venerdì 20 ottobre 2017

L'organizzazione troppo impegnata (5)

Gestire il tempo fra più team

Quando formate un team, parlate esplicitamente, e in anticipo, delle priorità contrastanti di ciascuno. Individuando prima le fasi di ogni progetto in cui c'è bisogno di dare il massimo, potrete modificare le scadenze o partecipare più attivamente in prima persona a determinati passaggi. Se aprite le porte alla discussione in modo che le persone non si sentano in colpa per eventuali conflitti, la squadra gestirà questi problemi in modo aperto e produttivo nel momento in cui si presenteranno.

Impostare il ritmo giusto delle riunioni renderà più facile gestire il tempo fra i team e affrontare il problema delle priorità contrastanti. 
All'inizio dovrete programmare diverse riunioni con il team al completo nei momenti critici. La partecipazione a queste riunioni dev'essere obbligatoria, e un modo per assicurarvi che sia effettivamente così è incaricare ogni membro del team di condurre una parte della riunione, anche solo per 10 minuti. Verificate tempestivamente che tutti i membri abbiano definito le date delle riunioni con gli altri team di cui fanno parte. In teoria, la cultura aziendale dovrebbe dare alle riunioni formali di controllo una priorità elevata. Se non è così, potrebbe essere necessario coordinarvi con i leader di altri team prima di fissare insieme una tabella di marcia.

Quando pianificate altre riunioni di gruppo, invitate esclusivamente le persone necessarie e nessun'altra, per ridurre al minimo i conflitti organizzativi con gli altri team.
Il più delle volte non ci sarà bisogno che tutti siano presenti. Incontratevi in sottogruppi ogni voltà che è possibile. Non dimenticate di sfruttare la tecnologia: invece di utilizzaqre il tempo prezioso facendo una riunione dal vivo per gli aggiornamenti, inviate una mail di tre righe o mantenete aggiornate le dashboard online, in modo che le persone possano monitorare l'avanzamento del progetto alla bisogna. Anche se la tecnologia non sostituisce l'interazione faccia a faccia, può aiutarvi a superare un ostacolo quando fare una riunione vera e propria sarebbe troppo costoso. E siate creativi: di solito i membri più giovani di un team preferiscono guardare un aggiornamento video di 30 secondi che leggere un promemoria di dieci pagine. 

Controlli brevi e spontanei possono mantenervi aggiornati sulle loro scadenze contrastanti; questa interazione visiva, inoltre, vi aiuterà a cogliere meglio segnali sui loro livello di stress e motivazione.

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giovedì 19 ottobre 2017

L'organizzazione troppo impegnata (4)

Mappare le competenze di ciascuno

Dovete cercare di portare alla luce la gamma completa delle capacità che ogni persona apporta al progetto, sia le competenze tecniche che le conoscenze più in generale, come la familiarità con il processo decisionale del cliente, o la capacità di negoziare, o intuizioni su un importante mercato di riferimento.

Assicuratevi che tutti sappiano quale contributo apporta ogni compagno di squadra, perché questo consente ai membri di imparare più facilmente l'uno dall'altro. L'orgoglio che provano le persone nel condividere le proprie conoscenze e la coesione promossa dal tutoraggio fra pari spesso sono elementi preziosi quanto l'effettiva condivisione delle conoscenze.

Come per il lancio, se molti membri hanno già lavorato insieme la tentazione di saltare questa fase è forte. Si è scoperto, però, che anche team che già si conoscono possono non essere aggiornati sui potenziali contributi dei singoli membri, e spesso non concordano sulle competenze dei loro compagni. Questo, a volte, porta a discussioni sui ruoli da assegnare ai diversi membri o a irritarsi per la ripartizione degli incarichi, considerata ingiusta o inadeguata. Capita anche che le persone perdano tempo a cercare risorse esterne quando un compagno di squadra possiede già le competenze necessarie, e questo demotiva quella persona che si sente sottovalutata.

(...)

Operare una mappatura delle competenze può evitare queste incomprensioni. Inoltre è un metodo che ottimizza la comunicazione (se sapete chi si occupa effettivamente di un problema, non c'è bisogno di fare un "rispondi a tutti"). 

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mercoledì 18 ottobre 2017

L'organizzazione troppo impegnata (3)

(...)

Esistono diversi modi in cui i leader dei team e quelli delle organizzazioni possono ridurre i costi del multiteaming e sfruttare meglio i suoi vantaggi. Passiamo a illustrarli.

Priorità per i team leader
Coordinare gli sforzi dei membri (sia all'interno di un team che fra i vari team) e promuovere l'impegno e l'adattabilità sono le sfide principali per un team leader. Concentrarvi su questi obiettivi in anticipo, ancora prima che il vostro team si riunisca per la prima volta, vi aiuterà a stabilire relazioni più forti, ridurre i costi del coordinamento, facilitare gli attriti generati dalle transizioni, evitare le schermaglie politiche e individuare i rischi per poterli contenere meglio.

Ecco come fare: lanciate il team con l'atteggiamento giusto, per creare un clima di fiducia e familiarità. Quando si dedicano completamente a un team, le persone imparano a conoscere la vita dei propri compagni di squadra al di fuori del lavoro: famiglia, hobby, eventi della vita e quant'altro. 

(...)

Soprattutto, crea quei legami forti e quella fiducia interpersonale necessari per cercare e fornire feeback costruttivi, scambiarsi legami di rete preziosi e fare affidamento sulle rispettive competenze tecniche.
Quando fanno parte di più team, invece, le persone di solito sono molto concentrate sull'efficienza e meno inclini a condividere informazioni personali.
Se non siete voi a organizzare per loro momenti di interazione personale, probabilmente avranno una visione anemica dei loro compagni di squadra, e questo può generare diffidenza sulla tempestività degli altri nel rispondere, sul loro impegno per la squadra e così via. Perciò assicuratevi che nella fase iniziale i membri del team trascorrano un po' di tempo a familiarizzare tra loro. Questo permetterà in futuro, anche a persone che collaborano a distanza, di concedersi reciprocamente il beneficio del dubbio.

(...)

Lanciare formalmente il team (...) aiuta molto, specialmente se i membri sono espliciti sui loro obiettivi di sviluppo.

(...)

Se le persone già conoscono e sono pronte a gettarsi a capofitto nel progetto, il lancio può sembrare una perdita di tempo, ma alcune ricerche dimostrano che questi "calci d'inizio" possono migliorare i risultati anche del 30%, in parte grazie al fatto che accrescono la rendicontabilità fra pari. 

Chiarendo in anticipo ruoli e obiettivi e stabilendo norme di gruppo, date modo alla gente di sapere cosa aspettarsi dai colleghi. E' una cosa di cui tutti i team hanno bisogno, ovviamente, ma è particolarmente importante nelle organizzazioni in cui i dipenenti fanno parte di più team nello stesso momento e devono assorbire molte regole, obiettivi e norme diversi per fare un buon lavoro su tutti i fronti.

Nei team in cui le persone vanno e vengono continuamente, dovrete periodicamente rifare questi "calci d'inizio" per accogliere nella squadra i nuovi membri e valutare se i processi e le aspettative concordati all'inizio hanno ancora senso. E' buona norma farlo ogni volta che cambia il 15% del team.

Domani vedremo qual è la seconda cosa da fare.

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martedì 17 ottobre 2017

L'organizzazione troppo impegnata (2)

Se i vantaggi sono evidenti e quantificabili, i costi sono notevoli e devono essere gestiti (...)
Le organizzazioni corrono il rischio di trasmettere gli shock da un team all'altro, perché i dipendenti che fanno parte di più gruppi creano un legame tra progetti altrimenti indipendenti. E i team scoprono che il costante via vai dei membri indebolisce la coesione del gruppo e l'identità, rendendo più difficile costruire fiducia e risolvere i problemi. Anche il prezzo pagato dai singoli dipendenti è alto: sforzandosi di dedicare tempo e impegno ai vari progetti, spesso finiscono per sentirsi stressati, affaticati ed esauriti.

(...)

Assegnare i dipendenti a più progetti contemporaneamente non è certo una novità, ma oggi è una pratica particolarmente diffusa. In un sondaggio condotto su oltre 500 manager di aziende di tutto il mondo, si è scoperto che l'81% di quelli che lavorano in team lavorano in più team nello stesso momento. Altre ricerche forniscono percentuali ancora più alte: per esempio, nei settori a forte intensità di conoscenza si arriva al 95%.

Perché il multiteaming è così diffuso? Per diverse ragioni.
In primo luogo, le organizzazioni devono ricorrere a conoscenze specialiste che riguardano più discipline per risolvere molti problemi grandi e complessi. 

(...)

In secondo luogo, con l'affollamento e la riduzione delle barriere geografiche e di settore, oggi le organizzazioni sono maggiormente spronate a ridurre i costi e spalmare le risorse. 

(...)

Anche i dirigenti di alto livello si devono barcamenare fra sette o più progetti al giorno (...). Oltretutto, la tecnologia rende più facile tracciare i tempi di inattività, anche quando si tratta solo di pochi minuti, e assegnare lavoro aggiuntivo ai dipendenti o spostarli su altri progetti durante una fase di stallo.

In terzo luogo, i modelli organizzativi si stanno allontanando da una gestione gerarchica e centralizzata del personale, dando ai dipendenti maggiore scelta sui loro progetti e migliorando lo sviluppo del talento, l'impegno e la fedeltà all'azienda.

(...)

Sempre più persone hanno contratti precari e lavorano non soltanto su più progetti, ma anche per più organizzazioni; in molti casi, le aziende condividono il tempo e l'intelligenza dei membri di un team con le aziende rivali.

Anche se la maggior parte dei manager riconosce riconosce la crescente diffusione del multiteaming, pochi hanno una visione completa di come influisce sulle organizzazioni, i team e i singoli dipendenti. 
(...)
Da alcuni colloqui è emerso che lavorare con più team è stressante (...) nonostante alcuni vantaggi come il fatto di poter usare in un progetto gli insegnamenti appresi in un altro.

(...)

In linea di massima, i vantaggi del multiteaming sono l'efficienza e il flusso di conoscenze, mentre i costi sono in gran parte di natura intrapersonale o interpersonale e psicologica. Forse è per questo che i costi sono monitorati e gestiti con meno attenzione, e a volte ignorati completamente; e forse è per questo che molto spesso questi costi annullano i vantaggi, senza che i leader se ne rendano conto.

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lunedì 16 ottobre 2017

L'organizzazione troppo impegnata

(Fonte: "HBR Italia")  
 
(...)

In tutto il mondo, alti dirigenti e team leader sono sempre più frustrati dai conflitti causati dal fenomeno del multiteaming, cioè la prassi di assegnare a un dipendente più progetti contemporaneamente.
Ma il multiteaming, visti i notevoli vantaggi che comporta, ormai è diffusisssimo all'interno delle organizzazioni, in particolare nei lavori legati alla conoscenza. Consente di utilizzare il tempo e le risorse intellettuali dei singoli individui in diverse funzioni e settori, e aumenta l'efficienza.

