martedì 22 agosto 2017

Donne e manager


Un articolo pubblicato su: "la Repubblica" ci parla di donne manager.

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lunedì 21 agosto 2017

Quali caratteristiche ha un buon fornitore?

Quali sono le caratteristiche che, a vostro giudizio, identificano un buon fornitore? Noi, girovagando in rete e leggendo quello che scrivono i colleghi, ne abbiamo raccolta qualcuna:

L'affidabilità

La vostra reputazione presso il cliente dipende anche dalla capacità dei fornitori di soddisfare le esigenze che avete. Se loro sbagliano, vi creano problemi e ne creano alla vostra clientela ecco perché è fondamentale scegliere fornitori che siano affidabili.

La tolleranza

Siccome nessuno è perfetto, nemmeno voi, è bene cercare fornitori che non siano troppo rigidi davanti ai vostri errori e che sappiano gestire le telefonate con cui chiedete di mettere a posto al volo una problematica che si è creata per colpa vostra.

La qualità

Quando e dove sia possibile, cercate sempre di acquistare il meglio. Non incoraggiate i fornitori a prendere scorciatoie per diminuire i costi ma collaborate con loro per vedere insieme come ridurli non diminuendo la qualità di ciò che forniscono.

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venerdì 18 agosto 2017

I ricavi dell'industria

(Fonte: "La Stampa")

La crisi non è stata ancora superata:  il  fatturato  dell’industria  italiana  è  sceso  del  2% nel  2016  per  il  quarto  anno consecutivo. Un calo che senza l’auto sarebbe stato ancora più marcato e su cui ha pesato la  difficile  congiuntura  del settore  energia.  A  scattare questa  fotografia  dell’industria Made in Italy è la tradizionale  ricerca  sui  «Dati  cumulativi di 2065 imprese italiane»  presentata  dall’Area Studi  di  Mediobanca,  che  la aggiorna dal 1961.
In  dettaglio  il  rapporto, che ha analizzato società che rappresentano il 51% del fatturato  industriale,  il  50%  di quello manifatturiero, il 35% dei  trasporti  e  il  37%  della grande  distribuzione,  rivela che a tirare il freno quest’anno sono stati il comparto petrolifero  (-19,5%)  e  dell’energia (-7,1%). A salire sono invece  le  vendite  delle  imprese manifatturiere  (+1,9%)  per  il
terzo  anno  consecutivo.  Le grandi imprese sono cresciute del 4,4% e quelle medie dell’1,3%. Per le prime è stato il quarto rialzo in 4 anni, mentre le seconde non hanno mai perso ricavi in 7 anni.
A  spingere  l’industria  manifatturiera,  secondo  l’area studi  di  Mediobanca,  è  stata l’auto  cresciuta  del  9,5%  e, senza  l’apporto  delle  attività  italiane di Fca, si sarebbe limitato al +2,2%. Bene anche le tv, cresciute del 58% grazie al canone in bolletta per la Rai, segno meno invece per gli elettrodomestici  (-8,1%),  a  causa della  concorrenza  estera  e  dei tagli alla produzione italiana. In
ripresa  gli  investimenti,  saliti del 4,9% tra le imprese private e del 7,3% tra quelle manifatturiere, che hanno raggiunto il massimo dal 2010, mentre restano ancora  indietro  il  settore  del
terziario (-13,4%) e, soprattutto, il pubblico (-26,9%).
 

Le  cattive  notizie  balzano agli occhi se si guarda ai livelli pre-crisi del 2008: il fatturato è
ancora  sotto  del  6,4%,  soprattutto per le imprese pubbliche (-17,8%),  anche  se  terziario
(+2,8%)  e  manifattura  (+0,8%) hanno  fatto  meglio  grazie  anche al sostegno delle medie imprese  (+6,7%).  Inferiori  del 15,9%,  poi,  i  margini  operativi (Mol) rispetto al 2007. In questo
caso pubblico (-15,1%) e privato (-16,2%) si sono sfidati a chi ha fatto  peggio  e  la  manifattura
(-7,5%) è andata un po’ meglio.
Si salvano solo le medie imprese,  il  cui  Mol  è  cresciuto  in  10 anni del 9,5%. Mediobanca punta poi il dito sugli investimenti, in  calo  del  25,8%  rispetto  al 2007, con un’influenza negativa
del  13,4%  sulla  competitività delle  aziende  ed  un  invecchiamento degli impianti del 43%.
Anche  il  Financial  Times certifica che le ferite della crisi finanziaria  non  si  sono  ancora
rimarginate. In una analisi sottolinea  come  l’Italia,  assieme alla  Grecia  e  al  Portogallo,  sia
tra  i  pochi  Paesi  a  non  essere tornati ai livelli del 2007. Tra i più  lenti  a  recuperare  ci  sono
infatti  il  Portogallo,  con  un  Pil inferiore  del  2,4%  rispetto  al 2007,  l’Italia  (-6,2%)  e  soprattutto la Grecia (-24,8%).


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giovedì 17 agosto 2017

Agosto in ufficio

Agosto in ufficio è meno stressante. Ce ne parla "la Repubblica".

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mercoledì 16 agosto 2017

Le caratteristiche di un buon cliente (3)

E veniamo ad altre due caratteristiche tipiche dei "buoni" clienti:

La rete

Il cliente che abbia una buona rete di contatti passerà il vostro nominativo a suoi "amici". Lavorare bene per lui, in sostanza, vi darà la chiave d'accesso a tutta la sua rete di contatti. Un modo semplice per ampliare il vostro parco clienti. Il rovescio dlela medaglia è che, se lavorerete male, non avrete mai più la possibilità di accedere a tutta questa gente e che i vostri limiti professionali non resteranno confinati all'interno di una sola azienda.

I soldi

Può sembrare ovvio ma è bene ricordarlo: un cliente economicamente poco stabile vi creerà problemi e patemi d'animo. Meglio puntare su qualcuno che possa essere considerato buono anche in tal senso! ;)

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lunedì 14 agosto 2017

Le caratteristiche di un buon cliente (2)

Altre due caratteristiche che, a nostro giudizio, sono associate ai "buoni" clienti sono:

Il potenziale

Un cliente che ha del potenziale e che vede in noi altro potenziale ci permette di crescere insieme a lui e di impostare un rapporto di lungo termine nel quale entrambe le parti possono ottenere vantaggi e migliorare insieme.

Lo status

Se si lavora con i migliori sul mercato, è abbastanza logico che si venga considerati come facenti parte di questo gruppo e che si faccia di tutto per rimanerci. Un gran lavoro, certamente, ma anche una sfida a migliorarsi in maniera continua e la possibilità di apprendere dai migliori.

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venerdì 11 agosto 2017

Le caratteristiche di un buon cliente

Quali sono le caratteristiche che - a vostro giudizio - contraddistinguono un buon cliente? Se doveste individuarle e ordinarle in una vostra personalissima lista, quale "classifica" traccereste?

Nell'attesa di avere un vostro riscontro, iniziamo ad elencarne qualcuna tra quelle che abbiamo individuato in rete facendo qualche ricerca e leggendo quello che scrivevano un po' di persone:

La fiducia

La cosa migliore che può darci un cliente è la sua fiducia. Ovviamente, questa fiducia va ripagata SEMPRE e per continuare a meritarcela dobbiamo essere onesti con la nostra clientela e, a nostra volta, fidarci. Del resto, c'è qualcosa di peggio di un cliente che si avvicina a noi con preconcetti e che imposta tutto il rapporto sulla difensiva?

La tolleranza

Un altro buon segnale che indica che stiamo conducendo una trattativa con un buon cliente è la sua tolleranza. Attenzione perché "tolleranza" non significa ignorare i problemi e non rompere le scatole ma affrontarli con serenità e risolverli nel modo più amichevole possibile, cercando di venirsi reciprocamente incontro. Questo vale, naturalmente, da entrambe le parti.

Vi viene in mente altro?

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giovedì 10 agosto 2017

L'ape regina in ufficio

(Fonte: "Il Corriere della Sera")

Sono le donne le peggiori nemiche delle donne sul posto di lavoro? La domanda è antica almeno quanto il diffondersi delle carriere femminili, tanto che negli Anni 70 un gruppo di ricercatori dell’Università del Michigan ha coniato un’espressione apposita: la «sindrome dell’ape regina»,
secondo la quale le donne che hanno raggiunto posizioni di vertice si distanziano dalle altre (e quindi le ostacolano) per mantenere lo status di sole che ce l’hanno fatta tra i maschi.
 

A rispolverare il dubbio e l’appellativo arriva ora Olga Kazhan, giornalista del mensile statunitense The Atlantic, che distingue tre tipi di «stronze» sul lavoro—l'aggressiva, la passivo-aggressiva,
l’indifferente— a partire dal post del 2011 di un’ex avvocata diventata mamma a tempo pieno. In comune avrebbero il fatto di trattare malissimo le colleghe, seppure con stili diversi, invece di solidarizzare con loro. «Molte donne mi hanno detto che anche gli uomini le hanno ostacolate—
scrive Khazan —, ma in qualche modo questa cosa pesa di più quando avviene per mano di una donna, che dovrebbe comportarsi da alleata». Una convinzione condivisa da parecchie lavoratrici: una ricerca del 2011 dell’Università della California a Los Angeles su 60 mila persone ha rivelato infatti che le donne preferiscono i capi maschi a quelli femmine.
Permolte delle intervistate queste ultime sono «emotive», «insidiose» e «cattive».
«È una reazione da manuale, è toccata anche aHillary Clinton — dice Chiara Volpato, ordinaria di Psicologia sociale all’Università Bicocca di Milano —: le donne leader sono spesso percepite come antipatiche e arroganti e le ricerche mostrano che il medesimo comportamento viene giudicato più negativamente se lo mette in atto una donna».


Ha a che fare con gli stereotipi diffusi: «Se identifichi la donna con il calore e la cura — spiega Volpato —, quando assume atteggiamenti da capo, impositivi o di “autorità”, stridono e feriscono di più».
È anche però una questione di stile di comando: «Le donne tendono a essere mediamente più puntuali e a mettere più trasporto in quello che fanno», dice Luisa Corvino
dell’associazione ValoreD, responsabile delle Risorse umane per il colosso del commercio online ePrice. «Gli uomini mettono meno emotività in campo, mentre le donne hanno spesso una passione che le può portare a sembrare aggressive. Ma le rende anche più affidabili».


