lunedì 26 giugno 2017

Integrare i dirigenti neoassunti

(Fonte: "Harvard Business Review")

Molte imprese sono convinte di essere in grado di saper integrare efficacemente manager appena assunti (...) ma in realtà non è così.

Quasi tuutte le grandi aziende sanno svolgere senza problemi le procedure amministrative elementari per accogliere un nuovo dirigente, ma un onboarding così limitato serve a ben poco per prevenire i problemi che possono emergere quando queste persone cominciano a lavorare con i nuovi colleghi e a misurarsi con norme e aspettative culturali diverse da quelle a cui sono abituati.

Gli sforzi che dedicano all'integrazione variano molto da un'azienda all'altra, con conseguenze rilevanti per quanto riguarda il tempo dedicato alla performance, il rischio che il rapporto vada a finire male (con il licenziamento o le dimissioni) e la capacità di trattenere i talenti.

(...)

"Onboarding" (portare a bordo, imbarcare) è  un termine appropriato per l'approccio che molte aziende adottano per supportare la transizione di un nuovo manager perché si limitano, in pratica, a portare a bordo sano e salvo il neoassunto. Ci si aspetta poi che sappia cosa fare o che sistemi le cose senza nessun aiuto o quasi.

(...)

"Integrazione" lascia intendere uno scopo più ambizioso: fare tutto ciò che serve per rendere il nuovo arrivato un ingranaggio perfettamente funzionante della squadra nel modo più veloce e lineare possibile.

(...)

I dirigenti ben integrati possono dare impulso all'azienda fin da subito, invece di dedicare le loro energie a cercare di imparare.

Gli studi dimostrano che la quantità media di tempo necessaria per raggiungere una piena performance (prendere decisioni fondamentali avendo in mano le informazioni giuste e le persone giuste che ti aiutano a metterle in pratica) può essere ridotta di un terzo, da 6 a 4 mesi.

Un approccio nuota-o-affoga lascia troppo al  caso. Nei ruoli dirigenziali di importanza strategica per un'azienda, lasciare che una transizione si trascini comporta un costo. E al di là dei costi finanziari, il "brand" e la popolarità del nuovo manager ne escono intaccati.

(...)

La maggior parte delle organizzazioni - anche quelle che fissano l'asticella piuttosto in basso - sono convinte di integrare efficacemente i manager.

(...)

A complicare le cose, contribuisce il fatto che non esiste una definizione o una comprensione chiara del termine "onboarding". In molte aziende con questa parola si intende più che altro il completamento delle pratiche amministrative necessarie, l'assegnazione al nuovo manager di spazi e risorse e la fornitura di questa formazione giudicata indispensabile, di solito in ambiti tecnici come la compliance. Sono tutte cose che richiedono investimenti limitatissimi o addirittura nulli da parte dei vertici aziendali e non aiutano per niente i manager a rimuovere gli ostacoli maggiori da affrontare nei nuovi ruoli: le sfide culturali e politiche.

Prendiamo invece, per  capire la differenza, quelle aziende che dedicano risorse significative ad aiutare i nuovi manager a integrarsi fino in fondo.


Per esempio (...) i nuovi leader potrebbero essere fortemente incoraggiati a effettuare un programma di integrazione strutturato. Quasi tutti accettano questo aiuto ed è un dato indicativo: i leader sono meno reticenti a farsi aiutare in un'organizzazione che attribuisce un ruolo centrale all'apprendimento, a tutti i livelli.
A volte il programma potrebbe essere preceduto da una valutazione delle competenze soft fondamentali, che secondo la maggior parte dei dirigenti sono la cosa più difficile da padroneggiare all'inizio. Uno degli strumenti più  utilizzati è un questionario sulla cultura aziendale, che confronta le pratiche lavorative dell'azienda (o reparto, o paese) da cui proviene il manager con quelle del nuovo contesto, segnalando potenziali problemi.

(...)

I manager, poi, prima di insediarsi nel nuovo riuolo potrebbero essere incoraggiati a preparare un elevator speech che esprima sinteticamente perché sono venuti in azienda e quale contributo sperano di fornire.

(...)

Domani vedremo quali sono i cinque compiti principali che un nuovo leader deve intraprendere nei primi mesi.

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venerdì 23 giugno 2017

Boom di cyberattacchi

Boom di cyberattacchi, ma in Italia prevale la cultura della reazione rispetto a quella della prevenzione. Ce ne parla Business Insider Italia.

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giovedì 22 giugno 2017

Licenziato per abuso di internet

(Fonte: "Il Sole 24 Ore")

Il dipendente che usa in maniera sistematica la connessione internet aziendale per fini personali può essere licenziato per giustificato motivo soggettivo. E l’azienda che usa degli strumenti di controllo a distanza per accertare l’utilizzo irregolare dei beni della società non è soggetta alle regole previste dall’articolo 4 dello statuto dei lavoratori, in quanto queste si applicano solo se il controllo riguarda lo svolgimento della prestazione ma non l’accertamento di eventuali illeciti del dipendente.
Queste le conclusioni cui giunge la Corte di cassazione nella sentenza 14862/2017 depositata nei giorni scorsi, con la quale è stata confermata la legittimità del licenziamento intimato da un
datore di lavoro nei confronti di un dipendente che ha abusato ripetutamente della connessione internet messa a disposizione dall’azienda.
Tale dipendente si è connesso a fini personali per 27 volte, nell’arco di due mesi, restando collegato per 45 ore complessive. La società lo ha licenziato per giusta causa, e la Corte d’appello di Bologna ha confermato la validità del recesso, pur mutando il titolo in giustificato motivo soggettivo, in considerazione dell’assenza di precedenti e dell’esiguità del danno subito dall’azienda.


La Suprema corte conferma questa ricostruzione, evidenziando che il numero e la durata delle connessioni dimostra che è stato fatto un reiterato utilizzo per fini personali dello strumento aziendale, da un lato, e la natura intenzionale della condotta, dall’altro.
La sentenza esclude, inoltre, che i controlli effettuati dall’impresa per accertare l’utilizzo indebito della connessione possano configurarsi come controlli a distanza, soggetti alla regole previste dall’articolo 4 dello statuto dei lavoratori. Questa norma, osserva la Corte, disciplina le forme e le modalità di controllo che hanno per oggetto la prestazione lavorativa e il suo esatto adempimento, mentre non si applica a quei comportamenti illeciti dei dipendenti capaci di ledere l’integrità del patrimonio aziendale, il regolare funzionamento degli impianti e la loro sicurezza.


Questa affermazione, non del tutto nuova (si veda Cassazione 10955/2015), è molto importante, in quanto libera dai vincoli dell’articolo 4 dello statuto tutti quei controlli effettuati per la finalità di accertare la commissione di illeciti gravi da parte dei lavoratori.
La Corte esclude, inoltre, che l’azienda abbia violato le regole che tutelano la riservatezza e la
privacy del dipendente, nel momento in cui ha verificato le modalità di utilizzo della connessione internet, in quanto il datore di lavoro non ha analizzato quali siti sono stati visti durante la navigazione, non ha visto la tipologia di dati che sono stati scaricati e non ha accertato se questi sono stati salvati sul personal computer.
La società si è limitata ad analizzare i dettagli del traffico di connessione, che non costituiscono dati personali, in quanto non forniscono alcuna indicazione in merito alla persona e alle sue scelte politiche, religiose, culturali o sessuali. I dati della connessione, secondo la Corte, forniscono solo elementi quantitativi di carattere generale, che possono essere riferiti - senza alcuna capacità di individuazione - a un numero indistinto di utenti della rete.


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mercoledì 21 giugno 2017

Lavoro e wellbeing

(Fonte: "Affari&Finanza")

Si scrive “Wellbeing” e si legge benessere. Di più: prosperità. È il nuovo mantra delle aziende.  Portato  avanti  inizialmente da pochi imprenditori illuminati adesso è quasi una mania. Cosa vuol dire in soldoni? 

Un elevato livello di Wellbeing (economico,  psicologico,  spirituale  o  medico)  coincide  con
una  condizione  generale  del gruppo molto positiva. Quando il Wellbeing cala è invece immediatamente associato ad eventi negativi. Di conseguenza manager  e  capi  del  personale  sono
sempre più attenti al benessere psico-fisico dei dipendenti, non solo perché banalmente si riducono le assenze, ma perché la produttività e lo spirito di coinvolgimento degli impiegati subiscono una decisa accelerazione.
La crescita del Wellbeing nelle  vite  lavorative  è  dimostrata chiaramente da una recente ricerca,  (...), che analizza le tendenze “Benessere e Welfare” in ufficio. Nel 2016 il 69% delle  multinazionali  ha  sostenuto una strategia globale per il benessere di chi lavora. Dal 2008 al 2016  l’impegno  delle  aziende per promuovere la voce healthy è aumentato del 33%. Ed ecco il perchè  di  tanta  attenzione:  il 59%  delle  realtà  sviluppa  programmi ad hoc per il miglioramento della produttività dei dipendenti,  il  56%  punta  ad  aumentare  il  coinvolgimento  e l’impegno  nei  confronti dell’azienda, mentre il 54% lo sceglie per fidelizzare il personale. Non manca infine la promozione di
mission e valori aziendali (49%), la riduzione dei costi legati alla salute (45%) e un rafforzamento
del branding (38%). 


Quali sono i corsi più gettonati? L’attività fisica è l’obiettivo numero uno del 70% dei programmi di Wellbeing. Praticare sport, concordano gli esperti, diminuisce il livello di stress, combatte
l’obesità e il tabagismo. Insomma,  una  panacea  contro  tutti quei disturbi causati da una vita
maledettamente sedentaria. Ecco allora come, tra le dieci migliori iniziative incluse in un programma che strizza un occhio al benessere, compaiono corsi di yoga e meditazione (32%), insegnamenti di uno stile di vita sano  (29%)  e  classi  sulla  salute (25%). Se nel 2008 solo il 36% delle aziende era impegnato a promuovere il benessere dei dipendenti, nel 2014 la percentuale è
cresciuta fino al 56% e, nel 2016, il 69% delle multinazionali ha dichiarato  di  aver  sviluppato  un
piano  globale  per  promuovere la salute di chi lavora.
 

(...)

Il 25% delle aziende che aderisce a un programma di Wellbeing dota (persino) il personale di sensori da indossare per monitorare lo stile di vita. 

(...)

Grazie a 10 minuti al giorno di yoga si possono raggiungere migliori  risultati  di  business  e  si
può aumentare la competitività, perché si riesce a dare un allineamento ai propri obiettivi.
 

(...)

Creare e promuovere una cultura del benessere psico-fisico è molto importante. Il personale è una risorsa essenziale per un’azienda e dipendenti in salute e motivati possono guidarne la produttività.
 

Ma quali sono gli organismi più all’avanguardia? Gruppi farmaceutici, grandi multinazionali di
beni di consumo e società di consulenza sono le realtà da sempre più attente alle esigenze generali. Offrire benefit al personale fa parte della loro cultura lavorativa da più tempo, anche se negli
ultimi  10  anni  le  cose  stanno cambiando in  maniera  importante per tutti (...) vediamo infatti una crescente sensibilità sul tema (...)


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martedì 20 giugno 2017

Qualche trucco per trovare il tempo di fare le cose

Il time management è sempre un argomento che vi affascina ed è per questo che lo affrontiamo periodicamente su QualitiAmo dato che sembra che ci occorrano sempre nuove idee per riuscire a fare in meno tempo le tante cose che ci vengono richieste.

Se in passato, quindi, abbiamo visto che una gestione del tempo ottimale è questione di buone abitudini, è anche vero che ogni giorno ci vengono offerti nuovi spunti per migliorare ulteriormente queste abitudini.

