giovedì 23 novembre 2017

Senza fiducia non si innova

(Fonte: "L'Impresa")

Di chi ci possiamo fidare oggi? In un mondo senza certezze, attraversato da una sfiducia generalizzata nelle istituzioni locali, nazionali e sovranazionali (...), è sempre più difficile fare un’analisi puntuale sulla fiducia.
Ci ha provato Rachel Botsman (...). Rachel, docente all’università di Oxford, considerata ormai un’autorità globale sui temi della collaborazione e della fiducia, che sarà in Italia in occasione del World Business Forum (Wobi, 7-8 novembre, Milano) – al quale parteciperà in veste di speaker – ha concesso a “L’Impresa” un’intervista esclusiva che di seguito vi proponiamo e che ha il valore di fare il punto sulle sfumature geografiche, storiche e culturali caratterizzanti questo prezioso elemento. «Il modo nel quale mi piace definire la fiducia è una relazione sicura con l’ignoto. Ma la fiducia ha due nemici: la scarsità di informazioni e la mancanza di accountability (Ndr responsabilità e trasparenza)» postula Botsman.


Come e quando lei stessa, che è un’esperta di fiducia, sente di potersi fidare e affidare e in quali
occasioni generalmente la sua (o la nostra) fiducia precipita?

Quando uno o entrambi i suoi nemici entrano in gioco: la fiducia nelle istituzioni è precipitata a
causa della povertà di informazioni, della mancanza di trasparenza sulle decisioni prese e sui processi, di un linguaggio non aperto e un approccio alla comunicazione orientato più che altro allo spin doctoring (Ndr raggiro, manipolazione delle informazioni). Ma anche per via di una generale mancanza di assunzione di responsabilità, ossia di accountability non solo quando le cose vanno bene, ma anche quando le cose vanno male. Perciò non meravigliamoci affatto se tutte le ricerche sulla fiducia pubblica (da quella di Pew a quella di Ipsos) registrano una generale situazione di crisi: in questo caso stiamo parlando di un tipo specifico di crisi di fiducia, la fiducia istituzionale nelle banche, nei mass media, nei governi locali e globali, nelle multinazionali.
 

(...)

Io credo che il crollo della fiducia abbia generato un vuoto, ma penso anche che la fiducia sia come l’energia, non si può distruggere ma solo trasformare in altre forme, io direi “redistribuire” ed è proprio questo processo di redistribuzione che mi attira e mi affascina, che ho studiato e cercato di definire (...)

Come scrive nel suo libro, lei pensa che stiamo vivendo nell’era della fiducia distribuita.
È ottimista rispetto a questo?

In effetti ci sono parecchi aspetti per essere ottimisti. Nel tempo che stiamo vivendo abbiamo l’occasione di usare la tecnologia per ridisegnare i sistemi e crearne di più inclusivi, trasparenti e corretti, in modo da dar voce anche agli ultimi e a coloro che non l’avevano nell’epoca della fiducia istituzionale. Ma il mio ottimismo non può prescindere da importanti caveat. Le conseguenze di una redistribuzione della fiducia sono immense, sia eccitanti sia spaventose. Posto che la fiducia sia
l’asset più importante di una società, dobbiamo essere cauti sulla sua redistribuzione per evitare di spostarla da istituzioni che ne hanno tenuto il monopolio troppo a lungo a politici che cavalcano cinicamente le onde del dissenso collettivo per loro puro interesse.
 

Quando diciamo che i cittadini globali non si fidano più, intendiamo una sfiducia generalizzata
verso le élites oppure una sfiducia più puntuale verso alcune istituzioni rappresentative del mercato e delle democrazie?

Direi entrambe le cose. Non credo francamente che facciano distinzione tra istituzioni o élites. Penso
piuttosto che le masse ritengano che il potere sia nelle mani di pochi privilegiati e che tutto questo
non sia più tollerabile. Nel mio libro parlo di un cambio di fiducia da verticale a orizzontale, le
persone oggi tendono a fidarsi dei pari: dei colleghi piuttosto che dei direttori generali; di altri cittadini piuttosto che di autorità preposte; di vicini di casa piuttosto che di governanti locali; dei pettegolezzi più che della voce un tempo autorevole dei giornalisti; degli amici di Facebook più che degli esperti, ma si fidano di più, in realtà, non di meno.