Sono poche le organizzazioni che possono permettersi di lasciare che i loro dipendenti si concentrino solo su un progetto alla volta e stiano a girarsi i pollici fra un incarico e l'altro. Perciò le aziende ottimizzano il capitale umano un po' come si faceva un tempo con le macchine nelle fabbriche, spalmando risorse costose su team che non hanno bisogno del 100% di queste risorse il 100% del tempo.
In questo modo evitano costosi tempi morti quando i progetti vanno a rilento e possono permettersi di mantenere in azienda esperti altamente specializzati da spostare da un progetto importante all'altro, a seconda delle necessità.

Il muktiteaming rappresenta anche un importante canale per trasferire la conoscenza e diffondere le migliori prassi all'interno delle organizzazioni.


Continueremo il discorso domani. Nel frattempo avete voglia di raccontarci se qualcuno di voi ha sperimentato il multiteaming e come si è trovato?


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venerdì 13 ottobre 2017

Quando la compassione confligge con l'essere onesti


(Fonte: "HBR Italia")

Immaginate che un subordinato vi abbia consegnato un lavoro mediocre. Come suo superiore avete il dovere di rivolgergli una critica costruttiva, ma pare proprio che lui attraversi un brutto momento. Così alleggerite il tenore del vostro feedback.
Tecnicamente state mentendo, anche se motivati da compassione e dal desiderio di evitare di urtare i sentimenti di un'altra persona.

Si tratta di un esempio di menzogna pro-sociale, comportamento pervasivo, eticamente ambiguo e complesso.
Il primo studio che ne affronta le radici emotive ha previsto tre esperimenti per verificare in che modo la compassione influenzi la tendenza alla menzogna pro-sociale. Più inclini a essa si sono rivelati i soggetti manipolati in modo da provare compassione (in un caso, era stato detto loro che la persona aveva appena subito un lutto familiare; in un altro avevano appena visto un film sui bambini che muoiono di fame), oppure coloro che si autovalutavano come altamente compassionevoli in tutte le situazioni.

Riconoscere il nesso tra compassione e menzogna pro-sociale può essere importante per i manager, poiché quest'ultimo comportamento può interferire con la capacità di restituire un feedback diretto in grado di aiutare le persone a rendere al meglio.


Cosa ne pensate?


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giovedì 12 ottobre 2017

Un lavoratore su 5 soffre di “stress da lavoro”

Ecco i dati diffusi dalla Società italiana di psichiatria. Ce ne parla "La Stampa".

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mercoledì 11 ottobre 2017

Manager anglosassone o mediterraneo?

Ok, non ridete...
Pronti?

(Fonte: "Uomo & manager")

Trasformazione e incertezza. Se è vero che le aziende sono continuamente sottoposte a cambiamenti in termini tecnologici ed economici, è anche vero che questi non vengano colti nel breve periodo e che le classi dirigenziali possano avere qualche problema di gestione.
In tutti i settori, dal pubblico al privato, dalle banche alle assicurazioni, dalle piccole aziende
alle multinazionali, sono spesso necessari dei processi di ristrutturazione che richiedono
risorse dedicate e impegno costante. In primis l’obiettivo è raggiungere risultati economici ma per farlo è necessario che siano applicati modelli di business moderni, gestibili a prescindere dal management che li ha impostati. Essere troppo focalizzati sull’ottenimento di risultati nel breve periodo il più delle volte si rivela una scelta superficiale che non può cogliere i profondi meccanismi
di relazione con gli stakeholder ma orientarsi troppo al futuro rischia di trascurare mile stones necessarie da raggiungere per poter avanzare. 


Cosa fare dunque?

IL GIUSTO TRADE-OFF TRA AZIONI DI BREVE DURATA E CAMBIAMENTI STRUTTURALI
 

(...) Un processo di trasformazione efficace richiede al management almeno 5 capacità fondamentali:
 

1
Logico, forse banale, ma essenziale è avere una Visione di cambiamento con un orizzonte temporale di almeno 5-10 anni sullo scenario di riferimento e sul posizionamento strategico. La chiarezza verso gli stakeholder e in particolare gli azionisti è un passaggio chiave per permettere al management di implementare il nuovo sistema di valori e il posizionamento che si intende perseguire.
 

2
Per rendere concreta una visione è necessario ripensare le Regole di funzionamento dell’organizzazione ed essere rigorosi nel farle rispettare in un’ottica di coerenza, secondo priorità, che evidenzi lo stile di leadership.
 

3
Per il successo di un qualsiasi programma di trasformazione, è fondamentale incontrare il Consenso
interno ed esterno intorno alla visione, attraverso un piano di stakeholder engagement che va costantemente manutenuto. Dipendenti, clienti, fornitori, partner di business, autorità e istituzioni politiche, media, comunità di riferimento devono essere gestiti in un’ottica di confronto.


4
Tra gli aspetti soft del cambiamento è bene ragionare in termini di Simboli. Un programma di
trasformazione richiede azioni simboliche, in particolare riguardo alle scelte inerenti le
persone. Premiare in modo visibile l’impegno ed il merito e isolare la resistenza al cambiamento.
 

5
Poter garantire all’azienda una solidità duratura al di là della propria presenza fisica, è necessario
diventare manager generativi, guardando oltre il proprio ruolo per lasciare in eredità una buona gestione e lasciare la propria impronta di cambiamento senza che questa abbia bisogno di lui per essere sviluppata. Tuttavia, la Generatività in Italia è rara e culturalmente ancora distante.
 

LA CLASSE DIRIGENTE IN ITALIA: MANAGER ANGLOSASSONE O MEDITERRANEO?
 

In Italia il management si polarizza su due profili contrapposti: il manager anglosassone e
quello mediterraneo. Il primo, specializzato sugli aspetti hard del cambiamento (visione e regole), è più carente sul fronte della sensibilità emotiva-relazionale e debole sugli aspetti soft (consenso e simboli). Lucido e determinato rispetto al processo di trasformazione, può rischiare di restare distaccato dalla struttura operativa, a prescindere dai risultati conseguiti. Il manager mediterraneo ha una forte sensibilità politica ed è capace di ottenere risultati a breve grazie ad una
spiccata gestione del consenso e di team building, ma risulta essere poco efficace nei
cambiamenti strutturali. Se da un lato è in grado di attivare un processo di trasformazione, dall’altro lo fa solo in superficie, lasciando che la sua visione strategica si esaurisca con il suo mandato personale. Una classe manageriale in grado di integrare le capacità di entrambi i profili è la chiave
del successo per ottenere risultati e cambiare in profondità le grandi aziende.


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martedì 10 ottobre 2017

Resistere all'abbiocco in ufficio

11 consigli per resistere all'abbiocco in ufficio: ce ne parla "Il Corriere della Sera".

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lunedì 9 ottobre 2017

Che procrastinatore pensi di essere?

Non tutti coloro che hanno la tendenza cronica a rimandare sono uguali: ci sono intenzionali e non-intenzionali, attivi e passivi. Un comportamento sulle cui cause c’è discussione, che potrebbe svelare importanti meccanismi all’origine delle dipendenze. Ce ne parla "Il Corriere della  Sera".

E voi che procrastinatori siete?

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venerdì 6 ottobre 2017

In ufficio l'open space non funziona

Quanti di voi odiano l'open space? Bene, adesso potete dire che avevate ragione! Ce ne parla "la Reepubblica".

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giovedì 5 ottobre 2017

Nessun problema, solo soluzioni

I manager più dinamici e tesi al miglioramento continuo e rapido amano spesso ripetere che non vogliono che i collaboratori entrino nel loro ufficio portando problemi ma soluzioni.
Questo modo di porsi indica che persone del genere non pensano minimamente che i problemi possano esistere, semplicemente perché li vedono come sfide da affrontare e superare brillantemente. Là dove la maggioranza delle persone vede una soluzione a un problema, questi manager vedono semplicemente una risposta alla sfida che si è presentata.

Non è sempre facile - però - per i collaboratori adattarsi a questa visione delle cose, soprattutto se sono stati abituati a ricercare e individuare le problematiche per ipotizzare come porvi rimedio.

Negare, dunque, che esistano i problemi davanti a persone che non solo li vedono chiari e lampanti davanti a loro ma sono anche convinte che molti di essi siano irrisolvibili, non è sempre l'approccio vincente.

Se l'obiettivo è quello di avere dai collaboratori soluzioni, è bene testare se l'approccio condotto è il migliore per ottenere i risultati auspicati. In molti ambienti muoversi in questo modo paga...è questo il caso? Se la risposta è "no", meglio abbozzare e riflettere sul fatto che, in fondo, i problemi sono un buon punto di partenza per arrivare alla famosa soluzione che auspicate.
Provate a pensare al problema come a un gap, l'espressione della differenza tra ciò che avete e ciò che vorreste. Identificare questo gap è importante e va assolutamente incoraggiato.

Un buon modo di procedere una vota individuato il problema è quello di chiedere a chi l'ha individuato cosa vorrebbe cambiare rispetto alla situazione che presenta la problematica. Se volete, è un modo per descrivere in modo positivo il gap tra ciò che vediamo e ciò che vorremmo. Fatto questo, il primo importantissimo passo - quello di vedere il problema in maniera positiva e non negativa - è stato compiuto.

A questo punto, si deve passare all'individuazione e all'analisi delle possibili soluzioni per eliminare o ridurre questo gap. Lasciate che i collaboratori si prendano il loro tempo per riflettere e ordinare le idee, non pretendete soluzioni immediate.

Una volta presentate le possibili soluzioni, chiedete a ogni persona di scegliere le tre preferite e di associare ad ognuna i pro e i contro. Se strutturerete il percorso in questo modo, sarà più semplice scegliere la soluzione migliore e, in breve tempo, otterrete soluzioni e non problemi.