Qualche esempio che abbiamo raccolto ultimamente?
  1. archiviare bene le cose e vivere in un ambiente ordinato. Non sembra ma un'abitudine semplice come questa ci porterà a risparmiare tempo quando cerchiamo qualcosa;
  2. ascoltare i messaggi della segreteria o le registrazioni di una riunione o, ancora, corsi di lingue e corsi di formazione professionale quando svolgete attività che non richiedano una grande concentrazione come, ad esempio, cucinare o fare attività fisica;
  3. applicare la tecnica pomodoro. Ve la ricordate?
  4. ricorrere alla tecnica dei due minuti. Significa fare SUBITO ciò che potete togliervi dai piedi in due minuti. Potrebbe trattarsi della risposta a un'email, di una breve telefonata, di una veloce commissione mentre passate davanti al negozio, ecc;
  5. tenere lontane le distrazioni. Come? Ne abbiamo parlato qui;
  6. usare le liste con le cose da fare;
  7. quando occorre affrontare una problematica complessa, farlo un po' ogni giorno. Magari impariamo a mandarci un'email quotidiana con i progressi giornalieri e non saltiamo per nessun motivo al mondo il tempo quotidiano da dedicare al problema. In pochi giorni, senza quasi accorgercene, avremo fatto un bel po' di lavoro e la questione ci apparirà più semplice da afforntare
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lunedì 19 giugno 2017

Strategie per avere successo

Business Insider Italia ci racconta le cinque strategie di chi ce l'ha fatta ad avere successo nel mondo del lavoro. Cosa ne pensate? Sono buoni suggerimenti?

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venerdì 16 giugno 2017

Non è un Paese per giovani

(Fonte: "Il Fatto quotidiano")

Governo e Regioni raddoppiano la durata massima dei tirocini

La retribuzione minima resta di soli 300 euro al mese, ma la durata massima viene raddoppiata: potrà ora arrivare fino a un anno. E le aziende che, al termine dello stage, avranno assunto almeno un ragazzo su cinque di quelli ospitati potranno attivarne altri anche sforando i limiti, oggi previsti in relazione al numero di dipendenti stabili.

L'accordo firmato il 25 maggio dalla Conferenza Governo-Regioni è l'ennesimo tentativo di favorire l'uso del tirocinio. Ovvero, uno strumento che in Italia sta servendo molto più alle imprese per risparmiare sul costo del lavoro che ai giovani per imparare il mestiere. Se non altro, perché è diffuso il malcostume di inquadrare come “stagiaire” persone già competenti, con il solo scopo di
pagarle di meno. Gli incentivi del programma Garanzia Giovani, tra l'altro, hanno contribuito al successo italiano di quello che gli inglesi chiamano contratto di  “internship”.
 

SULLA CARTA,  l'obiettivo delle linee guida è proprio quello di contrastare i frequenti abusi  – infatti si prevedono sanzioni anche per i soggetti promotori – ma in realtà la nuova disciplina finisce per rendere gli stage ancora più flessibili, andando ulteriormente incontro alle esigenze produtti ve dei datori di lavoro. Questi ultimi, quindi, continueranno a preferirli all'apprendistato: un contratto che da noi non è mai decollato perché, pur avendo comunque un fine formativo, riconosce a chi lavora
maggiori diritti e soprattutto stipendi un po’ più dignitosi.
L’intervento, come detto, insiste sulla durata. La normativa precedente prevedeva che i tirocini di orientamento per neolaureati e neodiplomati non potessero superare i sei mesi. Con il nuovo testo si
arriva a dodici: un intero anno di super-precariato con paghe bassissime, insomma, per i ragazzi appena usciti dall'università o dalle superiori. In questo modo, sono stati equiparati a quelli di reinserimento per disoccupati, tipologia che già prima dell'accordo era attivabile per dodici mensilità. Per i disabili, infine, resta il massimo di due anni. Il minimo, invece, è per tutti di due
mesi ma anche qui, per strizzare l'occhio alle imprese stagionali, c'è l'eccezione di soli 30 giorni, e addirittura 14 se si tratta di studenti. In pratica, anche questo potrà essere un modo per far fronte a bisogni temporanei di manodopera senza dover firmare contratti a termine o a chiamata. Persino i  “P r e s t O”, i nuovi voucher, saranno più onerosi per le aziende. Come stipendio, o meglio rimborso spese, basteranno infatti 300 euro mensili, cifra che però le Regioni potranno innalzare quando  – entro novembre 2017 - recepiranno queste linee guida. In genere, si fermano tutte tra i
400 e i 500 euro. 


(...)

L’INTESA crea anche un nuovo sistema di premialità. La vecchia disciplina consentiva a ogni azienda di servirsi di una quantità di stagisti proporzionale al numero di lavoratori. Massimo un tirocinante alla volta per quelle con meno di cinque dipendenti; due per quelle con meno di venti. Per
tutte le altre, gli internship non devono superare il 10% del personale (esempio: se i dipendenti sono 50, i tirocinanti devono essere massimo 5). Queste percentuali diventano derogabili. Basterà convertire in contratto, anche precario di soli sei mesi, il 20% dei tirocini attivati e si potrà
sforare di una unità il limite. Il premio arriva a quattro quando a essere convertiti sono
tutti gli stage. Che cosa succederà? Alcune imprese oggi selezionano ragazzi già sapendo di volerli assumere. Inizialmente però li inquadrano come stagisti per risparmiare, fin quando possono, sulle buste paga. Basta scorrere gli annunci di lavoro per notare che tante proposte di tirocinio richiedono alte competenze con la promessa di un contratto al termine dei primi sei mesi. Proprio queste scorciatoie saranno premiate, perché il tasso di conversione farà scattare l'extra: più stage, più manodopera a costi minimi e senza diritti.


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giovedì 15 giugno 2017

Il welfare piace a tutti

(Fonte: "Italia Oggi")

(...)

La situazione di un welfare aziendale ben congeniato e disegnato sui reali bisogni dei propri dipendenti rappresenta la più classica delle situazioni win-to-win, dove in pratica tutti sono vincitori, azienda e lavoratori e nessuno ne esce sconfitto. (...)

Come ovvio, il welfare aziendale deve assolvere in primo luogo un ruolo integrato con lo sviluppo del territorio di riferimento: l'azienda, piccola o grande che sia, deve far ricorso a tale strumento proprio per armonizzarsi con il proprio ambiente di attività, agevolandone, con la sua stessa crescita, lo sviluppo.
Si pensi solo a quale e quanto aiuto possono garantire alle diverse comunità: servizi di asili nido, piani di salute integrativa o, ancora, i buoni spesa (cosa ben diversa dagli attuali buoni pasto). I lavoratori si vedrebbero alleggeriti di tutta una serie di incombenze: cosa che assicurerebbe di conseguenza una maggiore tranquillità e, in senso generale, un maggiore senso di benessere.

Non è certo una novità considerare quanto sia importante che i lavoratori svolgano la propria attività in un buon clima personale e aziendale: la salute e la soddisfazione professionale vanno difatti, a braccetto con la soddisfazione motivazionale e professionale. (...) Se il lavoratore, con il welfare aziendale, ne guadagna in salute e tempo di vita, anche l'azienda trova il suo, etico, tornaconto: in primo luogo, dato che il capitale umano rappresenta ancora e tutt'oggi uno degli elementi portanti della produttività aziendale, il datore di lavoro che apporti sistemi di welfare idonei, vede aumentare la produttività senza aumentare gli investimenti. La creazione del benessere in azienda, poi, indirettamente comporta una riduzione delle assenze dei dipendenti, ma soprattutto una limitazione del turnover (una delle voci di costo più rilevanti per una piccola e media impresa) e una maggiore fidelizzazione del lavoratore stesso.

L'importanza del welfare aziendale per le PMI e per lo sviluppo locale rappresenta un valore aggiunto di non poca rilevanza, benché risulti spesso complessa la sua attuazione per un'azienda di piccole o piccolissime dimensioni. Dotarsi di sistemi retributivi integrati resta, così, per molti una chimera.

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mercoledì 14 giugno 2017

La maledizione del talento (6)

(Fonte: "Harvard Business Review")

2 - Portate sul lavoro tutto il vostro sé, non soltanto la parte migliore

Spesso si ha la tentazione di mostrare solo gli aspetti più sgargianti e appariscenti di noi stessi, specialmente se sono aspetti a cui attribuiamo valore e che gli altri apprezzano. Ma i nostri talenti maggiori spesso nascono dalle ferite e dalle eccentricità, dei lati più ruvidi e meno conformisti di noi stessi. La risolutezza nasce dall'irrequietezza, la creatività nasce dall'ansia, la capacità di resistenza nasce dal fatto di aver affrontato sfide di cui preferiamo non parlare.

I manager che hanno capacità empatiche (e quindi sono bravi con le persone) a volte si fanno sopraffare dalle emozioni. Non combattete queste fonti più oscure del vostro talento. Imparate a incanalarle.

3 -  Date valore al presente

Questo è il passo più importante per spezzare la maledizione. Domandatevi: che succede se è così? Che succede se il mio lavoro attuale non è un trampolino di lancio ma una destinazione finale? Dovete investire nel lavoro che state facendo adessoo, dargli importanza, in modo da sfruttare l'esperienza per  crsecere.

Guardate le aspettative, le pressioni e i dubbi che dovete fronteggiare come sfide con cui tutti i leader si devono misurare. Non sono test di leadership, sono l'essenza stessa della leadership. Non verranno meno appena avrete dimostrato il vostro valore, anzi si intensificheranno, perciò è ora che mettiate in campo le risorse necessarie per gestirle nel lungo termine. 

E accettate il fatto che disponendo di tutte le risorse necessarie, per fare il leader servirà sempre coraggio.

(...)

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martedì 13 giugno 2017

La maledizione del talento (5)

(Fonte: "Harvard Business Review")

La catena della maledizione del talento può essere spezzata in 3 passaggi:

1 - Governate il vostro talento, non lasciate che sia lui a governare voi

Quando il vostro talento diventa al vostra identiità, ogni volta che viene messo in discussione (e se vi sforzate di imparare succederà moltissime volte) avrete l'impressione che siete voi a essere messi in discussione.

(...)

Piegarvi servilmente alle aspettative di chiunque, incluse le vostre, non è una soluzione: in questo modo diventerete semplicemente un seguace di quello che credete che gli altri vogliano. Neanche ignorare quelle aspettative è la soluzione: nella migliore delle ipotesi, sarete visti come dei ribelli. La cosa da fare è continuare a essere consapevoli di quello di cui avete bisogno voi e di quello che vogliono gli altri, senza lasciare che vi consumi.

(...)

Avviene un cambiamento fondamentale quando un individuo ad alto potenziale si accorge che il suo ruolo non è produrre più risultati degli altri, ma produrre risultati insieme agli altri. Le persone a volte oppongono resistenza al feedback e al coaching, perché vedono entrambi come veicoli di maggiori aspettative.  Quando cominciano a vedere l'input non come un giudizio ma come una fonte di supporto, diventano persone che sanno ascoltare e imparano in fretta, e questo li aiuta a migliorare il loro rendimento e crescere come leader.

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lunedì 12 giugno 2017

La maledizione del talento (4)

3 - Rinviate a un momento futuro la prospettiva di un lavoro denso di significato

Quando una persona si sente intrappolata dalle aspettative della sua organizzazione e si pregusta le grandi ricompense che otterrà in cambio degli sforzi per sopportare dignitosamente questa cattività, il presente perde di significato. L'individuo comincia a localizzare nel futuro il momento sognato in cui potrà recuperare ed esprimere il suo vero io, quando finalmente, spera, sarà libero di dire quello che pensa veramente, di relazionarsi con gli altri in modo trasparente, di realizzare la sua vera vocazione e di dirigere come ha sempre desiderato.