Insomma la fiducia ha solo cambiato direzione. Significa che non abbiamo più bisogno degli esperti e che, attraverso le piattaforme digitali, siamo ormai in grado di avere accesso a tutto ciò che ci serve direttamente?
Io credo che abbiamo certamente ancora bisogno di esperti, però, come le istituzioni, anche gli esperti devono adattarsi alla nuova era della fiducia distribuita, cambiando essi stessi approccio sia nella comunicazione sia nel sostegno alle scelte collettive.


Costruire relazioni di fiducia non è facile oggi neanche per chi è alla guida di un’impresa, non soltanto per chi è alla guida di un’istituzione, un sindacato o un partito politico. Nel suo libro c’è un esempio interessante di costruzione di relazioni di fiducia nella business community cinese ancora caratterizzata dai legami familiari. Guardando all’Italia, che cosa deve fare un imprenditore o un business leader per costruire relazioni basate sulla fiducia con tutti i suoi portatori d’interesse?
Credo che un imprenditore italiano necessiti oggi di aderire agli stessi percorsi di costruzione della fiducia che hanno caratterizzato tutte le culture in tutte le epoche storiche, anche quando la fiducia era, per così dire, più localizzabile e localizzata.
Ci sono quattro caratteristiche generali sulle quali vorrei focalizzare l’attenzione, che devono essere messe in campo per costruire relazioni di fiducia: le competenze, l’integrità, l’affidabilità e la generosità (ossia il grado di cura). Tutte le relazioni basate sulla fiducia reciproca hanno bisogno di questi quattro elementi chiave. Più vengono potenziate queste pillole, più i clienti e gli stakeholder ne saranno attratti.


La fiducia è un elemento fondamentale soprattutto per le aziende innovative: perché è così importante per quei clienti?
Nelle ricerche che ho portato avanti per il mio libro, clienti e aziende hanno identificato, in particolare, tre ragioni fondamentali per le quali la fiducia è così importante: primo, è essenziale per la reputazione. Secondo, la fiducia è quella che dà ai clienti il coraggio di prendersi un rischio su nuovi prodotti o nuovi servizi; terzo, è l’elemento che dà la certezza che l’azienda farà la cosa giusta anche quando le cose vanno male. 


E perché è così importante anche per i dipendenti?
Non dobbiamo dimenticare quanto la fiducia sia un elemento prioritario all’interno dei team e delle aziende affinché l’innovazione sia portata avanti. È proprio la fiducia a spingere i processi innovativi che altrimenti non procederebbero affatto. Perché è la fiducia a spingere le persone dal conosciuto all’ignoto, superando il gap dell’incertezza e della discontinuità con il passato di cui tutti abbiamo paura. Nelle aziende con culture a basso tasso di fiducia i dipendenti non si sentono a loro agio
prendendosi un rischio quando non c’è certezza sui risultati. Questo genere di aziende tende a rimanere impantanata all’inizio di ogni processo di innovazione. Per contro, quelle aziende ad alto tasso di fiducia tra i dipendenti legittimano le persone, in qualunque ruolo, a nuotare nel mare dell’incertezza senza averne alcuna paura e questo genera valore.
Fiducia, rischio e innovazione sono perciò intrinsecamente legati.


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mercoledì 22 novembre 2017

Anche fallire ci rende liberi

Anche la Rowling si accoda a questa filosofia: "Fallire ci rende liberi", articolo de "Il Corriere della Sera"

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martedì 21 novembre 2017

Manager che pensano come Toyota

(Fonte: "L'Impresa")

Il Toyota Production System è noto, insieme ai processi lean per ridurre gli sprechi e i costi di
produzione e di organizzazione, applicati più o meno estesamente e profondamente in molte aziende
occidentali negli ultimi trent’anni.
Ma quello che secondo Jeffrey K. Liker e Michael Hoseus si è perso per strada, e che forse non è mai
stato davvero assorbito dalle aziende occidentali, è l’aspetto di cambiamento culturale delle persone e dei manager, che rappresenta il cuore del “Toyota System 2001”. Un metodo, la cui codificazione ebbe una gestazione di oltre dieci anni e che si rese necessaria quando venne esportato nelle fabbriche acquisite da Toyota negli Stati Uniti, sistema datato proprio per esprimere il concetto di
organizzazione che continua ad apprendere (“Learning Organization”).
 

