venerdì 15 dicembre 2017

Hi-tech: aziende piccole che non innovano

(Fonte: "Affari&Finanza")

Un settore industriale troppo frammentato, con una pletora di aziendine troppo piccole (dimensione media 4,9 addetti) ma che nonostante questo cresce, e un’azienda su 4 pensa che nel 2017 crescerà più del 5%. Un settore in cui 6 aziende su dieci hanno meno di 16 anni ma che nonostante questo è poco propenso ad innovare e con un atteggiamento conservativo fin dalla testa, dal management. In sintesi: un settore che cresce, ma che potrebbe crescere molto di più; che ha un tasso di produttività procapite superiore del 40% alla media italiana ma che perde occupazione mentre potrebbe avere un saldo attivo impressionante. Questa fotografia a forti contrasti è quella dell’IT italiano, (...) sulla base dei dati elaborati ed analizzati da Net Consulting Cube e quest’anno anche con il supporto di una ricca indagine targata Istat che per la prima volta traccia una geografia precisa del settore e delle sue articolazioni funzionali, dimensionali e territoriali.
Stiamo parlando di un comparto che conta 87 mila imprese, 430 mila addetti, che vale il 3,7% del pil. Dove il 60% delle imprese fa comunque innovazione, ma visto il comparto potrebbe essere moolta di più . Insomma, non è un settore vecchio, ma ha un problema di nanismo che a questo punto è un problema di arretratezza culturale più che di mancanza di opportunità. La maggior parte delle imprese ha superato la crisi (...) ma ha faticato di più proprio per le dimensioni ridotte.
Aziende piccole hanno poche risorse finanziarie e non riescono a far fronte a un altro cronico difetto del sistema italiano, ossia la cronica sottovalutazione dei prezzi dei servizi, il cui acquisto è tutt’oggi prevalentemente basato su gare al massimo ribasso. All’It italiano serve dunque un salto di qualità. Il settore è molto cambiato (...) ha passato il guado delle trasformazioni imposte dai mercati in questi anni. Molte imprese di prima della crisi non ci sono più, sono state sostituite da nuove, ma anche queste sono piccole, soffrono di localismo. E questo crea una seconda frattura: sta tornando ad allargarsi il gap territoriale: l’It itailano si concentra prevalentemente al nord.
Ma soprattutto, stiamo perdendo opportunità: (...) già in questo 2017 il comparto evidenzia già un fabbisogno di 85 nuove competenze, tra nuovi ingressi e “reskill” di vecchie posizioni obsolete”.
Che cosa è dunque successo in questi anni. Bisogna entrare nei dati e nelle articolazioni. Il comparto hardware ha perso il 23% delle imprese e 17 mila addetti.
Al software è andata un po’ meglio: sono aumentate le imprese ma il saldo occupazionale è negativo per 5 mila unità. E’ la distruzione di posti di lavoro delle digitalizzazione? Sì, ma tenendo conto che
manca l’altra faccia della medaglia, quella dei nuovi posti. Ed è qui che si sono le note negative. Perché si sa qual è il comparto che cresce anche in posti di lavoro, quello dei servizi alle imprese. Oggi l’It non è più vendere prodotti ma instaurare con le imprese clienti un rapporto consulenziale, il cloud, l’internet delle cose, le piattaforme per le analisi di dati e flussi informativi. Tutto va commisurato alle esigenze di ogni singola azienda. Gli stessi agenti Microsoft che fino a ieri si limitavano a fatturare le vendita di licenze d’uso, oggi devono offrire un dialogo costante e una interlocuzione continua con le imprese che assistono.
Ed ecco che questo fa emerge i gap.
Le imprese dell’It, nonostante siano imprese tecnologiche, investono meno di quello che dovrebbero perché non hanno il volume per contrattare l’acquisto di risorse dal mondo bancario e da quello
dell’equity o del venture. E senza accelerare sull’innovazione di prodotto, non escono dalle nicchie dei loro mercati locali, non fanno crescere il business e non creano nuovi posti di lavoro. (...) già nel solo 2015, ai primi cenni di riprsa economica, le imprese It sono subito cresciute di ben 2 mila unità (non certo nell’hardware) e hanno creato 11 mila posti di lavoro in più. Ma si potrebbe fare molto di più.
Cosa serve? Serve sostegno politico (...) che non arriva creando “campioni nazionali” ma lavorando per diffondere cultura di impresa digitale, a partire dal management.
Bisogna convincere le aziende maggiori a tornare a fare formazione interna.
Una volta c’erano realtà guida come Olivetti e Fiat che avevano creato scuole manageraili di grande livello. Se ne sente la mancanza.