Il mondo del lavoro inoltre, di solito, è improntato su uno stile «virile», perché a lungo è stato dominato dagli uomini: «C’è un enorme problema rispetto al potere —dice la sociologa Anna Maria Ponzellini —: la leadership delle donne è sostanziale e poco formale, meno legata a una posizione
di comando. Questo la rende anche più sofferta e difficile da affermare in un contesto in cui il potere a cui siamo abituati è quello “maschile”. Quindi molte donne scelgono la via più immediata e introiettano stili e modi da uomo. Che però in loro vengono considerati aggressivi perché le aspettative sono diverse».


La sindrome dell’ape regina si può spiegare in parte anche così. Una ricerca condotta nei Paesi Bassi e in Italia nel 2004 da Naomi Ellemers dell’Università di Utrecht ha dimostrato che le dottorande e i dottorandi che si impegnavano nel lavoro allo stesso modo venivano considerati in modo diverso: le donne erano percepite come meno impegnate, soprattutto dalle professoresse e
in particolare da quelle più anziane. «L’università è un ambiente molto segregato: all’epoca in Olanda solo il 5% dei professori ordinari e l’11% degli associati erano donne (poco di più in Italia: il 7% e il 27%) — dice ancora Chiara Volpato —.
Le donne, soprattutto le più anziane che in passato sono riuscite a fatica a entrare nella
roccaforte maschile, lo hanno fatto ponendosi come eccezioni, dissociandosi dall’universo
femminile e accettando gli stereotipi sulle donne. E continuavano a farlo». Non è un caso che Carol Tavris, una dei ricercatori a cui dobbiamo il termine «ape regina», lo abbia sconfessato fino a «odiarlo»: come si comportano le donne al lavoro — ha detto all’Atlantic —dipende «da quantosi
sentono sicure nella carriera», dal fatto di avere «la possibilità di crescere».


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mercoledì 9 agosto 2017

Si lavora per niente


(Fonte: "Il Fatto Quotidiano")

Ormai non ci facciamo più caso, prenotare le nostre vacanze dal pc è una consuetudine, fare il check-in online una routine, pagare con l’home banking una necessità. Un tempo tutti questi
lavori erano retribuiti, oggi siamo noi a farli gratuitamente. 


Craig Lambert, dopo una serie di articoli pubblicati su Harvard Magazine, ha scritto  Il lavoro ombra (Baldini & Castoldi), un saggio illuminante per aiutarci a capire le sfumature oscure di questo processo in atto, inesorabile. L’autore definisce queste attività  “lavoro ombra” o, senza troppi giri di parole, “la schiavitù della classe media” e individua la loro nascita nell’invasione della robotica nei nostri spazi quotidiani.
Secondo Lambert  tutto ha avuto inizio negli Anni Cinquanta negli Stati Uniti, complice un imprenditore di nome Bill Handerson e la sua azienda di distribuzione di benzina, un  “cane sciolto”
perennemente in guerra con i colossi petroliferi Texaco, Shell ed Esso. L’innovatore Handerson studiava nuove strategie per ridurre il prezzo del carburante, eliminando ogni intermediario per acquistare direttamente dalle raffinerie. Il colpaccio fu il progetto, poi realizzato, di un sistema in
grado di trasmettere dalla pompa i dati sul prezzo della benzina e sul numero di galloni erogati e inviarli  – in seguito  – alla postazione di un impiegato. Attraverso un tubo pneumatico, l’addetto
poteva prelevare il denaro dal cliente e restituire il resto: è stato il primo distributore self-service della storia.
In breve la parabola è questa: noi facciamo benzina da soli e un paio di addetti perdono il lavoro, questa  – in sintesi – è la tara.


Nel 2012 le Poste portoghesi hanno ristrutturato un ufficio fornendolo esclusivamente di sportelli elettronici; prima del restyling per tutti i servizi c’era un impiegato. I McDrive di McDonald’s hanno inserito i touchscreen per le ordinazioni, riducendo del 25% il personale necessario al funzionamento dei ristoranti.


Ma l’autore non vuole addentrarsi in questo delicatissimo punto, il libro non è una critica al progresso e non ci sono lezioni moralistiche. I riflettori sono puntati su di noi, i “consumatori” o gli “utenti”, per accendere la consapevolezza che esiste ancora un confine tra lo svago e il lavoro, tra oziare e lavorare senza accorgersene.
Oggi riteniamo – a torto o a ragione  – normale e inevitabile passare una decina di minuti al telefono a digitare asterischi e altri tasti per avere una risposta da un operatore in carne e ossa, ma non è stato sempre così. È normale rimettere a posto il carrello della spesa in un parcheggio fuori da un supermercato oppure l’azienda ha scaricato su di noi l’incombenza a costo zero? La
consolazione è che in fondo a fare un simile gesto ci sentiamo educati.
Lambert si sofferma soprattutto sulla meccanicità di certi comportamenti, quelli che ci fanno sentire in una strada senza uscita ogni qualvolta ci ritroviamo a tu per tu con una macchina (senz’anima).


All’aeroporto di Amsterdam la giornalista Freke Vuijst si è resa conto che a differenza dello sportello elettronico, l’impiegata in carne e ossa non le ha fatto pagare il sovrapprezzo sul bagaglio.  “Ha usato la sua discrezione, una capacità tutta umana”, sottolinea la giornalista.
Questa discrezione sta lentamente scomparendo attraverso l’abolizione di quella che l’autore chiama
“la scomparsa del personale di supporto”. Fateci caso, quando andate in un grande magazzino di elettronica di consumo per acquistare una televisione o una lavatrice, faticate non poco a trovare
un commesso libero per richiedere informazioni o un consiglio.


“La tecnologia digitale non serve a molto quando si devono risolvere problemi analogici, ossia percepire le similitudini”, scrive Craig, eppure i segnali percepiti sono quelli di un aumento nel prossimo futuro dell’e-commerce, eliminando così ogni rapporto umano, sostituito da un clic.
Del resto gli smartphone bastano da soli a svolgere buona parte del lavoro di
un’assistente di direzione ma il software che crediamo di possedere in realtà è condiviso con lo sviluppatore: ogni aggiornamento è  “lavoro ombra” (pensiamo solo agli upgrade delle app
dell’iPhone).
Quando Facebook mette sul mercato i nostri dati (per non parlare dei contenuti, tutti gratuiti) il nostro apparente  “svago” assume i contorni di  “lavoro ombra”. Ci carichiamo sulle spalle una
mole di piccole mansioni invisibili facendo evaporare il nostro tempo libero.
Il principale imputato  – nel libro – sono le multinazionali, sempre più propense ad accelerare lo  “scarico” sugli utenti del cosiddetto “lavoro ombra ”, creando piattaforme nelle quali siamo noi i protagonisti ma senza compensi.


Un caso  a parte è l’Ikea, l’azienda svedese con la quale ci siamo confrontati praticamente tutti: al termine del libro potrebbe nascere il primo dubbio del lettore. In fondo ci piace l’idea di avere
un mobile a buon prezzo e siamo disposti per questo a portarcelo a domicilio e a perdere delle ore per inserire i bulloni nel legno. C’è anche una perversione umana nel voler metterci alla prova e, forse, persino un pizzico di divertimento.
Un altro dubbio riguarda le casse automatiche dei supermercati: mi sono accorto di comprare un’orata senza che venisse detratto lo sconto del 50% indicato nella confezione. Ho dovuto
chiamare l’assistenza (umana) ed è stato inserito. Una goccia nell’oceano, ma un segnale preciso che nelle macchine è ancora presto per la formazione di una coscienza.


Cosa ne pensate?



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martedì 8 agosto 2017

Quantità o qualità delle ore lavorate? (3)

(Fonte: "Business People")

La stessa filosofia produttiva è stata adottata alla Graph Studio di Pordenone, società con 200 dipendenti specializzata nella realizzazione e nel confezionamento di album fotografici (...). 
Alla Graph Studio, che è un'impresa manifatturiera, gli orari e i turni sono addirittura aboliti del tutto e si lavora per obiettivi, Niente badge o cartellini da timbrare, fatta eccezione per il personale amministrativo, che deve gestire rapporti con banche e fornitori. I dipendenti che si occupano della produzione, invece, sono divisi in team a cui viene assegnato un risultato da raggiungere. Certe giornate possono dunque essere più brevi delle classiche otto ore, purché sia mantenuto un orientamento agli obiettivi. Chi non si adopera per raggiungere il rusultato, oltre a non rispettare l'azienda, fa dunque un torto ai colleghi, visto che il lavoro si svolge in team.

(...)

Dunque, ha ragione in pieno il numero 1 di Panasonic? Sostanzialmente sì. (...) Gli orari prolungati debbano essere considerati una risorsa soltanto quando ci sono picchi di attività che li giustifichino. (...) Insomma, il tirar tardi in ufficio non deve diventare un'abitudine, soprattutto se non è veramente correlato a esigenze produttive. A volte, infatti, la prolungata permanenza sul lavoro può esser dovuta a diversi motivi che poco hanno a che fare con la produttività, per esempio a una cultura aziendale che identifica questo atteggiamento con una dedizione all'impresa. In altri casi, invece, la presenza oltre l'orario normale può essere l'effetto di un atteggiamento troppo ansioso dello stesso lavoratore rispetto ai compiti ricevuti o indice di scarsa efficienza operativa, sia di un singolo dipendente che di un team. Non è detto, insomma, che un dipendente abituato a stare molto in azienda sia sempre e comunque da prendere a modello.

La stanchezza può ridurre la lucidità nelle scelte e nell'operato di un lavoratore ed è solitamente controproducente (...), inoltre, minori spazi di vita privata e di riposo possono rappresentare un fattore demotivante nel medio e lungo periodo.

(...) C'è poi un altro aspetto: spesso, più degli orari prolungati, a far aumentare la produttività del lavoro sono soprattutto le motivazioni intrinseche. C'è per esempio il piacere di contribuire ai risultati (...) o il desiderio di crescita professionale, il senso di appartenenza e il buon clima aziendale, oltre a fattori come il prestigio, la sicurezza e la vicinanza a casa.

Belle parole, ma come si fa a gestire al meglio il tempo e a essere più produttivi? (...) 
Spesso il tempo viene trattato come se fosse un valore in sé e non come una risorsa che possiamo utilizzare al meglio soltanto se ci è chiaro ciò che vogliamo ottenere e come. In altre parole (...) la produttività è legata alla definizione degli obiettivi che il dipendente sta cercando di raggiungere e come questo risultato si concilia con i suoi valori, la sua vita personale e familiare. Solo dopo aver definito questi aspetti e identificato le prioprità, il lavoratore può ottenere una gestione del tempo "efficace" ancor prima che "efficiente".