Alcuni si limitano ad aspettare che l'intorpidimento svanisca. Altri coltivano fantasie sfavillanti di quello che faranno quando saranno fuori dalla corsa al successo, obiettivi che confidano solo a pochi amici fidati, per paura che anche questi sogni possano essere dirottati.
Tutto questo corrisponde a ciò che l'analista junghiano H.G. Baynes molto tempo fa etichettò come la "nevrosi della vita provvisoria": i leader in erba considerano il loro lavoro attuale funzionale a opportunità future e si immaginano che il loro lavoro sarà molto più  denso di significato. Quello che diventeranno diventa più importante di quello che sono. Il presente perde valore e di conseguenza smettono di dare il meglio che hanno.

Nel momento in cui la parte impegnata del lavoratore di talento si rifugia nel futuro, la maledizione del talento è già all'opera. Il lavoratore sembra immerso nel suo ruolo, ma in realtà se ne è isolato. E se continua a vedere il suo lavoro attuale come qualcosa di vuoto, nemmeno lasciare l'organizzazione potrà servire a qualcosa.

La prossima volta vedremo insieme come spezzare la maledizione del talento che può ostacolare la crescita personale, il senso di coinvolgimento e la carriera degli individui ad alto potenziale più dotati. 

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venerdì 9 giugno 2017

La maledizione del talento (3)

(Fonte: "Harvard Business Review")


2 - Vi preoccupate per la vostra immagine, anche se avete un grande desiderio di autenticità

(...)

La preoccupazione per l'immagine è  una naturale conseguenza della pressione per dimostrare il proprio talento ed è un problema diffuso. (...)

Nella maggior parte delle imprese, la promessa di ricoprire ruoli di vertice in futuro viene elargita a quelli che si conformano alla cultura aziendale desiderata, i valori e la visione stabiliti da chi sta in alto. Il risultato è che molte aziende invitano i dipendenti a esprimere la propria personalità sul lavoro, ma i dipendenti ad alto potenziale spesso esprimono soltanto quegli aspetti che li identificano come possibili leader, e questo toglie loro autenticità.

Non è un problema che riguarda solanto quelli che si sentono a disagio a fare finta finché non acquisiscono nuove competenze manageriali (...).
Può succedere anche a persone che vanno a ricoprire un ruolo che sembra riitagliato su misura per loro. (...) Esprimere continuamente soltanto un aspetto di te è una cosa che appiattisce e limita, anche se il ruolo ti si adatta alla perfezione. (...) Esprimere soltanto un aspetto della propria identiità ci porta a non sentire più di essere noi stessi, di aver perso spontaneità. (...)

Nel suo famoso saggio, la psicologa Alice Miller prese in esame "il dramma del bambino dotato", come lo definì provocatoriamente. Raccontò che i bambini curiosi e intelligenti spesso imparavano a nascondeere i loro sentimenti e i loro bisogni per soddisfare le aspettative entusiastiche dei genitori. Lo facevano talmente bene che, col passare del tempo, non sapevano più nemmeno quali fossero i loro sentimenti e i loro bisogni. Il senso di vuoto e di alinenazione che riferiva la Miller assomiglia a quello che abbiamo incontrato fra i manager ad alto potenziale.

Paradossalmente, il fatto di essere riconosciuti come individui di talento li spoglia del loro talento. Il talento esiste ancora, ma non è più loro: appartiene a un'organizzazione genitrice distante ed esigente.

Siete curiosi di conoscere il terzo punto? Tornate a trovarci domani!

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giovedì 8 giugno 2017

La maledizione del talento (2)

Nelle aziende dove i vertici vogliono una cultura forte e un cambiamento rapido, i manager di talento sentono che ci si aspetta da loro che siano rivoluzionari e al tempo stesso che si guadagnino l'approvazione dell'establishment. La tensione implicita fra questi obiettivi risulta logorante per le persone. la loro sensibilità ai segnali culturali e politici (che è parte della ragione per cui sono stati indicati come futuri leader) li rende particolarmente vulnearbili una volta che sono stati inseriti su quel percorso. 
Ogni opportunità diventa un obbligo, ogni sfida un test. Il dipendente ad alto potenziale si sforza di essere un manager perfetto, sopprimendo quegli stessi talenti - le passioni, le peculiarità - che in un primo momento erano serviti a farlo emergere dal gruppo, e la maledizione finisce per travisare la getstione dei talenti ritorcendola contro il suo stesso obiettivo. Invece di dare più potere e autonomia a quelli che meritano di comandare, li rende più insicuri e li spinge a conformarsi, come una specie di racket della protezione: le pretese costose di un'azienda in cambio della sicurezza dai pericoli che comporta lavorare lì. 

Il "futuro leader" doventa sinonimo di "eccellente seguace".

Tre segnali

Dovete imporvi standard elevati e prepararvi a essere sotto esame ancora più degli altri: nessun aspirante leader può ignorare le aspettative altrui. Ma se rimanete costantemente sotto il riflettore delle opportunità e la lente di ingrandimento delle aspettative, per un po' potrete risplendere, ma prima o poi andrete inevitabilmente a fuoco se non installate qualche protezione. Per farlo, dovete imparare a individuare e affrontare tre segnali di problemi.

1 - Prima vi limitavate a usare il vostro talento, ora dovete dimostrarlo.

Una volta inseriti nel bacino di dipendenti ad alto potenziale, potreste scoprire che il vostro entusiasmo per il riconoscimento ricevuto svanisce presto, mentre le nuove aspettative creano una pressione costante. E' quello che succede abitualmente. Intrappolati fra il riconoscimento dei successi passati e la possibilità di opportunità future, gli aspiranti leader spesso vedono il presente come una fase in cui bisogna dimostrare che gli uni e le altre sono meritati. Nello sforzo di rispondere alle aspettative riposte in loro, sviluppano un approccio più utilitaristico su dove e come impegnarsi.
Tutto questo succede soltanto nelle aziende che dispongono di un canale formale per instradare i dipendenti ad alto potenziale verso posizioni di vertice. In alcune organizzazioni, succede semplicemente che gli alti dirigenti mostrino interesse verso certi dipendenti, e da lì in poi le cose si ingigantiscono.

(...)

In un famoso studio, la psicologa di Stanford Carol Dweck ha tracciato una distinzione tra orientamento al rendimento e orientamento all'apprendimento. Quando i bambini sono convinti che la loro intelligenza sia una quantità fissa, ha scoperto, tendono a scoraggiarsi facilmente di fronte a compiti scolastici impegnativi e gettano la spugna quasi subito se vengono messi di fronte a problemi non facilmente risolvibili. 
I bambini che hanno la percezione che la loro intelligenza sia qualcosa di malleabile, per converso, si soffermano su quei problemi più a lungo, perché li vedono come un modo per continaure a migliorare. Quelli che hanno un orientamento al rendimento si sentono imbarazzati di fronte all'insuccesso, mentre quelli che hanno un orientamento all'apprendimento lo percepiscono come uno stimolo e si impegnano con più intensità. Lo stesso vale per gli adulti nel lavoro,  ha osservato la Dweck.

Le aspettative amplificate che i dipendenti ad alto potenziale interiorizzano sono la classica circostanza che fa emergere l'orientamento al rendimento, secondo la ricerca della Dweck. 
Questi leader potenziali non gettano la spugna di fronte alle sfide impegnative e nemmeno smettono di sviluppare le loro competenze, ma l'apprendimento diventa una sorta di rendimento, un modo per affermare il loro talento. Il risultato è che gli esperimenti extra e i progetti collaterali che potevano servire per espandere ulteriormente le loro competenze ma anche mettere in luce i loro limiti, cominciano a essere percepiti come rischi che non possono permettersi. E' così che le persone speciali diventano ordinarie.

Domani esamineremo insieme il secondo problema.

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mercoledì 7 giugno 2017

La maledizione del talento

(Fonte: "Harvard Business Review")

(...)

Manager e professionisti con un rendimento eccezionale e che imparano in fretta spesso non riescono a crescere come leader all'interno di un'organizzazione ma vengono spinti ad andare via o a rallentare, frenando il loro sviluppo, facendoli sentire meno coinvolti e penalizzando il loro rendimento. 

In un'epoca in cui le aziende si fanno la guerra per accaparrarsi i talenti migliori, è difficile capire che per alcuni individui essere riconosciuti come talenti finisce per essere una maledizione. Eppure è così: gli aspiranti leader lavorano sodo per essere all'altezza delle aspettative altrui e in questo modo le qualità che li rendevano speciali in partenza, quelle che li aiutavano a eccellere e a sentirsi coinvolti, finiscono per essere represse. Adottano un comportamento più simile a quello di tutti gli altri e questo prosciuga le loro energie e le loro ambizioni. Possono cominciare a lavorare svogliatamente oppure (...) iniziano a cercare una via di fuga.

Questa maledizione colpisce i dipendenti ad alto potenziale anche nelle aziende che investono fortemente sullo sviluppo dei talenti, posti dove i vertici si impegnano sinceramente per aiutare le persone a dare il meglio. 

(...)

Spesso la maledizione comincia quando un'organizzazione offre a un dipendente una piattaforma per affinare le sue competenze nella speranza di ricavarne un vantaggio, (...), ottenere un incarico direttivo di alto livello o semplicemente allargare il ventaglio delle sue opzioni di carriera. Questa persona inizialmente si sente lusingata e riconoscente ma poi subentra l'angoscia e il risentimento, una sensazione che è difficile da spiegare o da giustificare. Non è la normale incertezza che ci si può aspettare da una persona che deve affrontare nuove sfide: è qualcosa che affonda le sue radici molto più in profondità, nell'io stesso dell'individuo.

Due meccanismi psicologici, l'idealizzazione e l'identificazione, finiscono per diventare combinazione distruttiva per le persone ad alto potenziale: gli altri idealizzano il loro talento come difesa contro il futuro incerto dell'azienda, caricando l'incertezza sulle loro spalle. (..)
La combinazione di idealizzazione e identificazione è evidente in molti luoghi di lavoro dove tutti esaltano il radioso futuro degli individui di talento, i quali cominciano ad avvertire il peso di queste speranze.  Se il futuro non sarà brillante come tutti speravano, saranno loro che avranno fallito.

Il talento diventa sempre più il tratto distintivo di questi alti potenziali, che iniziano ad avere la percezione che in gioco c'è anche il loro futuro. Diventano ossessionati da quello che devono fare per assicurarsi il posto promesso nell'organizzaizone. A volte sono loro stessi che amplificano queste aspettative, ma non è soltanto un'autoimposizione: sono aspettative dichiarate esplicitamente negli elenchi dei valori e delle competenze aziendali che i leader emergenti devono usare come modello, e vengono ribadite attraverso i riscontri sul rendimento e le interazioni informali.

(...)

Domani vedremo insieme quali sono i tre segnali a cui prestare attenzione se ci troviamo in una situazione simile.

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martedì 6 giugno 2017

Competenza tecnica e soddisfazione del lavoratore

(Fonte: "Harvard Business Review Italia")

In molte professioni tecniche si teme di promuovere un lavoratore dalle ottime prestazioni individuali a un ruolo manageriale in quanto l'abilità tecnica non è predittiva rispetto alle altre capacità della persona. Ma un nuovo studio svolto su 35.000 lavoratori negli Stati Uniti e in Gran Bretagna evidenzia come la soddisfazione lavorativa dei dipendenti sia profondamente influenzata dal fatto che il capo sia relamente esperto nel core business dell'organizzazione.