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mercoledì 4 ottobre 2017

Sviluppo sostenibile (4)

(Fonte: "Il Sole 24 Ore")

Cinque P per salvare il pianeta

La sfida della salvaguardia ambientale passa anche dalle interrelazioni con le altre variabili della sostenibilità


Prima i numeri. Si stima che in Italia siano presenti 2.700 specie viventi aliene, che non significa extraterrestri come nei filmacci di serie b bensì specie non originarie dell’Italia. Insetti, piante, mammiferi, pesci: la biodiversità italiana si arricchisce e al tempo stesso è minacciata, come insegna l’aggressivo scoiattolino grigio importato dagli Stati Uniti, che nei nostri boschi sta danneggiando gli alberi e scacciando lo scoiattolo europeo dal pelo fulvo e dalla coda imponente.
Nel 2014 sono stati investiti 740 milioni di euro in politiche a tutela della biodiversità. Basteranno? Ancora numeri: 6,1 milioni di abitanti vivono in zone a rischio di alluvione. Un milione gli italiani esposti al rischio di frane.
Sono questi alcuni dei dati di partenza per programmare lo sviluppo sostenibile nel campo dell’ambiente. Di più: la componente ambientale è centrale nella locuzione sviluppo sostenibile. Questa locuzione ha una storia lunga di decenni e la sua definizione è andata modellandosi nel tempo con l’evolversi della sensibilità sociale. Ma l’ambiente è il minimo comun denominatore delle diverse versioni di sviluppo sostenibile: l’ambiente è la radice dello sviluppo sostenibile fin dal 1972, quando il Club di Roma e il Massachusetts Institute of Technology presentarono il rapporto «I limiti dello sviluppo». È ancora l’ambiente al centro della definizione ormai più consolidata data nell’87 dal rapporto Brundtland: lo sviluppo sostenibile non è una «condizione di armonia», invece è
un «processo di cambiamento tale per cui lo sfruttamento delle risorse, la direzione degli
investimenti, l’orientamento dello sviluppo tecnologico e i cambiamenti istituzionali siano resi coerenti con i bisogni futuri oltre che con gli attuali».
Su questa base nasce la Strategia nazionale per lo sviluppo sostenibile, in fase di lancio da parte del Governo italiano. Tra i punti del nuovo documento italiano, presentato in estate all’Onu e presto in Consiglio dei ministri, vi sono un risparmio di risorse, la tutela dell’ambienta e della biodiversità intesi anche come capitale immateriale, la riduzione delle emissioni e dell’inquinamento, la propensione verso la cosiddetta economia circolare. Princìpi meravigliosi nella teoria, ma
assai difficili da coniugare nella pratica. Soprattutto quando l’applicazione di questi concetti ha effetti immediati sull’economia e quindi sul portafoglio delle aziende e dei consumatori. L’ambiente è una risorsa, è un’opportunità ed è un costo. Secondo i casi e le situazioni, alcuni ne percepiranno la risorsa, alcuni l’opportunità e altri ne vedranno solamente il costo.
Quali i punti della strategia? Sono quelli dettati dal buonsenso. Fare quanto più possibile ricorso all’economia circolare, cioè quella che riutilizza le risorse in un circolo virtuoso come il ricupero delle materie prime riutilizzando i rifiuti. Ridurre e se possibile eliminare l’uso di combustibili di origine fossile (in ordine di inquinamento: carbone, petrolio, metano). Alzare l’efficienza energetica e il risparmio, in modo da produrre di più con meno energia. Invogliare le persone e le aziende verso la mobilità sostenibile per spostarsi e per muovere le merci. Ridurre l’inquinamento. Tutelare la biodiversità. Proteggere gli ambienti naturali. 


Il piano italiano è ancora tratteggiato per linee guida; i documenti ufficiali non sono ancora stati riempiti con i numeri e con i valori in euro, valori sui quali potranno accendersi battaglie aspre. Ma uno degli aspetti più forti è l’integrazione fra elementi interrelati in modo strettissimo. Un esempio: il
rapporto fra la mobilità sostenibile e i divari economici che spingono le persone a spostarsi fra aree diverse (per esempio nell’emigrazione ma anche nel pendolarismo quotidiano). Manca «una prospettiva complessiva e convincente per il futuro del nostro Paese», avverte per esempio un’analisi degli esperti di sviluppo sostenibile del grande network ASviS di associazioni, istituti di ricerca, Università, non profit. «I media tendono spesso a presentare le singole “emergenze” come se fossero totalmente indipendenti le une dalle altre», scrive l’Alleanza italiana per lo sviluppo sostenibile, nel suo rapporto annuale presentato domani. Ecco perché le pagine della Strategia declinano la
dipendenza reciproca tra le cinque P dello sviluppo sostenibile (oltre a pianeta, partnership, pace, persone, prosperità).


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martedì 3 ottobre 2017

Sviluppo sostenibile (3)

(Fonte: "Il Sole 24 Ore")

Tre pilastri per lo sviluppo sostenibile economico

Welfare pubblico e privato, conciliazione vita-lavoro, formazione continua: Governo e imprese
stanno lavorando a nuovi strumenti di sostegno ai cittadini, con primi effetti positivi misurabili


La compensazione tra l’arretramento del welfare pubblico, ormai parte della nostra quotidianità, e l’avanzamento del welfare privato arriva, in parte, sul fronte fiscale. E cerca un suo spazio tra
le righe delle 5P (persone, pace, pianeta, prosperità, partnership) che sono state indicate nella
Strategia nazionale per lo sviluppo sostenibile, in fase di approvazione. Da qualunque angolatura
si affronti il tema del welfare, il nodo delle risorse è quello più difficile da sciogliere e si intreccia
sempre con quello della sostenibilità. Tutti gli attori, dai corpi intermedi fino ai politici, quando si
avvicinano al welfare sanno bene che il conto di qualsiasi iniziativa è sempre molto salato e quindi prima ancora di discuterla ci sono due ragionamenti che devono scorrere paralleli: il primo riguarda l’utilità sociale, il secondo la sostenibilità in termini economici.


L’attivismo di imprese, sindacati e politici per poter portare al mulino dei lavoratori un risultato che vada al di là del denaro si misura in numerosi accordi. A diversi livelli. In molti contratti
collettivi nazionali di lavoro le imprese, d’intesa con i sindacati, hanno deciso di investire sulla sanità integrativa e sulla previdenza complementare, visto che con l’allungamento dell’età pensionabile, salute e sicurezza economica sono diventati una preoccupazione per i lavoratori. Ci
hanno pensato categorie come chimica, farmaceutica, meccanica, tessile, gomma plastica, solo
per citare l’inizio di un lungo elenco.
Passando dal livello nazionale a quello aziendale e territoriale parlano chiaro gli accordi sui
premi di produttività. Secondo gli ultimi dati diffusi dal ministero del Lavoro in settembre, sono
25.658 i contratti aziendali e territoriali depositati; la grande maggioranza si riferisce a contratti
aziendali mentre sono 2.319 i contratti territoriali.


Entrando nel merito dei contenuti delle intese attive nel 2017, 10.209 si propongono di raggiungere obiettivi di produttività, 7.413 di redditività, 6.188 di qualità, mentre 1.740 prevedono un piano
di partecipazione e 4.024 prevedono misure di welfare aziendale. Il meccanismo che questi accordi hanno sviluppato, allo stato attuale, appare molto virtuoso. Non si può dimenticare il ruolo del decreto interministeriale (in attuazione della norma contenuta nella legge di Stabilità 2016), che prevede una tassazione agevolata con imposta sostitutiva del 10% per i premi di risultato (con limiti per il premio e per il reddito), e per le somme erogate sotto forma di partecipazione agli utili dell’impresa e che prevede inoltre che l’eventuale scelta del lavoratore di convertire premi di risultato agevolati nei benefit ricompresi nel welfare aziendale comporti una detassazione completa. Tutto questo però a fronte di risultati oggettivi. Di qui la forte attenzione ai criteri di misurazione degli incrementi di produttività, redditività, qualità, efficienza e innovazione.Sulla detassazione del welfare le parti sociali hanno trovato una forte sintonia e l’escalation degli accordi mostra
l’interesse forte tanto nelle grandi imprese quanto nelle Pmi, come testimonia la crescita degli accordi territoriali (cui aderiscono soprattutto Pmi prive di rappresentanza sindacale). Quando si
parla di welfare si affronta un tema sempre molto complesso e non manca qualche preoccupazione, soprattutto in casa Cgil. Che la sperimentazione della detassazione vada proseguita non vi è
dubbio, ma il timore è che il capitolo previdenza e collettività, in futuro, ne facciano le spese. La detassazione dei premi avviene attraverso l’uso di risorse pubbliche, ma per la Cgil non si deve incorrere nell’errore di mettere in contrapposizione welfare contrattuale e welfare pubblico e soprattutto non si possono utilizzare risorse pubbliche per finanziare il welfare aziendale sottraendo risorse al sistema universale di welfare perché questo produrrebbe diseguaglianze.
Sempre rimanendo al livello aziendale c’è un altro intervento sul fronte fiscale da citare. E cioè
il decreto che riconosce sgravi contributivi ai datori di lavoro privati che abbiano previsto, nei
contratti collettivi aziendali, istituti di conciliazione tra vita professionale e privata dei lavoratori. La sperimentazione, prevista dal decreto legislativo n. 80/2015, consentirà di destinare 110 milioni per il biennio 2017 e 2018, a valere sul Fondo per il finanziamento di sgravi contributivi per
incentivare la contrattazione di secondo livello.
Welfare, conciliazione vita-lavoro, ma anche formazione continua. Lo sviluppo sostenibile
non può trascurare questo tassello. Con l’approvazione della legge n. 388/2000 sono nati i Fondi
interprofessionali, organismi bilaterali con il compito di favorire la formazione e l’occupabilità dei lavoratori. In questa fase di svolta tecnologica, i progetti di formazione non mancano, come mostrano le domande che arrivano ai bandi.
Non si può però dire lo stesso delle risorse, dopo il passaggio del contributo dello 0,30% della massa salariale lorda che alimenta i fondi allo 0,19%, a favore in una prima fase degli ammortizzatori
sociali e poi della fiscalità generale. La coperta, già corta, negli anni è stata accorciata ancor di
più, ma il ruolo strategico della formazione continua per l’occupabilità è rimasto immutato.


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lunedì 2 ottobre 2017

Sviluppo sostenibile (2)

(Fonte: "Il Sole 24 Ore")

La pubblicazione lo scorso marzo, ad opera del ministero dell’Ambiente, della Strategia nazionale
per lo sviluppo sostenibile e la presentazione della stessa alle Nazioni Unite a luglio sono buone notizie. L’idea forza del corposo documento è la presa d’atto (finalmente!) dell’urgenza di affrontare e risolvere il trilemma politico che fino ad ora ha bloccato ogni seria discussione intorno al grande tema dello sviluppo sostenibile. Si tendeva a pensare, infatti, che non fosse possibile avviare il Paese
lungo un sentiero dove crescita economica, tutela ambientale, inclusione sociale fossero congiuntamente perseguibili. Due soli di questi tre obiettivi – si riteneva – si sarebbero tutt’al più potuti conseguire. Ebbene, la novità, non da poco, del Documento in questione è quella di riconoscere esplicitamente che così non è, perché con una strategia adeguata è possibile tenere in armonia i tre obiettivi. Il che è quanto già raccomandava l’Agenda 2030 per lo sviluppo sostenibile, approvata dalle Nazioni Unite il 25 settembre 2015, per dare risposta al “grido del pianeta” – per usare le parole di papa Francesco – che è diventato altrettanto forte di quello dei poveri e degli “scartati”.


