sabato 28 febbraio 2009

Nuovo quiz della Qualità

La risposta a questo nuovo quiz sulla Qualità la troverete lunedì 2 marzo sul forum di QualitiAmo nella sezione "Riflessioni".

Abbinate all'autore queste definizioni di Qualità, date sulla base del valore aggiunto:

"Per essere certi di soddisfare il cliente, la Qualità va implementata almeno in 5 aree: persone, attrezzature, metodologie, materiali e ambiente"

"Qualità significa soddisfare i requisiti del cliente in maniera continua. Total Quality Management significa fornire Qualità, ad un prezzo basso e coinvolgendo tutti i collaboratori tramite un impegno continuo"

"Qualità è il livello in cui uno specifico prodotto è conforme al progetto o alle specifiche"

"Qualità è eccellenza ad un prezzo accettabile e controllo della varianza ad un costo accettabile"

- Broh
- Feigenbaum
- Newell e Dale
- Kanji

Buon lavoro! Wink

La soluzione lunedì pomeriggio.

venerdì 27 febbraio 2009

Cosa dicono le conversazioni sulla cultura di un'organizzazione

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

Si possono imparare moltissime cose sulla cultura di un’organizzazione ascoltando le conversazioni che si svolgono nei suoi corridoi.

Provate a riflettere un attimo: che tipo di discorsi sentite nel posto dove lavorate? E quali considerazioni potreste ricavarne se foste un estraneo?

La cultura di un’organizzazione si evince anche (e soprattutto) dai rapporti che intercorrono tra le persone: tra i responsabili e i loro collaboratori, all’interno dei gruppi di lavoro, tra colleghi.

"Fai esattamente quello che ti ho detto di fare!"
Se sentite un responsabile dire una frase come questa potrete ricavarne l’impressione che non ci sia un buon dialogo tra lui e i suoi uomini e che questa persona non sappia adeguatamente sfruttare le occasioni per approfondire l’esperienza del suo team.
È, probabilmente, un capo che lavora duro e che vuole farlo sapere a tutti. Non ha tempo per spiegare il come e il perché: cerca dei semplici esecutori non persone con le quali scambiare esperienze.
Le persone potranno rispettare questo genere di atteggiamento ma, sicuramente, non saranno invogliate a sviluppare un carattere indipendentente sul lavoro e andranno a chiedere lumi al superiore ad ogni piccolo problema che dovesse presentarsi, senza sviluppare nessuna libera iniziativa.
La cultura che sta alla base di un’organizzazione che ha responsabili di questo genere sarà, probabilmente, quella dove il 20% delle persone si assumono l’80% della responsabilità.

"E’ quello che ti sto dicendo!"
Non è facile parlare con una persona che sa sempre più cose degli altri e vuole avere sempre l’ultima parola.
Ogni conversazione è una battaglia all’ultimo sangue con un vincitore e un perdente. La visione del mondo di questo tipo di persone è limitata al proprio modo di vedere e ogni parere diverso è una sorta di minaccia alla propria stabilità. I colleghi, in questo caso, cercheranno di ridurre le conversazioni al minimo indispensabile e terranno per sé ogni dubbio o perplessità.

E voi? Quali sono le frasi che vi mettono in guardia nei confronti di un certo atteggiamento?

giovedì 26 febbraio 2009

Negoziazione: ultimatum e ritiro

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Chiudiamo il nostro discorso sulla negoziazione con la quarta e ultima tecnica.

Questa tattica è aggressiva e molto poco amichevole.
Se c’è una cosa chiara, infatti, è che gli ultimatum non piacciono a nessuno.
Tutti preferirebbero avere delle alternative durante la negoziazione, senza essere messi davanti alla classica frase: "prendere o lasciare”.

Se nessuna delle parti in gioco vuole o può permettersi di fare una concessione durante il processo di negoziazione si arriva facilmente ad una rottura, un aut aut.

Si crea, così, un clima di aggressività, soprattutto quando chi ha presentato un ultimatum si dichiara pronto a ritirare l'offerta, tornando sui suoi passi.

Solitamente, si ricorre a questa tecnica quando si pensa di avere un chiaro vantaggio sull’altra parte in gioco ma, come si diceva all'inizio di questa discussione, le negoziazioni win-lose difficilmente portano vantaggi a lungo termine.

mercoledì 25 febbraio 2009

Negoziazione: l'autorità

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La terza tattica di negoziazione che vediamo oggi è quella che coinvolge l’autorità.

