato. D’altra parte, imparare attraverso serious game complessi (...) può essere una via privilegiata da percorrere che consente di ottenere i vantaggi dell’apprendimento informale, per prove ed errori, realizzato sul campo scansando i pericoli connessi all’intreccio fra formazione e lavoro. Sempre più le organizzazioni di successo del mondo attuale sono rappresentate come degli spazi in cui si apprende
attraverso l’esperienza all’insegna di “sbagliando s’impara”. Le simulazioni complesse “mettono in scena”, al di fuori dell’ambiente di lavoro, un contesto lavorativo verosimile entro cui risulta possibile imparare attraverso il fare, senza mettere in pericolo il buon funzionamento
dell’organizzazione. Infatti, il potenziale che l’opportunità di scambio intergenerazionale porta con sé può produrre risultati tangibili solo a patto che si svolga un percorso di apprendimento e di crescita, al tempo stesso individuale e interpersonale ovvero, (...): «Slancio ed esperienza, se ben equilibrate, portano a far convergere l’intelligenza sui risultati da perseguire più rapidamente». E, ancora, un buon equilibrio tra le diverse disponibilità a correre rischi delle due generazioni come
è riportato in quest’esperienza di uno junior: «I senior possono essere “prepotenti”. A fin di bene, visto le loro esperienze e conoscenze… ma insieme si possono sviluppare idee che siano, sì, figlie dell’esperienza, ma rispettino i tempi brevi tipici dei giovani, che si buttano a pesce sulla nuova sfida».
 

La giusta tensione verso l’innovazione
Il rapporto con l’innovazione è un’altra tensione che si introduce quando generazioni diverse si incontrano e collaborano per il raggiungimento di un obiettivo comune per il quale bisogna trovare
il giusto equilibrio. Infatti, secondo alcuni partecipanti (...) se da una parte i “senior” che forti (anche troppo) dell’esperienza professionale e di vita maturata lungo un percorso il più delle volte unico, protraggono il “si è sempre fatto così”, tomba dell’innovazione e lapide delle opportunità, dall’altro, ci sono i Millennials che spingono per approcci innovativi, ma raramente si chiedono se quell’innovazione possa portare effettiva efficienza e soprattutto efficacia concreta. Insomma, il motto “simulando s’impara” risulta sempre più importante nell’era attuale caratterizzata sia dalla trasformazione digitale sia dalla presenza di generazioni diverse al lavoro. Ciascuna delle generazioni in gioco è depositaria di competenze utili al lavoro comune, purché siano valorizzate attraverso un dialogo costante che renda l’organizzazione un luogo di condivisione delle conoscenze, di apprendimento e d’innovazione continua.
 

Verso un esperanto multigenerazionale
Ci si è domandato se nell’era attuale dominata dalla trasformazione digitale e dalla velocità dei cambiamenti, la multigenerazionalità della forza lavoro costituisca una ricchezza oppure un vincolo. Su questo nel nostro paese ci sono punti di vista differenti fra cui quello estremo che punta alla rottamazione nel mondo del lavoro delle generazioni più anziane all’insegna del presupposto che, per innovare, occorre prima di tutto rompere i ponti con il passato.
L’esperienza fatta ci dà una lezione differente dagli stereotipi più diffusi sul tema, perché orientata verso il primato della collaborazione intergenerazionale. Quest’ultima intesa non solo come la strada maestra verso l’inclusione sociale, ma anche come la via principale per la crescita
professionale e per lo sviluppo delle organizzazioni. Se si adotta questa prospettiva, la sfida chiave riguarda il rafforzamento di forme di “organizzazioni multigenerazionali” innovative, perché capaci di apprendere attraverso il superamento delle barriere di comunicazione interculturale fra generazioni differenti. È questa un’operazione né facile né scontata. Infatti, da un lato abbiamo i lavoratori baby boomers e quelli della generazione X che si sono formati e hanno sviluppato le proprie esperienze professionali ben prima dell’affermazione della società d’Internet, mentre dall’altro ci sono Millenials e la generazione App, la cui formazione e sviluppo professionale ha avuto l’imprinting del mondo del web e dei social media.
 