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giovedì 14 dicembre 2017

Se non è autoritario non è un leader?

Non sono molto d'accordo sul fatto che l'atteggiamento manageriale descritto nelle righe che seguono sia tipico solamente delle donne ma ho voluto comunque proporvi questo articolo perché credo sia importante riflettere sul fatto che si possono guidare le persone in modi diversi e che non ce n'è per forza uno "giusto" e uno "sbagliato".

(Fonte: "L'Impresa")

Scegliere e decidere tenendo conto della situazione delle persone e del loro punto di vista, è un sistema più faticoso ma più incisivo. I cambiamenti cominciano da questo: in luoghi dove di solito i rapporti sono strumentali e competitivi, si cerca di dare valore alle relazioni con le persone. L'attenzione è rivolta alla loro soggettività. 

Lavorare meglio è sempre un guadagno, per sé e per l'umanizzazione del lavoro. (...)

Ma cosa succede quando le persone con cui si lavora sono "problematiche"?
Va detto che nel rapporto capo-collaboratori ci sono anche tensioni a volte inevitabili. Le persone che lavorano - come del resto i capi - non sono tutte uguali. Non basta che chi ha un ruolo di responsabilità abbia buone politiche e buoni metodi perché vengano riconosciuti e apprezzati dai collaboratori. E anche, ovviamente, non tutte le persone lavorano bene. Quando si verificano queste situazioni, non è facile affrontarle senza ricorrere a soluzioni drastiche e autoritarie. (...)

Le donne, però, spesso si comportano diversamente dagli uomini rispetto a scelte sgradevoli riguardanti qualche collaboratore. Se una persona non è adeguata, se occorre toglierla da quella posizione, gli uomini più spesso evitano di affrontare il problema direttamente, delegano a qualcun altro, o comunicano sbrigativamente la decisione, che così appare punitiva. Le donne, invece, tendono a parlare apertamente con la persona della valutazione critica che la riguarda. E lo fanno in un modo costruttivo, perché non perda la fiducia nelle proprie capacità. Risolvono il problema magari spostandola ad attività più adatte alle sue caratteristiche, facendola sentire in grardo di fare bene in un altro ruolo. Non sono orientate a punire, ma a dare a quella persona un'altra possibilità di lavorare meglio. Casi problematici ci sono sempre: normale fisiologia organizzativa. Ma nella ricerca di una soluzione, queste manager sono guidate dalla consapevolezza che, comunque, si ha davanti una persona.

(...)

C'è anche uan situazione ricorrente più complicata. I comportamenti di queste donne costituiscono uno scostamento evidente dalla mentalità di potere con cui si agisce di solito nei rapporti gerarchici. Una mentalità non solo di chi sta al vertice o dei pari grado, ma spesso condivisa dai collaboratori. Alcuni dei quali vedono il mancato ricorso all'autoritarismo come debolezza di quella manager e ne approfittano per comportamenti scorretti rispetto ai loro compiti (lavorare poco, lavorare male) e anche per manifestazioni di aggressività verso la responsabile. Nessuna di queste manager si illude che il codice diverso con cui agisce sia condiviso da chi le sta intorno solo perché crea condizioni migliori anche per loro. Ma, certo, questi tentativi di abusare degli spazi offerti fanno rabbia e fanno male. Perché sono insensati. Perché i comportamenti scorretti danneggiano l'attività di tutti. E, soprattutto, rischiano di vanificare il cambiamento attuato da quelle manager nel modo di essere capo. Espondendole anche a valutazioni negative da parte dei vertici. (...) Il rispetto delle persone, anche quando sono problematiche, anche quando loro non ti rispettano, resta l'unica via. Perché non si possono avere due misure, anche se sarebbe più facile.

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mercoledì 13 dicembre 2017

Comunicare con empatia: come procedere?

(Fonte: "Italia Oggi")

Per instaurare una comunicazione positiva un primo passo sarà l'aver chiaro ciò che si desideri trasmettere al proprio gruppo di lavoro. Non si potrà, infatti, presumere che le persone riescano a interpretare costantemente la nostra volontà e i nostri pensieri in modo immediato e corretto. Il pieno rispetto degli altri, unitamente a un modo diretto di comunicare i propri stati d'animo e obiettivi, renderanno più semplice ed efficace la trasmissione delle informaizoni. 