Le persone che, solitamente, partecipano ad una negoziazione hanno un’autorità limitata.
I manager riportano ai Direttori e i Direttori riportano agli Amministratori Delegati o ai Presidenti.

Ogni livello gerarchico ha un campo di autorità ben definito, soprattutto in termini di budget.

La possibilità di approvare o meno un’offerta di negoziazione è uno strumento utilissimo che conviene imparare ad usare bene.

Il consiglio è quello di essere sempre molto franchi e diretti, spiegando se, durante una negoziazione, non potete prendere una posizione ben precisa perché spetta a chi sta più in alto di voi.

Le limitazioni d'autorità, però, possono anche essere utilizzate per forzare i termini delle negoziazioni e per chiuderle in fretta, facendo accettare alla controparte una posizione un po' meno soddisfacente ma che garantisca una decisione rapida.

martedì 24 febbraio 2009

Negoziazione: il tempo

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Durante una negoziazione il fattore tempo può essere utilizzato in molte situazioni differenti.
I venditori, ad esempio, lo utilizzano per forzare decisioni e acquisti.

Quando si utilizza questa tecnica bisogna ricordare di lasciare alla controparte il tempo necessario perché possa prendere una decisione. Terminata questa parentesi, l’offerta normalmente scade.

lunedì 23 febbraio 2009

Negoziazione: il poliziotto buono e il poliziotto cattivo

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La prima tattica di negoziazione che prendiamo in esame è quella denominata "tecnica del poliziotto buono e del poliziotto cattivo".

Questo modo di negoziare prende il nome da uno scenario molto comune nei film polizieschi: c'è il brutto ceffo sospettato di qualche crimine che viene sottoposto ad un interrogatorio da due poliziotti.
Il losco figuro non parla, non si decide a dire quello che sa e non collabora con le forze dell’ordine.

Trattativa bloccata, proprio come in certe negoziazioni.
Cosa fare?

Presto detto: il primo poliziotto assume il ruolo del poliziotto cattivo e inizia ad urlare in modo aggressivo, a scuotere il sospettato, a minacciarlo più o meno velatamente.
Il collega, invece, veste i panni del poliziotto buono: resta quieto in un angolo e, quando il poliziotto cattivo si decide a lasciare la stanza parla con il sospettato in un modo completamente diverso, facendogli capire che può essergli amico ed aiutarlo.
A questo punto il figuro si rilassa e inizia a parlare, confessando tutto quello che sa.

Ovviamente se spostiamo questo tipo di negoziazione nel mondo degli affari, la fotografia che ci apparirà non sarà così drammatica ma il principio può essere ancora applicato con un discreto successo.

Anche in questo caso, infatti, possiamo avere uno scenario tipico: mentre un venditore sta formulando la sua proposta di offerta, uno dei membri del team del cliente inizia a sostenere, in modo un po’ aggressivo, che i termini sono del tutto irragionevoli, negando ogni tipo di interesse per quel tipo di proposta.
A questo punto lascia la stanza e abbandona il campo al collega che inizia a recitare la parte del poliziotto buono, cercando di mediare.
Si scusa per la reazione del collega e imbastisce frasi come "sono convinto che posiamo ancora trovare un accordo" e "perché non partiamo col discutere il prezzo che ci ha proposto?".

Anche ai professionisti della Qualità può tornare utile conoscere ma, soprattutto, riconoscere, le tecniche di negoziazione. Cosa ne pensate?

sabato 21 febbraio 2009

Il quiz del sabato sulla Qualità

La risposta a questo nuovo quiz sulla Qualità la troverete lunedì 23 febbraio sul forum di QualitiAmo nella sezione "Riflessioni".

Spiegate cosa si intende per affidabilità di un prodotto.

venerdì 20 febbraio 2009

Tattiche di negoziazione

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Negoziare è una vera e propria applicazione di strategie, infatti vengono utilizzate tattiche che dipendono dalla situazione e da ciò su cui si deve negoziare.

La conoscenza delle varie tecniche che si possono utilizzare in questi frangenti è molto utile sia per stabilire gli obiettivi della negoziazione sia per fissare i confini da non valicare durante la contrattazione.