I due autori nel 2008 pubblicano Toyota Culture. The Heart and Soul of the Toyota Way (...) proprio per approfondire la cultura organizzativa sottesa al sistema di produzione Toyota, su cui si basa il successo continuo e durevole dell’industria automobilistica giapponese: il miglioramento continuo e il rispetto delle persone, attraverso la fiducia e il lavoro di gruppo. Nel
libro i due esperti introducono il concetto di “Flusso di valore delle persone” accanto al più noto “Flusso di valore del prodotto”, perché sono impensabili prodotti o servizi di qualità nel tempo, senza persone di qualità che pratichino il miglioramento continuo come atteggiamento quotidiano.
 

L’occasione perduta dagli Usa
 
Secondo gli autori le aziende automobilistiche americane hanno perso una grande occasione, perché all’inizio degli anni Ottanta avevano avviato anche una trasformazione culturale e non solo di processo, vedendo quelle autovetture – di qualità con poca necessità di manutenzione – incontrare il favore del pubblico.
Da lì, guardando come faceva Toyota, fecero tentativi di gestione del personale più partecipativa e meno basata sul comando-controllo, Ford con l’“Employee Involvement”, General Motors con il “Quality of work life” e Chrysler, prima dell’acquisizione da parte di Daimler, con i gruppi
interfunzionali, la collaborazione dei fornitori e la partecipazione degli operatori, che avevano portato a livelli alti di innovazione e, al tempo stesso, di riduzione dei costi. Ma questi tentativi di trasformazione culturale vennero spazzati via dalle successive operazioni di acquisizioni e fusioni con obiettivi di business di breve termine, che alla fine degli anni ’90 travolsero i mercati e i dipendenti stessi. 


Come cambiare stile di leadership 

 
Gli autori riportano numerosi casi di aziende che avranno anche avuto e continueranno ad avere momenti di successo grazie all’attuazione di metodologie lean, come il Lean Six Sigma, ma con il rischio che restino limitate a episodi e a specifici progetti, anziché venire interiorizzate come stile di leadership e di management, basato sulla cultura del miglioramento continuo affidato alle persone nel loro lavoro quotidiano.
Cambiare una cultura non è facile. Questa si basa su credenze, valori e solo come parte visibile su norme, comportamenti e prodotti. La cultura si cambia attraverso l’esempio e la presenza in prima linea, laddove si chieda di attivare un cambiamento 


(...) 

In Toyota parlano di dieci anni per formare un manager con mentalità Toyota e serve un accompagnamento molto accurato fin dal primo inserimento in azienda dei neoassunti. È un momento magico, raccontano, quello di trasferire le pratiche giuste fin dall’inizio, il perché di quello che fanno, i valori e i comportamenti corrispondenti che si aspettano da loro e su cui verranno
allenati tutti i giorni. Anche chi entra per brevi periodi viene preparato per una settimana prima di essere inserito sulla linea.