Il volano delle competenze digitali
In sostanza, il tema è come valorizzare le differenze intergenerazionali che possono costituire un’immensa ricchezza, se si fertilizzano reciprocamente attraverso il lavoro di gruppo e l’integrazione organizzativa. Un elemento facilitante di quest’impresa è costituito dalla estensione esponenziale delle competenze digitali attraverso le generazioni a cui si assiste attualmente. Insomma potrebbe essere, paradossalmente, proprio la diffusione intergenerazionale delle competenze digitali uno degli importanti fattori costitutivi di un complesso linguaggio intergenerazionale fondato su una consapevole legittimazione reciproca: una sorta di esperanto che
renda fruttuosa la collaborazione fra generazioni differenti nel mondo del lavoro per produrre ricchezza e valore per tutti. In conclusione, i risultati che provengono da questa esperienza alla quale hanno partecipato un grande numero di squadre intergenerazionali dell’intera Penisola ci fa ben sperare sulla possibilità di affermarsi di nuove specie d’imprese che siano intergenerazionali e innovative e produttive assieme.


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martedì 16 gennaio 2018

La carica delle nuove professioni digitali

(Fonte: "Affari&Finanza")

Nell’epoca  del  lavoro  4.0 all’Italia per stare al passo serve DIO: non il padreterno ma il
digital innovation officer, in tecnichese  e-leader,  responsabile dell’innovazione digitale. E’ questa una delle “professioni del futuro” basate sulle competenze digitali di cui le imprese hanno gran bisogno ma che faticano a trovare.
Insieme a lui si cercano technology innovation managers (TIM), change  managers  (manager  del
cambiamento), agile coachs (facilitatore dell’innovazione), chief digital officers (capo dei servizi digitali) e IT process and tool architect (architetto  di  sistemi  e  processi IT).
«Sono professioni che racchiudono un insieme di competenze – spiega Giuseppe Mastronardi, professore ordinario di Sistemi di Elaborazione delle Informazioni presso il politecnico di Bari e presidente  dell’Associazione  italiana  per l’Informatica e il calcolo automatico (Aica) – indispensabili per gestire i cambiamenti imposti dall’uso di big data, mobile, social media e
problema  sicurezza.  Altra  figura chiave è quella del DPO, Data protection officer, responsabile della protezione dati e privacy: un regolamento Ue impone ai Paesi aderenti di essere in regola  con  le normative  sulla privacy  entro  il 25 maggio 2018.
I dati dovranno essere  messi  in sicurezza,  dagli ambienti  industriali  a  quelli giuridici agli uffici legali». 