Il processo della negoziazione si compone di diversi step.
Solitamente parte con una discussione (ad esempio una discussione con un fornitore su un prodotto o un servizio) e con una sua formalizzazione via fax o e-mail.

Tradizionalmente lo step successivo è quello di stabilire un azione di follow-up come, ad esempio, l'elaborazione di una richiesta di offerta.

Una volta ricevuta l’offerta parte il processo di comparazione tra le diverse proposte, di scelta del fornitore e della negoziazione contrattuale.

Lunedì inizieremo a fare qualche cenno sulle tattiche da utilizzare per una buona negoziazione.

giovedì 19 febbraio 2009

Negoziazioni win-win e negoziazioni win-lose

Durante una normale giornata di lavoro il Responsabile Qualità partecipa a diverse situazioni che prevedono processi di negoziazione: con i clienti, con i fornitori, con la Direzione e con i colleghi.

Le negoziazioni non sono mai qualcosa di completamente positivo o di completamente negativo. Possono essere del tipo win-win o win-lose.

NEGOZIAZIONI WIN-WIN E WIN-LOSE

Tutti vogliamo vincere. Colui che è capace di condurre una buona negoziazione e ottenere da questa i risultati migliori sa ottenere una vittoria per sé (o per la parte che rappresenta) e riesce, nello stesso tempo, a soddisfare tutte le altre parti in gioco.
Questo è il segreto che sta dietro alle buone negoziazioni: tutti traggono benefici dalle azioni decise insieme (situazione win-win).

In una situazione win-lose, invece, è solo una delle due parti ad ottenere vantaggi e a raggiungere l’obiettivo che si è posta.
Questo tipo di negoziazioni, solitamente, dura per un breve periodo di tempo e origina risultati che, a lungo termine, sono negativi.

Quando una delle parti in gioco sente di avere perso qualcosa, infatti, sviluppa reazioni negative nei confronti dell’altra parte che ha partecipato alla trattativa.

Le negoziazioni vincenti, quelle win-win, sono, spesso, solo il frutto di una buona comunicazione.
Ognuna delle due parti in gioco deve mostrare flessibilità, creatività e capacità di lavorare con spirito di squadra sugli obiettivi comuni delle parti.

mercoledì 18 febbraio 2009

Negoziazione: accordi e conflitti

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La negoziazione si rende necessaria quando le parti in gioco hanno una visione differente del problema e obiettivi conflittuali.
Ciò nonostante, cercando di vedere la cosa con ottimismo, una negoziazione stimola la flessibilità, la creatività, la capacità di innovazione e di cambiamento delle parti in gioco quindi può essere vista come qualcosa di positivo e stimolante.

Chi, infatti, per principio evita le negoziazioni e i conflitti perde col tempo la voglia e la capacità di cambiare e manda in sofferenza l’organizzazione per la quale lavora.

La risoluzione dei conflitti dovrebbe essere discussa e cercata in un’atmosfera quanto più possibile informale dove i problemi vengano visti come una parte della costruzione delle relazioni tra le componenti in gioco.

La cosa migliore da fare per avviare una buona negoziazione è affrontare i problemi non appena si scoprono quando, cioè, sono ancora gestibili.
Riconoscere e affrontare velocemente un problema, infatti, è un punto critico perché questo possa essere risolto in fretta e nel migliore dei modi.

martedì 17 febbraio 2009

Qualità e negoziazione

Chi si occupa di Qualità deve imparare l’arte della negoziazione perché, prima o poi, si troverà a doverla utilizzare: con la Direzione, con i colleghi, con i fornitori, con i clienti, ecc.

Ogni volta che ci sono problemi in qualche modo il Responsabile Qualità viene tirato in ballo e, spesso, conoscere un po' di arte della negoziazione è davvero utile.

Proviamo, dunque, a vedere insieme quali sono gli elementi principali di una negoziazione.

Il cliente e il venditore

Ci sono negoziazioni che vanno in porto e altre che non portano al risultato sperato o che lo raggiungono solo parzialmente.

Una negoziazione, a bene vedere, non è altro che una sorta di problem solving collaborativo, un processo in cui due o più parti lavorano insieme per investigare i problemi e cercare di trovare delle soluzioni che possano portare ad un accordo soddisfacente per le tutte le parti.