Come fare per riuscire nell’impresa? Il Documento avanza una strategia che fa riferimento a cinque “P”: persone, pianeta, prosperità, pace e partnership.
Partnership tra enti pubblici (in primis, il governo), mondo della business community ed Enti di terzo settore (Ets), come ora, dopo la recente pubblicazione del codice del terzo settore (2 agosto 2017), vengono denominate le organizzazioni della società civile (oltre trecentomila in Italia). Non è per caso che nei 17 obiettivi dell’Agenda 2030 delle Nazioni Unite si parli molto di più che non in passato del ruolo e dell’azione della società civile organizzata. In buona sostanza, il senso della partnership è quello di dare concreta applicazione al principio di sussidiarietà circolare, articolando in modo nuovo le relazioni tra Stato, mercato, comunità. Giova non confondere quella circolare
con le sussidiarietà orizzontale e verticale. Mentre con queste due ultime si ha una cessione di quote di sovranità dallo Stato agli altri due soggetti del triangolo sociale, con la sussidiarietà circolare si realizza una condivisionedi quote di sovranità.
“Non faccia lo Stato ciò che meglio possono fare gli enti inferiori e i soggetti della società civile”, è lo slogan della sussidiarietà orizzontale (e di quella verticale); “Faccia lo Stato assieme alle imprese e agli Ets” è invece lo slogan della sussidiarietà circolare (gli italiani mai dovrebbero dimenticare che la nozione circolare di sussidiarietà venne elaborata e messa in pratica, dapprima in Toscana, all’epoca dell’Umanesimo civile nel XV secolo).
Perché – sorge spontanea la domanda – la partnership, cioè la progettualità organizzativa partecipata, è fattore di decisiva rilevanza ai fini della risoluzione del trilemma di cui sopra? Una prima ragione chiama in causa la conoscenza. Come noto, questa è di due tipi: codificata l’una, tacita l’altra. Ora, mentre per acquisire e diffondere la prima è sufficiente servirsi dei codici (o protocolli) in cui essa è incorporata, la conoscenza tacita si trasmette solo per via di prossimità in modo relazionale.
Se dunque nella Strategia nazionale per lo sviluppo sostenibile non vengono coinvolte tutte le classi di stakeholders per una carenza di partecipazione ai processi decisionali, è evidente che verrà a determinarsi una scarsità di tacit knowledge, con le conseguenze che si possono immaginare (si consideri che nelle condizioni odierne è la conoscenza tacita a fare aggio su quella codificata). Come spesso si legge, si dirà poi che i magri risultati conseguiti sul fronte dello sviluppo sostenibile sono da attribuirsi alla carenza di risorse o all’elefantiasi burocratica, ignorando la vera causa: la non volontà di siglare patti o stipulare alleanze tra enti pubblici, imprese, Ets. Per fare cosa? Primo, per fissare le regole del gioco, in particolare per definire le priorità degli interventi: quando le regole vengono fissate prescindendo dalle capacità effettive delle persone chiamate ad applicarle quasi mai i risultati sono soddisfacenti. Secondo, per decidere in merito ai modi di gestione dei progetti stabiliti.
Una seconda ragione che dice dell’importanza della partnership deriva dal fatto che in tutte le situazioni di interdipendenza, come sono quelle che concernono lo sviluppo sostenibile, sorge il problema del coordinamento delle decisioni prese dai vari attori. Come le scienze dell’organizzazione insegnano da tempo, il coordinamento richiede, per essere efficace, quella forma di comunanza che è propria delle azioni cooperative: ci si considera l’un l’altro come agenti internazionali e liberi di agire e, pertanto, capaci di accordarsi per un fine condiviso e di impegnarsi reciprocamente, rifiutando di porre in atto comportamenti opportunistici.
Quando un’azione, alla quale concorrono diverse azioni individuali, è comune occorre dare vita ad un’organizzazione speciale basata sull’autogoverno, che limiti il più possibile il principio di autorità a vantaggio del principio di ragionevolezza. L’istanza partecipativa non può dunque essere declinata dalle istituzioni come mera consultazione o concertazione di tipo “neo-corporativo”, e neppure come semplice informazione ai cittadini in forme top-down, tanto spesso attivate per giustificare decisioni già prese. Queste forme di coinvolgimento delle imprese e degli Ets – purtroppo ancora troppo praticate nel nostro Paese – ben poco hanno a che vedere con l’autentica partnership di cui parla il Documento.
In definitiva, è urgente che nel nostro Paese possa aprirsi una nuova stagione di dibattito pubblico in cui si chiarisca, una volta per tutte, che partnership non significa né consociativismo per conservare posizioni di rendita parassitaria, né assemblearismo, sul modello praticato dai movimenti sociali negli ultimi decenni; un modello quest’ultimo che, mentre non assicura una reale democraticità, si rivela inefficace come forma ordinaria di governo. Piuttosto, la partnership è l’unica via pervia per
accrescere il tasso di civilizzazione della nostra società. Quella della Strategia nazionale per lo sviluppo sostenibile può costituire un’occasione preziosa e irripetibile a tale riguardo.


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venerdì 29 settembre 2017

Sviluppo sostenibile (1)

(Fonte: "Il Sole 24 Ore")

"Il Sole 24 Ore" ha dedicato un intero inserto allo sviluppo sostenibile. Abbiamo deciso di proporvi alcuni estratti che ci sono sembrati interessanti e che leggerete tra oggi e i prossimi giorni.
Buona lettura!

La Strategia nazionale vede il traguardo

Verso il varo il provvedimento del Governo con le politiche per favorire la sostenibilità ambientale, economica e sociale in base agli obiettivi Onu

La Strategia nazionale per lo sviluppo sostenibile comincia a vedere il traguardo dell’approvazione. Il documento coordinato dal ministero dell’Ambiente, discusso dai principali stakeholder italiani a marzo (oltre 200 Ong, università e agenzie di ricerca) e presentato alle Nazioni Unite in luglio, potrebbe essere portato al prossimo Consiglio dei ministri per l’approvazione. La buona notizia è che aggiorna la Strategia per lo sviluppo sostenibile prevista dalla legge 221/2015 utilizzando l’Agenda 2030 e gli SDGs (i 17 Strategic development goals) delle Nazioni Unite come quadro di riferimento, andando ben oltre le dimensioni puramente ambientali come inizialmente immaginato. Quindi, è un
documento che vola alto.
«L’Agenda 2030 e i 17 Obiettivi di sviluppo sostenibile delle Nazioni Unite - commenta il
ministro dell’Ambiente, Gian Luca Galletti - sono il quadro di riferimento di una Strategia
che affronta come mai si è fatto prima la profonda interrelazione tra le dinamiche ambientali e la crescita economico-sociale. Abbiamo avviato un processo complesso, non solo per le molte istituzioni a lavoro sulla Strategia, dai diversi ministeri e ai vari livelli di governo (Regioni e Comuni), ma anche perché l’ottica della Strategia è necessariamente pluriennale e deve contemperarsi con i vincoli di finanza pubblica ben noti».
Ma c’è un “ma”. «La cattiva notizia è che, rispetto al documento visto a marzo, nel testo non ci sono più riferimenti a target quantitativi nell’ambito degli obiettivi da raggiungere (in termini di contenimento delle emissioni, mobilità sostenibile, equità sociale, riduzione della disoccupazione giovanile e del gender gap, ad esempio) e agli strumenti per conseguire gli obiettivi: questi aspetti dovrebbero essere definiti entro fine anno in un secondo documento, che orienterà le politiche pubbliche degli anni a venire», spiega Enrico Giovannini, ex ministro ora portavoce dell’ASviS, la piu grande rete di organizzazioni che si occupano di sostenibilità in Italia (con 175 associazioni, università, fondazioni e altri soggetti associati). Un’assenza, quella dei target numerici (che avrebbero dato concretezza a un documento di spessore), che però è stata ben ponderata. «Gli obiettivi sono elevati, ma ciò non vuol dire che stiamo ragionando sui massimi sistemi - spiega il ministro Galletti -. È emersa la necessità di coordinare meglio programmi e target con quelli derivanti da altri impegni assunti dal nostro Paese a livello internazionale, soprattutto a livello di Unione europea, nonché di valutare con maggiore dettaglio, ministero per ministero, le risorse da associare alle azioni inserite nella Strategia, per renderle coerenti con l’azione del Governo e le
disponibilità economiche. Questa Strategia va vista come imprescindibile per comporre un piano industriale Paese ed è dunque nello stesso tempo un programma di governo».
La palla passa ora ai “domini” della grande partita della sostenibilità economica, sociale e
ambientale italiana: il presidente del Consiglio Paolo Gentiloni e il ministro delle finanze Pier
Carlo Padoan. Il primo, nel corso del Festival dello sviluppo sostenibile organizzato dall’ASviS a giugno, ha promesso che avrebbe portato la cabina di regia della Strategia a Palazzo Chigi, per vegliare sulla sua attuazione concreta (facendo riemergere la passione ambientalista coltivata anche in politica per anni).
«Inoltre, il premier si è impegnato a emanare una direttiva ai ministeri affinché incorporino
gli obiettivi dell’Agenda 2030 nei propri piani per il triennio 2018-2020: una direttiva che sarebbe preziosa e urgente, sulla quale contiamo», aggiunge Giovannini.
L’altro dominus di questa partita, perché tiene saldamente in mano i “cordoni della borsa”
pubblica, è il ministro dell’Economia e delle finanze Pier Carlo Padoan, non a caso invitato domani alla presentazione del Rapporto ASviS 2017 sul tema «L’Italia e gli obiettivi di sviluppo
sostenibile». «Gli presenteremo i nostri modelli econometrici, analoghi a quelli usati dal suo
ministero, con differenti scenari sull’evoluzione del nostro Paese al 2030 in base alle diverse
politiche adottate e dimostreremo che il costo sociale e di mancato sviluppo derivante dall’inazione è troppo alto da affrontare», spiega Giovannini, che di modelli statistici se ne intende (in quanto docente di statistica economica all’Università di Roma Tor Vergata, ex chief statistician dell’Ocse ed ex presidente dell’Istat).
Al di là dei target numerici mancanti, la Strategia appare ben impostata, attorno a cinque aree tematiche derivanti dal suggestivo modello delle 5 “P” (persone, pianeta, prosperità, pace,
partnership), già usato con successo a livello internazionale. Gli obiettivi sono talmente “alti”
che possono apparire velleitari: «promuovere un modello di sviluppo equo e sostenibile che richiede uno sforzo collettivo volto a ridurre diseguaglianze, povertà, disoccupazione e a proteggere ambiente, natura e clima», si legge nel documento. 


(...)