Laddove le idee espresse possano suscitare reazioni di insofferenza o insoddisfazione sarà importante il saper fungere da fattore di raccordo tra le parti, senza, per questo, perdere di vista l'obiettivo comune e la propria posizione di partenza. La soluzione migliore a un conflitto si otterrà più facilmente evitando atteggiamenti aggressivi e, in ugual modo, comportamenti di chiusura e di mancanza di difesa delle proprie convinzioni. Il saper sintetizzare l'informazione principale e la capacità di esporla nei primi secondi della comunicazione, riallacciandosi alle premesse solo in un momento successivo, aiuteranno, inoltre, ad agganciare l'attenzione, evitando reazioni di impazienza.

L'ascolto empatico sarà prezioso: non ci si dovrà limitare a una mera raccolta di informaizoni, bensì optare per un'attenzione più profonda nei confronti degli interlocutori. Non sempre le emozioni verranno espresse palesemente e, dunque, per evitare errori interpretativi, dovremo comprendere i bisogni dell'altro e saper comunicare in relazione ad essi, costruendo un dialogo reale, fiducia e collaborazione autentica.

Se davvero si ritenga fondamentale il comunicare un problema o un'esigenza sarà da prediligere un incontro reale, evitando il messaggio scritto e, possibilmente, anche la telefonata. La componente espressiva del linguaggio (intonazione della voce, espressione del viso, gestualità), infatti, fungerà da supporto e renderà manifeste le nostre reali intenzioni ed emozioni.

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martedì 12 dicembre 2017

La persona da licenziare più velocemente?

(Fonte: "Business Insider")

Qual è il profilo più pericoloso quando si parla di dipendenti? Secondo alcuni imprenditori è chi si lamenta. Ce ne parla Business Insider.

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lunedì 11 dicembre 2017

Ancora sul Whistleblowing

(Fonte:  "L'Economia")

Con il via definitivo alla Camera, denunciare un abuso o un malaffare sul posto di lavoro ora è possibile con maggiori tutele per chi si espone. Non solo nel settore pubblico, anche nel privato. La legge sul Whistleblowing, la cosiddetta «soffiata», prevede che un lavoratore possa segnalare una frode in atto nell’azienda dove lavora, senza andarci troppo di mezzo o esser preso di mira.

Luci e ombre

 
Si può denunciare tutta una serie di illeciti, come frodi, danni ambientali, false comunicazioni sociali, illecite operazioni finanziarie, corruzioni, casi di concussione o negligenza medica all’autorità giudiziaria, alla Corte dei conti, all’Autorità nazionale anticorruzione o al responsabile
nella propria azienda. Estendendo le tutele anche al settore privato, la norma di fatto allarga la platea alle società che operano conconcessioni pubbliche, favorendo maggiore trasparenza negli appalti e migliorando, si spera, la cultura aziendalistica del Paese.
Interpellando però alcune delle principali law firm d’Italia sembra che qualche ombra sulla legge che vuol combattere la corruzione ci sia. La norma introduce un regolamento anche per il settore privato tramite una serie di «procedure informatiche atte a consentire la denuncia, preservando l’anonimato del denunciante e proteggendolo da eventuali ritorsioni (...). La normativa però sembra non avere ben bilanciato la tutela dei contrapposti interessi e posizioni. Se si è fatto il massimo sul fronte del denunciante, rafforzando anche la tutela contro gli atti ritorsivi, non altrettanto adeguata appare la protezione dell’eventuale accusato ingiustamente. Si è trascurata la pericolosità del delatore, magari seriale, che, protetto dall’anonimato e dalla difficoltà di provare che abbia agito con dolo o colpa grave, può provocare danni ingenti ai colleghi, vittime di accuse infondate, ed all’azienda in termini di dispersione di energie e risorse, oltre che di costi organizzativi» per via
del clima di sospetto che si verrebbe a creare.
A questo si deve aggiungere che il legislatore ha trascurato di prendere, come sarebbe stato auspicabile, una netta posizione nei confronti del fenomeno della denuncia anonima, lì dove non ha vietato le indagini conseguenti ad una segnalazione del tutto anonima. Dunque, per il legale siamo dinanzi ad uno sbilanciamento tra la presunzione d’innocenza del lav oratore da una parte e quella di colpevolezza che grava sull’azienda dall’altro.