I ricercatori hanno posto tre domande:
  1. se necessario, il responsabile sarebbe in grado di svolgere il lavoro dei suoi sottoposti?
  2. Il manager ha fatto carriera lavorando all'interno dell'azienda?
  3. Il dipendente come valuta la competenza tecnica del suo capo?
"Abbiamo riscontrato che i lavoratori sono molto più felici di essere guidati da una persona molto esperta", è la conclusione degli autori della ricerca.

(...) Lo studio porta nuovi dati a sostegno della crescente consapevolezza che, malgrado l'importanza dell'intelligenza emotiva e delle competenze organizzative, l'esperienza tecnica può fornire al leader una credibilità che è fondamentale per tutti. Lo studio suggerisce che gli ospedali dovrebbero essere guidati da medici e le università da ricercatori di punta e non dagli amministrativi generici oggi spesso a  capo di queste istituzioni.

(...)

Cosa ne pensate? Sono curiosa di leggere le vostre riflessioni.

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lunedì 5 giugno 2017

Se il capo è umano, lo straordinario lo facciamo gratis

(Fonte: "Affari&Finanza")

Basta con il boss che urla e i lavoratori terrorizzati, se hai un buon capo o dei buoni manager lavori meglio e di più.
Una ricerca-sondaggio di Great Place To Work (l’azienda che certifica le migliori aziende degli Stati Uniti) dimostra quanto sia importante la relazione tra capi e subordinati per creare un ambiente di lavoro che riesca a sfruttare al meglio il pieno potenziale dei propri dipendenti.
Dove il dialogo tra manager e impiegati è frequente e senza artificiose barriere (tipo uffici del boss
inaccessibili ai dipendenti), i risultati aziendali migliorano in fretta e garantiscono un basso
turnover. E il tutto si traduce in lavoratori impegnati (anche oltre quanto richiesto dal contratto), team
collaborativi, livelli più alti di innovazione, che sono le componenti-chiave di un’impresa di
successo. La ricerca (sono stati presi in considerazione 229mila posti di lavoro) dimostra in modo evidente come le persone che sentono di avere un datore di lavoro capace e attento alle esigenze
degli impiegati, siano quattro volte più disponibili a lavorare di più e a dedicare all’azienda ora di straordinario (non pagato). Importante per legare il lavoratore all’azienda sono i salari equi,
sempre più spesso le aziende Usa prevedono bonus collettivi al posto di quelli individuali stimolando così il lavoro di squadra.
L’84% di chi lavora nelle migliori cento aziende degli Usa dichiara di essere ansioso di recarsi sul posto di lavoro; dove la cultura aziendale e un’organizzazione che valorizzi tutti i dipendenti viene messa davanti al profitto immediato, i profitti a medio termine sono molto più alti. L’87 per cento di chi lavora in queste società dichiara di voler restare rifiutando altre offerte e anche tra i millennial, i giovani che cambiano lavoro più di frequente, cresce la voglia di fedeltà sul lavoro. Secondo un altro rapporto (pubblicato da Time) la maggior parte degli americani non utilizza tutte le ferie di cui potrebbe usufruire di diritto (che sono inferiori a quelle garantite in Italia ed Europa) ma preferisce rinunciare a qualche giorno di vacanza per tornare prima al lavoro. Nel 2016 il 54 per cento dei lavoratori dipendenti negli Stati Uniti non ha utilizzato tutte le ferie. Non solo perché amano i
propri datori di lavoro, per molti è stata decisiva la paura di perdere il posto.

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giovedì 1 giugno 2017

Il primo giorno della settimana risulta pessimo quando si lavora?

Secondo una ricerca, per il 27% degli italiani il secondo giorno della settimana è  quello in cui si lavora di più. Il giovedì quello con meno cose da fare. Ce lo racconta: "Il Corriere della Sera".

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mercoledì 31 maggio 2017

In Italia manca il talento?

"La Stampa" ci racconta che molte aziende non riescono a trovare le persone giuste da inserire nell'organico. Sarebbero addirittura 4 milioni le posizioni in cerca del professionista più adatto!

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martedì 30 maggio 2017

Essere irrazionali serve...

(Fonte: "Il Venerdì")

Gli italiani sono i peggiori guidatori d'Europa - secondo gli altri europei - ma al tempo stesso ritengono di guidare meglio di tutti. 
Il paradosso del rapporto 2017 "Les Européens au volant" della Fondation Vinci Autoroutes illustra un fenomeno individuato nel 1999 dagli psicologi David Dunning e Justin Kruger: sono sempre i meno competenti a sopravvalutarsi, perché le lacune che condannano a un esito insoddisfacente sono le stesse che impediscono di riconoscere la povertà dei propri risultati. Solo i già competenti sanno abbastanza da accorgersi delle proprie manchevolezze. 

Un abbaglio che però, in certi casi, si trasforma in un vantaggio. 
Lo dicono le ricerche di Ryan McKay, docente di psicologia alla Royal Holloway University di Londra (...) "Nell'ambito di scuola, lavoro e sport, dove le prestazioni sono ben misurabili, una percezione di sé falsata porterà delusioni", spiega McKay. "Ma per qualità più soggettive, come il fascino o la moralità, un'autostima ingiustificata aiuta, perché riduce lo stress".

Potere delle "illusioni positive", false credenze che sono state promosse, anziché rimosse, dall'evoluzione. Perché favoriscono la specie. "Di fronte a una persona che ci interessa, possiamo fare due errori: pensare di piacerle, quando invece non è affatto così. O convincerci - a torto - di non avere speranze e lasciar perdere" sottolinea McKay. "Nel primo caso rischiamo solo qualche imbarazzo, nel secondo invece sfuma un'occasione d'oro per formare una coppia: un costo molto più alto in termini evolutivi. Per questo è motlo utile illudersi di essere irresistibili".

(...)

E' una riflessione interessante, non trovate?
Cosa ne pensate?

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lunedì 29 maggio 2017

Come riattivare l’energia in azienda

(Fonte: "L'Impresa")

Finora le imprese hanno affrontato il tema del mix generazionale con un approccio più organization driven che people driven, spesso sottovalutando l’esperienza e le capacità degli over 55 ma anche le esigenze degli under 30.

Le aziende devono fronteggiare oggi una grande sfida interna: la convivenza fruttuosa fra la
generazione senior che in genere detiene i posti di comando e quella dei junior, preparati e digitali. Ce ne parla Barbara Targa, Managing Director di Elan – The Executive Circle (...)


Come sintetizzare il tema dell’age diversity?
Le dinamiche che riscontriamo oggi in Italia, all’interno delle aziende, sono soprattutto relative alla difficile convivenza fra senior e junior. Da un lato, ci sono persone che hanno maturato una lunga
professionalità e quindi anche un’anzianità lavorativa. La riforma Fornero ha prolungato la loro longevità professionale, in modo forzato. Dall’altro lato, abbiamo una popolazione di giovani preparati, digitali, che conoscono due o più lingue, hanno fatto esperienze all’estero, che ovviamente hanno la necessità di collocarsi sul mercato del lavoro e che non trovano gli spazi adeguati e sufficienti anche in termini quantitativi per iniziare il loro percorso di crescita.


Nelle aziende ci sono insomma due generazioni l’una contro l’altra armate…
Ci sono sicuramente due generazioni che devono fronteggiare un passaggio epocale: gli over 50 e i giovani di 30 anni. La generazione dei manager over 50 deve fronteggiare la rapida trasformazione tecnologica e professionale. Con la riforma delle pensioni questa generazione deve restare in attività
per un periodo imprevisto che va da 10 a 12 anni, fin quasi alla soglia dei 70 anni. Un pesante fardello sulla motivazione. Subisce la minaccia di obsolescenza, fisica e tecnologica e il confronto con i “nativi digitali”.
Gli under 30, invece, sono alle prese con il desiderio di stabilità, che spesso manca. Per loro la riforma delle pensioni ha creato due problemi: uno immediato, riducendo le prospettive di carriera e uno futuro, legato all’allungamento dell’età lavorativa.


Le aziende come stanno gestendo o subendo questo passaggio?
Credo che non si possa fare una generalizzazione, perché l’Italia è molto diversificata e la cultura delle aziende è molto variegata.
In genere, osserviamo che le aziende più grandi o più strutturate stanno affrontando questo tema in modo strategico. Sono attente a trovare e cercare nuove soluzioni. Ci sono poi aziende di dimensioni medio-piccole, in cui si affronta il tema in modo pragmatico. C’è tuttavia ancora una grande quota di aziende in cui la sensibilità verso questo argomento è bassa. Il fenomeno c’è, ma viene subito in
modo passivo.


Che cosa emerge dall’indagine sul tema age diversity che avete condotto?
Elan ha realizzato una ricerca qualitativa, denominata “Benchmark Age Diversity”. Lo scopo è di studiare come valorizzare e far convivere in azienda gli over 55 e gli under 30.
L’indagine è stata curata da Renato Boccalari, Senior Advisor di Gso Company e condotta con interviste presso un panel di 14 primarie aziende: A2A, Astrazeneca, ATM, Autoguidovie, Barilla, Deutsche Bank, LVMH, Pirelli, Praxair, Prysmian, Sanofi, Save the Children, Sogei e Vodafone. Il focus è sugli effetti dell’allungamento della vita lavorativa sulle varie componenti della popolazione aziendale.
Vogliamo comprendere come le aziende stanno affrontando la sfida dell’age diversity. Il tema è considerato cruciale dal 58% delle aziende interpellate. L’area più critica è considerata soprattutto quella degli over 55: le imprese riconoscono che i lavoratori in questa fascia dimostrano in maggioranza (2 su 3) una grande flessibilità e una capacità di affrontare il cambiamento, insieme con la predisposizione a instaurare una costruttiva convivenza con i profili junior. Una parte
della popolazione senior, tuttavia, denota una scarsa disponibilità agli spostamenti territoriali e ai mutamenti di ruolo (31%). Si percepisce poi un forte timore per la competizione dei più giovani (21%) e per la perdita del know how acquisito durante il proprio percorso professionale (22%).


I senior hanno ancora un ruolo grazie a esperienza e competenze?
Questo è sicuramente l’obiettivo, dal momento che c’è un grande capitale rappresentato da manager che sono sicuramente di grande valore per le aziende. Bisogna attivare un circolo virtuoso per affiancare e integrare senior e junior. Detto questo, i senior vanno accompagnati perché chiaramente l’allungamento della vita professionale in azienda può portare a una demotivazione, oppure alla mancanza di allineamento a quello che è il cambiamento del mercato. Per questo, proponiamo dei percorsi di accompagnamento dei senior aiutandoli a divenire dei mentori o dei coach per le giovani generazioni.


Cosa emerge, invece, per i giovani?
Gli under 30 avvertono la difficoltà di collocarsi sui mercati esteri solo in minima parte (10%). Presentano in genere aspirazioni di carriera eccessive rispetto a quelle offerte loro dall’azienda: un problema che riguarda circa un terzo dei junior, ma quasi l’80% nella fascia più qualificata dei
professional. Ben il 45% esprime preoccupazioni sulla capacità di mantenimento del posto di lavoro, dopo l’assunzione.


Le imprese come stanno affrontando il tema dell’age diversity?
Dalla survey emerge come finora le aziende abbiano affrontato il problema della diversità d’età nella propria popolazione aziendale con un approccio più orientato verso l’impresa (“organization driven”), che verso la persona (“people driven”).
Sono state un po’ sottovalutati problemi e peculiarità di ogni singolo individuo. Si intravede, tuttavia, l’alba di un metodo integrato per l’Age Diversity che sappia valorizzare adeguatamente l’esperienza e le capacità degli over 55 e degli under 30. L’obiettivo è di favorire per entrambi i gruppi collaborazione e crescita in un ambiente sereno e stimolante.