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giovedì 28 settembre 2017

Le aziende che gestiscono i rischi aumentano i ricavi

(Fonte: "Il Sole 24 Ore")

Cresce la platea di imprese che percepisce l’importanza di una puntuale e strutturata gestione dei rischi. Anche perché i risultati testimoniano come la prassi porti dei vantaggi economici non indifferenti.
A testimoniarlo è la nuova edizione del report Cineas – il Consorzio universitario non profit fondato dal Politecnico  di Milano nel 1987 – realizzato in collaborazione con l’area studi di Mediobanca. La quinta edizione dell’Osservatorio sulla diffusione del risk management nelle medie imprese italiane evidenzia che le realtà dotate di un sistema integrato per la gestione dei rischi ottengono
mediamente un terzo degli utili in più rispetto alle realtà che invece ignorano o sottovalutano
l’aspetto.
«Il 25,3% delle imprese del campione presenta un sistema integrato dei rischi – spiega Adolfo Bertani, presidente di Cineas – e il dato è in crescita rispetto al 2016 quando si fermava al 17,2%. Il 47,2% delle realtà monitorate ha un approccio segmentato e il 27,5% non ne dispone affatto». Insomma, una buona fetta di medie imprese italiane continuano, probabilmente, a considerare il risk management come una fonte di costi con scarse ricadute positive per l’azienda. Ma i risultati della
ricerca Cineas-Mediobanca dicono il contrario: «In termini di performance economiche –
sottolinea Bertani – si evidenzia un differenziale di Roi che supera il 30% a favore delle imprese virtuose dal punto di vista della gestione del rischio».



(...)

La ricerca ha coinvolto 272 medie imprese operative nei settori della meccanica, chimica farmaceutica, alimentare, carta e stampa, metallurgia, beni per la persona e la casa.
L’identikit restituisce realtà strutturate, con un fatturato medio di oltre 60 milioni di euro e un numero di addetti superiore a 150. Sono, si legge nello studio, «di imprese di proprietà familiare fondate nei primi anni Settanta alla guida delle quali, nella maggioranza dei casi, sono impegnate le prime due generazione».
Il passaggio generazionale è uno degli elementi individuati dalle aziende come un rischio
potenziale da gestire. Ma la classifica dell’Osservatorio (basata sulle risposte delle imprese) sui rischi più temuti mette al primo posto la sicurezza sul lavoro, seguita dal cyber risk (la cui percezione è cresciuta di molto negli ultimi anni). Solo in fondo alla classifica il rischio da catastrofi naturali.
«Man mano che ci si sposta verso la gestione di rischi che esulano dall’obbligatorietà legale ma che attengono più propriamente all’attivazione di leve competitive – evidenzia il direttore dell’Ufficio studi di Mediobanca, Gabriele Barbaresco – , si amplia il differenziale in termini di redditività industriale a vantaggio delle imprese che dedicano a essi presidi efficaci.
È il caso delle competenze professionali (+8%), degli aspetti reputazionali (+10%), della sicurezza informatica evoluta e protezione dall'hackeraggio (14%) fino al presidio della qualità del prodotto e quindi della sua non replicabilità (+21%)».
Come si tutelano le aziende dai rischi? La soluzione più diffusa è un partner esterno, spesso un consulente; alla compagnia assicurativa si rivolge solo il 28,8% del campione. Del 16,7% che affida la gestione dei rischi a risorse interne, solo il 5,2% ha nel proprio organico un risk manager.


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mercoledì 27 settembre 2017

Parliamo di diversity manager

(Fonte: "la Repubblica")

Promuovere l’inclusione di genere, di abilità, di provenienza, di orientamento sessuale o religioso è un bene per le aziende. Così si anticipano i bisogni dei clienti, si dà modo all'impresa di innovare e di valorizzare tutti i talenti impiegati.

(...)

Chi è il diversity manager? (...) Si può dire che ancora non esiste una definizione precisa. Nessuna azienda crea questa figura dal nulla: si tratta sempre di una persona che già ricopre un ruolo alla quale è affidato anche questo incarico”. In genere si tratta di dipendenti inseriti nelle risorse umane o nella responsabilità sociale. Impossibile, a oggi, dire quale sia la formazione più diffusa tra i diversity manager: c’è chi è laureato in filosofia, chi in legge, chi in economia. Questo potrebbe essere un bene: tante sensibilità differenti che si occupano di inclusione. Anche in questo caso, le diversità arricchiscono.

Il ruolo del diversity manager. Il suo scopo è l’inclusione. In generale, un diversity manager tutela le diversità – di abilità, di orientamento sessuale, di genere, di religione, di etnia – prima ancora di sapere se sono presenti nell’azienda. Poi, si occupa della loro valorizzazione, sia attraverso progetti pratici, sia con la promozione di campagne di sensibilizzazione.

(...)

Sbocchi professionali. A oggi, (...), sono le grandi aziende quelle più sensibili su questi temi, quelle più aperte e pronte a innovare. Da parte delle piccole medie imprese, invece, si riscontrano alcune resistenze. (...) Il problema non è di ordine economico (basterebbe che per la formazione si appoggiassero ad aziende più grandi), bensì di carattere culturale. Per cominciare a occuparsi di questi temi serve la volontà politica da parte della proprietà. Spesso le pmi sono guidate da uomini e/o sono a conduzione familiare. Per loro, aprirsi a queste tematiche significa un doppio salto culturale. (...) Presto, però, tutte le aziende si accorgeranno del vantaggio di lavorare con team misti, in tempi e modi diversi. L’inclusione permea molti ambiti, tutti si possono accorgere di come sia fondamentale. Nel mondo del lavoro solo una cosa deve contare: le competenze. Oggi, se cerchi posizioni aperte sulla diversity, nel nostro Paese ne trovi giusto un paio. Ma se effettui la stessa ricerca a Londra, sono moltissime. Si spera che anche qui da noi, presto, sarà così.

(...)

Per ora, non esistono nemmeno riferimenti legislativi. Come è successo per la sicurezza sul luogo di lavoro, una legge serve, anche se, spesso e volentieri, le aziende sono più avanti della politica. Comunque, le campagne di sensibilizzazione sono imprescindibili perché anche da lì passa il cambio culturale che deve accompagnare un’ipotetica normativa. È necessario che passi il messaggio che la diversità non è tanto un valore aggiunto, un plus, ma un vero e proprio pilastro fondamentale. Ma le cose stanno cambiando. Nell’ultimo anno i diversity manager sono aumentati esponenzialmente. Detto ciò, arriviamo comunque tardi: di questi temi gli Stati Uniti se ne occupano dagli anni Sessanta. Da lì, Inghilterra e Nord Europa sono stati ‘contagiati’. In Italia ce ne accorgiamo solo ora: diciamo che è lo specchio del nostro Paese. Il fenomeno migratorio ci obbliga anche a cominciare a parlare di questi temi.

Il vantaggio di avere un diversity manager in azienda è quello di dialogare e comprendere i bisogni dei clienti per riuscire a offrire servizi di qualità. Così, un’azienda dovrebbe attivare politiche per la diversity per tre motivi: per anticipare – e accogliere – i bisogni dei clienti; perché “la diversità porta innovazione”; perché c’è la necessità di valorizzare tutti i talenti in azienda, presenti e futuri, disabili, giovani, vecchi, italiani, stranieri, omosessuali. Se il pregiudizio ci porta a considerare sempre come più meritevole l’ingegnere maschio 30-40enne, rischiamo di perdere valore. E per accogliere le diversità dobbiamo creare ambienti aperti, stimolare il pensiero critico e l’accettazione reciproca. Quando parliamo di diversità e inclusione parliamo di una filosofia. Ci si augura che tra 10 anni di diversity manager non esisteranno più, perché sarà la modalità normale con cui tutte le politiche delle risorse umane saranno sviluppate. 


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martedì 26 settembre 2017

Se lo stipendio cresce solamente con gli anni

(Fonte: "L'Economia")

In quasi tutti i Paesi Ue le retribuzioni dei lavoratori giovani (meno di 30 anni) tendono ad essere inferiori a quelle dei lavoratori più anziani (più di 60). In base ai calcoli di Eurostat, la differenza
varia però molto fra Paesi: in Scandinavia è di circa il 20% in meno, in Germania e Gran Bretagna il 30%, in Spagna il 65%. Nel nostro Paese la percentuale è del 60%. Tuttavia il divario è fermo dal
2006, mentre negli altri Paesi si è ridotto. In Italia continuano a prevalere criteri basati sulla anzianità. Le basse retribuzioni dei giovani costituiscono un grosso problema, nonché un incentivo
alla fuga dei cervelli. 


Il governo ha intenzione di favorire l’ occupazione giovanile con uno sgravio contributivo selettivo e temporaneo.
Difficilmente questa misura inciderà sui livelli delle retribuzioni dei neo-assunti e certo non avrà effetti sui differenziali retributivi fra giovani istruiti e meno istruiti. Come ha recentemente
suggerito Tito Boeri in una intervista al Corriere, lo strumento più adatto per affrontare il problema è la contrattazione decentrata. È a questo livello che diventa possibile allentare i vincoli dell’anzianità e sperimentare nuove forme di collegamento fra retribuzioni e premi, da un lato, e produttività individuale dall’altro lato, indipendentemente dall’età.


In Danimarca, per fare un esempio, la contrattazione decentrata ha portato proprio a questo risultato, ossia ad incrementi retributivi che hanno premiato e incentivato le capacità dei giovani. Imboccando questa strada si darebbe un doppio segnale: più giovani occupati, con paghe più in linea con le loro effettive competenze.


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lunedì 25 settembre 2017

I cervelli da noi non tornano

(Fonte: "L'Economia")

Per i giovani più istruiti i confini nazionali sono sempre meno rilevanti.
Contano le possibilità di trovare un lavoro coerente con la propria formazione, gratificante, ben pagato, con buone prospettive di carriera.

Nel mondo della ricerca scientifica, in particolare, la circolazione dei «talenti» è molto elevata: esiste ormai un sistema globale di porte girevoli, con giovani nazionali che escono e giovani stranieri che entrano in questo o quel Paese.

(...)

Il saldo di talenti è positivo per iPaesi anglosassoni ed in particolare per gli Usa. Ma lo è anche per alcuni piccoli Paesi come Svizzera, Svezia
o Danimarca.Per altri Paesi (Francia, Germania, Olanda) il saldo è vicino allo zero (l’emigrazione è quasi interamente compensata dall’immigrazione).
L’Italia si segnala invece per un saldo fortemente negativo, quasi da Paese in via di sviluppo. È la sindrome di quella «fuga dei cervelli» a
senso unico di cui finalmente si è cominciato a discutere.
Nella rilevazione non figurano i Paesi dell’Europa centro-orientale. Sappiamo che l’adesione alla Ue ha promosso in quest’area un enorme brain drain (fuga di cervelli, appunto) a tutto vantaggio degli altri Paesi
Ue. Ma l’onda si sta arrestando. Il rapporto«The labour force boomerang» pubblicato da Colliers International lo scorso luglio indica che una fetta consistente di emigrati dei Paesi Ue della ex-Cortina di Ferro —Polonia, Slovacchia, RepubblicaCeca, Ungheria, Romania e Bulgaria — potrebbe presto rientrare in patria dopo anni passati in Europa occidentale. Da un lato, ci sono i fattori di «spinta» come la Brexit e la caduta del valore della sterlina. Dall’altro, quelli di «attrazione»: il trend di crescita dei salari, la diminuzione consistente dei livelli di corruzione, una tassazione del reddito più agevole e il relativo aumento degli indici di qualità della vita a
Est.