(...)

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lunedì 7 agosto 2017

Quantità o qualità delle ore lavorate? (2)

(Fonte: "Business People")

 Nel suo appello ai dipendenti, il numero uno di Panasonic si è rivolto non soltanto ai manegr o ai quadri ma a tutto il personale dell'azienda, a qualunque livello e mansione. Per questo, sorge spontaneo un  interrogativo: è possibile adottare orari di lavoro flessibili, in nome della produttività, anche tra i dipendenti che svolgono lavori manufatturieri o artigianali, nelle fabbriche o nei laboratori, e perciò impegnati a rispettare modalità di produzione a catena?

Analizzando le innovazioni di processo e di gestione delle risorse umane adottate da diverse aziende manifatturiere, anche italiane, viene da rispondere di sì.
Oggi, infatti, anche nel settore manifatturiero si tenta di adottare metodologie operative che vanno ben al di là del lavoro impostato su turni e orari fissi, prediligendo una maggiore concentrazione sugli obiettivi. Lo sa bene chi lavora in imprese del distretto meccanico emiliano come la Tetra Pak di Modena o il noto produttore di motociclette Ducati. Negli stabilimenti di queste due aziende, per esempio, la produzione è divisa in aree diverse, dove ciascun operaio o un team di dipendenti deve completare autonomamente la costruzione di un determinato pezzo. C'è, dunque, un'organizzazione del lavoro decentrata che permette anche a chi sta in fabbrica di gestirsi gli orari settimanli con una certa flessibilità, purché vengano rispettate le scadenze prestabilite per la consegna del materiale lavorato. L'importante è aver raggiunto l'obiettivo, insomma, non quanto tempo si sta in azienda.

Domani vedremo insieme un altro esempio di azienda italiana che si sta muovendo in questa direzione.

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venerdì 4 agosto 2017

Quantità o qualità delle ore lavorate?

(Fonte: "Business People")

Kazuhiro Tsuga, manager di razza e presidente della giapponese Panasonic, è uno che di solito non va tanto per il sottile. Lo sa bene chi lavora con lui da cinque anni, ovvero da quando Tsuga ha assunto l'attuale carica e ha messo in atto una cura lacrime e sangue per risanare la multinazionale, riducendo del 10% il personale, tagliando gli stipendi dei top manager e disboscando una fitta selva di filiali estere del gruppo, ben 560 in tutto il mondo.
Pochi mesi fa, tuttavia, ha pronunciato alcune frasi che sono apparse quasi rivoluzionarie: "Lavorate meno per essere più produttivi", rivolgendosi ai propri dipendenti e invitandoli a non trattenersi in ufficio dopo le 8 di sera. Dichiarazioni che, ovviamente, non sono passate inosservate in un Paese come il Giappone, dove la popolazione è tradizionalmente stacanovista e dove si registra la più alta percentuale al mondo di impiegati che lavorano oltre 49 ore a settimana.

Le parole di Tsuga, per quanto possano apparire sconvolgenti perché pronunciate da un capo-azienda, sono in realtà di buon senso anche per un manager. Per rendersene conto, basta guardare alle classifiche sulla produttività delle maggiori nazioni industrializzate e confrontarle con quelle sulle ore lavorate diffuse ogni anno dall'Ocse.
I Paesi dove si lavora meno, infatti, sono spesso quelli dove si registra una maggiore produttività. In Germania e nel Nord Europa, per esempio, la media ore lavorate varia tra le 26 e le 30 settimanali, contro le 33 dell'Italia: un'ora di lavoro tricolore produce in media un pil pari a circa 47 dollari ontro gli oltre 60 della Germania.


Continueremo il discorso la prossima settimana perché, più del concetto in sé che abbiamo esaminato insieme più volte su queste pagine, ho trovato innovativa l'idea che l'invito a lavorare meno fosse esteso anche al personale più produttivo perché non è affatto scontato.

Lo vedremo insieme lunedì.


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giovedì 3 agosto 2017

Good boss vs. bad boss

(Fonte: "Il Dirigente")

Quali sono i comportamenti dei manager efficaci? 

La ricerca Gallup 2009, che misura il grado di onestà ed etica attribuito dagli intervistati alle diverse professioni, riporta i manager in penultima posizione, appena poco più onesti dei rivenditori di macchine usate. In altre parole, se volessimo conoscere la felicità di un collaboratore all’idea di trascorrere del tempo con il proprio capo, scopriremmo che è mediamente bassissima: preferirebbe
passare del tempo con chiunque altro o addirittura stare da solo. 


Il polso italiano non è molto diverso: i primi dati della ricerca di Cfmt e Aiads (Associazione italiana di analisi dinamica dei sistemi), svolta in collaborazione con il Clep (Centro di ricerca sul cambiamento, la leadership e il people  management  dell’Università Liuc) e la London business school, mostrano che solo il 23% dei collaboratori intervistati se la sentirebbe di promuovere il proprio capo come una persona con cui lavorare.


Odio il mio capo!

 
Su un campione di 248 rispondenti, il 45% rappresenta la popolazione dei cosiddetti “detractors”, ovvero persone infelici e insoddisfatte, non propense a dare un giudizio positivo sul proprio capo e molto pericolose per l’azienda:  contribuiscono  a  più dell’80% del passaparola negativo nei confronti dei manager e dell’azienda, non mostrano passione per ciò che fanno, sono demotivati e il loro atteggiamento condiziona i colleghi, deteriorando il clima del gruppo e generando ulteriore scontentezza. Il 25% del campione invece rappresenta i “neutral”, i collaboratori passivamente soddisfatti, che mediamente lavorano senza particolare entusiasmo e motivazione, ma non sono nocivi alla reputazione dell’azienda.


Questi risultati sono un chiaro segnale del fatto che le competenze e i comportamenti manageriali non rispondono adegua tamente alle esigenze dei collaboratori.


(...)

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mercoledì 2 agosto 2017

Sei un leader?

(Fonte: "Il Dirigente")

Cinque domande sulla leadership e il suo ruolo nel management a George Kohlrieser, professore di leadership e comportamento organizzativo alla business school svizzera Imd, nonché autore, relatore e consulente con più di quarant’anni di esperienza come negoziatore di ostaggi.  

Cosa caratterizza un buon leader?
 
«Un buon leader è colui che è capace di creare una visione, che sa dove vuole arrivare ed è in
grado di guidare anche gli altri membri dell’azienda verso la stessa meta. I leader sono essenzialmente persone autentiche e umili, curiose e creative, che si pongono sempre nuove domande col desiderio di imparare. La leadership può essere appresa: non ci sono prove che dimostrano che essa sia qualcosa di genetico o ereditario».


Perché tutti noi abbiamo bisogno di leader nella nostra vita? 

 
«Le persone hanno la necessità di contare su una guida che faccia sentire loro sicure, ed è per
questo motivo che i leader diventano così potenti da ispirare e condurre le persone nella direzione giusta. Inoltre i leader sanno ascoltare i propri seguaci; si tratta perciò di un processo collettivo, nonostante la psiche umana sia fondamentalmente orientata a contare su autorità.
Ciò non significa però che i leader debbano adottare un comportamento autoritario, ma instaurare fiducia nelle persone affinché diventino seguaci».


Crede che la leadership orizzontale possa avere successo, nonostante non venga rispettata la forma tradizionale di gerarchia?

 
«In vari casi il leader emerge a seguito di un processo psicologico che influenza le altre persone.
Queste tendono ad avere bisogno di un leader per poter spingere l’energia nella giusta direzione. Per essere un leader con un’elevata capacità di performance, bisogna quindi canalizzare questa energia in modo che  riesca a raggiungere la visione dell’impresa».
 

Crede che esistano dei leader negativi?
 
«Assolutamente sì. Esistono molti leader distruttivi, come i narcisisti, ai quali interessa solo apparire
come i più intelligenti. La principale differenza tra un leader distruttivo e un leader positivo è che
il primo è focalizzato sul proprio ego, mentre il secondo è interessato principalmente a imparare
sempre cose nuove. Esiste un pericoloso segnale che consente di riconoscere un leader distruttivo:
la resistenza all’ascolto e il disinteresse a imparare. Invece i grandi leader sono e saranno sempre assetati di conoscenza, creatività e curiosità».


Come riescono i leader a massimizzare il talento del proprio team?

 
«In primo luogo simulando ciò che fanno i negoziatori di ostaggi: fare domande per capirne le motivazioni. Una volta identificati i talenti, un buon leader deve essere in grado di creare un clima di sicurezza all’interno del proprio team, in modo tale che le persone si sentano libere di osare, fare ciò che normalmente non farebbero e dare libero sfogo alla propria creatività. 


I grandi leader fanno principalmente tre cose: ispirano, creano e cercano talenti, dando vita a team
dall’alto rendimento e guidando l’inevitabile cambiamento».


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martedì 1 agosto 2017

Stage: le nuove regole contro gli abusi

 (Fonte: "La Stampa")

Da  opportunità  formativa  sono  diventati  l’icona  della  precarietà  e degli  abusi.  Stage  e  tirocini conquistano la cronaca di giornali e mass media solo quando scoppiano  evidenti  violazioni,
ma se gestiti come prevedono le norme sono uno trampolino per portare i giovani nel mondo  del  lavoro.  Dopo  l’accordo tra Stato e Regioni del 25 maggio, ora le amministrazioni regionali hanno tempo fino al 25 novembre per recepire le nuove Linee guida per la realizzazione di stage e tirocini.
 

Il  nuovo  testo  contiene  disposizioni  importanti.  Innanzitutto vanno distinti tra di loro  i  tirocini  curriculari  da quelli  extracurricolari.  La nuova  normativa  riguarda questi ultimi, vale a dire stage che  vengono  realizzati  dopo l’acquisizione del titolo di studio, e non come parte del programma  di  studi.  Si  calcola che gli stage di questo tipo realizzati  in  Italia  coinvolgano
ogni anno oltre 300 mila giovani, ma se si aggiungono i tirocini offerti al di fuori delle norme, al nero o senza rispettare i requisiti richiesti, si stima che il popolo degli stagisti arrivi a superare  le  500  mila  unità.