Questo processo, solitamente, coinvolge un cliente e un venditore, entrambi con interessi comuni e conflittuali.

Una buona negoziazione ha come obiettivo principale di tutte le parti in gioco quello di raggiungere una soluzione che vada più o meno bene a tutti e che migliori i rapporti tra le persone che partecipano alla trattativa.

In una buona negoziazione entrambe le parti lasceranno il tavolo senza sensazioni negative.

lunedì 16 febbraio 2009

Aiutate le persone a credere in voi

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Quali sono le aziende che godono della vostra fiducia e per quale motivo?

Tutti noi abbiamo diverse organizzazioni in cui crediamo ciecamente e alle quali torniamo a rivolgerci ogni volta che ne abbiamo l’occasione.
Ovviamente le ragioni per fidarsi di un’organizzazione piuttosto che di un’altra possono variare da persona a persona e, soprattutto, da un ambito di business ad un altro.

Ad esempio: perché adottiamo un meccanico di fiducia? Cosa vogliamo trovare in lui?

Prima di tutto desideriamo che sia competente dal punto di vista tecnico e che individui un guasto senza smontarci mezza macchina.
Un’altra cosa importante è il senso di onestà che riesce a trasmetterci: se avremo l’impressione che ci stia cambiando dei pezzi solo per gonfiare il proprio onorario, sicuramente non torneremo più da lui, né lo consiglieremo a nessun amico.

E cosa potrebbe fare, ad esempio, chi vende divani per coltivare la propria clientela e spingerla ad avere fiducia in lui?
Ad esempio chiedere di compilare un questionario di soddisfazione cliente regalando, magari, un copridivano o un piccolo cuscino decorativo per ringraziare il cliente dello sforzo fatto e, ovviamente, dando seguito a quanto raccolto.

Un Responsabile Qualità, proprio come un venditore, deve conquistare la fiducia dei propri “clienti” ossia dei propri colleghi.
Se le persone non crederanno in voi, infatti, non vi seguiranno e non faranno nulla di ciò che chiederete loro (o lo faranno perché costretti e, quindi, nel peggior modo possibile).

Ma come può conquistarsi la fiducia un Responsabile Qualità?
Non ci stancheremo mai di dirlo: cercando di essere la miglior pubblicità vivente di come funziona un Sistema di Gestione per la Qualità ben applicato.

Dovrete essere precisi, puntuali, esaurienti nelle vostre spiegazioni, presenti ma non invadenti, pronti a supportare ma non a sfoderare un atteggiamento saccente, organizzati ma pronti a sfruttare ogni momento libero per migliorare l’azienda per la quale lavorate.

Difficile? Sì e, soprattutto, molto impegnativo. Ma è la carriera professionale che avete scelto ed è piena di soddisfazioni, ve lo possiamo assicurare…

sabato 14 febbraio 2009

Un nuovo quiz sulla Qualità

La risposta a questo nuovo quiz sulla Qualità la troverete lunedì 16 febbraio sul forum di QualitiAmo nella sezione "Riflessioni".

Poniamo che il vostro obiettivo sia quello di abbattere i reclami della vostra azienda, la YYY.

Ipotizziamo che siate il Responsabile Qualità della YYY e che stiate iniziando a preoccuparvi perché ricevete 3 reclami ogni 10 prodotti venduti. Decisamente un po' troppi per i vostri standard.

Dopo un mese di lavoro, ipotizziamo che queste siano le maggiori cause di insoddisfazione dei vostri clienti:

- mancata disponibilità di un certo prodotto
- cattive performance da parte dei fornitori
- scarsa qualità di un prodotto in particolare che viene restituito dai clienti
- morale del personale molto basso con ovvie ripercussioni sulla clientela

Come affrontate ogni singolo problema e come pensate di risolverlo? Quali strumenti della Qualità usate? Chi coinvolgete?

venerdì 13 febbraio 2009

Il miglioramento continuo

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In ogni organizzazione un miglioramento continuo, applicato su base quotidiana, è il segreto per avere clienti e collaboratori felici.
Le dinamiche del mercato, infatti, cambiano di continuo e un programma dettagliato di miglioramento della Qualità costringe le aziende a guardare obiettivamente cosa sta succedendo attorno a loro e a mantenere sotto continuo esame i processi che sono essenziali per restare competitivi.