I rischi

 
(...) Anche se la legge da una parte interviene efficacemente nel settore pubblico, non si può dire altrettanto nel privato, dove non tiene conto dell’esistenza in molte aziende, soprattutto
multinazionali, di codici di whistleblowing già adottati, e richiede, a differenza di quanto avviene nel settore pubblico, di criteri molto più stringenti per la redazione delle denunzie ( le condotte
illecite, fondate su elementi di fatto, precisi e concordanti). Il rischio per l’avvocato sono le ritorsioni che tenderanno a scoraggiare chiunque sia spinto da buone intenzioni. Lasciato solo, esposto al rischio di minacce, un lavoratore rischia anche di perdere il posto, come capitato.
Inoltre, durante un procedimento giudiziario è impensabile che si possa tener segreta l’identità di chi denuncia.
(...) Si tratta di «una legge apprezzabile per il rafforzamento delle misure a tutela dei dipendenti (essenziale al riguardo l’inversione dell’onere probatorio) sia per l’estensione della tutela ai dipendenti delle società controllate e di quelle private. Si tutela infatti l’interesse del lavoratore, e della stessa collettività, garantendo ai dipendenti la riservatezza della denuncia e la tutela da misure ritorsive e discriminatorie.


Al di la dei pareri, la norma qualcosa ha già smosso. E questo è un bene per il Paese. Un dipendente del Comune di Roma ha segnalato le continue assenze ingiustificate di una collega che timbrava e se
ne andava. L’indagine ha portato al licenziamento della dipendente che lavorava proprio nella direzione Trasparenza e anticorruzione in Campidoglio.
C’è poi chi ha provato a contare i «fischietti». Sarebbero300 mila, di cui 120mila addetti nel settore bancario, grazie ad un software messo a punto da Unione Fiduciaria. La platea dei soggetti
interessati è destinata a salire (...) perché l’ obbligo di legge viene esteso dalle banche a tutti
gli intermediari, i professionisti, le società quotate e pubbliche. 


(...)

Cosa ne pensate?

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giovedì 7 dicembre 2017

Troppi incompetenti digitali

(Fonte: "Corriere della Sera Economia")