L’avvertenza è quella di riportare  la  trasparenza  in  questo mondo  e  stroncare  gli  abusi,
uno dei quali riguarda l’indennità di partecipazione e un altro  la  presenza  di  due  tutor, uno  da  parte  dei  promotori, l‘altro  da  parte  dell’azienda ospitante.
Gli stage non possono essere proposti da singoli individui o autoproposti, anche perché è
prevista  la  presenza  di  una convenzione e di una polizza di assicurazione  contro  gli  incidenti  sul  lavoro  e  per  la  responsabilità  civile.  Nel  documento  di  23  pagine  stilato  da Stato e Regioni vi sono anche gli allegati che servono per la stesura del progetto formativo dello  stage  (www.cliclavoro.gov.it,  Formazione).  


L’indennità mensile minima è stata confermata a 300 euro, ma in  diverse  regioni  si  pagano
400-500  euro.  Piemonte  e Abruzzo pagano di più (fino a 600 euro), ma ci sono aziende che  pagano  mille  euro.  Sono previste  sanzioni  per  chi  non rispetta  le  linee  guida.  Per esempio,  la  mancata  corresponsione dell’indennità comporta  una  sanzione  amministrativa da un minimo di mille ad un massimo di 6 mila euro.
La  durata  minima  è  stata portata a due mesi, salvo le attività  stagionali  (un  mese), mentre quella massima è di 12 mesi, estesi a 24 mesi per i disabili.  Per  tirocini  in  mobilità interregionale,  dovrà  essere applicata  la  normativa  regionale in cui si colloca il soggetto ospitante.  Rimane  salva  la
possibilità  di  accentramento per i datori di lavoro pubblici e privati con sedi in più regioni, che  possono  fare  riferimento alla sola normativa della regione dove è collocata la sede legale. Sono previste anche quote di stagisti a seconda delle dimensioni aziendali: in generale uno stagista sotto i 5 dipendenti, due fino a 20, il 10% sopra i 20 dipendenti. 


Nell’ambito del programma nazionale  Garanzia  Giovani possono essere promossi tirocini  extracurriculari  di  orientamento,  inserimento  o  reinserimento e tirocini in mobilità geografica nazionale e transnazionale. Inoltre, il 1° marzo 2016 è stata avviata la misura Super  Bonus  occupazionale trasformazione  tirocini,  che sostiene la trasformazione dei tirocini  in  contratti  di  lavoro attraverso  un  incentivo  per  i datori di lavoro.


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lunedì 31 luglio 2017

7 italiani su 10 insoddisfatti del proprio lavoro

Questo articolo de: "la Stampa" ci spiega che, se da un lato è lo stipendio a preoccupare i lavoratori, dall’altro emerge una mancanza diffusa di piani di welfare. In conclusione, 7 su 10 sono insoddisfatti.

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venerdì 28 luglio 2017

Le differenze culturali (4)

(Fonte: "Il Dirigente")

Orientamento al lungo termine
 
Valore che permea soprattutto le culture orientali e confuciane, caratterizzato da una visione a lungo termine e da un forte pragmatismo. Due esempi: le strategie che riguardano i prossimi cento anni
delle aziende giapponesi; e il famoso detto cinese, quintessenza di pragmatismo: che il mio gatto sia
bianco o nero, l’importante è che cacci i topi in cantina.
 

Indulgenza
 
La sesta dimensione individua culture che tendono alla soddisfazione relativamente libera dei desideri umani più naturali di godersi la vita, divertirsi, essere felici; al polo opposto, troviamo culture restrittive, in cui tale soddisfazione dev’essere limitata e disciplinata da rigide convenzioni sociali. È un valore da considerare quando, ad esempio, si deve posizionare e promuovere un prodotto sul mercato: cultura più ottimista o pessimista, spensierata o austera?


Consapevolezza dei propri valori culturali
 
Un’indagine condotta da PricewaterhouseCoopers segnala che per senior executive europei e americani espatriati le maggiori sfide sono: 69% il cambiamento dei comportamenti abituali, 65% le differenze culturali, 54% le diversità nelle prassi d’affari.
Non disponiamo di dati su quante risorse finanziare, di tempo e psicologiche si possano risparmiare acquisendo competenze culturali, ma il buon senso ci dice che molto si può ancora fare se Kpmg indica che nelle fusioni internazionali il 53% del valore degli affari va perduto.


Ma cosa fare, concretamente? Il primo passo è essere consapevoli  dei propri valori culturali confrontandoli con quelli delle altre culture: in questo ambito tutto è relativo, non esistono valori migliori di altri, ma solo diversi. È così possibile abbandonare etnocentrismi e pregiudizi, per comprendere, razionalizzandole, le profonde motivazioni dell’altro. Formare, poi, e costruire competenze culturali, grazie a percorsi specifici, per tracciare strategie efficaci di comunicazione, relazione o negoziali, di collaborazione e management, efficaci perché adeguate ai contesti culturali in cui si opera.
 

(...)

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giovedì 27 luglio 2017

Le differenze culturali (3)

(Fonte: "Il Dirigente")

Mascolinità
 
Valore che si riflette nella competitività, nella realizzazione di obiettivi concreti e nella motivazione data dal successo personale; al polo opposto si colloca la femminilità che preferisce la collaborazione, la modestia, l’essere di aiuto agli altri e punta alla qualità della vita più che al successo conquistato. Le culture più femminili: Olanda, Svezia, Danimarca, Norvegia, Finlandia, dove ci si aspetta che il manager sia soprattutto un bravo conciliatore delle diverse esigenze individuali, più in ascolto che al comando, ed eserciti una vera leadership consultiva.
Recentemente un direttore generale italiano, a capo di un’azienda olandese, volendo rinnovare completamente la sede aziendale, stava per compiere un tipico errore da cultura mascolina (e meno egualitaria): ristrutturare l’edificio durante la chiusura estiva. Alla domanda: «Ha consultato il personale?», rispose: «Certo che no, sarà una bella sorpresa per tutti!». Errore, perché? In quella cultura, ogni decisione va presa ottenendo il consenso di chiunque ne sia toccato, altrimenti anche le migliori intenzioni rischiano di sortire malumori e demotivazione.


Avversione all’incertezza

 
Valore che porta una cultura a privilegiare tutto ciò che possa dare sicurezza (ad esempio, norme, regole e procedure) e allontani l’ansia che deriva da ambiguità e incertezze. Se questo valore è meno
fortemente sentito, le culture vivono con meno stress e accettano l’incertezza che la vita sempre comporta. Questa dimensione ha, tra l’altro, un forte impatto su pianificazione, controllo e burocrazia statale o aziendale. Il Giappone, ad esempio, è ad altissima avversione all’incertezza, con rigidi rituali sociali, il Regno Unito si colloca al polo opposto, come tutto il mondo anglosassone. L’Italia si posiziona alta: abbiamo emotivamente bisogno di regolamentare la realtà che ci circonda, ma questo non implica sempre un incondizionato rispetto delle regole che ci diamo, con buona pace di molti pregiudizi altrui.


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mercoledì 26 luglio 2017

Le differenze culturali (2)

(Fonte: "Il Dirigente")

Oggi, sempre con l'aiuto della rivista "Il Dirigente" iniziamo a vedere le prime due dimensioni culturali alle quali bisogna prestare attenzione quando ci si trova a interagire con colleghi di altri Paesi.

Distanza di potere
 
Prima dimensione, Distanza di potere: come, cioè, una cultura concepisce il rapporto con il potere e con chi lo detiene all’interno di una gerarchia, esplicita o implicita, in famiglia, a scuola, in azienda. 

Fondamentale riconoscerla in ogni relazione manageriale e d’affari.
Nelle culture gerarchiche, ad esempio, chi ha potere è attorniato da evidenti status symbol, malvisti
e quasi irritanti per chi proviene da culture egualitarie.
Un coachee svedese, futuro ceo di una succursale turca, prima di insediarsi volle sostituire l’enorme scrivania e la poltrona in legno scolpito del suo ufficio con mobili molto più semplici. Malinteso culturale! La Svezia è egualitaria (e, come l’olandese, preferisce il basso profilo), quindi per lui quei mobili erano spropositati; mentre nella cultura turca, più gerarchica, rappresentavano i simboli del potere: eliminandoli, avrebbe perso per collaboratori e clienti anche il potere insito nel ruolo e, quindi, il loro rispetto. 


Individualismo

 
Valore per cui in una cultura i legami sociali sono centrati sul singolo individuo, contrapposto al collettivismo, dove il valore sociale di una persona (la sua “faccia”) dipende dalla sua appartenenza a un gruppo o a una famiglia e dalle buone relazioni che annovera. Una curiosità: le culture collettiviste sono molto più numerose delle individualiste, concentrate soprattutto in Europa occidentale e nel mondo anglosassone. Da qui le grandi difficoltà di manager e negoziatori anche italiani di trattare, ad esempio, con le culture orientali, arabe e latino-americane. La strategia vincente è: investire molto tempo, anche mesi, nel costruire buone relazioni, per creare fiducia ed essere inclusi nella rete sociale, senza dimenticare che il buon manager si comporta da vero capofamiglia, severo quando occorre, ma che si prende cura in tutto e per tutto delle sue persone (e delle loro famiglie).


A domani per l'analisi di altre due dimensioni!

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martedì 25 luglio 2017

Le differenze culturali

(Fonte: "Il Dirigente")

Differenze culturali tra paesi: tema attualissimo, da affrontare con urgenza, non per pura curiosità intellettuale, ma perché da queste differenze possono sorgere conflitti imprevisti e incomprensioni molto profonde, in cui rischiano il naufragio iniziative nate da presupposti tecnici, finanziari, d’affari e di crescita eccellenti. 

Si parla in molti casi di shock culturale: può sembrare un’esagerazione, ma sfido chiunque a mantenere la calma quando scopre che la riunione presso il partner finlandese si svolge in una sauna a 90°, che la controparte cinese dice sempre di sì, ma non fa mai quanto convenuto, o ancora che il collega tedesco s’intestardisce sulla sua tesi e diventa anche molto arrogante.
Non occorre andare molto lontano per incontrare problemi culturali: anni fa, una multinazionale decise di spostare la propria sede europea dall’Olanda al Belgio, dove già esisteva una filiale, trasferendo tutto il personale olandese.
Un trasloco di poco più di un centinaio di chilometri, due paesi senza nemmeno una frontiera, una lingua in comune: eppure nei primi sei mesi la convivenza tra olandesi e belgi fu difficilissima, quasi caotica, aspri conflitti, con gli affari in caduta libera!
Purtroppo nessuno aveva preparato tutti i colleghi ad affrontare la situazione, spiegando che il modo
in cui belgi e olandesi concepiscono i rapporti d’affari e la comunicazione con i manager, la motivazione al lavoro o semplicemente quando fare la pausa caffè, è completamente diverso, direi diametralmente opposto! 