Il processo di miglioramento continuo include operazioni di revisione e miglioramento, applicate su scale temporali lunghe ma anche piccoli miglioramenti incrementali applicati su base quotidiana.

I piccoli cambiamenti sono, infatti, più semplici sia da applicare che da misurare e possono includere, ad esempio, tutti gli sforzi volti a ridurre i costi di produzione o i costi operativi o ad aumentare l’efficienza di un processo.

I vostri collaboratori possono diventare una grande fonte di miglioramento continuo se li metterete nelle condizioni di proporvi le loro idee.
Provate, ad esempio, a porre in bella evidenza una cassetta dei suggerimenti in cui raccogliere le idee per piccoli miglioramenti quotidiani.
Se il clima in azienda non è esasperato e se saprete spiegare bene cosa volete ottenere, avrete un ritorno incredibile e insperato, ve lo possiamo assicurare!

Se però, al contrario, il clima in azienda non è dei migliori, provate a costituire un gruppo di persone particolarmente reattive alle novità e stimolatele ad avviare il processo di miglioramento.
Non appena gli altri vedranno che funziona e che i vantaggi (questo è fondamentale!) sono estesi a tutti, non avranno difficoltà ad adattarsi alla nuova metodologia.

giovedì 12 febbraio 2009

Chi è disposto ad ascoltare davvero?

Provate a pensarci un attimo.
Concentratevi sulle persone che conoscete e che frequentate per lavoro ma anche nella vita privata: quante di lòoro sono disposte ad ascoltarvi e a prestare davvero attenzione a quello che avete da dire?

Il problema, negli ultimi anni, si sta ingigantendo sempre più: la tecnologia ci permette di comunicare con i nostri clienti in mille modi ma, soprattutto, via e-mail, fornendoci una scusa per evitare di incontrarli faccia a faccia o di ascoltare al telefono il tono della loro voce.

Quanti problemi vi vengono in mente nella vostra realtà lavorativa che sono dovuti solo a difficoltà o errori nel processo di comunicazione?


Non sapere ascoltare i nostri clienti porta a problemi gravissimi quali:

- mancate vendite perché il personale commerciale non è in grado di cogliere le esigenze dei clienti potenziali

- calo di fiducia da parte dei clienti. Ricordatevi sempre che il livello di attenzione che riuscirete a dimostrare nel processo di ascolto di un cliente sarà la base sulla quale verrà giudicata o meno la vostra affidabilità.
A nessuno piace essere ascoltato da una persona distratta o che, mentre un cliente parla, si dedica ad altre attività.

Ci sono parecchie cose che si possono fare per migliorare la nostra capacità di ascoltare e molte di queste non vi costeranno nulla.

Ricominciate ad incontrare faccia a faccia i clienti con i quali state riscontrando i maggiori problemi di comunicazione.
Ricordate che gli esperti sostengono che solo una percentuale molto bassa (il 17%) della comunicazione è legata alle parole che state pronunciando o scrivendo, tutto il resto è legato alla gestualità, all’espressione, al linguaggio del corpo, al tono della voce: tutte cose che si perdono con una fredda e-mail.

Se avete qualcosa di davvero importante da discutere, non lasciatevi sfuggire l’occasione: incontrate il vostro interlucotore o, almeno, fategli una telefonata.
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mercoledì 11 febbraio 2009

Fallire applicando una soluzione

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Spesso il fallimento riscontrato nell’adottare alcune soluzioni a problemi individuati deriva da una combinazione di tre fattori:

- Mancata comprensione delle condizioni di applicazione della soluzione scelta. In termini di Lean manufacturing potremmo dire che bisogna andare sul posto per vedere e rendersi conto delle cose prima di studiare le soluzioni

- Visione a breve termine dell'applicazione della soluzione, senza considerare il mantenimento nel tempo della soluzione adottata. Questo punto è, spesso, strettamente colegato al primo.
Le vere soluzioni, il più delle volte, sono molto semplici e di impatto ridotto.

- Desiderio insano di utilizzare le nuove metodologie e le idee più in voga al momento senza considerare se si adattino o meno alla realtà in cui andranno applicate.