In tempi di quarta rivoluzione industriale, l’aggiornamento delle competenze professionali ricopre
un ruolo chiave per garantire lo sviluppo delle economie nazionali. È per questo motivo che, nel 2016, la Commissione europea (Ce) ha pubblicato due documenti ufficiali: l’«Agenda europea per le competenze» e la comunicazione sulla «Digitalizzazione dell’industria europea».
Rappresentano una bussola molto utile sul tema per governi, parti sociali e stakeholder dei Paesi Ue.
L’Agenda per le competenze identifica innanzitutto otto capacità chiave per affrontare e gestire il cambiamento economico e tecnologico.
Vengono poi indicate dieci azioni per aumentare la qualità e la rilevanza dei percorsi di formazione, migliorare la comparabilità delle competenze tra Paesi, facilitare l'informazione e il coordinamento. La comunicazione sulla Digitalizzazione dell’industria europea delinea a sua volta una serie di misure strategiche per favorire lo sviluppo del mercato unico digitale. L’agenda Ue prevede poi un’iniziativa ambiziosa: l’introduzione in tutti iPaesi membri di una Garanzia per le competenze, simile alla Garanzia giovani.
Il passo in più
A ciascun adulto dovrebbe essere riconosciuto un nuovo diritto sociale che gli garantisca: una valutazione delle competenze possedute; un’offerta di formazione che risponda alle sue esigenze specifiche, nel contesto del mercato locale del lavoro; la convalida e il riconoscimento delle competenze acquisite e di volta in volta aggiornate. Per ora non è chiaro se la Ue impegnerà dei fondi su questo fronte, come nel caso della Garanzia giovani. Sarebbe naturalmente molto importante che lo facesse. La sfida dell’aggiornamento professionale si giocherà soprattutto a livello nazionale.
Come si posiziona l’Italia in prospettiva comparata? Rispetto alla media europea, i lavoratori italiani scontano livelli bassi sia da un punto di vista dei titoli di studio acquisiti, che di effettive capacità di lettura, scrittura e calcolo. Particolarmente limitate sono poi le competenze in Itc: più di un adulto su tre non ha mai svolto un’operazione al computer.
Ad essere in ritardo è l’intera filiera della riqualificazione e della formazione: rispetto a una media europea del 10,8%, in Italia solo l’8,5% dei lavoratori partecipa a corsi di formazione. E pensare che esistono Paesi, come Danimarca e Svezia, in cui le percentuali si avvicinano al 30%. Ovviamente le difficoltà non sono distribuite in maniera eguale tra settori economici e tipologia di imprese. Il ritardo riguarda soprattutto l’alberghiero, la ristorazione, l’edile e l’agricoltura. Ma anche il manifatturiero italiano non è allineato agli standard europei, soprattutto fra le Pmi. Il sistema di formazione continua è un patchwork poco coerente e la capacità dello Stato di indirizzare,
guidare, nonché di finanziare, è limitata. La riforma del Titolo V (2001) non ha aiutato a definire compiti e responsabilità precise tra livelli di governo. A fronte di una molteplicità di attori istituzionali coinvolti sulla carta, le imprese rappresentano, di fatto, il maggior fornitore di corsi di
formazione continua. I fondi paritetici interprofessionali ricoprono ormai un ruolo cardine.
Le lacune
Quello che manca è un’integrazione tra centri di ricerca, università, istituti scolastici, imprese e parti sociali, all’interno di una cornice strategica congiuntamente definita e fatta propria dalle istituzioni pubbliche. I destinatari dovrebbero essere non solo i giovani, ma anche i lavoratori già occupati. La rivoluzione 4.0 è in corso ora, per avere successo (come impresa, territorio, regione, Paese, Europa tutta) è necessario correre subito, con le forze già attive ed occupate, investendo sulla loro formazione e riqualificazione. E creando connessioni fra conoscenze locali dei problemi (ciò che funziona e ciò che non funziona) da parte di chi già lavora e le nuove soluzioni rese possibili dall’innovazione, con le quali chi già lavora ha invece poca familiarità.
In Germania la corsa è già cominciata. Nel 2016 il governo ha lanciato l’iniziativa«Formazione Professionale e Training 4.0», imperniata sull’istituzione di una quindicina di Poli per le competenze su tutto il territorio nazionale. Ameno di due anni sono attivi già cinque Poli. Anche il nostro governo ha varato nel 2016 un ambizioso piano Industria 4.0, con l’idea di creare dei Centri Competenze integrati. Ma non sono ancora usciti i bandi per selezionare i progetti. Come al solito, i principali ostacoli sono la burocrazia e le norme amministrative, che imbrigliano le gambe dei concorrenti prima ancora che la corsa cominci.


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mercoledì 6 dicembre 2017

Le cattive abitudini che dimostrano che siete più intelligenti di quanto credete

(Fonte: "Business Insider Italia")

Pensate di avere qualche cattiva abitudine che vi danneggia sul lavoro? Beh, forse potreste rimanere sorpresi dal fatto che qualcuno le consideri addirittura un valore aggiunto!

C’è una cosa da dire sulle cattive abitudini: molte di esse possono danneggiarci quando vengono portate all’estremo, ma in piccole dosi possono essere parte di uno stile di vita sano.
Vivere come sciattoni non porta da nessuna parte, ma una scrivania in lieve disordine potrebbe renderci più creativi. Lo sapevate?

(...)


Procrastinare

C’è un crescente numero di studi che approfondiscono il motivo per cui la gente rimanda le cose e come evitare di farlo.

Ma Adam Grant, professore della Wharton School della Pennsylvania e autore di “Originals“, sostiene che dobbiamo ampliare la nostra concezione di procrastinazione per includere non solo la pigrizia, ma anche l’aspettare il momento giusto. In altre parole, il procrastinare può contribuire ad aumentare la creatività perché dà la possibilità di sviluppare una grande idea.
In un’intervista fatta da Rachel Gillett di Business Insider, Grant ha indicato Steve Jobs di Apple come esempio di qualcuno che ha beneficiato dall’aver ritardato determinati compiti:

“Il tempo in cui Steve Jobs rinviava le cose e provava alternative era speso per lasciare che le idee più eterodosse arrivassero sul tavolo, piuttosto che tuffarsi subito a capofitto con le idee più convenzionali, le più scontate, le più familiari“.


A domani per un'altra "cattiva" abitudine.

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martedì 5 dicembre 2017

La maturità di un sistema si capisce da come vengono applicati i principi della qualità (3)

Gli ultimi tre principi della qualità necessari per stabilire la maturità del vostro sistema sono:

Miglioramento

Il principio relativo al miglioramento è relativo al cercare continuamente nuovi modi per fare le cose meglio.