Ma proprio qui sta il vero nocciolo della questione: chi nasce e cresce in una cultura reputa “normale”, giusto, buono, adeguato, quello che per altri, con valori culturali diversi, è “anormale”, sbagliato, ingiusto…
Oggi aziende e organizzazioni hanno sempre più bisogno di una “bussola” per orientarsi nel contesto globale e multiculturale in cui operano. E sicuramente necessitano di qualcosa di più approfondito di una business etiquette, che spesso finisce per accentuare la sensazione di estraneità nei confronti di altre culture.


Il libro "Culture e organizzazioni" (...) descrive la ricerca statistica condotta dal professor Gert Hofstede in oltre cento paesi, da cui scaturisce il modello interpretativo delle diversità culturali nazionali, riconosciuto come riferimento irrinunciabile per chiunque tratti temi interculturali. 


Le 6 dimensioni del modello interpretativo
 
In grande sintesi, il modello individua sei dimensioni, cioè sei valori culturali, e ci indica quanto ogni valore si rifletta nei comportamenti osservabili in ciascun paese indagato dalla ricerca.
Le dimensioni corrispondono ai dilemmi fondamentali che tutte le culture devono risolvere.


Domani inizieremo a vedere insieme queste dimensioni. Nel frattempo c'è qualcuno di voi che si trova ad essere in contatto con culture diverse dalla sua e che vuole riportarci questa esperienza?

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lunedì 24 luglio 2017

Problemi nella ricerca del lavoro? Da ora ci pensa Google

Problemi nella ricerca del lavoro? Da ora ci pensa Google. Ce ne parla Business Insider.

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venerdì 21 luglio 2017

Colloquio di assunzione? I consigli dei guru del management

(Fonte: "La Stampa")

Come comportarsi durante il colloquio di assunzione? La risposta scatena una valanga di consigli spesso fuorvianti, come soprattutto quello di recitare una parte per stupire il selezionatore. Una stroncatura arriva invece da alcuni guru del management che suggeriscono esattamente il contrario. In sostanza, dicono i ricercatori, durante un colloquio meglio rilassarsi e cercare di essere se stessi: è il modo migliore per ottenere il lavoro.
Il cambio di marcia per i jobseeker viene da una batteria di ricerche apparse sul Journal of Applied Psychology, in cui Celia Moore (dipartimento di management dell’università Bocconi), Sun Young Lee (University College London), Kawon Kim (The Hong Kong Polytechnic
University) e Daniel Cable (London Business School) confermano che i
candidati di alta qualità che si sforzano di presentare se stessi con precisione e verità aumentano la probabilità di ricevere un’offerta di lavoro.
Mentre i luoghi comuni sulla ricerca di lavoro incoraggiano a presentare solo gli aspetti migliori per apparire più attraenti agli intervistatori, gli autori della ricerca (The Advantage of Being Oneself: The Role of Applicant Self-Verification in Organizational Hiring Decisions) hanno constatato che è più vantaggioso presentarsi per come si è veramente,
specie se si è candidati di alta qualità. Al centro della ricerca è il concetto di autoverifica, il desiderio di presentarsi con precisione, in modo che gli altri si facciano di noi la stessa immagine che abbiamo di noi stessi. E la ricerca mostra, per la prima volta, che l’autoverifica può avere importanti effetti importanti proprio durante una selezione.
Tre gli studi che lo dimostrano.
Il primo utilizza un campione di insegnanti di tutto il mondo alla ricerca di un lavoro negli Stati Uniti e conclude che una forte propensione all’autoverifica aumenta la probabilità di trovare un lavoro dal 51% al 73%.
Il secondo studio conferma questo effetto in un ambito radicalmente
diverso: avvocati che fanno domanda per una posizione nelle forze armate statunitensi, nel qual caso i candidati di alta qualità aumentano
di cinque volte le possibilità di ricevere un’offerta di lavoro, dal 3% al 17 per cento, se hanno una forte propensione all’autoverifica. L’effetto si evidenzia solo per i candidati di buona qualità; per gli altri la propensione all’autoverifica può addirittura peggiorare la posizione.
Nel terzo studio i ricercatori hanno analizzato 300 persone selezionando quelli con una propensione all’autoverifica molto alta o molto bassa. Le persone con una forte propensione parlano di se stessi in maniera più fluida e sono percepite come più autentiche e meno manipolatrici. Il
che spiega perché ottengano buoni risultati nel mercato del lavoro. «In un colloquio di lavoro - conclude Celia Moore - cerchiamo spesso di presentarci come perfetti. Il nostro studio dimostra che questo istinto è sbagliato. Gli intervistatori percepiscono un’autorappresentazione
troppo perfetta come inautentica e potenzialmente sviante. In definitiva,
se si è un candidato di alta qualità, si può essere se stessi. Si può essere onesti e autentici. E si avranno maggiori probabilità di ottenere un lavoro».


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giovedì 20 luglio 2017

I manager tornano a piacere alle PMI

(Fonte: "Il Corriere della Sera")

Un problema spesso segnalato dalle associazioni di dirigenti è il basso tasso di managerialità delle nostre piccole e medie imprese (Pmi). Una carenza che sarebbe alla base della scarsa
produttività di molte piccole aziende, soprattutto quelle familiari in cui l’imprenditore non si fida di apporti esterni. Specularmente, spesso i manager migliori tendono a puntare sulle grandi imprese, non dando credito alla possibilità di carriera nelle Pmi. La diffidenza reciproca, però, secondo
l’Osservatorio della società di selezione di personale specializzato Technical hunters, negli ultimi due anni si è significativamente ridimensionata. Al punto che, nel biennio, le assunzioni di manager nelle Pmi sono cresciute del 15%, concentrandosi soprattutto nell’impiantistica e nella chimica e
componentistica per il settore industriale. I più ricercati sono stati i direttori tecnici, commerciali, finanziari e di produzione, oltre agli operation manager. Le aree geografiche in cui il fenomeno è più evidente sono la Lombardia, il Triveneto e l’Emilia Romagna. «La ragione di questo trend —
sostiene Matteo Columbo, director di Technical hunters — sta nel fatto che le Pmi che hanno superato bene gli anni peggiori della crisi hanno un forte bisogno di managerializzazione per
sostenere la crescita. Dal punto di vista dei manager, invece, si è diffusa la percezione che le piccole aziende che sono sopravvissute abbiano idee vincenti e imprenditori forti e che quindi siano
molto promettenti».


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mercoledì 19 luglio 2017

Formazione soltanto per i vertici aziendali

(Fonte: "Affari&Finanza")


Sei anni fa a fare training era stato il 35% delle società, nel 2015 il 21% e vi ha partecipato il 28% degli organici. Situazione rovesciata per i manager: aumentato il budget.

Secondo Unioncamere, nel 2015 il 21% delle imprese ha organizzato corsi di formazione per i propri dipendenti, a cui ha partecipato il 28% degli organici aziendali. Numeri in diminuzione rispetto all’anno precedente  e  soprattutto  al  periodo  2009-11, quando, si legge nell’ultimo rapporto
della banca dati Excelsior, accanto ai licenziamenti c’è stato anche “un eccezionale impegno delle imprese a intensificare  l’attività  formativa  delle  proprie risorse umane, per ritrovare competitività e attuare quelle riorganizzazioni tecniche e organizzative che la crisi imponeva”.
 

Sei anni fa a fare formazione era stato il 35% delle aziende. Il quadro, però, cambia molto se ci si focalizza sulla formazione delle sole figure di vertice: nel 2015,  si  legge  nell’ultima  ricerca  di
Asfor, l’associazione per la formazione manageriale, “dopo molti anni c’è un segnale di ripresa dei budget”, con il 41% delle aziende che dichiara di aver aumentato le risorse finanziarie destinate alla formazione. Insieme ai soldi, aumenta anche la consapevolezza delle imprese. Si nota ancora una tendenza a considerare la formazione interna tra le prime scelte, con il dipendente che insegna al dipendente. Questo però non basta più e l’esigenza di diversificare le competenze e approfondirle per funzione e obiettivo, sommate all’indiscusso valore del confronto in contesti interaziendali sono
sempre più considerati di valore (...).

Tra gli studenti che partecipano ai corsi di formazione ci sono numerosi manager: hanno tra i 35 e i 40 anni e hanno accumulato un’esperienza lavorativa di almeno  un  decennio.  Con  la  formazione
puntano allo sviluppo delle competenze specialistiche e manageriali, per fare carriera e acquisire maggiore sicurezza e credibilità nel proprio contesto lavorativo,  oltre a  un  miglioramento
dell’aspetto retributivo. Nella classifica delle proposte di formazione più frequentate, seguono Mba e master part time  (20%)  e  infine  quelli  full  time (8%). Qui prevalgono i neolaureati con un’età compresa tra i 23 e i 26 anni e l’interesse per opportunità professionali all’estero.
Consapevoli dell’importanza di una specializzazione post-lauream, puntano ad acquisire competenze specifiche, concrete e spendibili nel mercato del lavoro, avere più opportunità di inserimento  professionale  e fare  esperienze di lavoro qualificanti in funzione dello sviluppo futuro di carriera.



(...)

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martedì 18 luglio 2017

Pendolari godetevi il viaggio (5)

(Fonte: "Harvard Business Review")

Abbreviate il viaggio

Se avete fatto tutto il possibile per migliorare la qualità dei vostri trasferimenti ma questi vi creano ancora stress e incidono negativamente sul vostro benessere e la vostra produttività, esiste un'altra opzione: abbreviarli.

Il punto da cui partire sono le decisioni su dove vivere e lavorare. La maggior parte delle persone sovrastima i vantaggi di uno spostamento più lungo, per esempio uno stipendio più alto o una casa più grande in una zona più bella, e sottovaluta invece gli svantaggi del pendolarismo.

(...)

Questa tendenza è dovuta all'incapacità di valutare i costi fisici, psicologici ed emotivi di un viaggio più lungo. Se state valutando un nuovo lavoro o cercando casa, raccomandiamo di non cadere in questo tipo di distorsioni. Soppesate attentamente gli svantaggi di uno spostamento quotidiano importante prima di imporvelo. 