Il rapporto mette in luce un altro dato interessante: le iniziative (poche, ma mirate) messe a punto dai governi di quei Paesi per richiamare i propri talenti. Si va dal piano «Ritorno» di Praga che sostiene le imprese che assumono ricercatori emigrati all’estero al programma ungherese «Giovani tornate a casa!», mirato agli expat nel Regno Unito. La Romania ha stanziato un fondo ad hoc a cui possono attingere imprenditori di ritorno in patria, a fronte di un capitale di investimento proprio di 40mila euro. Infine, vi è il piano di re-integro degli emigrati del governo slovacco (partenza in questi mesi) che ha come target gli 80mila giovani nel Regno Unito.
Benintesi: il rientro potenziale dei giovani dell’Est non è una conseguenza della chiusura del divario economico tra Ovest e Est Europa. O almeno, non soltanto. Ma potrebbe esserne un presupposto. L’assenza di forza lavoro qualificata nel corso degli ultimi due decenni ha infatti rallentato il percorso di convergenza con l’Europa occidentale.

La laurea in Italia non serve
Ma torniamo all’Italia. Qualche settimana fa un rapporto di Confindustria ha sottolineato il danno del brain drain sull’ economia del Belpaese di oggi
e domani. Un paragone tra Francia (un Paese con alti livelli di disoccupazione, ma non afflitto dal fenomeno brain drain) e Italia, sulla base dei dati Eurostat del 2016 aiuta a comprendere il problema. Sebbene l’Italia registri un tasso di disoccupazione maggiore per ogni livello di
istruzione (primaria, secondaria, terziaria) e qualsiasi fascia di età (15-19, 20-24, ecc.) il gap fra i due Paesi aumenta, lungo le varie coorti, per i tassi di disoccupazione dei giovani con livello di istruzione terziaria.
Nel 2016, in Italia, tra i 25 e i 29 anni è stato più facile trovare un lavoro con in tasca la licenza media o un diploma piuttosto che la laurea. Ciò spiega perché ilaureati francesi non partano dal loro Paese, mentre gli italiani sì.

Tutti più poveri
Ci sono soluzioni all’orizzonte? Da un lato è necessario affrontare il problema della de-industrializzazione per risolvere il macigno della disoccupazione tra i meno istruiti. Dall’altro lato sono indispensabili misure specifiche e selettive per trattenere e richiamare i più istruiti. Non è neppure detto che tutto ciò sia sufficiente. L’evoluzione a Est ci insegna che, oltre alle azioni dei governi, contano anche le condizioni di
contesto.
Le statistiche dell’Ocse mostrano chiaramente come l’Italia sia fanalino di coda nella classifica dei Paesi che facilitano l’ avvio di nuove forme di impresa. Sono due i parametri chiave: l’accesso al credito e a canali di formazione dedicati.
La sfida èenorme. Rassegnarsi ad essere un «Paese per vecchi» è come fare harakiri, il suicidio rituale dell’antico Giappone. Senza giovani in gamba che lavorano e producono non si generano abbastanza risorse. Diventeremo tutti progressivamente più poveri, in un perverso circolo
vizioso


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venerdì 22 settembre 2017

Parliamo di job crafting

(Fonte: "Starbene")

Il tuo lavoro inizia a pesarti? È fonte di disagio, non ti appassiona più come un tempo? Probabilmente il tuo primo pensiero è “Cerco un posto nuovo”. In realtà esiste anche una soluzione meno drastica: darti da fare per riprogettare alcuni suoi aspetti, così da modellarlo meglio sui tuoi interessi, abilità, bisogni e – di conseguenza - tornare ad apprezzarlo e a rendere di più.

CHE COSA SIGNIFICA


Questo approccio fai da te, spontaneo e proattivo ha un nome: job crafting o JC (come lo ha battezzato nel 2001 un team di psicologi americani), traducibile con “personalizzazione del lavoro”.
Non è sinonimo di rivoluzione, ma di evoluzione: l’idea di base è che intraprendenza e iniziativa
individuale possono produrre cambiamenti piccoli ma decisivi. È il caso, per esempio, di una
commessa in un negozio di abbigliamento che si annoia ad allestire gli scaffali, quindi escogita
un modo di piegare gli abiti diverso da quello appreso al training e più veloce. Il risultato? Meno
noia e più tempo per dedicarsi a compiti per lei stimolanti, come decorare le vetrine. Oppure è
il caso di un insegnante che supera le difficoltà della programmazione didattica creando un’alleanza informale con docenti di altre sezioni con i quali scambiare idee e materiali. 


PARTI DA QUI 


Oggetto di molti studi negli Stati Uniti, il job crafting ora è arrivato anche in Italia, con testi
accademici, corsi e gruppi di ricerca nelle università (come quelle di Milano Bicocca, di Torino,
del Salento, di Roma Sapienza e Lumsa). E inizia pian piano a essere divulgato al pubblico con
seminari proposti da agenzie per il lavoro, patronati ed enti di formazione. In genere sono tenuti
da psicologi, counselor o coach specializzati in lavoro e benessere organizzativo. «Ma forse attui
già strategie di job crafting senza esserne consapevole», rivela Luigi Pugliese, psicologo del lavoro
e delle risorse umane. «Se vuoi sfruttare tutta la sua forza, però, devi capire come si declina e come
metterlo in pratica intenzionalmente. La prima cosa da sapere è che con il JC hai la possibilità
di agire su tre livelli: i tuoi compiti professionali; le relazioni; il modo di vedere la tua posizione e
ciò che essa implica». Vediamo livello per livello.


RIFLETTORI ACCESI SUI COMPITI


«Con il JC dei compiti aumenti o diminuisci il numero delle tue incombenze, cambi la maniera
di affrontarle e intervieni sul tempo e sulle energie dedicati», illustra il dottor Pugliese. «In genere
scatta inconsciamente grazie all’esperienza accumulata e alla ripetitività di certe mansioni, come
nel caso della commessa di cui sopra: a furia di ripiegare capi, trova una tecnica che le permette di
ottenere gli stessi risultati in meno tempo. Un altro esempio? Un’impiegata di un ufficio commerciale
si sente oppressa dalla corrispondenza burocratica, mentre ama il contatto personale con i clienti.
Per alleggerire le sue giornate, decide di sbrigare i compiti stressanti al mattino – momento in cui è
più riposata e carica - programmando quelli più piacevoli e gratificanti per il pomeriggio».
Certo, affinché tutto questo possa accadere, la commessa e l’impiegata devono godere di una
certa libertà. Eccoci dunque a un nodo fondamentale: spesso il JC dei compiti è attuabile solo
se il contesto lo permette, in pratica se i cambiamenti non entrano in conflitto con le procedure
e/o con l’immagine dell’azienda, e se i superiori sono d’accordo. Per intenderci: chi opera in una catena di fast-food non può preparare i panini a modo suo; fortunatamente, però, può riprogettare
il suo lavoro agendo a livello della percezione (ma lo vedremo dopo). «A proposito del benestare dei capi, devi tenere presente che spesso le aziende non incentivano gli interventi autonomi dei dipendenti per paura che si creino intoppi e conflitti interpersonali», riprende lo psicologo. «In
realtà, un lavoratore che sente di avere un margine di indipendenza e si impegna ad apportare
dei cambiamenti, molte volte raggiunge risultati positivi non solo per sé, ma anche per l’impresa.
Se i suoi referenti gli riconoscono tutto ciò, la sua motivazione cresce e di conseguenza la percezione di autonomia viene rafforzata, dando vita a un circolo virtuoso di innovazioni dal basso benefico
per tutti. Vuoi superare la diffidenza dei piani alti? Non nascondere i tuoi propositi di evoluzione. Confrontati con i tuoi referenti e, se necessario, pure con i colleghi: se ti mostri preparato e determinato – ma non aggressivo – probabilmente otterrai il loro appoggio».


L’IMPORTANZA DELLE RELAZIONI


«Cambiare la natura e l’entità delle relazioni che si tessono sul posto di lavoro è lo scopo del JC
delle relazioni. Attenzione: non significa diventare amica di tutti ma, per esempio, avvicinarti a chi
ti può insegnare qualcosa, connetterti con chi ti rallegra, essere presente per chi ha bisogno di
aiuto e perciò ti fa sentire utile. Oltre, ovviamente, prendere le distanze da chi ti disprezza, danneggia o invidia. Oggi tutto ciò è concretizzabile grazie alla tecnologia: con WhatsApp, sms ed email comunichi in modo istantaneo, chiedi e offri aiuto con più disinvoltura, ti confronti fuori
dall’orario canonico, ma anche eviti di interagire fisicamente con persone sgradevoli. Il consiglio è
di non limitarti a rivedere i rapporti con i colleghi e i superiori, ma considerare anche altri soggetti.
Un esempio al riguardo arriva da uno studio statunitense che documenta i progressi fatti da alcuni addetti alle pulizie ospedaliere, decisi a dare una svolta a un lavoro alienante provando a interagire con i pazienti e le loro famiglie.
Chiacchierando con i ricoverati, conoscendoli per nome, facilitando per quanto possibile il contatto
con i parenti, questi lavoratori sono riusciti a dare un senso più ampio alla propria posizione
e a incrementare motivazione e soddisfazione», racconta il dottor Pugliese.


L’ULTIMO LIVELLO: LA PERCEZIONE


Il JC della percezione è mentalmente più complesso dei precedenti ma socialmente più semplice, perché non richiede né la partecipazione né l’approvazione di altri. Si tratta infatti di modificare come percepisci e interpreti i tuoi compiti, le relazioni o il lavoro in senso globale. «Pensa
a due colleghi, con la stessa mansione, ai quali viene chiesto “Di che cosa ti occupi?”», esemplifica il nostro esperto. «Il primo, focalizzandosi solo sul suo ruolo, risponde “Trasporto pietre”.
Il secondo, che ha una visione più ampia, dice “Contribuisco alla costruzione di un edificio”, il
che dà un significato molto diverso al gesto quotidiano di trasportare pietre. Mettendo in pratica
il JC della percezione, puoi smettere di pensare come il primo uomo e iniziare a ragionare come il
secondo. In altre parole, diventi consapevole che il tuo ruolo è compreso in uno scopo più grande
e riesci a sopportarne meglio gli aspetti negativi.
Per esempio, sei una collaboratrice scolastica e ti definisci “quella che pulisce dove gli altri
continuano a sporcare”? Prova a ri-vederti come “la persona che provvede a spazi puliti e ordinati,
dove insegnare e imparare è più piacevole”. È verosimile che questo scatto mentale ti porti ad
avvicinarti agli studenti e ai docenti in maniera nuova, magari meno infastidita e più empatica e,
pertanto, anche ad aggiustare i tuoi compiti (per esempio, potresti organizzarti per stare in mezzo
ai ragazzi durante la ricreazione). Già, perché i tre livelli su cui agisce il JC sono interdipendenti,
ovvero: l’uno tira l’altro. Basta avere il coraggio di iniziare da qualche parte».