Al primo livello ci sono quelle organizzazioni che si limitano a sistemare gli errori, mostrando un atteggiamento completamente passivo.
Al secondo posto si collocano le aziende che reagiscono davanti ai problemi e provano ad affrontarli per risolverli.
Le aziende migliori sono, come sempre, quelle che raggiungono il punteggio più alto grazie all'atteggiamento proattivo che permette loro di cercare conitnuamente di migliorare in qualsiasi attività svolganoa.

Decisioni basate sulle evidenze

Per quanto riguarda le decisioni che dovrebbero essere prese in base ai fatti, i tre livelli di applicazione del principio sono i seguenti:

nessuna decisione viene presa in base ai dati ricavati dal sistema qualità.
Al secondo livello ritroviamo, invece, quelle realtà che utilizzano i dati provenienti dagli audit, dai reclami dei clienti e dalle non conformità come input per avviare il processo decisionale.
Al terzo livello ci sono le organizzazioni che, allo scopo di prendere le decisioni migliori, sfruttano tutti i dati di tutti i processi del sistema.

Gestione delle relazioni con le parti interessate

Anche da come un'azienda si relaziona con i propri fornitori, con i dipendenti e con gli altri stakeholder si può capire molto del suo sistema qualità. Se, ad esempio, considera i fornitori come dei veri e propri nemici da sfruttare ogni volta che è possibile e da tenere a debita distanza, è indubbio che ci si trovi al primo livello di maturità del sistema qualità, almeno per quanto riguarda l'applicazione di questo principio.

Chi lavora, invece, in team con fornitori e personale interno per raggiungere gli obiettivi che si è posto, si trova al secondo livello ma è solamente chi riesce a coinvolgere fornitori, dipendenti, clienti e stakeholder in generale nello sviluppo delle proprie strategie che può considerarsi "arrivato" per quello che concerne le relazioni con le diverse parti interessate.

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lunedì 4 dicembre 2017

La maturità di un sistema si capisce da come vengono applicati i principi della qualità (2)

Dopo aver visto insieme come stabilire il livello di maturità del vostro sistema a seconda di come sono stati applicati i primi due principi della qualità, continuiamo l'analisi esaminandone altri due.

Coinvolgimento delle persone

Questo è il principio che governa la capacità di far crescere e motivare le persone che lavorano con noi al fine di coinvolgerle fino in fondo nel lavoro che fanno.

Al primo livello si trovano quelle realtà che vedono le persone come una delle tante risorse da utilizzare per raggiungere un certo scopo.
Sul secondo gradino, un po' più in alto, troviamo le organizzazioni che coinvolgono le persone nelle decisioni che le riguardano.
Le aziende migliori, però, sono quelle capaci di valorizzare davvero le persone perché riescono a capire che gli obiettivi si centrano solamente grazie al loro impegno e attraverso un serio lavoro di gruppo.

Approccio per processi

Quando si tratta di gestire in maniera efficace un insieme di processi, i livelli di maturità del sistema qualità possono essere individuati in questo modo:

al primo livello ritroviamo quelle realtà che hanno un insieme di procedure basate su una serie di attività che sono completamente slegate dagli obiettivi aziendali.
Al secondo livello ritroviamo, invece, processi dipartimentali che perseguono obiettivi dipartimentali.
E' solo al terzo livello, il più alto, che i processi vengono progettati per raggiungere gli obiettivi che sono stati stabiliti. A tale scopo, ogni processo viene riesaminato periodicamente per migliorarlo e renderlo più adatto a raggiungere lo scopo per il quale è nato.

A domani!

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venerdì 1 dicembre 2017

La maturità di un sistema si capisce da come vengono applicati i principi della qualità

Recentemente abbiamo visto come utilizzare i 7 principi della qualità all'interno del nostro sistema ISO 9001:2015. I principi della qualità, però, possono anche essere utilizzati per stabilire la maturità di un sistema.
Vediamo come.

Un'organizzazione che abbia applicato a dovere un principio della qualità si posizionerà al livello tre, il più alto. Chi, al contrario, non l'ha ben compreso ed applicato, si troverà al livello uno, il più basso.

Ma cosa significa operativamente "applicare a dovere un principio della qualità"? Esaminiamo un principio alla volta e cerchiamo di capirlo insieme.

Attenzione al cliente

Questo primo principio della qualità si occupa di capire le esigenze e le aspettative della clientela.