Leggere l’ultimo libro appena uscito sulla metodologia di moda e inseguire le mode del management alla lunga non paga.
Meglio fermarsi un attimo a riflettere e a leggere (o rileggere) i “sacri testi” sulla gestione che sono stati pubblicati negli ultimi 50 anni, quelli di cui tutti parlano ma che spesso pochi hanno letto.

Molte delle idee di Deming, Douglas McGreggor, Taiichi Ohno, Ackoff, Scholtes, Christensen, ecc. vengono utilizzate ancora oggi nelle aziende più avvedute.

martedì 10 febbraio 2009

Le cause nel diagramma di Ishikawa

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Nel diagramma di Ishikawa, o diagramma a lisca di pesce, le cause che provocano i problemi o abbassano le performance di un processo vengono spesso raggruppate in una serie di categorie identificate con:

- le 6 M
- le 8 P
- le 4 S

Vediamole insieme una per volta.

Le 6 M: identificano le 6 parole inglesi Machine (macchina), Method (metodo), Materials (materiali), Maintenance (manutenzione), Man (Uomo) e Mother Nature (Ambiente).

Il raggruppamento delle cause in queste tipologie di classi è utilissima in aziende di ambito manifatturiero.

Se vogliamo dare un taglio più attuale alle categorie possiamo parlare, invece, di: Equipment (attrezzature, Process (processo), People (persone), Materials (materiali), Environment (ambiente), e Management. (gestione)

Le 8 P: identificano le 8 parole inglesi Price (prezzo), Promotion (promozione), People (persone), Processes (processi), Place / Plant (sito / impianto), Policies (politiche), Procedures (procedure) e Product / Service (prodotto / servizio).

Questi raggruppamenti sono sicuramente più adatti ad un’organizzazione che operi nel campo dei servizi.

Le 4 S: identificano le 4 parole inglesi Surroundings (dintorni, intesi come ambiente in cui opera l’organizzazione), Suppliers (fornitori), Systems (sistemi), Skills (abilità, capacità).

Anche questi raggruppamenti sono più adatti ad un’organizzazione che operi nel campo dei servizi.

lunedì 9 febbraio 2009

La catena di reazione di Deming

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Uno dei punti fondamentali che bisogna rispettare per avere prodotti e processi di qualità è quello di riuscire a fare meno rilavorazioni possibile.

La definizione chiara di ciò che è accettabile e di ciò che non lo è, rende possible il lavoro dell’operatore che deve controllare se il prodotto è conforme oppure no. Definizioni operative semplici e comprensibili, dunque, sono critiche per poter effettuare un buon lavoro.

Riuscire a creare delle misure veritiere, infatti, è la base su cui fonda il principio della funzione di perdita di Taguchi e la catena di reazione di Deming oltre ad essere uno dei più importanti criteri per differenziare il successo dall’insuccesso delle iniziative per il miglioramento della Qualità.

La Qualità, infatti, migliora solo se migliora la produttività, cioè se riusciamo ad avere meno rilavorazioni, meno ritardi nelle consegne e un miglior utilizzo delle macchine e della forza lavoro.
Tutto questo significa costi minori e una maggiore capacità di andare sul mercato con un prodotto di qualità maggiore che costa meno.

Operando in questo modo, si avrà un vantaggio sul mercato che permetterà di conquistare nuovi settori, di far crescere l'azienda e di creare nuovo lavoro.

Per raggiungere questo obiettivo, Deming puntava moltissimo sull’orgoglio e sulla soddisfazione dei lavoratori e considerava il miglioramento dei processi un lavoro che doveva essere impostato e gestito dal management e non dai lavoratori.

Per adempiere al primo step della catena di reazione di Deming, “migliorare la qualità”, il magement deve adottare i famosi 14 punti enunciati dal grande "guru" e comprendere l’importanza di un approccio statistico al miglioramento di processo.

Non c’è alcun dubbio che questo modello funzioni. Ne abbiamo l’evidenza nel mercato che ci circonda e che si basa sulla continua competizione.

venerdì 6 febbraio 2009

Six Sigma o Lean manufacturing?

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Cos’è meglio? La metodologia Six Sigma o la Lean manufacturing?

Questa domanda risuona spesso nei corsi di formazione, sui blog e sui forum. Si prova a mettere una metodologia "contro" l’altra, analizzando i conflitti che nascono dal diverso approccio culturale dei due strumenti e da una necessità di risorse di tipo completamente diverso.