Un modo per accorciare il viaggio senza cambiare residenza o impiego è lavorare di tanto in tanto da casa, o in un luogo ad essa più vicino (...)

Alcune ricerche mostrano come le persone che hanno la possibilità di lavorare alcuni giorni da casa siano più soddisfatte e produttive rispetto a chi non ha questa opportunità.

(...)

La maggior parte dei pendolari che affrontano trasferimenti importanti si sente vittima inerme di un male necessario. Arriva al lavoro e a casa esaurita e questo pregiudica il suo benessere e la sua prestazione. 
Ma è possibile agire per rendere il viaggio da e per il luogo di lavoro un'esperienza più positiva e magari anche più breve.

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lunedì 17 luglio 2017

Pendolari godetevi il viaggio (4)

(Fonte: "Harvard Business Review")

Condividere con il proprio vicino

Finora abbiamo esplorato come migliorare gli spostamenti casa-lavoro dedicandosi ad attività individuali. Ma uno degli aspetti negativi di un viaggio è appunto che può essere solitario.
Studiando la questione, il politologo di Harvard Robert Putnam ha rilevato che per ogni 10 minuti in più di viaggio i pendolari hanno il 10% di rapporti sociali in meno, il che porta all'isolamento e al disagio. E' quindi opportuno prevenire il problema utilizzando il viaggio per entrare in relazione con gli altri.

(...)

Pensate quindi a come potenziare il lato sociale del viaggio da pendolare. Se vi muovete con i mezzi pubblici, togliete gli auricolari e sfidate la regola non scritta che impedisce di chiacchierare. Se invece vi spostare in automobile chiamate un amico, invitate un vicino che lavora non distante da voi a condividere il viaggio, o ancora provate un'app (...) che aiuta a formare equipaggi per il carpooling.

Non vi basta? C'è ancora un ultimo consiglio. A presto!

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venerdì 14 luglio 2017

Pendolari godetevi il viaggio (3)

(Fonte: "Harvard Business Review")

Trovare il proprio "spazio di libertà"

Mentre siamo bloccati nel traffico, in attesa dell'autobus in ritardo o in piedi in un affollato vagone della metropolitana, sentiamo di non avere controllo sul nostro viaggio. Ma possiamo ridurre la frustrazione concentrandoci su ciò che invece possiamo controllare: come impieghiamo il tempo del viaggio.

Abbiamo già parlato dei rituali e della pianificazione produttiva, ma pensiamo anche alle cose che ci piace fare, come ascoltare musica, recuperare in podcast le puntate perdute delle nostre trasmissioni preferite o leggere un libro. 

(...)

Si può rendere il tempo più sopportabile se lo si pensa come un'occasione per coltivare le proprie passioni.
Al di là della passiva fruizione dei media, si può utilizzare il tempo per apprendere una nuova lingua con un supporto audio oppure, se avete le mani libere, optare per un nuovo hobby, come disegnare o lavorare a maglia.

Alla base di questo consiglio vi sono le ricerche che mostrano una correlazione tra maggiori livelli di autonomia e un grado più alto di benessere, soddisfazione e produttività, nonché più basso di stress.

(...)

Provate allora a non pensare agli aspetti negativi del pendolarismo e a vederlo invece come un'opportunità di esprimervi e ricaricarvi.

Ci sono ancora due consigli bonus per essere pendolari un po' più  felici. Ne parleremo nei prossimi giorni.

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mercoledì 12 luglio 2017

Pendolari godetevi il viaggio (2)

(Fonte: "Harvard Business Review")

Prepararsi ad essere produttivi

Se dedicate almeno una parte del viaggio a pianificare la giornata o la settimana a venire, arriverete al lavoro meglio preparati e perciò più sicuri di voi, più carichi e produttivi.

(...)

L'autocontrollo, ovvero la  capacità di resistere alle tentazioni che possono minare gli sforzi per raggiungere obiettivi a più lungo termine (come ad esempio controllare Facebook anziché lavorare o mangiare la torta portata  dal collega invece di una mela) aiuta.
(...)
Coloro che hanno elevati livelli di autocontrollo tendono a utilizzare il tempo per attività di pianificazione produttiva (...) pensano a quello che faranno quando arriveranno in ufficio (...) cercano di programmare le cose da portare a termine nel corso della giornata.

(...)

Chi programma di più è in grado di gestire meglio gli spostamenti più lunghi.

(...)

Si tratta di una strategia semplice e diretta, accessibile a chiunque. Basta chiedersi: quali passi posso fare oggi e nel corso di questa settimana per avvicinarmi ai miei obiettivi di lavoro e di carriera? Come posso essere più produttivo?

A domani per il  terzo suggerimento.

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martedì 11 luglio 2017

Pendolari godetevi il viaggio

(Fonte: "Harvard Business Review")

Ogni giorno nel mondo milioni di persone affrontano lunghi spostamenti per recarsi al lavoro. 

(...)

Tuttavia pochi si godono questo tempo. 

(...)

Gli studi degli esperti mostrano, però, come piccoli cambiamenti possano migliorare l'esperienza dei pendolari rendendoli più sereni e produttivi.  

Ecco  tre strategie da seguire per provare a raggiungere questo risultato.

Usare il tempo per sgombrare la mente

Il viaggio casa-lavoro è  un'opportunità di transizione dal personale al professionale. La mattina a casa siamo genitori, partner, factotum; quando arriviamo in ufficio, indossiamo i panni professionali. La sera possiamo ritornare alle tematiche personali anche quando abbiamo ancora del lavoro da finire prima di andare a dormire.
Ognuna di queste transizioni richiede di cambiare atteggiamento mentale e, se non ci diamo il tempo di farlo, pensieri e preoccupazioni attinenti a uno dei nostri ruoli probabilmente inquineranno anche gli altri, schiacciandoci.

Un modo per rendere fluide queste transizioni mentali è utilizzare dei semplici rituali. (...) 
Coloro che, recandosi al lavoro, ripetono piccole routine come leggere le ultime notizie sul treno o dare un'occhiata all'agenda per la giornata sono persone più  positivamente attivate riguardo alle attività da intraprendere, più soddisfatte del proprio lavoro e meno stressate rispetto a chi, invece, non ha delle routine consolidate.

Un risultato che ha poco di sorprendente in quanto è dimostrato che i rituali offrono una serie di benefici, anche a coloro che non credono nel loro valore o nei loro effetti: diminuiscono l'ansia che precede prestazioni con poste in gioco elevate, aumentano la capacità di godere delle attività in cui siamo impegnati e aiutano anche a riprendersi più rapidamente da fallimenti o perdite. 

Perciò prendete in considerazione la possibilità di creare una routine che vi accompagni nel viaggio verso il luogo di lavoro. Basta anche prendere un caffé nello stesso bar ogni mattina. 

Domani vedremo al seconda tecnica.

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lunedì 10 luglio 2017

Analisi SWOT applicata a noi stessi

Molti di voi conosceranno lo strumento che si chiama analisi SWOT dove l'acronimo SWOT è formato dalle iniziali delle parole inglesi "Strenghts" (punti di forza), "Weaknesses" (punti deboli), "Opportunities" (opportunità) e "Threats" (minacce).  Pochi, però, crediamo lo applichino per fare un'analisi seria su propri punti forti e sugli aspetti da migliorare per crescere come professionisti.

Generalmente, l'analisi SWOT viene utilizzata dalle organizzazioni prima di lanciare un nuovo prodotto o un nuovo servizio sul mercato. Questo strumento, però, è applicabile anche ad un individuo, utilizzando i quattro parametri come guida per avviare una nuova carriera lavorativa o nell'avanzamento professionale di una carriera già avviata.Come?

Prendete carta e penna.Come prima cosa, scrivete i vostri punti di forza cioè le cose che ritenete di saper fare bene.  

Potreste essere buoni ascoltatori, bravi a parlare davanti a un pubblico, ottimi organizzatori, pronti a prendere l'iniziativa, bravi a convincere le persone, ottimi comunicatori, ecc.
Adesso passiamo ai punti deboli. Giudicatevi onestamente e, se proprio non ci riuscite, fatevi aiutare da un collega.  

Nessuno di noi è bravo in tutto. I punti deboli sono aree dove potete migliorare, aspetti che vi creano non pochi problemi nel mondo del lavoro. Potreste perdere facilmente le staffe quando dialogate con un collega, essere disorganizzati, avere paura di accettare nuove sfide, non essere interessati a imparare cose nuove, non essere in grado di esprimervi bene in italiano, ecc. Il terzo e il quarto punto da prendere in considerazione sono quelli delle opportunità e delle minacce, cioè di quei fattori esterni che possono favorire o ostacolare la vostra carriera.Ovunque siate oggi, lo dovete ai vostri punti forti e alle vostre debolezze. Ma se volete migliorarvi professionalmente dovrete essere in grado di riconoscere e cogliere le opportunità che vi si presentano e individuare per tempo eventuali minacce per affrontarle in maniera consapevole e non restarne vittima. Una competenza che non avete, ad esempio, può essere vista come un'opportunità per migliorare colmando una lacuna o come una minaccia che vi farà perdere un'occasione di avanzamento di carriera.

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venerdì 7 luglio 2017

La selezione al buio

Ultimamente il nuovo trend che riguarda il curriculum è quello di cancellare i propri dati personali per fare in modo che non ci siano le basi per un'eventuale discriminazione in base a genere, età o provenienza geografica.

Il "blind recruitment" (selezione al buio) sta prendendo piede negli Stati Uniti e serve per evitare che un selezionatore venga influenzato da pregiudizi che nulla hanno a che fare con la scelta che dovrebbe fare per trovare il candidato migliore ad una certa posizione di lavoro.
Provate a mettervi per un attimo nei suoi panni: non leggereste con maggiore attenzione il curriculum di qualcuno che proviene dalla vostra stessa città o che ha lo stesso cognome di una persona che conoscete? Probabilmente sì ma queste associazioni mentali non dovrebbero influenzare (positivamente o negativamente) la carriera di un professionista.

Cosa ne pensate? Credete sia utile fare qualcosa del genere anche in Italia?

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giovedì 6 luglio 2017

L’illusione della competenza (2)

(Fonte: "Internazionale")  

Sopravvalutarsi è abbastanza comune.
Da una ricerca è emerso che l’80 per cento degli automobilisti si ritiene al di sopra della media, cosa statisticamente impossibile. Il problema è che gli incompetenti non solo fanno scelte sbagliate, ma sono anche incapaci di accorgersi dei loro errori.
In uno studio durato un semestre, gli studenti universitari più bravi erano in grado di prevedere meglio la propria resa agli esami futuri analizzando i loro risultati precedenti e la loro posizione nelle graduatorie. Quelli che ottenevano i risultati peggiori invece facevano previsioni errate,
nonostante ricevessero chiari feedback sui loro sbagli. Messi di fronte ai propri errori, gli incompetenti li difendono a spada tratta. 