(...)
E nelle vostre aziende come funziona? Ci sono problemi di questo genere e, se sì, come li affrontate?

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venerdì 26 maggio 2017

E-mail di lavoro: 7 frasi da non scrivere mai

Quali sono le sette frasi da evitare assolutamente nelle e-mail di lavoro? Ce lo racconta Business Insider.

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giovedì 25 maggio 2017

Manager: l'elogio della lentezza

Chi vive di corsa non riesce a essere creativo e questo vale anche per i manager. Ce lo racconta "la Repubblica".

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mercoledì 24 maggio 2017

In ufficio meglio il monotasking

Monotasking o multitasking? Se si parla di uffficio è meglio il primo. Ce lo racconta "la Repubblica" in questo articolo.

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martedì 23 maggio 2017

Oggi il web serve più della laurea per trovare lavoro?

(Fonte: "F")

Due esperti (Giuseppe Biazzo e Silvia Zanella) rispondono alla domanda che dà il titolo a questa discussione. Buona lettura!

«Se un’azienda cerca una fgura professionale, prima di mettere un’inserzione o affidarsi alle
agenzie, sparge la voce. Se un giovane la coglie e si candida al momento giusto, arriva al
colloquio. La rete di relazioni conta».
Come può affermarlo?
«L’abbiamo verifcato con l’esperienza. Tra due giovani che hanno gli stessi titoli, la differenza
la fa il networking, che è diventato una parte importantissima della ricerca di un posto.
Oggi i titoli di studio non bastano più, diventano obsoleti molto più velocemente che in passato. Un’azienda non si ferma al voto di laurea e analizza un candidato non solo per quello che sa – visto che dovrà aggiornarsi continuamente – ma guarda alle soft skills, le competenze umane. Perciò diventano importanti attività come il volontariato o gli sport di squadra, che prima non venivano prese in considerazione. Quando il ministro Poletti afferma che giocare a calcetto è più utile che spedire curricula a pioggia, dice una cosa giusta, magari in un modo sbagliato».
Qual è la diferenza tra una relazione e una raccomandazione?
«La raccomandazione non apre le porte del lavoro, le chiude perché si basa sul principio del vantaggio, a prescindere dalla competenza. Le relazioni invece nascono dall’attività di
networking, che ha l’obiettivo di far sapere al mercato che siamo in cerca di lavoro. In Italia abbiamo ancora una mentalità “passiva” nella ricerca di un posto. Invece, bisogna attivare tutte
le possibilità di contatto, perché moltissime opportunità nascono da relazioni inaspettate, come dimostrano le statistiche.
Partecipare a una cena in pizzeria, conoscere gente condividendo un hobby, creare contatti in rete: bisogna far sapere a tutti che siamo interessati a un’opportunità di lavoro».




«Il lavoro è cambiato: non ha più confini nazionali, non esiste il posto fsso, quasi tutti, anche a 40/50 anni, facciamo più lavori, non ci si limita al classico orario d’ufficio, leggiamo le mail professionali a tutte le ore. Questa è la premessa per capire che gli studi restano fondamentali, ma non basta più un pezzo di carta, ne servono tanti, uno sopra l’altro: oggi è indispensabile avere una formazione continua, diverse esperienze di lavoro e una robusta rete di relazioni».
Che cosa signifca crearsi un network giusto?
«I legami forti, in famiglia e con gli amici stretti, è difficile che ci offrano informazioni che noi non sappiamo già: hanno accesso alle nostre stesse relazioni. Le conoscenze utili sono quelle cosiddette deboli, di secondo livello, sia offline che online. Sembra strano, vista la disoccupazione, ma oggi le
aziende faticano a trovare i candidati giusti, perciò hanno bisogno sia di apparire sia di fare ricerca sui social».
Domanda e offerta si incontrano sui social?
«LinkedIn ha mezzo miliardo di utenti. I direttori del personale guardano i profli dei candidati e possono, in simultanea, fare il check delle loro competenze».
Come si costruisce una rete utile per trovare lavoro?
«Una rete forte non si crea in un giorno, ma andando in cerca di relazioni con ogni mezzo, dai social ai gruppi reali. Sul web bisogna aggiornare il curriculum in modo coerente e creare un proflo interessante. Un consiglio importantissimo per i giovani in cerca di lavoro: evitate di postare su Fb commenti negativi, fatti personali, stati d’animo, problemi. Tutto ciò che scrivete è pubblico ed è spesso tenuto d’occhio per scopi professionali».


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lunedì 22 maggio 2017

La reputazione è tutto

(Fonte: "L'Economia")

Si conquista negli anni e si può perdere in un attimo. È la reputazione aziendale. Come costruirla? 

Bisogna sapersi comportare bene. «La reputazione è il legame emotivo tra un’azienda e i
portatori di interesse, che in Italia sono soprattutto i consumatori», dice Fabio Ventoruzzo, director consulting di Reputation Institute, che ha svolto un’analisi sulle maggiori aziende operanti. «La reputazione si basa su quattro indicatori: stima, fiducia, ammirazione e feeling positivo. È la “pancia” che dice quanto mi sento legato all’azienda». Non stupisce, allora, se in cima alla classifica ci siano aziende che con il loro prodotto sono in grado di dare emozioni positive: dalla capolista Walt Disney alle italiane Ferrero e Ferrari, per poi passare a Lego ma anche a Lavazza e Armani. «L’analisi ha rivelato che la reputazione, nel nostro Paese, è legata più ai comportamenti dell’azienda che non alla qualità dei suoi prodotti. Quando gli italiani giudicano, guardano soprattutto agli aspetti  soft dell’azienda, come il contributo alla società. Gli italiani ritengono più importante chi si è e come ci si comporta rispetto a ciò che si vende. Il ruolo sociale, quindi, è un tema che sta diventando sempre più importante». In Italia il 66% della reputazione deriva dalla percezione che l’opinione pubblica ha dell’azienda che sta dietro il prodotto, e solo il 34% dal giudizio sul prodotto o servizio venduto. Un esempio su tutti è quello di Heineken, nel  beverage. «Ha una reputazione alta perché ha affrontato il tema del bere responsabile nel modello di business e nella comunicazione». Certo, le «buone azioni» che si compiono vanno fatte sapere. Ecco perché i
brand in cima alla classifica sono tutti grandi comunicatori. 
Se guardiamo la classifica per settori, l’ultimo è il gaming, il penultimo sono le banche e poi le utilities— con queste ultime che probabilmente scontano il fatto che comunicano al consumatore attraverso il pagamento della bolletta. «Per ambire ad avere reputazione più alta le aziende devono rispondere alle aspettative. E le aspettative cambiano a seconda del momento storico. Le banche sono state coinvolte dagli scandali e gli italiani non giudicano soltanto la solidità, ma anche la
trasparenza». Consigli? Le aziende dovrebbero determinare i temi, non subirli e stare ad aspettare che sia qualcun altro a raccontare la loro storia. 


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venerdì 19 maggio 2017

Il tuo boss non è più stressato di te


A fine giornata, il livello dell'ormone dello stress nel sangue è più alto nei lavoratori che si trovano sul gradino più basso della scala gerarchica. L'articolo è de: "la Repubblica".

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mercoledì 17 maggio 2017

Prove assurde per passare il colloquio

Business Insider ci racconta quali strane prove abbiano dovuto superare alcuni candidati durante il colloquio. Meglio essere pronti, giusto? ;)

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martedì 16 maggio 2017

I pregiudizi che ti impediscono di fare carriera

Business Insider ci racconta quali siano i 7 pregiudizi che possono influenzare negativamente la nostra carriera.

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lunedì 15 maggio 2017

Le regole per una riunione perfetta (2)

Le altre regole che riguardano una riunione e, in particolare, come parteciparvi al meglio sono le seguenti.


Arrivate alla riunione ben preparati sia a fare le domande necessarie per colmare le lacune che avete sull'argomento trattato, sia a fornire agli altri eventuali risposte ben articolate.

Accertatevi di parlare con un tono di voce abbastanza alto per essere sentiti da tutti ma non così alto da infastidire qualcuno.

Un'altra regola da seguire è quella di essere concisi, quando sarà il vostro turno di parlare, e di non ripetere ciò che avete già detto.

In ogni discussione ci sono regole non scritte. Evitate, dunque, di interrompere gli altri in maniera maleducata ma non esitate a interrompere il filo del discorso se qualcosa non vi torna e se questo è l'unico modo per rendere l'incontro efficace su un certo argomento.
Imparate, dunque, a distinguere una situazione dall'altra e a comportarvi di conseguenza.

Durante una riunione, di solito, è permesso bere quindi portatevi pure l'acqua o una tazza di caffé ma evitate di mangiare perché, oltre a non essere molto educato (a meno che il programma della riunione non preveda una pausa mangereccia) potreste anche dare fastidio agli altri.

Il telefono andrebbe tenuto in tasca e non posizionato sul tavolo perché vibrazioni e luce potrebbero disturbare gli altri.
Se proprio non potete fare a meno di ignorare eventuali telefonate di lavoro per la durata dell'incontro, accertatevi di silenziare il cellulare e di rispondere alle chiamate solamente dopo essere usciti dalla sala riunioni.

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venerdì 12 maggio 2017

Le regole per una riunione perfetta

Per partecipare al meglio a una riunione, occorre seguire una serie di regole.

Dobbiamo sottolineare che la prima cosa da fare, in assoluto, quando si partecipa a una riunione è accertarsi di essere puntuali? In teoria non dovrebbe essercene bisogno, visto che questa è la regola base del rispetto per il tempo altrui, ma è bene ribadirlo.

Anche l'abbigliamento è estremamente importante, soprattutto in certi ambienti professionali. Accertatevi di conoscere il dress code del posto dove si tiene la riunione e di non vestirvi in modo da influenzare negativamente la percezione che le persone potrebbero avere della vostra professionalità.

La terza è che, nel caso in cui - entrando nella sala dove si svolgerà l'incontro - vi accorgeste che ci sono persone che ancora non conoscete (clienti, fornitori, auditor, ecc.), è buona norma presentarsi prima che inizi la riunione vera e propria.
Se - poi - doveste accorgervi che conoscete persone che non si conoscono tra loro, procedete con le rispettive presentazioni.

A tendere per prima la mano nel caso di saluti e presentazioni, sarà la persona più alta in grado o colei che lavora nell'azienda che ospita l'incontro.

Prendendo posto, accertatevi di sedervi in maniera appropriata mantenendo una postura professionale.

Se qualcuno dovesse presentarsi a voi o se una conoscenza comune vi presentasse una terza persona, alzatevi immediatamente. Restando seduti, in questi casi, non si fa mai una buona impressione.

La prossima volta completeremo questa breve raccolta di consigli ed entreremo nel vivo di come si partecipa alla riunione vera e propria.

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Il lavoro agile conviene a tutti


Si sente tanto parlare di smart working ma di cosa si tratta esattamente? Questo articolo di "Italia Oggi" lo riassume in maniera abbastanza completa.

articolo


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giovedì 11 maggio 2017

Quando l'hobby fa il manager

(Fonte: "Business People")


Richard Branson gioca a scacchi e Bill Gates a bridge, Jack Dorsey di Twitter è appassionato di escursionismo mentre Sergey Brin di Google fa paracadutismo e Warren Buffet… sì, suona l’ukulele. Se non conoscessimo fin troppo bene chi sono e cosa fanno questi top manager, cosa potremmo dedurre dai loro hobby? Le passioni parlano di noi in maniera molto diretta, raccontano chi siamo quando ci togliamo giacca e cravatta, cosa ci piace fare davvero. Quando conosciamo gli hobby di un collega, afferriamo al volo che tipo è. E capiamo meglio perché in ufficio si comporta in quella maniera. 

