Le metodologie della Qualità. E se il problema fosse il nome?

Quando dobbiamo iniziare ad utilizzare una nuova metodologia all'interno della nostra organizzazione, è facile trovare delle resistenze da parte di chi, non conoscendola, è prevenuto perché ne ha sentito parlare in termini poco lusinghieri.

Prendete, ad esempio, la metodologia Six Sigma. Le persone, per qualche strana ragione, la temono e cercano di girare alla larga da un tema che ricorda numeri, statistiche e matematica oltre che un pizzico di greco antico. :o)

Dunque, perché non focalizzarsi sul viaggio che ci attende, invece che sul nome?
Cercate di aggirare le barriere emozionali che possono frenare l'introduzione di qualsiasi cosa sia conosciuta con il nome di "ISO 9001", "Kaizen" e così via, iniziando a parlare, piuttosto, di "miglioramento continuo", "eccellenza" o "ricerca della Qualità", tutti termini familiari che non creano apprensione e allarmismi.

Pensate che in alcune aziende americane sono addirittura arrivati a dare un nome differente alle varie Black Belt e Green Belt (le cinture nere e verdi che identificano gli esperti della metodologia Sei Sigma) chiamandole, semplicemente "esperti di processo" o "esperti in Qualità".

Fa già meno paura il miglioramento se lo chiamiamo in un modo più semplice, no?

E voi? Nelle vostre organizzazioni usate nomi diversi da quelli conosciuti universalmente per identificare le classiche metodologie e gli strumenti della Qualità?

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Procedure e...giustizia

Cercate di ricordare l'ultima volta che avete subito un'ingiustizia procedurale ricevendo come spiegazione un semplice e laconico: "queste sono le regole e le politiche che noi applichiamo".

Sicuramente questa spiegazione non avrà contribuito a diminuire il senso di ingiustizia provato, vero?

Prendete il caso di una studentessa al secondo anno di Economia e Commercio che, durante un semestre seguito presso un'università straniera, inserì e sostenne un esame di organizzazione Aziendale.

Al suo rientro la ragazza chiese la convalida dell'esame nel piano di studi, ma la segreteria le comunicò che ciò non era possibile perché non rientrava nelle normali procedure universitarie.

A questo punto la nostra studentessa ne parlò, durante il ricevimento studenti, direttamente con il docente responsabile del corso. Era evidente come il corso svolto all'estero fosse simile al corso tenuto dal docente per numero di crediti, ore di lezione e tipologia di esame.
Nonostante ciò, il docente si rifiutò di convalidare l'esame sostenuto, concludendo il colloquio con la seguente frase: "Senta, cara signorina, non mi faccia perdere tempo: queste sono le regole e le politiche che noi applichiamo".

La Qualità, però, non si esprime barricandosi dietro a burocrazia e procedure.
Cosa ne pensate?

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L'importanza del feedback sul rapporto prestazione-obiettivi

Per ottenere buoni risultati, oltre a obiettivi chiari, partecipati, specifici, difficili ma raggiungibili, è necessario che le persone siano informate sul livello di prestazione raggiunto.

In uno studio condotto sul personale di servizio della Michigan Bell, vennero confrontate le prestazioni di due gruppi di lavoratori.
Uno dei due gruppi lavorava in base agli obiettivi ricevuti ma senza feedback sui risultati; l'altro gruppo era, invece, costantemente informato sui risultati raggiunti.

Il secondo gruppo registrò una prestazione migliore e minori costi del primo.

La mancanza di un feedback arriva addirittura ad annullare gli effetti positivi dati dall'assegnazione di obiettivi impegantivi e stimolanti.

Ricordatelo la prossima volta che discuterete con la Direzione e con i vostri colleghi gli obiettivi a medio e lungo termine.

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Diagrammi causa-effetto o a lisca di pesce o di Ishikawa

I diagrammi causa-effetto, chiamati anche a lisca di pesce sono stati impiegati per la prima volta da Kaoru Ishikawa, esperto giapponese di Controllo Qualità.

Il più semplice di questi diagrammi parte da un effetto finale e cerca di determinarne le cause, suddividendole nei diversi fattori; quelli standard (cause principali) sono generalmente il personale, le attrezzature, i materiali e i metodi (o processi) e ognuno di essi viene rappresentato nel diagramma in modo tale da suggerire l'idea di una lisca di pesce.

Le cause minori vengono indicate con segmenti orizzontali e si prosegue finché non sono state individuate tutte le possibili cause e gli effetti.

Ma ricordate che non bisogna limitarsi alle categorie succitate.
Per esempio in un business di servizi le categorie potrebbero essere le politiche, le procedure, le persone o gli impianti (uffici, sedi).

Lo scopo è identificare tutte le possibili cause e determinare se esistono relazioni tra loro e l'effetto constatato.

Una volta completato il diagramma a lisca di pesce, potrete delineare le cause ritenute più rilevanti e sottoporle a uno studio ulteriore.
Per effettuare questa selezione, cercate cosa è cambiato drasticamente, cosa devia dalla norma o presenta schemi atipici di performance. Verificate, poi, come questi elementi influenzano la qualità del lavoro e il livello della soddisfazione dei clienti.

Forse varrebbe la pena di redigere un diagramma causa-effetto anche per la causa selezionata e risalire, così, alle sue origini, ripetendo il procedimento fino a quando lo si ritenga necessario.

Usate questo tipo di diagramma per identificare un'area che a vostro giudizio abbia bisogno di miglioramento, come per esempio i vostri tempi di risposta alle richieste di servzio, i metodi usati in caso di reclamo o per misurare la soddisfazione dei clienti.

Delineate la vostra lisca di pesce e decidete qual è la causa che necessita di uno studio più approfondito.
Passate, poi, alla fase di studio, cercate una soluzione e attuatela.

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Formulare giudizi migliori (6)

Combattete l'errore fondamentale d'attribuzione.

Cercate le cause ambientali e situazionali per spiegare il comportamento di qualcuno, prima di ricorrere alle classiche scorciatoie legate al carattere e alla "personalità".

Questo è particolarmente importante laddove le tendenze e gli errori di giudizio causano problemi di ingiustizia di trattamento, specie in tema di gestione del personale.

Esempi classici sono le valutazioni delle performance e le decisioni relative all'assegnazione di incarichi o promozioni.

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Formulare giudizi migliori (5)

Non date per scontato che la vostra realtà sia anche quella degli altri.

La percezione degli eventi (selezione, interpretazione, organizzazione) varia da persona a persona e diventa la realtà individuale di ciascuno.

Molti elementi influenzano l'accuratezza di una percezione e il cercare la conferma degli eventi può rivelarsi efficace.

Se, per esempio, fate parte di un gruppo che deve risolvere un problema, cercate di risolvere una definizione consensuale del problema e della situazione.

State attenti, tuttavia, a non imbattervi in un modello di percezioni troppo consensuale, ma errato.

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Formulare giudizi migliori (4)

Applicate le teorie della percezione e dell'attribuzione delle cause e degli effetti.

Le teorie della percezione e dell'attribuzione dele cause e degli effetti sono di grande utilità in campo manageriale.

Nel problem solving, per esempio, possiamo risolvere solo quei problemi di cui siamo a conoscenza o che percepiamo.
Tuttavia, dietro al semplice riconoscere che il problema esiste, ci troviamo di fronte alla classica domanda: "Qual è la causa?". Lo stesso vale per la valutazione delle prestazioni di un collaboratore: occorre sapere perché una performance è elevata, mediocre o scarsa.

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