Come scrisse Charles Darwin nel saggio  L’origine dell’uomo e la selezione sessuale, “l’ignoranza genera fiducia più spesso di quanto non faccia il sapere”.

Bravi e modesti

 
Neanche le persone intelligenti però, riescono a valutare correttamente le loro capacità. Se gli studenti che non raggiungono la suicienza si sopravvalutano, quelli che prendono il massimo dei voti si sottovalutano. Dunning e Kruger hanno infatti scoperto che gli studenti migliori sottovalutavano
la propria competenza relativa, presumendo che se per loro gli esercizi cognitivi erano facili lo sarebbero stati anche per gli altri. La cosiddetta sindrome dell’impostore si può paragonare a un efetto Dunning-Kruger al contrario: i più abili non riescono a riconoscere il proprio talento e considerano gli altri altrettanto competenti. La differenza è che con i giusti riscontri le persone competenti sono in grado di modificare la valutazione di sé, gli incompetenti no.
È proprio questa la chiave per non fare la fine dello stolto rapinatore di banche: non farsi ingannare dal senso di superiorità e imparare a valutare correttamente le nostre competenze. In fondo, come diceva Confucio secondo Henry D. Thoreau, “Sapere che sappiamo ciò che sappiamo e che
ignoriamo ciò che ignoriamo è la vera saggezza”.  


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mercoledì 5 luglio 2017

L’illusione della competenza

(Fonte: "Internazionale")

Un giorno del 1995 a Pittsburgh, negli Stati Uniti, un corpulento signore di mezza età ha rapinato
due banche in pieno giorno. Non indossava nessun travestimento, e prima di uscire ha sorriso alle videocamere di sorveglianza. La stessa sera la polizia ha arrestato McArthur Wheeler, che ha reagito con sorpresa alla vista dei filmati. “Eppure avevo usato il succo”, ha mormorato. A quanto pare pensava che cospargersi la pelle di succo di limone lo avesse reso invisibile alle videocamere: dato che è usato come inchiostro simpatico, bastava che lui non si avvicinasse a una fonte di calore per non essere visto. La polizia ha concluso che Wheeler non era né matto né sotto effetto di droghe,
aveva solo terribilmente torto.


La vicenda ha attirato l’attenzione degli psicologi David Dunning e Justin Kruger della Cornell university, che hanno cercato di capire perché alcune persone ritengono le proprie competenze molto più elevate di quanto siano in realtà. Questa illusione della competenza, nota come “effetto Dunning-Kruger”, descrive la distorsione cognitiva che porta a sopravvalutarsi.
Per  studiare  il  fenomeno  Dunning  e Kruger hanno ideato degli esperimenti ingegnosi. Hanno rivolto domande a sfondo grammaticale, logico e umoristico ad alcuni studenti universitari e poi hanno chiesto a ciascuno di valutare il proprio punteggio complessivo e il punteggio relativo rispetto
a quello degli altri. Stranamente chi aveva totalizzato il punteggio più basso negli esercizi cognitivi sopravvalutava sempre la sua prestazione, e non di poco. Chi rientrava nell’ultimo quartile era convinto di aver fatto meglio di due terzi degli altri.
Ma l’illusione della competenza va ben oltre le aule universitarie. Per lo studio di controllo Dunning e Kruger sono andati in un poligono di tiro per chiedere ai frequentatori informazioni sulla sicurezza delle armi. Anche in questo caso, chi ha dato più risposte sbagliate sopravvalutava le proprie
conoscenze sulle armi da fuoco. 


A parte le nozioni concrete, però, l’efetto Dunning-Kruger si può osservare anche nell’autovalutazione  di  tantissime  altre competenze. Basta guardare un talent show per notare lo stupore sul viso dei concorrenti che non superano le prove e vengono scartati dai giudici: sono inconsapevoli di quanto il loro illusorio senso di superiorità li abbia fuorviati.




Domani continueremo la lettura dell'articolo. Nel frattempo, avete voglia di dirci cosa ne pensate?

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martedì 4 luglio 2017

Chiedere un aumento (3)

(Fonte: "Dirigente")

Quanto fisso e quanto variabile? 
 
Bisogna sempre tenere presente che la crescita all’interno della stessa azienda è regolamentata dal
contratto collettivo. Crescite interne con cambio di ruolo e aumento di responsabilità potrebbero invece essere associate a un cambio di azienda. Se oggi un cambio esterno viene premiato con un +15% medio sul pacchetto precedente, un cambio interno che non ha un rischio così forte può vedere premiato il dipendente con un +5% sul fisso. A questo bisogna poi aggiungere il variabile, legato sia a obiettivi aziendali sia personali, che è ormai sempre più parte integrante dei pacchetti dei quadri.
In caso di negoziazione di variabile è bene chiarire con precisione i parametri per ottenerlo e
concordarli per iscritto, in modo che per entrambi le parti sia tutto ben definito prima e non si creino
false aspettative, da una parte e  dall’altra.


Il variabile di solito pesa tra il 10 e il 30% della retribuzione fissa.
Per i ruoli più orientati al cliente, i valori sono più alti e in alcuni casi possono anche raggiungere il
40/50% del fisso.
Il variabile può essere anche concordato a scaglioni, con meccanismi di accelerazione e in crescita
con le responsabilità. 


In conclusione, possiamo dire che il  variabile  su  obiettivi  e  l’auto aziendale sono spesso i due elementi aggiuntivi alla retribuzione fissa che fanno crescere il proprio pacchetto.



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lunedì 3 luglio 2017

Chiedere un aumento (2)

(Fonte: "Dirigente")

Come motivare le richieste

Bisogna  sempre  arrivare  all’incontro preparati sul proprio ruolo in azienda o su quanto si è fatto, soprattutto se riteniamo che i risultati raggiunti abbiano rappresentato un punto a favore della società. Altro aspetto fondamentale è prepararsi al futuro: cosa faremo per l’azienda? Quali idee abbiamo? Che tipo di accelerazione possiamo dare? L’orientamento al passato è corretto (soprattutto se andiamo a parlare di premi), mentre quello verso il futuro è più interessante  per  l’eventuale  aumento della parte fissa della retribuzione  e  l’investimento  che  la società deciderà di fare su di noi.


Non solo aumenti

 
Alcune aziende sono molto inclini a investire sulla formazione dei propri dipendenti e quindi può essere interessante rinunciare a un aumento di stipendio in cambio di un master che accresca le nostre competenze e dia alla società un dipendente contento e più preparato. La stessa cosa può valere per corsi di lingue straniere o coaching individuali. Entrambi molto utili ai quadri con prospettive di crescita.
Qualche multinazionale integra i pacchetti di welfare per i dipendenti che agevolano le scuole
dei figli o le attività sportive, oppure concede più ore libere.
L’auto  aziendale  resta  uno  dei benefit più usati per compensare l’aumento del pacchetto retributivo.
Una buona soluzione è un mix delle due tipologie, parte economica e benefit di altra natura. 



Domani concluderemo l'analisi riportata sulla rivista.

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venerdì 30 giugno 2017

Chiedere un aumento

(Fonte: "Dirigente")

Come contrattare la retribuzione in azienda o nel momento in cui apro un nuovo rapporto di lavoro? Cosa chiedere e qual è il momento più indicato? 

Svisceriamo il delicato ma fondamentale argomento della retribuzione dei quadri, nota figura di
“mezzo” del conosciuto e classico organigramma aziendale che anche in questo frangente si trova
ad avere sia caratteristiche più vicine al manager dirigente, come può essere l’elargizione di un
benefit importante, sia peculiarità più riscontrabili ai livelli impiegatizi.
In ogni caso e ad ogni livello della gerarchia aziendale ci si trovi, l’incremento  non  solo  monetario
ma anche in termini di opportunità professionali, percorsi di carriera, formazione, fringe benefit…
tanto per citare alcuni esempi, assume una fondamentale importanza nella valorizzazione del
ruolo, dei risultati raggiunti e dunque del rafforzamento e rinnovamento della motivazione del lavoratore.


Quando chiedere 

 
Gli aumenti di stipendio o le revisioni del pacchetto vanno ben calibrati. Ci sono alcune società che
per policy rivedono gli stipendi una  volta  all’anno  o  a  fronte  di promozioni, altre invece legano i
cambiamenti al raggiungimento di obiettivi. Di solito le società giovani e in fase di crescita sono più
propense ai cambiamenti in corso di anno, quelle più grandi e strutturate sono invece più vincolate a
procedure ben definite.
Prima di sottoporre le richieste economiche, è indispensabile capire come la società si muove per
evitare di fare richieste corrette, ma nel momento sbagliato. Non centrare il momento opportuno
rischia di vanificare la richiesta.
Un consiglio da tenere in considerazione è, se ci aspettiamo grandi cambiamenti o modifiche, iniziare a parlarne informalmente con il proprio capo, così da evitare brutte sorprese il giorno delle
valutazioni. Anche anticipare gli argomenti può essere una buona strategia. 


Lunedì continueremo il discorso.

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giovedì 29 giugno 2017

I pregiudizi che ti impediscono di fare carriera

Business Insider ci racconta quali siano i 7 pregiudizi che possono influenzare negativamente la nostra carriera.

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mercoledì 28 giugno 2017

Integrare i dirigenti neoassunti (3)

(Fonte: "Harward Business Review")


I diversi tipi di supporto 

(...)

Considerando l'importanza fondamentale di questi cinque compiti per il successo di un nuovo leader, è opportuno valutare il programma di integrazione della vostra azienda cercando di capire se in ciascuna area offrite un supporto efficace ai manager.

Ci sono quattro livelli di supporto:

Nuota o affoga. Le aziende che si collocano in questo livello (...) fanno poco più che fornire al nuovo manager gli spazi e le risorse di base, come tecnologia e assistenti. (...) 
Circa il 5% delle multinazionali offre soltanto questo supporto minimo.