Ma è davvero possibile tracciare il profilo psicologico di un manager conoscendone i passatempi? E cosa possiamo imparare dalle nostre passioni, che poi possa esserci utile sul lavoro?Che Larry Ellison, co-fondatore della Oracle Corporation, ami andare per mare o Marissa Mayer, ex a.d. di Yahoo! sia un’appassionata produttrice di prodotti da forno è forse troppo poco per poter far luce
sulla loro personalità. Però è certo che un hobby casalingo, rispetto a uno sport all’aria aperta, dice molto sulle diverse attitudini, il temperamento, i punti di forza e di debolezza di chi li pratica. «Coltivare una passione ha un interessante risvolto per la nostra vita professionale», dice lo psicologo del lavoro e delle organizzazioni Stefano Verza, «perché comporta un allenamento mentale continuo che ci impegna a sviluppare e potenziare dentro di noi tutte quelle strategie mentali necessarie a reggere il confronto sia con fattori esterni, per esempio imprevisti e ostacoli, sia con fattori interni come ansia e gestione dell’errore». Allora proviamo a raggruppare i manager per quello che fanno quando… non sono manager.


Cos’hanno in comune Richard Branson e l’a.d. di Enel Francesco Starace? Probabilmente molte doti, di sicuro la passione per la bicicletta. Il fondatore di Virgin percorre in bici fino a 150 km al giorno, Starace non sappiamo, ma è un amore che condivide con molti altri: il presidente del gruppo Cir, Rodolfo De Benedetti, Mario Greco di Zurich, poi Alberto Calcagno di Fastweb, Fausto Pinarello, Matteo Arcese e Carlo Tamburi di Enel hanno tutti la passione per la pedalata.
«La bicicletta e in generale tutti gli sport individuali», dice lo psicologo Verza, «mettono a dura prova la resistenza, la fatica e la resilienza, cioè la capacità di superare un evento traumatico o un momento di difficoltà senza lasciarsi scoraggiare. Significa che in ambito lavorativo questi manager saranno in grado di esprimere tenacia e dosare le energie, dimostrando sempre un’elevata capacità di sopportare le frustrazioni». Si dedica allo sport individuale anche Laura Gervasoni. «Appena
riesco», dice la numero uno di Patek Philippe in Italia, «faccio sport, acqua gym, oppure un’oretta di running e d’inverno lo sci». Pure per Luca Colombo di Facebook Italia lo sport è stato sempre un diletto. «In passato ho praticato nuoto a livello agonistico, adesso passo in piscina almeno
un’ora e mezza al giorno tre volte la settimana. In più, vado in palestra due volte la settimana, corro e nei weekend invernali mi piace sciare».
Per Mena Marano, a.d. di Silvian Heach, lo jogging diventa anche un modo per rallentare. «Mi aiuta a pensare e ho un percorso ideale per allenarmi. È il modo per darmi la carica al mattino: per un’ora sono sola con i miei pensieri. Allo stesso tempo è una scarica di adrenalina e una forma di
disciplina». Infine Rodrigo Silveira, Country President di Gympass Italia, se non lavora fa corsa e spinning, «perché sento di trarne beneficio sia a livello fisico che mentale, ed ecco perché cerco di trasmettere questa passione a tutto il mio team».


I professionisti che si occupano di salute sono concordi nell’affermare che coltivare una passione, qualunque sia, aumenta la qualità della propria vita; permette, infatti, di sconnetterci da routine, ansia e stress garantendoci una proficua gestione dei problemi della vita. «Gli sport individuali in particolare», precisa Verza, «aiutano i manager a esercitare un controllo sulle emozioni, a mettere alla prova le loro debolezze e paure. Addirittura, lo sport duro e puro insegna ad attraversare con equilibrio momenti di euforia e depressioni spaventose. Chi lo pratica sviluppa un atteggiamento mentale fondamentale per qualsiasi business: trasformare un insuccesso in una lezione da cui imparare».


Non è un errore: chi gioca a scacchi o bridge, per gli psicologi, va messo nel gruppo di chi fa vela. Almeno per quel che riguarda la capacità di prendere decisioni molto rapidamente, l’abilità nel problem solving e nella gestione delle emozioni. Negli scacchi come in mare aperto, bisogna
saper governare con la massima efficacia la situazione e sfruttarla a proprio vantaggio senza lasciarsi sopraffare da ansia, paure o dubbi. E così sotto lo stesso cappello troviamo da un lato Larry Ellison, il co-fondatore della Oracle Corporation, che appena può esce in barca, e Matteo Arpe,
il cui hobby fruttò a Mascalzone latino la sponsorizzazione di Capitalia in Coppa America, e dall’altro Richard Branson e Bill Gates, entrambi scacchisti di un certo livello.
Cosa ci svelano questi hobby della loro personalità? E cosa possiamo imparare anche noi dalla pratica assidua di scacchi e bridge? «Nel gioco degli scacchi», ci spiega lo psicologo, «non esiste il minimo elemento di casualità e nel bridge non esiste la fortuna: la vittoria nasce dai propri meriti e la sconfitta dai propri errori. Insomma vince il migliore. Vittorie e sconfitte, oltre a essere collegate alle conoscenze scacchistiche e all’esperienza di chi gioca, dipendono in gran parte dal self-control, dalla perseveranza e da altre qualità personali, tra le quali le capacità di analisi, di sintesi, di deduzione logica, l’intuizione, l’attenzione, la concentrazione, la volontà e la gestione delle emozioni, soprattutto per non farsi sopraffare dallo zeitnot, termine che illustra la situazione in cui rimane pochissimo tempo per completare le mosse, e da errori grossolani o semplici sviste. Il bridge,
inoltre, unisce in un legame indissolubile i compagni di coppia ed esalta valori quali l’aggregazione,
la solidarietà e il fair-play».


Dicevamo di Warren Buffet che suona l’ukulele e dell’ex Ceo di Yahoo Marissa Mayer, appassionata di pasticceria.
Chissà se hanno mai passato un pomeriggio insieme. Già, perché il binomio cucina e musica è molto comune, anche fra i manager italiani. «Cucinare è un esercizio che mi rilassa e ai fornelli non penso
ad altro», confessa Dario Rinero di Poltrona Frau. Roberto Pozzi di Check Point Software Technologies, ama la musica classica e suona bene (assicura chi lo conosce), il pianoforte, passione che coltiva ai massimi livelli con Fedele Confalonieri, presidente di Mediaset.
E poi ci sono quelli che non ti aspetti: Elon Musk, per esempio, che costruisce auto elettriche (Tesla) o progetta spedizioni su Marte (SpaceX) e poi quando torna a casa che fa? Hobby fantascientifico? Macché. Nel tempo libero prepara biscotti (ma bisogna anche dire che è anche un collezionista di oggetti legati a James Bond).
Ma che manager è uno che ama stare tra i fornelli, magari con lo stereo acceso? «La cucina, come la musica, è arte: il piatto bianco come uno spartito in cui iniziare a veicolare un nostro messaggio profondo o addirittura noi stessi, ma anche come possibilità di trovare nuove forme, mantenendo però sempre un forte legame tra quello che sono e quello che voglio essere oggi.
Quando una persona cucina o suona», continua lo psicologo, «mette in campo doti di autonomia, di assertività – perché decide come e cosa fare – e di esplorazione, poiché percorre campi spesso
ancora sconosciuti o prova a ottimizzare l’esistente. Chi suona musica, in particolare, utilizza una modalità di pensiero che porta a considerare le cose da punti di vista alternativi, non usuali, forse perché (come dimostrano anche ricerche scientifiche) usano entrambi gli emisferi del cervello più di quanto non faccia mediamente un qualsiasi individuo».


Gian Luca Sichel di CheBanca! viaggia per il mondo assieme alla moglie e Anna Esteve di Wtransnet col marito, in camper e motorino. È appassionato di escursionismo anche Jack Dorsey di
Twitter, mentre sul versante della meditazione e della solitudine ci sono l’italoamericano Ray Dalio di Bridgewater Associates, hedge fund più grande del mondo e il nostro Luca Crepaccioli. «Mi piace frequentare luoghi isolati», dice il numero uno di Goodyear in Italia, «per osservare il mondo così com’è stato creato e raccontato nella Genesi, quello che io definisco il mondo vero contrapposto
al mondo virtuale che abbiamo costruito noi uomini. Mi piace ammirarlo, respirare l’aria e sentirne gli odori». Bene, ora stendiamoci sul lettino dello psicologo. «Molte ricerche hanno provato che
la meditazione riduce il volume dell’amigdala, la regione del cervello dedicata alla gestione della paura e per questo si ha una evidente diminuzione dello stress durante il periodo di pratica. Liberandosi dei propri schemi mentali, delle nostre visioni abitudinarie e ristrette, si riesce a mettere insieme soluzioni e modelli di pensiero differenti senza nemmeno cercare di farlo, in sostanza si acquisisce l’approccio mentale più funzionale al raggiungimento dei risultati desiderati. La psicologia del viaggio e dell’escursione», continua lo psicologo, «è solitamente caratterizzata da varie motivazioni di base che si possono combinare tra loro, le più significative in ottica di trasposizione lavorativa permettono di staccare la spina con il quotidiano, rilassarsi, concentrarsi su se stessi e poter fare il punto della situazione con il giusto distacco, cimentarsi con nuove esperienze,
sperimentare nuovi apprendimenti e arricchirsi culturalmente». Insomma, quando si torna da un viaggio si è nuovi nell’anima, la vita cambia, si rivoluziona, il nostro io è cambiato.


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mercoledì 10 maggio 2017

L'etica entra nel curriculum

(Fonte: "Italia Oggi")

L'etica entra nel curriculum dei professionisti. Le competenze in senso stretto, infatti, non bastano più. Per trovare spazio in un mercato dove domina il criterio del minor prezzo, è necessario che i professionisti tornino a essere riconosciuti anche come eticamente corretti. Così facendo col tempo potrà essere invertito quel trend che, negli anni, ha visto sempre più i liberi professionisti perdere di credibilità agli occhi dei cittadini.

(...)

L'etica, quindi, come elemento cardine e soprattutto tangibile della relazione tra il cliente e il professionista, che sempre più spesso si trova ad operare in un mondo pieno di regole dove i valori tipici dell'attività svolta rischiano di essere messi in secondo piano. Se, infatti, è vero che l'esercizio della libera professione porta con sé un bagaglio di valori che altre attività non hanno, è pur vero che questo bagaglio di valori è difficile da trasmettere quando dominano solo le esigenze di minor costo. Ed è proprio alla luce di questa consapevolezza, unita alla necessità sentita dalle categorie di tornare a dimostrare il proprio valore morale, che nasce il progetto dell'Uni di dare vita a un Codice etico che sia costruito attarverso lo sviluppo del ragionamento dei professionisti alle prese con casi concreti al di là di quelle che sono le problematiche previste dal codice deontologico. Un obiettivo che, nel lungo periodo, dovrebbe portare all'elaborazione di una vera e propria biblioteca di dilemmi da nutrire e far crescere grazie all'apporto di tutti gli iscritti agli ordini professionali. Un progetto a cui promette di fare da sponda la prassi di riferimento Uni/PdR 21 (che potete scaricare a questo indirizzo gratuitamente fornendo i vostri dati personali) che contiene le linee guida per l'elaborazione di un codice etico quale strumento essenziale per lo sviluppo del ragionamento morale dei professionisti.

(...)

Cosa ne pensate?