Come si fa ad avere persone di qualità, sempre ingaggiate nel miglioramento continuo? La chiave sta nel creare le giuste condizioni perché le persone si sentano ingaggiate nell’azione di miglioramento continuo, che altro non è che un’azione sistematica di problem solving. Per farlo è necessario mobilitare il cuore e la mente delle persone, attraverso un’azione coerente e credibile, e una forte attenzione ai dettagli. Perché è dalla cura dei dettagli che le persone comprendono se c’è
vero commitment. Il coinvolgimento nel problem solving ha un impatto positivo sia sulla qualità del prodotto, sia sulla qualità delle persone. Proprio per questo in Toyota è curato e istituzionalizzato come pratica di gruppo, che si attiva ogni qualvolta insorga un problema sulla linea, o in un ufficio. L’approccio Toyota è quello di far emergere i problemi per affrontarli, risolverli insieme e creare uno standard più alto di qualità. Ad esempio, al servizio clienti non si deve sperare nel buon cuore e gentilezza del singolo operatore, perché c’è una qualità standardizzata, patrimonio di saperi e best practice e, ogni volta che c’è una difficoltà nel servizio, la si affronta tra colleghi per innalzare ancora di più lo standard, che corrisponde al principio 6 del Toyota Way: Le mansioni standardizzate sono la base del miglioramento continuo e dell’autonomia dei dipendenti.
Interessante il concetto di autonomia associato allo standard. (...) In Toyota il lavoro standardizzato
rappresenta uno dei pilastri fondamentali. Tuttavia, vi è un aspetto psicologico importante: gli standard vengono sempre creati dalle persone che dovranno poi applicarli.
Solo in questo modo si pongono le condizioni per una reale comprensione e applicazione. Inoltre, tra
realtà analoghe, gli standard creati in un’area vengono “proposti” a un’altra area e mai “imposti”. In questo modo si trova in modo semplice, ma efficace, il giusto equilibrio tra autonomia e standardizzazione.
In produzione c’è un cavo che pende sopra la postazione di ciascun operatore (detto “Adon”), che
questi tira se commette un errore o se succede qualcosa di anomalo. In tal caso parte una musica e il team leader arriva prontamente, verificano insieme se il problema sia facilmente risolvibile, altrimenti si ferma l’intera linea finché non si trova una soluzione efficace collegialmente. Il quinto
principio del Toyota Way, infatti, intende costruire una cultura che si ferma per risolvere i problemi, per ottenere la qualità al primo tentativo, e il principio 13 dice che le decisioni si prendono lentamente e per consenso, considerando attentamente tutte le opzioni. Poi le decisioni prese si implementano rapidamente. 


C’è uno spostamento dal sistema di ricompensa-punizione all’osservazione della deviazione dallo standard per risolverla. L’operatore Toyota non ha paura di ammettere l’errore, anzi è abituato a richiamare l’attenzione su quello che non va, chiede al responsabile di venire a vedere, comportamento che presuppone l’altro importante principio, il 12, “Andare a vedere con i propri occhi per capire a fondo la situazione”. Sostenere che il difetto o lo scarto siano fisiologici,
invece, è come dichiarare la morte dell’eccellenza. Ovviamente, questo modo di gestire l’operatività è anche una conseguenza del primo principio della cultura Toyota: “Basare le decisioni di management su una filosofia di lungo periodo, anche a scapito degli obiettivi prefissati di breve periodo”. Fermare una linea per risolvere una difettosità, anziché andare dritti all’obiettivo numerico della giornata, ne è un chiaro esempio. Prevale la qualità e la qualità del processo
rispetto al risultato a tutti i costi. E poi, alla fine, curando il processo si cura anche la qualità del risultato e la sua sostenibilità nel tempo.
 

Si dà più valore alla forza del gruppo che non al singolo. La forza generativa del gruppo è
superiore alla somma dei singoli individui. E fa parte dell’atteggiamento di non colpevolizzare il singolo, di dargli fiducia, casomai il responsabile di quanto accaduto è il manager! Non si viene assunti come dipendenti, ma come “team member”.
Ogni aspetto è curato per esprimere coerenza tra valori e comportamenti e anche sul piano dei premi, per fare un altro esempio, questi vanno ai risultati del gruppo, non a quelli del singolo. E sono comunque piccole incentivazioni, perché l’ingaggio avviene ad altri livelli, ognuno è parte attiva e integrante del sistema. Nelle fabbriche Toyota ci si congratula con il collega che commette l’errore e
chiede aiuto, perché è l’occasione per fare tutti un passo avanti e alzare lo standard verso l’eccellenza. 