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giovedì 21 settembre 2017

CV e colloqui vincenti. Quanto conta la motivazione

(Fonte: "La Stampa")

Sono  molti  i  giovani  che vorrebbero  lavorare  all’estero  o  gli  over  50  che vorrebbero  cambiare  lavoro.
Ma spesso non conoscono le regole per scrivere un curriculum e per affrontare il colloquio.
 

Curriculum
Secondo un campione di 619 selezionatori  in  12  paesi  europei intervistati  da  Page  Personnel
queste  sono  le  mosse  da  non trascurare. 


Il numero di pagine. 
Nei paesi del Sud Europa come Spagna, Portogallo e Italia, dove le aziende ricevono un altissimo  volume  di  candidature,  è importante  limitare  il  curriculum  entro  le  due  pagine.  Il 98%  dei  consulenti  Hr  italiani conferma questa misura, seguito dal 92% degli spagnoli e dall’85% della Turchia. In controtendenza la Germania, dove solo il 27% dei “recruiter” richiede un cv inferiore alle due pagine.

La foto. 

Chi intende cercare lavoro in Germania dovrebbe sapere  che,  nonostante  le  rigide leggi  sulla  privacy,  il  100%  dei selezionatori si aspetta di vedere  un’immagine  professionale all’interno del cv. Segue la Polonia con il 79%. Percentuali simili si trovano in Olanda, Svizzera, Spagna e Portogallo. In Italia, il 75% dei selezionatori considera la foto un elemento importante, mentre in Francia e Belgio la foto  viene  considerata  un’extra.

Esperienza.  

Avere  una  precedente  esperienza  all’estero  è importante  per  i  selezionatori dei paesi mediterranei. L’Italia è al vertice con il 91%, seguita da Spagna (83%) e Turchia (80%).
Ovviamente  vanno  certificate le conoscenze delle lingue straniere.  


Interessi  e  motivazione.
Se  si  desidera  ricercare  delle opportunità lavorative nei Paesi  Bassi  bisogna  sapere  che  il
74% dei selezionatori trova decisivo leggere nel cv dettagli sui propri  interessi  personali.  Lo
stesso  succede  in  Portogallo (68%) e Germania (64%). Dimostrare  una  forte  motivazione
personale  è  fondamentale  anche per cambiare lavoro. Lo richiedono  Paesi  Bassi  (90%)  e
Belgio (78%). 


Colloquio
Se il cv ha fatto centro, arriva l’ora del colloquio faccia a faccia con i selezionatori. Secondo Jobrapido, primo motore di ricerca attivo in 58 paesi che lo ha  chiesto  a  2.300  candidati
della sua community, in fase di colloquio la difficoltà più grande è quella di rispondere a domande non strettamente legate al proprio percorso professionale.  Meno  se  si  tratta  di domande di cultura generale o relative alla propria personalità. I candidati sdrammatizzano  le  domande  sulla  motivazione a cambiare lavoro solo se ci si prepara prima: affermano che  l’azienda  assegna  una
grossa  importanza  alla  motivazione e alla voglia di affrontare  nuove  sfide  professionali
(45%). Oltre alla forte motivazione, il 17% pensa che sia importante  dimostrare  le  proprie competenze tecniche, segnalare i tratti del carattere e la  personalità  (16%),  puntare
sull’aspetto  fisico  e  l’abbigliamento (7%), mentre solo il 3% scommette  sul  proprio  livello
di cultura generale. 


Oltre il 65% raccoglie numerose informazioni sull’azienda e il  18%  prepara  un  discorso  sul
proprio  background  professionale. La cura del profilo social, spesso uno dei fattori che invece  i  recruiter  tengono  in  maggiore  considerazione,  viene  invece abbastanza trascurata (se ne preoccupa solo il 4%). Al termine dell’intervista di lavoro, le domande  sono  un  buon  modo
per  mostrare  l’interesse  verso l’azienda (47%).


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mercoledì 20 settembre 2017

Per essere maggiormente produttivi bisogna passare meno tempo in ufficio

Lavorare meno ore non diminuisce l’effettiva produttività, ma stimola l’efficienza e la forza creativa, veri motori dell’innovazione. Ma il riposo, per essere produttivo, deve essere anche attivo: camminare, fare sport o coltivare hobby. Ce lo racconta: "la Repubblica".

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martedì 19 settembre 2017

Welfare in un contratto su tre

(Fonte: "Il Sole 24 Ore")

Nelle grandi aziende italiane si diffondono le piazze virtuali del welfare: i dipendenti entrano in
una piattaforma telematica e, nell’ambito di un determinato plafond, sono liberi di scegliere il servizio che più interessa: un asilo nido, una polizza sanitaria, una palestra, un viaggio di formazione all’estero, un piano di previdenza complementare o l’abbonamento ai mezzi pubblici.



(...)

Diamo un'occhiata all'indice rilevato per misurare lo “stato di salute” del welfare nelle Pmi: la ricerca 2017, su un campione di 3.422 imprese di taglia small, mostra che il 40% è attivo in almeno quattro aree di welfare aziendale, il 58% in tre, e le imprese che attuano iniziative in almeno sei aree
sono quasi raddoppiate: 18,3% del totale rispetto al 9,8% del 2016.
Insomma qualcosa si muove, anche grazie al fatto che nel quadro di regole che disciplinano la cosiddetta detassazione dei premi di risultato, con la Manovra 2016 è emersa la possibilità di convertire il premio (monetario) in benefit compresi nell’ambito di un piano di welfare aziendale.
Una possibilità che deve essere prevista da un contratto di secondo livello (aziendale o territoriale)
siglato dai rappresentanti di aziende e lavoratori.


Dall’ultimo monitoraggio del ministero del Lavoro sui premi di produttività emerge che tra i 12.711
contratti “attivi”, 3.909 - quindi quasi uno su tre - offrono ai dipendenti la possibilità di scegliere il
welfare aziendale “esentasse” in alternativa al bonus monetario in busta paga (tassato al 10 per cento).
I numeri, certo, sono ancora di nicchia, ma il trend registrato dai bollettini mensili del Lavoro è incoraggiante: al 16 agosto risultavano inviate - attraverso la procedura telematica - 25.349 dichiarazioni di conformità, per il deposito dei contratti firmati fin dal 1° gennaio 2015.
All’interno di questa platea, le intese tuttora attive sono 12.711, come citato in precedenza, cresciute di 1.172 nel giro di un mese.


(...)


La manovra 2017 ha aumentato la potenza di fuoco della detassazione sui premi di risultato: il limite
per i bonus è salito dai vecchi 2mila euro fino a 3mila e si è allargata anche la platea dei beneficiari, con lo spostamento verso l’alto del tetto di reddito dei lavoratori per avere la tassazione agevolata, da 50mila a 80mila euro lordi annui.
La spinta al welfare è poi arrivata dall’azzeramento dei limiti di deducibilità in caso di conversione
del premio in servizi per sanità e previdenza integrativa (esenzioni anche oltre le soglie di 3.600 euro
per le spese sanitarie e di circa 5.200 euro per i versamenti alla pensione integrativa).
Infine la manovra di primavera agganciata al Def - il decreto legge 50, convertito dalla legge 96 del
2017 - ha aggiunto un nuovo tassello: nell’ipotesi di «coinvolgimento paritetico dei dipendenti nell’organizzazione del lavoro» il beneficio è doppio. Alla possibilità per il lavoratore di applicare la “cedolare secca” al 10% sull’intero premio (che viene riconosciuta in tutti i casi di detassazione), si affianca per il datore di lavoro lo sconto di venti punti percentuali dell’aliquota contributiva per invalidità, vecchiaia e superstiti su massimo 800 euro, ma solo per gli accordi siglati dopo il 24 aprile 2017.


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lunedì 18 settembre 2017

Pochi laureati, non si riesce a far fronte alle richieste

In Italia il vero scoglio resta la formazione. Tante le richieste, troppo pochi i laureati.
L'articolo è de: "Il Corriere della Sera".

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venerdì 15 settembre 2017

La norma ISO 9001:2015 a confronto con le precedenti

Come è cambiata la ISO 9001:2015 rispetto alle due versioni precedenti del 2008 e del 1994?
Vediamolo subito con qualche numero a confronto!

Elementi: nel 1994 erano 20, nel 2008 sono passati a 5 per arrivare ad essere 10 nel 2015
Punti normativi: 1994 - 59, 2008 - 51, 2015 - 51
Procedure richieste: 1994 - 26, 2008 - 6, 2015 - 0
Registrazioni richieste: 1994 - 20, 2008 - 21, 2015 - 17


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giovedì 14 settembre 2017

Popolarità della ISO 9001

Dai dati del 2015, 33 Paesi al mondo detengono il 90% delle certificazioni della qualità (ISO 9001, ISO/TS 16949, ISO 13485) emesse.

Siete curiosi di conoscere quali sono i Paesi più certificati al mondo per quanto riguarda la qualità dei loro prodotti e servizi?
Eccovi accontentati!

Cina 28,49% sul totale delle certificazioni
Italia 12,18 %
Germania 5,25%
Giappone 4,42%
USA 3,80%
Regno Unito 3,78%
India 3,72%
Spagna 3,03%
Francia 2,69%
Romania 1,86%

E poi, a seguire:

Brasile
Corea del sud
Australia
Svizzera
Malesia
Colombia
Cechia
Polonia
Taiwan
Olanda
Thailandia
Israele
Russia
Turchia
Messico
Indonesia
Portogallo
Canada
Argentina
Grecia
Ungheria
Singapore
Slovacchia

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mercoledì 13 settembre 2017

I settori maggiormente certificati

Ieri abbiamo visto quali Paesi possano vantare il maggior numero di certificazioni della qualità. Se vi fosse rimasto il dubbio di quali siano i settori più certificati, vi accontentiamo subito!

Settore IAF di accreditamento 17 "Metalli e prodotti in metallo" 13,18% delle certificazioni totali
Settore IAF di accreditamento 19 "Apparecchiature elettriche ed ottiche" 9,48% delle certificazioni totali
Settore IAF di accreditamento 28 "Costruzione" 8,48% delle certificazioni totali
Settore IAF di accreditamento 29 "Commercio all'ingrosso, al dettaglio e intermediari del commercio" 8,44% delle certificazioni totali
Settore IAF di accreditamento 18 "Macchine ed apparecchiature" 7,11% delle certificazioni totali
Settore IAF di accreditamento 35 "Altri servizi" 6,39% delle certificazioni totali

Di seguito, troviamo:

14 - Prodotti in gomma e materie plastiche
34 - Servizi d'ingegneria
12 - Chimica di base, prodotti chimici e fibre
33 - Tecnologia dell'informazione
31 - Trasporti, logistica e comunicazioni
3 - Industrie alimentari, delle bevande e del tabacco
38 - Sanità ed altri servizi sociali
37 - Istruzione
32 - Intermediazione finanziaria, attività immobiliari, noleggio
4 - Tessuti e prodotti tessili

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martedì 12 settembre 2017

Incidenti sul lavoro: sale il numero

Questo articolo de: "la Repubblica" ci racconta che, purtroppo, il numero degli incidenti sul lavoro sta crescendo e, con lui, quello dei morti. Si parla di più di tre persone al giorno.