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martedì 9 maggio 2017

Attenzione a parlare male del capo su WA!

Parlare male del capo su una chat di WhatsApp dalla quale lui è escluso? Attenzione...si rischia il licenziamento!
Ce na parla "Il Corriere della Sera".

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lunedì 8 maggio 2017

Gli ostacoli alla carriera che stressano gli italiani

Quali sono i maggiori ostacoli alla carriera che stressano i lavoratori italiani? Ce lo racconta "la Repubblica". 

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venerdì 5 maggio 2017

L'articolo di oggi

L'articolo che abbiamo pubblicato oggi su QualitiAmo parla di donne e lavoro e va letto nel modo giusto e con la corretta predisposizione d'animo.

Ci è stato richiesto da una lettrice (che ringraziamo) che ci ha raccontato di come, spesso, si senta discriminata nel mondo del lavoro solamente per il fatto di essere donna e che ci ha chiesto qualche consiglio per superare questa difficoltà.

Noi abbiamo provato a ribaltare la prospettiva per vedere se, in qualche modo, le donne commettono alcuni errori comuni nel mondo del lavoro che, in qualche modo, possano creare loro dei problemi.

Ci piacerebbe raccogliere anche le vostre riflessioni per ampliare, eventualmente, il campo di indagine e per mettere insieme qualche altro consiglio.

Colleghe, avete difficoltà "di genere" nel mondo del lavoro? Se sì, quali sono e come le avete affrontate e risolte?
Colleghi, cosa consigliereste alle nostre amiche alla luce dei meccanismi che vedete nel mondo del lavoro?

Avete voglia di avviare questa discussione?

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giovedì 4 maggio 2017

Mamma, ho perso la scrivania

"la Repubblica" ci racconta la nuova moda dell'ufficio itinerante.

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mercoledì 3 maggio 2017

L’infelicità si diffonde tra i lavoratori

(Fonte: "la Repubblica")

C’è una certa insoddisfazione in giro per il mondo. E colpisce anche chi un lavoro ce l’ha e ha paura di perderlo, magari per colpa del progresso tecnologico. O chi si sente trattato in modo ingiusto e attorno a sé vede sorgere nuove barriere che rendono difficile andare a cercar fortuna altrove, in un altro paese. 

Questa ‘infelicità’, che poi si traduce in disimpegno del lavoratore in azienda, è stata misurata e, per la prima volta dal 2012, è in aumento a livello globale. Solo sei lavoratori dipendenti su dieci sono soddisfatti della propria condizione (il 63 per cento contro il 65 del 2015). E in Italia questa percentuale è ancora più bassa. Siamo sotto la media con appena poco più della metà della forza lavoro che mostra di farsi in quattro per l’impresa in cui presta servizio (il 57 per cento, in calo di 6 punti dal 2015). A dirlo è la ‘Global Trends on Employees Engagement’, un’indagine condotta dalla Aon Hewitt, società del Gruppo Aon specializzato nella consulenza dei rischi e delle risorse umane. Questa multinazionale si è rivolta a un campione di 5milioni di lavoratori, ascoltando la loro opinione sulle mille imprese nelle quali erano impiegati, misurando la volontà di restare o di trovare di meglio e il livello di sforzi fatti per rendersi utili all’azienda. 

L’impressione, un po’ come in un vecchio film di Charlie Chaplin, è che la maggior parte dei dipendenti si veda sempre più spesso sacrificata sull’altare del progresso e del profitto. In un mondo sempre meno umano che non lascia via di fuga, anche alla luce della vittoria dei populisti in paesi come gli Stati Uniti e il Regno Unito (che ha votato per la Brexit). E questo ‘sentire’ non è un bene per nessuno. «L’insoddisfazione in azienda può procurare effetti negativi come un maggiore turnover dei lavoratori, un aumento dell’assenteismo e una minore soddisfazione dei clienti», ha commentato Enrico Vanin, amministratore delegato di Aon Hewitt Risk & Consulting. Al contrario, se i dipendenti sono soddisfatti, «migliorano le performance finanziarie, la capacità di attrarre talenti e di fidelizzare nuovi clienti». Proprio uno studio di Aon del 2013 dimostra che l’aumento di 5 punti percentuale della soddisfazione del lavoratore porta ad un aumento del fatturato di 3 punti percentuale per l’anno successivo. 

Certezza nell’impiego o quanto meno sicurezza economica è ciò che tutti cercano. Anche qui in Europa. Proprio il Vecchio Continente è all’ultimo posto nel mondo per soddisfazione percepita. Con qualche eccezione. Il Paese europeo con i dipendenti più felici è la Danimarca (il 67 per cento in crescita di 18 punti rispetto al 2015), seguita dalla Finlandia (il 57 per cento in aumento di 17 punti). La Norvegia invece registra le performance peggiori (il 54 per cento in calo dell’11). Secondo il Financial Times del 7 marzo scorso, persino in un’Olanda che si apprestava ad andare al voto, il clima era quello di un’insoddisfazione diffusa. Nonostante in quel paese lo stipendio medio sia di “circa 53mila dollari, ovvero del 38 per cento più alto che in Spagna e in Italia”. E nonostante un welfare che altri paesi possono solo sognare. Eppure a causa della grande crisi economica “la qualità del lavoro è in declino”, “e un giovane su quattro ha un’occupazione temporanea”. Inoltre anche se la disoccupazione è passata a gennaio scorso “dal 5 per cento al 3 per cento”, è più alta di quanto non fosse prima del 2008. 

I dipendenti sembrano invece più felici nei paesi dove le condizioni di vita erano peggiori in passato. In America Latina, secondo Aon, la soddisfazione è passata dal 72 per cento del 2015 al 75 per cento del 2016. L’indagine mette inoltre in luce come questa rimanga al di sopra della media globale. In Asia, malgrado il calo di engagement dei dipendenti, passato dal 65 per cento nel 2015 al 62 nel 2016, il livello di attaccamento all’azienda resta superiore a quello europeo. Il Nord America vede invece soddisfatto il 64 per cento dei lavoratori (-1 per cento). Dietro questi macro numeri si nascondono poi i dettagli. Se è vero che sei dipendenti su dieci al mondo sono contenti di ciò che hanno. Di questi appena due (un 24 per cento del campione) affermano di esserlo in modo pieno. Quattro (39 per cento) si definiscono moderatamente soddisfatti. E niente di più. L’insoddisfazione sul posto di lavoro rischia di alimentare il disimpegno degli impiegati. Fenomeno più accentuato in Italia rispetto alla media mondiale.

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martedì 2 maggio 2017

La ricetta dei consulenti per i manager “Si vince solo con la collaborazione”

(Fonte "Affari&Finanza")

«Non è solo una questione etica. Le aziende che hanno leader responsabili sono quelle che hanno i migliori risultati economici perché crescono in maniera sostenibile, senza strappi». Parola di Vince Molinaro, autore di numerosi libri sui temi della leadership e ceo della società di consulenza Lee Hecht Harrison.

I casi di corruzione e gli scandali, che si ripetono con crescente frequenza in ambito pubblico così come privato, non mettono in evidenza una crisi di leadership, prima ancora che economica?
«Sì. I frequenti scandali ai vertici aziendali evidenziano un punto: ci sono persone che ricoprono
ruoli di comando senza la giusta responsabilità.
Senza entrare nel merito di come sono arrivati a ricoprire certi ruoli, si mostrano evidentemente inadeguati nel lavorare a una crescita sostenibile delle rispettive aziende, nel coinvolgere i dipendenti, nel rispettare i principi etici che hanno rilevanza agli occhi dei consumatori».
 

Qual è la percentuale di top manager che risponde ai corretti requisiti?
«Di certo non sono molti. Mi preme precisare che le questioni riguardanti la responsabilità non
sono cose che si imparano su i banchi di scuola, ma devono essere il frutto di un continuo interrogarsi su ciò che è giusto per sé, per l’azienda e per la comunità da parte dei singoli. Quando si accetta un ruolo da top manager, nei fatti si sottoscrive un contratto».


In che senso?
«Se non ci si sente a proprio agio nel ruolo di leader, se non si è portati, occorre avere il coraggio di dire no. Altrimenti si rischia di fare danni agli altri e di vivere male la propria condizione. Al di là delle inclinazioni personali, non si può diventare un vero leader senza una forte motivazione a esserlo ogni giorno. Ecco perché ritengo fondamentale darsi degli obiettivi e verificare con costanza che la direzione sia quella giusta. Questo approccio consente di conservare la mente fredda quando si devono prendere decisioni impopolari perché queste ultime possono essere inevitabili a fronte dell’obiettivo principale di gestire l’azienda in modo responsabile».


Non c’è il rischio che un tale approccio crei eccessiva pressione sul top manager o li isoli dal resto dell’azienda?
«Mi rendo conto che l’esposizione dei miei concetti può apparire fredda, ma nella pratica si tratta
solo di darsi un metodo. Del resto, la leadership vincente – in un mondo interconnesso come l’attuale – non ammette l’isolamento. I leader devono costruire relazioni con i loro colleghi e collaboratori per essere ancora più forti. In uno scenario iper-competitivo come quello attuale, le aziende vincenti sono quelle che riescono a tirar fuori il meglio dai singoli e a veicolarlo in favore dello spirito di squadra. Ciò avviene quando si lavora davvero con un leader responsabile, impegnato, che accetta consigli».


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venerdì 28 aprile 2017

Nelle imprese entra il lavoro agile

(Fonte: "Il Dirigente")

Il nuovo disegno di legge del governo sullo smart working – che contiene anche norme sulla tutela del lavoro autonomo (...) – interviene per dare risposte sia alle imprese che intendono modernizzare
l’organizzazione del lavoro sia a quei lavoratori la cui prestazione diventa sempre più professionale e ibrida.
Le nuove tecnologie consentono oggi una grande libertà del modo di organizzare il lavoro, sia per le
aziende che per i lavoratori, e offrono nuove opportunità professionali e occupazionali.
Si lavora – a tutti i livelli – sempre più per obiettivi e vengono gradatamente abbandonati parametri
di valutazione come l’orario di lavoro, la presenza effettiva in azienda, l’inquadramento. I lavoratori
chiedono flessibilità di entrata e uscita e maggiori possibilità di lavorare da remoto, destrutturando
i concetti di orario e sede di lavoro. La perdita del posto di lavoro per alcuni inizia a essere vissuta come una fonte di arricchimento delle proprie competenze e non come un dramma, si vivono fasi di lavoro subordinato e fasi di lavoro autonomo, a patto ovviamente che il mercato sia sufficientemente
dinamico.
 

Consapevole di tale libertà nei modelli organizzativi già in essere nelle aziende, il governo ha acconsentito a non introdurre una nuova regolamentazione rigida, ma uno schema libero e snello di possibilità, per consentire il massimo del risultato a chi vuole usufruire dei vantaggi offerti dall’impiego delle nuove tecnologie.
L’intenzione del governo è quella di dare risposte normative rispetto al profondo cambiamento culturale avvenuto in questi anni nelle aziende e di agevolare “un’articolazione flessibile della prestazione di lavoro subordinato in relazione al tempo e al luogo di svolgimento”, come recita la relazione del disegno di legge.
Azienda e lavoratore decideranno in piena libertà il “come” e il “quando”, se il lavoro in modalità
remota sarà svolto uno o più giorni a settimana o al mese o per più ore al giorno.


(...)

Una nuova legge riconosce la flessibilità dei tempi e dei luoghi del lavoro. Lo smart working viene introdotto come uno schema libero di organizzazione aziendale, non come una nuova fattispecie
di lavoro.