Il difetto più grande del Six Sigma, forse, è quello di concentrarsi troppo su una sorta di elite di persone, coloro, cioè, che sono destinate a diventare le Black belt o cinture nere, dei veri e propri esperti della metodologia.

All’opposto, la Produzione snella si basa sul lavoro di squadra, comprendendo nella squadra persone appartenenti a tutti i livelli aziendali.

In realtà, forse, la risposta la dobbiamo cercare provando ad unire questi due concetti di base per cercare di ottenere risultati decisamente migliori e più rapidi, mediante il coinvolgimento della forza lavoro più operativa e l’applicazione degli strumenti statistici più avanzati.

Il modo migliore per applicare, integrandole, le due metodologie è quello di partire dalla Lean manufacturing, decisamente più semplice da assimilare, iniziando ad utilizzarla per eliminare gli sprechi.

Una volta individuate ed eliminate tutte le operazioni prive di valore aggiunto, si sentirà il bisogno di andare ad analizzare le cause che le hanno scatenate ed è proprio qui che entrerà in gioco il Sei Sigma.

Le tecniche “lean” eliminano la maggior parte del “rumore” da un processo mentre il Six Sigma offre un validissimo aiuto per il problem-solving: procedure, il ciclo DMAIC (design, measure, analyze, improve e control) e strumenti statistici molto potenti.

giovedì 5 febbraio 2009

Istruzioni di lavoro: come redigerle?

Come si fa a scrivere un'istruzione di lavoro e ad inserirla all'interno di un sistema documentale basato sulla norma ISO 9001?

Prima di tutto diciamo subito che per la norma le istruzioni di lavoro sono opzionali e non obbligatorie.
Se è vero, però che non sono richieste, è anche vero che spesso sono estremamente utili, soprattutto in realtà complesse in cui si eseguano lavorazioni particolari.

Se, dunque, i vostri processi sono complicati e i vostri colleghi trarrebbero giovamento da un supporto cartaceo e se questi documenti, una volta approntati, avranno un'influenza sulla qualità del vostro prodotto o servizio, ecco...stiamo parlando di istruzioni di lavoro!

Ma quali sono i requisiti per costruire un'istruzione di lavoro valida?

In realtà i requisiti non sono molto diversi da quelli che regolano la preparazione di una semplice procedura con l'unica differenza che un'istruzione deve essere più dettagliata rispetto ad una procedura.

I punti da includere in questo tipo di documento, dunque, sono:

1) scopo
2) ambito
3) responsabilità
4) definizioni
5) step delle attività
6) documenti allegati
7) storia delle revisioni del documento

Non sentitevi obbligati, però, a rispettare lo schema proprosto. La cosa davvero importante quando si descrive un lavoro tramite un'istruzione, infatti, è quella di essere concisi e chiari, magari con l'aiuto di foto, disegni, tabelle o altri supporti grafici.

In ultimo, vi consigliamo di non cadere nell'errore di considerare l'istruzione come un elenco completo delle cose da fare per compiere un certo lavoro. Ricordate sempre che le persone che andranno a fare un certo lavoro dovranno essere accauratamente formate ed istruite per poterlo fare, quindi avranno una professionalità tale che non ci sarà bisogno di far loro leggere l'"ABC" di una certa attività. Per ricordare, ad esempio, come preparare un certo report non dovrete insegnare alla gente ad accendere un computer, giusto?

E voi quali forme di istruzioni di lavoro avete ideato per la vostra organizzazione?

mercoledì 4 febbraio 2009

Tenuta sotto controllo dei dispositivi di monitoraggio e di misurazione

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Nel capitolo 7 della ISO 9001 c'è un requisito che richiede il controllo di tutti quei dispositivi normalmente utilizzati per effettuare monitoraggi e misurazioni.

Come la maggioranza dei requisiti della norma ISO 9001, viene concessa molta flessibilità in merito a come adempiere a questa richiesta.

La prima cosa da fare è sicuramente quella di determinare se utilizzate dispositivi di monitoraggio e misurazione. Non è detto, infatti, che ne possediate e, di conseguenza, che dobbiate rispettare questo requisito.
Se, ad esempio, tutto quello che dovete fare è verificare il numero di alcune parti e contare le loro quantità perché vi limitate a ricere e a spedire merce, allora il requisito non vi tocca e lo escluderete nel vostro Manuale della Qualità.