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lunedì 11 settembre 2017

L'importanza del fallimento

Torniamo sull'argomento di questa riflessione di qualche tempo fa (accesso al forum di QualitiAmo previa registrazione gratuita) con questo nuovo articolo de: "La Stampa".

Tel Aviv e il fallimento “Qui anche i flop fanno curriculum”

E  se  il  segreto  del  successo fosse  fallire?  Se  un  business catastrofico diventasse un caso da studiare? Dietro app e progetti  geniali  si  nascondono inciampi, più o meno grandi, che possono insegnare molto a  chi  scommette  su  nuove start-up. La lezione arriva da Tel Aviv, paradiso hi-tech sul Mediterraneo.

Tra Rothschid boulevard e gli altri viali a pochi passi dal mare batte il cuore dell’innovazione. Fuori dalle sedi delle multinazionali e dei 90 acceleratori  di  start-up.  Nei dehors dei bar, incastonati tra
case  in  stile Bauhaus  e  moderni grattacieli, alcuni  giovani scrutano  lo schermo  di  un Mac.  Stanno  discutendo un nuovo  progetto  da lanciare. «In nessun’altra  città  al mondo c’è un fermento  simile», spiega  Margaux Stelman, del municipio  di  Tel Aviv. Qui c’è il record  di  start-up per abitante: una ogni  290,  2.800 in  tutta  la  città, più che nella Silicon Valley. E i fallimenti non si nascondono,  li  si «celebra»  in eventi particolari.
Si tratta delle «Fuckup Nights» (eufemismo per andare in malora), un format nato a Città  del  Messico  nel  2012.
Cinque amici, davanti a una bottiglia di mezcal, borbottavano sfogandosi dei loro flop: «Se organizzassimo un evento dove raccontiamo i nostri fiaschi? Sarebbe più originale delle noiosissime conferenze in cui i guru insegnano la ricetta del successo». Quella sera è nata l’idea esportata in
oltre 200 città di tutto il mondo. Ma è qui a Tel Aviv che è diventata  un  appuntamento cult: ogni mese un paio di serate fanno il sold out. In sette minuti  imprenditori  e  startuppari  di  successo  raccontano le esperienze finite male, rispondendo alle domande del pubblico.

«A volte è più utile di una seduta dallo psicologo», assicura  Adam  Rakib,  28  anni, speaker  di  una  serata.  È  un giovane imprenditore che nel 2012, con altri soci, ha realizzato  una  piattaforma  per  videogame  in  realtà  virtuale.
Dopo un anno è stata venduta a  una  multinazionale  per  12 milioni di dollari. «Ma non è stata  tutta  in  discesa,  anzi.
Prima  di  avere  successo  ho sbattuto  la  testa  più  volte», racconta.  L’apologia  del  fallimento  nelle  «Fuckup  Nights» recita più o meno così: sbagliare non impedisce di avere successo.  Anzi:  fallire  è  necessario.
«Non farlo è impossibile: è una questione statistica. Più ti sbatti, più lo scivolone è dietro l’angolo», spiega Roy Povarchik, 31 anni,  fondatore  di  un’acceleratore per start-up. «Dei big come Steve  Jobs  si  ricordano  solo  i trionfi. Ma non hanno azzeccato ogni colpo in tutta la carriera: anche loro hanno commesso errori  grossolani.  A  volte  anche per anni».

Può  essere  una  leggerezza nel  business  plan,  la  scelta sbagliata di un socio o innamorarsi di un’idea senza scorgerne i limiti. O non cautelarsi da persone senza scrupoli, come è  accaduto  alla  28enne  Sharonna  Karni  Cohen.  Nel  2014 ha  creato  «Dreame»,  un  portale  in  cui  si  commissionano disegni, scegliendo tra 500 artisti in tutto il mondo, da ricreare  su  qualsiasi  supporto  (tshirt,  cuscini,  tazze).  Un’amica russa a cui aveva raccontato  il  progetto  le  ha  rubato
l’idea.  «Ero  furiosa,  ma  non potevo  che  prendermela  con me  stessa.  Ho  raccontato  la mia  esperienza  durante  una “Fuckup Night” e le ho mandato una mail in diretta con solo tre  parole:  “Grazie  dell’insegnamento”. È stato catartico».
Oggi la sua creatura è valutata tre milioni di dollari e ne fattura 25 mila al mese. «Da quella sera ho imparato molto», spiega.  «In  Israele  le  esperienze senza lieto fine a volte vengono  inserite  nel  curriculum: non c’è nulla di cui vergognarsi».  È  il  diritto  di  fallire.  Il trampolino verso il successo.

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venerdì 8 settembre 2017

Gestione del cambiamento: si migliora

(Fonte: "Il Sole 24 Ore")

Nella capacità di gestire il cambiamento l’Italia fa progressi grazie soprattutto al ruolo del proprio tessuto imprenditoriale e conquista il 40esimo posto della classifica «Change readiness index» (Cri) elaborata ogni due anni da Kpmg. Un balzo di ben 28 posizioni rispetto al 2015 e una delle migliori performance registrate nel periodo, anche se non mancano Paesi che sono riusciti a fare meglio. Si tratta del Bhutan, piccolo stato himalayano, al 43esimo posto (+35), e della Romania che raggiunge il 49esimo gradino (+32).
È quanto emerge dall’edizione 2017 del «Change readiness index» utilizzato per misurare la
capacità dei Paesi, 136 quelli considerati, di prepararsi e di gestire i driver del cambiamento così
come i potenziali effetti negativi. L’indice è calcolato parametrando una serie di dati su imprese, efficacia del governo e della Pa, condizione della popolazione e società civile. 


Il gradino più alto è conquistato dalla Svizzera (seconda nella precedente edizione), seguita da Svezia ed Emirati Arabi Uniti.
Entrano nella top ten al nono e decimo posto la Germania e il Regno Unito. Sono tutti Paesi
con un alto reddito, ma otto su dieci non sono ricchi di risorse naturali e sei hanno meno di dieci milioni di abitanti. Gli Usa sono al 12esimo posto e insieme a Cina, India e Indonesia hanno
migliorato la capacità imprenditoriale e governativa. Tra i Paesi emergenti spicca poi il Rwanda,
che raggiunge il 46esimo posto grazie a un Pil che cresce del 7%, alla stabilità politica e a una disponibilità di tecnologie e infrastrutture digitali che aprono il paese al mondo. Scivolano invece di una trentina di posti realtà come Capo Verde, El Salvador e la Cambogia.
 

Per quanto riguarda l’Italia, l’avanzamento è dovuto al migliorato clima economico e finanziario di cui beneficiano quelle imprese che cavalcano l’export e sono riuscite a intercettare i primi segnali di ripresa (qui l’indice fa un balzo di 34 posti). Migliora anche l’area «governo e Pa» (+30) grazie soprattutto alla sicurezza pubblica e alla sostenibilità ambientale.
Per finire c’è il capitolo «popolazione e società civile» (+11 posizioni), in cui vengono valutate
positivamente l’imprenditorialità, gli elementi demografici, la salute, la Pa online e l’adozione
delle nuove tecnologie.


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giovedì 7 settembre 2017

Contro la sindrome da rientro funziona la gratificazione

(Fonte: "La Stampa")

In  questo  momento  milioni di  italiani  sono  alle  prese con fastidiosi disturbi. È la sindrome da rientro. Il ritorno alla routine, con le ansie da lavoro  e  gli  obblighi  familiari, non lascia scampo.

Depressione

Le avvisaglie appaiono  già  a  inizio  agosto. Non a caso si parla di «August blues», uno spleen stagionale, legato al pensiero che l’estate, già nel suo fulgore, sta per terminare. Al rientro, così, molti lamentano  una  persistente sensazione di malinconia.

Dolori.  

Nel  post-vacanze si registra anche un picco di disturbi  gastrointestinali.
Secondo gli esperti dell’«Italian Group for the study of Inflammatory  Bowel  Disease» (Ig-Ibd), è questo lo scotto da pagare per i viaggi e le sregolatezze che ci si è concessi. Le cause sono varie. «La diarrea del viaggiatore - osservano -colpisce  soprattutto  chi  è stato  in  aree  subtropicali  e che non ha prestato adeguata attenzione a ciò che ha mangiato e bevuto». E poi ci sono gli  eccessi  in  cui  si  è  caduti.
Sotto accusa un’alimentazione disordinata.


Sonno.  

Vacanze  e  riposo vanno di rado a braccetto. Anzi, in ferie si tende a stravolgere le abitudini notturne: c’è chi dorme tutto il giorno e a tutte le  ore  e  chi  sacrifica  il  sonno per trascorrere notti brave. Il più delle volte, così, si rientra più  stanchi  di  prima.  Il  rimedio-base - spiegano gli specialisti  -  è,  qualche  giorno  prima dal rientro, riabituare l’organismo a seguire i giusti ritmi. 

Emicrania.  

C’è  chi  ne  soffre al solo pensiero di riprendere la vita standard. E chi paga il prezzo di vacanze sfrenate.  Alimentazione  sbagliata, troppo alcol e una serie di notti in bianco possono essere fattori scatenanti.

Stress.  

In  questo  disturbo, tanto vago quanto ampio, rientra una serie di sintomi molto temuti:  sensazione  di  stordimento  e  confusione,  oltre  a un’«attivazione neurofisiologica» che si manifesta con tachicardia, iper-sudorazione, dolori  muscolari,  irritabilità.  «Si avverte lo stress - spiega Giandomenico  Bagatin,  psicoterapeuta e autore del saggio “Riprenditi il tuo Tempo” - perché
non si riesce ad appagare i propri bisogni». Troppo stridente è la differenza tra il «prima» e le attese maturate, da una parte, e il presente dall’altra.


Contromisure.  

Se  gli  attacchi di infelicità sono in agguato, la buona notizia è che la sindrome da rientro si può affrontare. Il tempo di compensazione è sette giorni. «Occorre darsi le corrette priorità -consiglia  Bagatin  -  cercando di  capire  quello  che  davvero desideriamo  e  mettendolo  in ordine». Significa - aggiunge -«fare un programma serio di gestione del tempo, trovando gli spazi per fare le cose a cui
teniamo».  Non  solo  obblighi, quindi, ma mantenere aperta una strada personale «dedicata alla gratificazione». E, inoltre, ci si aiuta con l’alimentazione. «Per il recupero - dice Luca  Piretta,  specialista  in scienze della nutrizione - bisogna  cominciare  dalla  prima colazione. E, oltre al cibo, conta l’acqua: meglio quella ricca di minerali. Così si recuperano i sali persi».


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