Perché il lavoro possa essere definito “agile” deve essere svolto in parte all’interno dei locali  aziendali e in parte all’esterno, anche senza una postazione fissa, tramite l’utilizzo di strumenti tecnologici ed entro i limiti dell’orario di lavoro giornaliero e settimanale. Una prima definizione, più rigida, è stata superata durante l’iter parlamentare, a tutto vantaggio della libertà di scelta tra azienda e lavoratore.
Il lavoro agile deve essere adottato sulla base di un accordo scritto stipulato tra datore di lavoro e lavoratore, che può essere a tempo indeterminato o determinato. L’accordo disciplina le modalità di
esecuzione della prestazione lavorativa svolta fuori dai locali aziendali, il potere di controllo del datore di lavoro, i tempi di riposo del lavoratore, le modalità di recesso delle parti.
Il lavoratore agile ha diritto al medesimo trattamento economico e normativo riconosciuto ai lavoratori che svolgono le medesime mansioni all’interno dell’azienda, compreso il diritto all’apprendimento permanente e alla certificazione periodica delle competenze. Ha diritto inoltre all’assicurazione obbligatoria per gli infortuni e le malattie professionali.
Allo smart working vengono applicati i medesimi incentivi fiscali e contributivi riconosciuti per altre
modalità di lavoro.
Concludendo, la nuova legge rappresenterà una grande opportunità per lavoratori e imprese, una modalità che consentirà di migliorare il benessere dei lavoratori, la loro fidelizzazione e quindi la produttività in azienda. Non solo un modo diverso di concepire il lavoro, ma anche un nuovo stile di vita e un nuovo “stile aziendale”. Quello che serve per competere efficacemente in un’economia che cambia.



(...)

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giovedì 27 aprile 2017

Dai campi estivi alla governante il welfare privato dell’industria

(Fonte: "Affari&Finanza")

Quando si scopre che il 40% dei dipendenti privati riceve un premio di produttività grazie ai contratti integrativi, e che il 25% può optare per un paniere di benefit, non si può fare a meno di concludere che qualcosa di nuovo e di significativo stia effettivamente accadendo nel mondo del lavoro italiano.  Abbiamo  ormai  ventimila  contratti aziendali e territoriali che distribuiscono bonus di risultato a 5 milioni di dipendenti. Un quinto di questi contratti offre a circa tre milioni di lavoratori quello che viene definito il “secondo welfare” o welfare aziendale: un vestito su misura di beni e servizi che le imprese cuciono addosso ai propri dipendenti.

C’è di tutto in questa operazione di sartoria: dal classico carrello della spesa alle polizze sanitarie, dalle borse di studio per i figli ai campi estivi, dal babysitting on demand all’aiuto psicologico, dall’asilo nido alla  previdenza  integrativa.  Lì dove lo Stato non arriva, arriva il tuo datore di lavoro. Nulla di nuovo sotto il sole, si potrebbe obiettare. È da oltre un secolo che  le  aziende,  soprattutto  le
più grandi, cercano in vario modo e con fini diversi di prendersi cura del benessere dei propri lavoratori. All’inizio con interventi invasivi e totalizzanti: alloggi, scuole, strade, strutture ricreative e assistenziali. Il villaggio operaio di Crespi d’Adda, con le sue casette complete di giardino e
orto e la piscina al coperto, nasce già alla fine dell’800. In piena era fascista viene costruita la
Città Sociale di Gaetano Marzotto, dove ci sono persino uno stadio e un teatro. E ancora nel
dopoguerra  l’idea  del villaggio operaio viene riproposto  da  Enrico Mattei con Metanopoli,
mentre la Fiat di Valletta distribuisce i libretti azzurri delle mutue e organizza le colonie estive per i  bambini. Con Adriano Olivetti, poi, il welfare di impresa esce addirittura dalla dimensione aziendalistica (dove gli scopi sono quasi sempre  la  produttività e in non pochi casi l’allontanamento  degli operai da sindacati e partiti di sinistra),  e  assume  le  forme  di un’utopia  sociale,  quasi  una
sorta di socialismo aziendale.

Quei grandi progetti oggi sono  solo  un  ricordo:  l’impresa non pretende più di organizzare ogni aspetto della vita dei propri dipendenti ma più modestamente offre loro pacchetti di benefit tra i quali il lavoratore è libero di scegliere. È il modello Luxottica, seguito da molte altre aziende. Oltre a differenziare i servizi proposti, quel modello prevede fin dall’inizio la loro negoziazione con i
sindacati. Insomma, basta con il paternalismo, largo alla contrattazione.
Ed  è  proprio  partendo da questo principio che il governo Renzi decide alla fine del 2015 di intervenire per dare un colpo di acceleratore agli accordi aziendali e territoriali.
Da una parte reintroduce  la  detassazione  dei premi di produttività (solo  il  10%  al  posto  delle
normali  aliquote  Irpef), dall’altra consente ai lavoratori di sostituire il premio con una serie
di benefit  totalmente esenti, incardinando quindi il welfare aziendale all’interno della contrattazione. All’inizio lo sgravio viene applicato a premi fino a 2 mila euro e ai lavoratori con reddito fino a
50 mila. Poi, con la legge di bilancio 2017, salgono sia l’uno che l’altro: 3 mila e 80 mila euro.

Ma sgravi a parte, è soprattutto con la lunga serie di prestazioni offerte in sostituzione dei premi che il governo spera di  favorire  la  diffusione  dei contratti  di  secondo  livello, pressoché sconosciuti alle piccole imprese. Si va dall’istruzione ai buoni spesa, dalla previdenza integrativa al telelavoro, dai congedi parentali all’assistenza  sanitaria.  Le  ultime due in cima alla graduatoria delle  prestazioni  più  richieste, secondo il nuovo Rapporto Wellbeing di OD&M Consulting (Gi Group).

Poco alla volta, sindacati, lavoratori e aziende si lasciano convincere dal nuovo welfare aziendale. Sembra un sistema in cui tutti alla fine guadagnano: il lavoratore ottiene subito i servizi che desidera senza pagare un euro di tasse; su quei servizi l’impresa non versa i contributi, senza tuttavia che questo riduca in modo significativo la futura pensione del dipendente. Il risultato è un clima di relazioni più sereno e un più elevato grado di “fidelizzazione” dei dipendenti. L’interesse per i benefit detassati comincia a diffondersi e si traduce a poco a poco in una robusta crescita dei contratti integrativi e in particolare di quelli che prevedono forme di welfare. Nel 2014 i lavoratori  meritevoli  di  premio erano due milioni e 700 mila. Oggi hanno superano i cinque milioni, tre dei quali possono optare per il welfare. Il segno che questa volta non sono solo le grandi imprese  a  farsi  coinvolgere,  è l’accelerazione degli accordi territoriali - quelli preferiti dalle imprese  minori  -  ormai  quasi  il
20% del totale. Resta invece ancora molto indietro il peso del Sud e delle Isole, con contratti integrativi che non riescono ad andare oltre il 7,5% del totale.

Dunque, sono soprattutto le piccole e medie imprese del Centro-Nord a rompere gli indugi e a seguire almeno in parte l’esempio tracciato dai gruppi più affermati. Che intanto rafforzano ancora  di  più  i  pacchetti  welfare previsti dai loro integrativi: Ferrero con i suoi bonus agli orfani dei  dipendenti,  Fiat-Chrysler con mense, testi scolastici e centri estivi, Nestlé con il nido aziendale  alla  Perugina,  Ikea  con  i quattro mesi di congedo parentale pagato. E ancora una volta Luxottica,  il  gruppo  apripista, che in aggiunta a tutti i servizi offerti già da tempo, mette a disposizione dei suoi dipendenti due nuove figure atipiche: lo psicologo e il maggiordomo. Il primo offre servizi di counseling giorno e notte. Il secondo paga le bollette, ritira gli esami medici, porta i vestiti in lavanderia, conciliando così i tempi del lavoro con quelli della vita privata dei dipendenti. I piccoli e medi imprenditori, che non hanno la capacità di offrire direttamente tutti questi panieri, ricorrono ai voucher e uniscono le forze in reti territoriali. Andrea Keller, ad di Edenred Italia, società del gruppo leader nel mondo nei servizi prepagati alle imprese e inventore del ticket  restaurant,  è  ottimista: «Dall’ultima ricerca da noi commissionata alla Doxa risulta che il 78% delle pmi considera il welfare aziendale un’occasione da cogliere assolutamente. Lo strumento del voucher è a questo riguardo essenziale e noi, dopo le esperienze in Francia e in Inghilterra, lo stiamo utilizzando con successo anche in Italia attraverso il ticket-welfare che coinvolge un’ampia rete di operatori accreditati». 


Sono proprio questi operatori esterni alle aziende a ingrossare il giro di affari del welfare  aziendale.  Tenendo  conto che il premio di risultato destinato  a  ciascun  lavoratore  è  tra 1.000 e 1.500 euro, e che i dipendenti che possono scegliere i benefit sono circa 3 milioni, il business complessivo potrebbe aggirarsi tra i 3 e i 4,5 miliardi.

Tutti soddisfatti dunque? Imprese,  lavoratori,  operatori  del welfare? In realtà questo sistema non è privo di punti deboli. Innanzi tutto l’accesso è ancora negato ai tre quarti dei dipendenti privati, e a quasi tutti quelli residenti nel Mezzogiorno. E c’è poi una preoccupazione di fondo che coinvolge il rapporto tra pubblico e privato. Lo spiega  Franco  Martini,  segretario confederale della Cgil, che pure condivide la diffusione dei benefit d’azienda: «Attenti a non depotenziare  lo  stato  sociale.
Se il governo da una parte riduce la spesa sociale e dall’altra detassa il welfare aziendale (riducendo così le entrate pubbliche), non fa che trasferire risorse da chi è più debole a chi è in grado di pagarsi i servizi sociali grazie alla sua azienda, ossia a una  minoranza  fortunata,  in prevalenza dipendenti di grandi aziende del Nord. Il problema si manifesta in modo particolare nella sanità, dal momento che le polizze private sono tra le prestazioni più richieste in azienda. Dunque, va bene il welfare aziendale  ma  a  patto che non scatti questo travaso ingiusto di risorse». Di parere opposto  è  la  ricercatrice  Franca Maino, che per il Centro Einaudi ha curato l’ultimo rapporto sul secondo welfare: «Non vedo questo  rischio  di  sostituzione pubblico-privato,  oggettivamente lo Stato non può garantire e di fatto non garantisce tutta una serie di servizi particolari, come per esempio quelli che facilitano la vita delle donne. Deve invece puntare su servizi universali, a cominciare dal contrasto alla povertà e al disagio. Le risorse pubbliche per tutti non ci sono, è bene saperlo». Eppure in molti casi lo Stato sembra ammainare la bandiera anche nei cosiddetti servizi universali, se è vero, come ci spiega il Censis, che undici milioni di italiani  hanno  rinunciato  alle  cure per motivi economici o per via delle lunghissime liste d’attesa.
Proprio alla luce di questa incapacità del welfare  pubblico di  tener  testa  ai  bisogni  crescenti dei cittadini, c’è chi guarda con sospetto al doppio filo (tra salario e welfare) che unisce in modo sempre più indissolubile il lavoratore  alla sua azienda: se sarà quest’ultima a offrirgli gran parte dei servizi
sociali, il timore di essere licenziato potrebbe spingerlo ad accettare  condizioni  di  lavoro
peggiorative pur di non perdere il suo welfare oltre al suo stipendio. Anche per questo, dicono i sindacati, è importante che lo Stato non arretri sul terreno della spesa sociale. Così come è necessario che quei panieri di benefit aziendali restino ben radicati all’interno della contrattazione tra sindacato
e impresa e non vadano a sostituire pezzi crescenti di salario.


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