Orientamento di base. Questo livello include la condivisione di informazioni sulle politiche aziendali, le valutazioni dei membri del team, la struttura organizzativa, la strategia e i risultati commerciali. Essenzialmente, l'azienda fornisce dati grezzi e il nuovo leader li studia e li interpreta autonomamente. Se da un lato si fornisce al dirigente un aiuto di maggior qualità, dall'altro lato non viene dato nessun supporto per assicurarsi che capisca bene la sua importanza. (...) 
Circa i due terzi di tutte le multinazionali adottano ancora questo approccio

Assimilazione attiva. Qui l'azienda organizza incontri con gli stakeholder più importanti per accelerare  un trasferimento di informazioni più approfondite sull'attività, il team, la cultura aziendale e le priorità strategiche. Non più del 25% delle multinazionali ha investito su questo tipo di supporto. Anche se ben oltre il minimo indispensanile, senza una comprensione comune delle differenze principali fra il contesto da cui proviene il manager e quello attuale può essere difficile capire quanto tempo sia necessario dedicare a queste riunioni. E senza un briefing preliminare, il dirigente può trascurare questioni organizzative delicate che invece sarebbe il caso di affrontare.

Integrazione accelerata. Al livello ideale l'azienda organizza esperienze personalizzate che mettono un nuovo leader nelle condizioni di integrarsi nel modo più rapido e completo. Queste esperienze  possono includere seminari per la costruzione del team e discussioni molto approfondite sulla strategia. L'organizzazione aiuta il nuovo manager a individuare sfide culturali specifiche da superare (...). 
Nonostante gli evidenti vantaggi, non più del 2% delle multinazionali affronta l'integrazione in modo così sistematico. (...)

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martedì 27 giugno 2017

Integrare i dirigenti neoassunti (2)

(Fonte: "Harvard Business Review")

Sono cinque i compiti principali che un nuovo leader deve intraprendere nei primi mesi, quelli più importanti. Le aree in cui necessitano di maggior supporto per l'integrazione sono queste: 
  1. Assumere la leadership operativa: anche col migliore scambio di informazioni possibile durante il processo di reclutamento, qualsiasi leader che vada a ricoprire un nuovo ruolo (specialmente se viene da un'altra azienda)  avrà un quadro incompleto dell'attività, dei suoi punti di forza, dei punti deboli, delle opportunità e dei pericoli. Un nuovo leader costruisce la sua credibilità dimostrando di sapere quali sono le questioni operative importanti, risolvendo prontamente i problemi urgenti e individuando e conquistando successi rapidi. Assumere decisioni valide e tempestive sul terreno incide concretamente sulla sua reputazione di leader efficace.
  2. Prendere il comando del team: inizialmente, un nuovo leader è portato naturalmente a concentrarsi sui sottoposti diretti: sa che è necessario confermare o correggere in tempi rapidi la composizione e gli obiettivi del team. Spesso è più facile decidere all'inizio se mantenere o meno certe persone all'interno della squadra, perché la composizione del team in quel momento non è vista come una scelta del nuovo leader. Ma questa finestra si chiude in fretta e servono concentrazione e disciplina per raccogliere in modo efficiente le informazioni necessarie a prendere decisioni intelligenti. E' importante lasciare a un nuovo leader la possibilità di guardare i talenti con occhi liberi da preconcetti, senza influenzare anticipatamente la sua visione; ma è altrettanto importante comunicargli informazioni e impressioni sul rendimento e lo sviluppo dei singoli componenti della squadra. Per trovare il giusto equilibrio serve un'attenta pianificazione e coordinamento con il reparto delle risorse umane, e normalmente una o più sessioni facilitate tra il dirigente e la squadra durante le prime settimane. L'obiettivo è creare un contesto sicuro che consenta a entrambe le parti di offrire un feedback tempestivo e costruttivo, e di porre domande che possono apparire imbarazzanti nel momento in cui i rapporti cominciano appena a formarsi. In questo modo, qualsiasi percezione errata delle parole, delle azioni o delle decisioni iniziali del leader può essere individuata e chiarita prima che la sfiducia o il dubbio sui suoi valori o le sue capacità prendono piede. Costruire fin dall'inizio un rapporto di fiducia con la squadra consente al nuovo leader di assumere decisioni fondamentali avendo la sicurezza che le persone le seguiranno con convinzione.
  3. Allinearsi con gli stakeholder: i nuovi leader devono guadagnarsi anche il sostegno di persone su cui non esercitano un'autorità diretta, come i superiori, i pari livello e gli altri colleghi. Dal momento che arrivano con un capitale di relazioni nullo o limitato, devono investire energie nel costruire legami e segnalare chiaramente che sono consapevoli che questa cosa rappresenti una priorità. Dopo aver individuato gli stakeholder più importanti al di fuori del loro team, devono prendersi tempo per capire le aspettative dei loro colleghi e pianificare come e quando stabilire un contatto con le persone. Questo significa imparare come funziona il processo decisionale nell'organizzazione, chi ha influenza su cosa e dove risiedono i centri di potere.
  4. Interagire con la cultura aziendale: un'altra cosa fondamentale è capire quali sono i valori, le norme e le linee guida che definiscono il concetto di comportamento accettabile nella nuova organizzazione. Lasciarsi sfuggire degli indizi all'inizio può influire negativamente sulla percezione delle intenzioni e delle capacità di un nuovo leader. Inoltre, il dirigente deve cercare di trovare un difficile equilibrio tra l'impegno per lavorare nel quadro della cultura esistente e gli sforzi per cambiarla
  5. Definire l'intento strategico: come ultima cosa, il nuovo leader deve cominciare a disegnare la strategia. A volte un dirigente viene assunto perché è esperto in un determinato approccio; altre volte viene scelto perché è in grado di sviluppare e implementare una strategia completamente nuova. Se c'è bisogno di una nuova strategia, per metterla in pratica bisogna trasformare gli elementi corrispondenti dell'organizzaizone: la struttura, la gestione dei talenti e i processi di misurazione della performance. In ogni caso,il nuovo leader deve indicare con chiarezza la strada da seguire. Insieme, questi cinque compiti di transizione rappresentano una grande sfida. Un passo falso in una qualunque di queste aree può addirittura far deragliare tutto il processo. Un'integrazione efficace è molto più verosimile quando i leader sono consapevoli - prima di insediarsi nel loro nuovo incarico - di quanti progressi dovranno dimostrare di aver fatto in ogni area durante i primi mesi, perché in questo modo possono decidere dove concentrare in via priopritaria le loro energie.
A domani per vedere i diversi tipi di supporto che possono essere offerti a un leader neoassunto.


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lunedì 26 giugno 2017

Integrare i dirigenti neoassunti

(Fonte: "Harvard Business Review")

Molte imprese sono convinte di essere in grado di saper integrare efficacemente manager appena assunti (...) ma in realtà non è così.

Quasi tuutte le grandi aziende sanno svolgere senza problemi le procedure amministrative elementari per accogliere un nuovo dirigente, ma un onboarding così limitato serve a ben poco per prevenire i problemi che possono emergere quando queste persone cominciano a lavorare con i nuovi colleghi e a misurarsi con norme e aspettative culturali diverse da quelle a cui sono abituati.

Gli sforzi che dedicano all'integrazione variano molto da un'azienda all'altra, con conseguenze rilevanti per quanto riguarda il tempo dedicato alla performance, il rischio che il rapporto vada a finire male (con il licenziamento o le dimissioni) e la capacità di trattenere i talenti.

(...)

"Onboarding" (portare a bordo, imbarcare) è  un termine appropriato per l'approccio che molte aziende adottano per supportare la transizione di un nuovo manager perché si limitano, in pratica, a portare a bordo sano e salvo il neoassunto. Ci si aspetta poi che sappia cosa fare o che sistemi le cose senza nessun aiuto o quasi.

(...)

"Integrazione" lascia intendere uno scopo più ambizioso: fare tutto ciò che serve per rendere il nuovo arrivato un ingranaggio perfettamente funzionante della squadra nel modo più veloce e lineare possibile.

(...)

I dirigenti ben integrati possono dare impulso all'azienda fin da subito, invece di dedicare le loro energie a cercare di imparare.

Gli studi dimostrano che la quantità media di tempo necessaria per raggiungere una piena performance (prendere decisioni fondamentali avendo in mano le informazioni giuste e le persone giuste che ti aiutano a metterle in pratica) può essere ridotta di un terzo, da 6 a 4 mesi.

Un approccio nuota-o-affoga lascia troppo al  caso. Nei ruoli dirigenziali di importanza strategica per un'azienda, lasciare che una transizione si trascini comporta un costo. E al di là dei costi finanziari, il "brand" e la popolarità del nuovo manager ne escono intaccati.

(...)

La maggior parte delle organizzazioni - anche quelle che fissano l'asticella piuttosto in basso - sono convinte di integrare efficacemente i manager.

(...)

A complicare le cose, contribuisce il fatto che non esiste una definizione o una comprensione chiara del termine "onboarding". In molte aziende con questa parola si intende più che altro il completamento delle pratiche amministrative necessarie, l'assegnazione al nuovo manager di spazi e risorse e la fornitura di questa formazione giudicata indispensabile, di solito in ambiti tecnici come la compliance. Sono tutte cose che richiedono investimenti limitatissimi o addirittura nulli da parte dei vertici aziendali e non aiutano per niente i manager a rimuovere gli ostacoli maggiori da affrontare nei nuovi ruoli: le sfide culturali e politiche.

Prendiamo invece, per  capire la differenza, quelle aziende che dedicano risorse significative ad aiutare i nuovi manager a integrarsi fino in fondo.


Per esempio (...) i nuovi leader potrebbero essere fortemente incoraggiati a effettuare un programma di integrazione strutturato. Quasi tutti accettano questo aiuto ed è un dato indicativo: i leader sono meno reticenti a farsi aiutare in un'organizzazione che attribuisce un ruolo centrale all'apprendimento, a tutti i livelli.
A volte il programma potrebbe essere preceduto da una valutazione delle competenze soft fondamentali, che secondo la maggior parte dei dirigenti sono la cosa più difficile da padroneggiare all'inizio. Uno degli strumenti più  utilizzati è un questionario sulla cultura aziendale, che confronta le pratiche lavorative dell'azienda (o reparto, o paese) da cui proviene il manager con quelle del nuovo contesto, segnalando potenziali problemi.

(...)

I manager, poi, prima di insediarsi nel nuovo riuolo potrebbero essere incoraggiati a preparare un elevator speech che esprima sinteticamente perché sono venuti in azienda e quale contributo sperano di fornire.

(...)

Domani vedremo quali sono i cinque compiti principali che un nuovo leader deve intraprendere nei primi mesi.

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