Un'azienda che si collochi al primo livello, il più basso, non avrà istituito nessun processo proattivo che si occupi di individuare queste esigenze e aspettative.
Chi sta nel mezzo (secondo livello), invece, ha istituito qualcosa che assomiglia a un processo ma non lo gestisce all'interno del sistema qualità.
Al terzo livello ci sarà chi ha ben compreso cosa significhi "attenzione al cliente" e lo applica nel modo giusto, progettando un processo ad hoc e integrandolo all'interno del sistema qualità.

Leadership

Cosa si intende per leadership? Possiamo riassumere questo concetto con un'unità di intenti unita alla motivazione delle persone.

Chi sta al primo livello non avrà chiarito e comunicato obiettivi, valori, strade da percorrere.
In mezzo si collocherà chi sa dove sta andando ma non riesce a far convergere tutti nella stessa direzione, mentre al top (livello tre) troveremo le aziende in cui lavorano persone che conoscono bene gli obiettivi aziendali e sono motivate a fare del loro meglio per raggiungerli.

Nei prossimi giorni esamineremo gli altri principi della qualità e la loro applicazione.

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giovedì 30 novembre 2017

Adulti e inattivi, la crisi di mezza età del lavoro

(Fonte: "la Repubblica")

Quando  John  Maynard  Keynes prefigurò un futuro in cui gli uomini  avrebbero  avuto  sempre  più
tempo libero grazie allo sviluppo tecnologico, non immaginava che quel  futuro  avrebbe  assunto  le
sembianze di una crisi apocalittica. Un esercito crescente di persone è stato buttato fuori dal lavoro
negli ultimi decenni e non sembra fare un uso felice del proprio tempo libero. Certo, è una tendenza
degli  ultimi  decenni,  ma  quelle coorti di “maschi adulti” come li definiscono aridamente gli economisti, che non lavorano, non studiano e non si riqualificano, sono aumentate  vertiginosamente  anche di recente, a causa delle crisi economiche che si sono susseguite dal 2000. Negli stessi anni, cioè, in cui i ricchi sono diventati sempre più ricchi e i populismi hanno cominciato a mangiarsi le democrazie occidentali.
Una  «decimazione»  come  la chiama  Nicholas  Eberstadt  nel suo libro Men at work. America’s Invisible Crisis, ignorata da tutte le statistiche ufficiali e dall’opinione pubblica. Anzi, la retorica comune, che guarda solo ai dati sulla disoccupazione e non a chi ha rinunciato persino a cercare un lavoro, racconta di un’economia statunitense ormai rombante che ha recuperato l’obiettivo della piena occupazione.
Diversi studi cominciano a diffondere invece i dati nascosti - sono ben sette milioni gli americani
inattivi nella fascia di età tra i 25 e i 35 anni e dieci milioni se si allarga il conto fino a 54 - e a metterli in relazione con l’acuirsi dell’odio nei confronti delle elite e la «resistibile  ascesa»  dei  populismi.  Eberstadt, che è economista all’American  Enterprise  Institute,  scrive che quella americana è ormai una crisi «morale e sociale». La «crescente incapacità dei maschi adulti di fungere da “capofamiglia” minaccia la famiglia» e alimenta sia la sfiducia nella politica sia la tentazione  di  abbracciare  le  sirene del populismo.
Vengono in mente anche fenomeni di disagio sempre più macroscopici oltreoceano, come l’accresciuta mortalità degli adulti bianchi e le epidemie di oppioidi. Il Nobel per l’economia Angus Deaton l’ha  definita  la  «crisi  del  sogno americano». In un paper ha analizzato la mortalità (di uomini e donne, in questo caso) tra il 1999 e il 2013, e ha scoperto che quella degli afroamericani e degli ispanici diminuisce,  mentre  quella  dei bianchi  è  drammaticamente  aumentata tra i 45 e i 55 anni, dunque per cause legate all’abuso di droghe, di farmaci, di alcol o perché suicidi.
Una “crisi di mezza età”, quella fotografata  dall’economista  di Princeton, che ormai investe due
generazioni e non può non avere pesanti riflessi politici.
Peraltro, gli studiosi che si occupano dei “Nilf”, gli inattivi, citano un solo altro Paese che ne nasconderebbe un tasso altrettanto allarmante: l’Italia. Sia Eberstadt, sia un altro importantissimo economista di Princeton, Alan Krueger, ex consigliere di Obama, mettono in guardia dalla grande eccezione italiana. Soltanto il nostro Paese ha un tasso di uomini che nei loro anni produttivi restano inchiodati a casa più alto di quello statunitense.
L’altro problema che si intuisce dagli studi di Angus Deaton riguarda l’uso del tempo libero. Krueger ha dimostrato che in un caso su due, in America, chi ha l’età per lavorare ma non lo fa prende regolarmente  degli  oppioidi.  Eberstadt, dal canto suo, cita studi che dimostrano come chi non fa nulla e vive di aiuti della famiglia o di espedienti o di magri sussidi, non sta affatto di più con i propri cari, né si impegna nel volontariato. Sta per lo più a casa e «gioca ai videogiochi o guarda in media cinque ore e mezza di tv al giorno».
Le crisi economiche e la digitalizzazione sono  il  combinato disposto di questa «catastrofe silenziosa»,  come  la  definisce  Eberstadt. Forse è il caso di cominciare a riflettere sulle conseguenze della Grande morìa del lavoro, come stanno facendo studiosi come il filosofo di Harvard Michael Sandel, che propongono da anni una riflessione sul reddito di cittadinanza.
Almeno, non nascondono la testa nella sabbia