Dare fiducia e far sentire alle persone che si prendono in considerazione le loro idee sono leve motivazionali molto forti. Ma, ovviamente, ci vogliono a loro volta leader eccellenti, e questo è il principio 9: “Far crescere leader che comprendano appieno il lavoro, vivano la filosofia e la insegnino agli altri”. Ad ogni modo, non c’è bisogno di essere giapponesi per capire l’importanza di
dare un feedback ai propri collaboratori quando li si coinvolge in progetti di sviluppo e innovazione, chiedendo il loro parere o dei suggerimenti.
Non è solo educazione, ma fa parte di quel sentirsi considerati e non solo impiegati.


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lunedì 20 novembre 2017

La domanda che al colloquio stronca la maggioranza delle persone

Un selezionatore su "Business Insider Italia" ci racconta quale domanda stronca, solitamente, i candidati.
Sempre meglio conoscerla, vero?

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venerdì 17 novembre 2017

Capi non si nasce, si diventa

(Fonte: "Uomo e manager")

Capi non si nasce ma si diventa. Anche se c’è chi sostiene che una certa predisposizione sia necessaria, così come il carisma, per guidare altri uomini al lavoro. (...) Eccovi una vera e propria guida ai tratti distintivi del responsabile ideale, che si possono sintetizzare nei seguenti dieci punti.

  1. leadership by example: occorre essere, innanzitutto, un esempio, un motivatore e trasmettere in modo chiaro e senza distonie i valori e la visione d’impresa
  2. trasparenza: lavorare molto sulla comunicazione, compresa la parte sempre più difficile, cioè quella legata ai feedback negativi (dare quelli positivi è molto più semplice);
  3.  focalizzazione al raggiungimento dei risultati: trasmettere tranquillità e serenità, ma anche orientamento all’obiettivo (stress ed eccessiva emotività sono destabilizzanti per i collaboratori)
  4. imparzialità: utilizzare una metrica di valutazione delle prestazioni oggettiva per tutto il team di lavoro
  5. organizzazione: pianificare il proprio lavoro e quello degli altri, che significa, per esempio, presentarsi puntuale alle riunioni o definire aspettative e piani d’azione in modo chiaro
  6. capacità di ascolto: prestare attenzione ai collaboratori nelle sedi e nei modi prestabiliti, senza essere tuttavia un “confessore” o, peggio ancora, un “fratello maggiore”
  7. decisionismo: incertezza e tentennamenti sono nocivi all’organizzazione e minano l’autorevolezza del capo
  8. etica: valore essenziale di per sé, è anche ormai un presupposto richiesto da tutte le organizzazioni più evolute, in quanto fattore intrinseco di successo per il business
  9. empatia: saper riconoscere e anticipare i bisogni dei collaboratori consente di ottenere il meglio da loro
  10. divertimento: sebbene sia una componente alcune volte trascurata, come se fosse incompatibile con un approccio serio e rigoroso, saper introdurre un elemento di divertimento e di passione consente di cementare il team e aumentare commitment, engagement e senso di appartenenza
La leadership è un argomento centrale non solo per i dirigenti, ma anche per molti quadri in quanto di grande impatto per la fidelizzazione e la produttività dei collaboratori (...). Volendo poi individuare un tema trasversale a questi ruoli, la leadership si lega sempre di più alla responsabilità, tanto da poter quasi parlare di Corporate Social Responsibility diffusa. I mercati evoluti rigettano ormai categoricamente chi non ha un comportamento etico, che possa riflettersi negativamente anche sul business; cultura della responsabilità e leadership in senso etico garantiscono l’impegno dell’azienda e del management nella tutela dei propri dipendenti e stakeholder, fattore che, contribuendo alla buona reputazione della società stessa, va certamente a favorirne il rendimento”.

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giovedì 16 novembre 2017

10 consigli per avere successo con uno stage

"La Repubblica" ci spiega come avere successo facendo una stage e ci offre qualche consiglio per ricavarne il massimo dal punto di vista professionale.

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mercoledì 15 novembre 2017

Colloquio di lavoro: come far imbestialire il cacciatore di teste

Quali sono le cose che metteranno una pietra tombale sulla possibilità di ottenere un lavoro dopo aver svolto un colloquio con un cacciatore di teste? Ce lo dice "Business Insider".
Buona lettura!

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