E l’Italia? Tanto per cambiare siamo in ritardo.
«Il Paese non è l’ultimo ma è ancora  carente  di una consapevolezza  imprenditoriale»,  precisa
Mastronardi.
L’Osservatorio Competenze Digitali, promosso da Assinter Italia, Anitec-Assinform, Assintel, AICA,
con il supporto di MIUR e AgID, nel suo Rapporto 2017 ha svolto un’analisi sugli annunci web, osservando circa 175 mila vacancies tra il 2013 ed il 2016. Nel triennio si è osservato un tasso medio di crescita annuo pari al 26%, nel solo 2016 sono stati rilevati oltre 60 mila annunci, con un tasso di crescita rispetto al 2015 pari al 32%. «Il 48% della domanda si concentra a nord, il 40 solo in Lombardia. Poi troviamo Veneto, Emilia, Piemonte,  Toscana  e  Lazio;  al  sud  solo Campania e Puglia. La concentrazione  di  imprese  innovative  nel meridione  è  bassissima»,  spiega Mario  Mezzanzanica,  direttore scientifico del CRISP - Università di Milano-Bicocca.
Se si guardano le 6 professioni emergenti rilevate, gli incrementi da febbraio 2013 ad aprile 2017 sono pari al 280%. «Ormai in tutti i profili  professionali  è  necessario possedere competenze di tipo digitale per affrontare adeguatamente i singoli mercati», osserva Giorgio Rapari, presidente di Assintel.
«Il nostro Osservatorio ha stimato che nel triennio 2016-2018 il fabbisogno  complessivo  di  occupazioni Ict si attesterà tra le 61mila unità,  trend  confermati  da  fonti Eurostat in ottica europea», spiega Silvia Barbieri, responsabile Affari regolatori e Rapporti istituzionali di AssinterItalia - Associazione del le Società per l’Innovazione Tecnologica nelle Regioni.
Nelle Pmi manifatturiere, le professioni più richieste sono quelle legate alle attività di progettazione
e realizzazione di prodotto. «Sono richiesti  tecnici  non  necessariamente laureati ma con competenze orientate al prodotto fisico e alla sua costruzione; persone che abbiano  propensione  a  operare  in ambiente di fabbrica con competenze informatiche, capaci di interagire con robot e software», spiega Alfredo Biffi, docente di Sistemi Informativi presso la Sda Bocconi e  di  Organizzazione  Aziendale presso  l’Università  dell’Insubria, (Varese) e autore, con Pier Franco
Camussone, dell’indagine “Lavoreremo ancora? Tecnologie informatiche e occupazione”  (Egea,
2017),  commissionata da Aica.
«Inoltre,  i  processi di internazionalizzazione delle Pmi vedono  richieste  di personale  con
competenze commerciali  e di relazione con il cliente impiegabili sia nella logica  tradizionale sia attraverso il canale online».
Il problema è che queste figure non si trovano: «La scuola fatica a tenere  il  passo  con  l’evoluzione
delle conoscenze del mondo del lavoro – continua Biffi - e non riesce a modificare programmi e personale alla velocità e con la qualità necessarie; e poi si crede ancora che lavori di manifattura siano ormai superati e di secondo livello rispetto ad attività di “ufficio e relazione”, da qui la difficoltà dei ragazzi, quando scelgono gli  studi superiori, di essere attratti da materie tecnico-scientifiche». In attesa che la scuola si evolva, il problema della formazione e della riconversione è reale. «Bisogna che siano le aziende a farsi carico dello sviluppo del personale, cercando giovani promettenti e investendo su di loro, recuperando chi è già in forza lavoro con processi di riconversione», precisa Biffi.
Importante,  secondo  Stefano Pileri, presidente di Anitec-Assinform è anche avvicinare domanda
e offerta con nuovi canali di selezione digitali, più coinvolgimento delle aziende nei percorsi di formazione, più offerte di apprendistato, più incentivi per l’upskilling e il reskilling: «Le aziende associate ad Anitec-Assinform già sono in campo con investimenti e iniziative di collaborazione con Miur e Università».
Partire subito, insomma, anche con  soluzioni  sperimentali:  le aziende dei Paesi concorrenti non
aspettano.


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lunedì 15 gennaio 2018

Obsolescenza programmata da vietare?

Su QualitiAmo abbiamo parlato spesso di obsolescenza programmata. Ora in Francia viene messa per la prima volta sotto accusa e direi che il discorso è interessante da affrontare in un forum dove ci si occupa di qualità. Ce ne parla "Il Corriere della Sera".

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venerdì 12 gennaio 2018

In Germania divari salariali rivelati per legge

In Germania  e in altri Paesi europei i divari salariali possono essere resi pubblici su specifica richiesta. Ce lo racconta "Il Corriere della Sera" e vorremmo sapere come la pensate sull'argomento. E' giusto o sbagliato secondo voi? 

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giovedì 11 gennaio 2018

Indulgenti o esigenti con se stessi?

Essere ambizioni o saper accettare anche le nostre fragilità? Ce ne parla "Il Corriere della Sera".

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