Attenzione, però! Se un auditor ISO 9001 dovesse trovare anche solo un micrometro nella vostra azienda dovrete essere pronti a dare delle spiegazioni.

E' il caso, dunque, se vi girano per l'azienda alcuni strumenti che in realtà non utilizzate per effettuare nessun controllo di processo, etichettarli come "non controllati" e giustificate il perché.

Se leggiamo il requisito 7.6 vediamo che viene poi specificato che i dispositivi di monitoraggio e controllo vanno controllati quando è necessario. La norma, dunque, come dicevamo prima, offre molta flessibilità al riguardo in modo che ogni azienda possa decidere quale tipo di taratura effettuare, ogni quanto, ecc. Tutto questo, ovviamente, nel pieno rispetto delle direttive del fornitore dello strumento e delle normative vigenti in materia.

Taratura e controllo andranno effettuati da personale specializzato e le registrazioni delle avvenute tarature andranno archiviate e mantenute a disposizione degli ispettori.

Se poi, per un malaugurato caso che speriamo non vi capiti proprio mai, il vostro apparecchio al controllo dovesse risultare non opportunamente tarato, dovrete assicurarvi di essere in grado di avvertire tutti coloro che sono in possesso di un prodotto i cui componenti siano stati verificati con quel dispositivo.
Assicuratevi in precedenza, dunque, di approntare tutte le misure necessarie a gestire questo tipo di emergenze perché l'auditor potrebbe voler vedere come vi comportereste in un caso ipotetico di strumento fuori controllo.

Un'altra cosa molto importante da fare è quella di permettere una rapida identificazione dello stato in cui si trova lo strumento per vedere subito se è già stato tarato ed è quindi operativo (in questo caso andrà indicato fino a quando la taratura effettuata sarà valida), se è in attesa di revisione o se, ancora, è stato dismesso.
La cosa può essere fatta molto facilmente utilizzando uno strumento di controllo visuale come una serie di etichette di colori diversi: verde per gli strumenti operativi, giallo per quelli in attesa della taratura e rosso per quelli che non vengono più utilizzati.

martedì 3 febbraio 2009

E’ possibile formulare obiettivi qualità non misurabili?

Una delle richieste più comuni che giungono al Responsabile Qualità è quella di definire obiettivi qualità soggettivi e non misurabili come, ad esempio, “una migliore qualità” o “clienti più soddisfatti”.

Ora la domanda da porsi è: tutti gli obiettivi formulati in un’ottica qualità devono essere misurabili?

La risposta è: sì.

Se parliamo di Qualità, il nostro primo riferimento dev’essere la norma ISO 9001 che ha fatto del miglioramento continuo il suo credo più profondo.
Per migliorare, però, bisogna sapere da dove si parte e dove si vuole arrivare e questi due punti sono difficili da individuare senza una base costituita da dati misurabili.

Va benissimo, dunque, avere come obiettivo finale quello di aumentare la soddisfazione dei propri clienti ma bisognerà poi scomporlo in obiettivi minori come, ad esempio, ridurre il numero di reclami o ridurre il numero di resi.

lunedì 2 febbraio 2009

Lean manufacturing: come può aiutare la mia organizzazione?

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Le tecniche della Lean manufacturing sono utilizzate per aumentare i profitti diminuendo i costi. Per fare questo è utile intuire cosa i clienti definiscano come valore e individuare quei costi che non aggiungono alcun valore in modo da ridurli o eliminarli.

Nell'ottica tradizionale il prezzo di vendita è dato dalla somma:

Prezzo di vendita = Costi + Profitti


Nell'ottica Lean, invece, si tende a ragionare in maniera opposta, identificando i profitti:

Profitti = Prezzo di vendita – Costi

Se seguiamo un'ottica Lean, dobbiamo per forza di cose cercare quali siano le aree per un possibile miglioramento.
Ad esempio:

- morale e produttività dei collaboratori

- soddisfazione dei clienti (grazie alla diminuzione dei difetti e a consegne più puntuali)

- un time to market più veloce

La Lean manufacturing è focalizzata sul cliente. Dato che il successo di un'organizzazione si deve, in larga parte, ad una clientela dsoddisfatta, la Produzione snella permette ai vostri processi di diventare più allineati con i desideri dei clienti.