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mercoledì 29 novembre 2017

Whistleblowing, tutte le incognite

(Fonte: "Affari&Finanza")

Se denuncio un illecito perpetrato in ufficio al mio superiore, posso essere sicuro che l’anonimato venga tutelato? A quali rischi vado incontro? E se poi emergesse che la questione sollevata non aveva basi solide? Sono alcuni dei quesiti che tanti lavoratori si pongono  questi  giorni, dopo  l’approvazione  a metà novembre della legge  sul  whistleblowing, ideata per consentire di
segnalare  il  comportamento illecito dei colleghi tutelando da eventuali ritorsioni l’autore della
segnalazione.  Per  Raffaella Quintana, avvocato,  la  nuova norma  è  da  accogliere positivamente, “considerata l’efficacia ai fini della  lotta  alla  corruzione che lo strumento ha già dimostrato  di  avere  in quei Paesi che lo hanno disciplinato già da tempo”. La norma prevede una tutela per il segnalante, la cui identità dovrà essere protetta e rimanere riservata; così come l’autore della segnalazione non potrà essere oggetto di atti di ritorsione o discriminatori. “La norma richiede espressamente la predisposizione di canali di segnalazione, anche informatici, che ne garantiscano
la  riservatezza”,  aggiunge  l’avvocato.
Inoltre stabilisce, a tutela di chi fa emergere le irregolarità dei colleghi, che lo stesso non possa essere sanzionato, demansionato o trasferito. “Se ad esempio il datore di lavoro decidesse di licenziare il dipendente segnalante, gli toccherebbe l’onere di dimostrare l’estraneità  alla  segnalazione”,  aggiunge Quinta. “Del resto, già in forza dei principi generali del nostro ordinamento, un licenziamento comminato in conseguenza di una denuncia di irregolarità
sarebbe illegittimo, e anzi radicalmente nullo, con diritto del lavoratore alla riammissione  in  servizio”,  aggiunge Damiana  Lesce,  (...). “Analogamente, sarebbe illegittimo un trasferimento e/o un mutamento  di  mansioni  conseguente  anch’esso  ad  un  atto  di  denuncia”.  Di nuovo, la legge da poco approvata “è apprezzabile laddove introduce anche sanzioni pecuniarie specifiche a carico
del responsabile dei predetti atti di discriminazione”, aggiunge.
Sabrina Galmarini, (...), aggiunge un altro elemento. “Nel settore pubblico è vietato rivelare l’identità del whistleblower sia nel procedimento disciplinare, sia in quello contabile e penale. Se la contestazione disciplinare dovesse risultare fondata, anche solo parzialmente, sulla segnalazione, l’identità potrà essere rivelata dietro consenso del segnalante, altrimenti la segnalazione resterà inutilizzabile”.
A  ulteriore  tutela  dell’identità  del whistleblower è previsto che l’Autorità nazionale anticorruzione (Anac) predisponga, sentito il Garante per la protezione dei dati personali, le linee guida per la presentazione e la gestione delle segnalazioni.
Lesce solleva qualche dubbio sull’efficacia della norma con riguardo alla sua  applicazione  nel  settore  privato.
“Le aziende dovranno prevedere una procedura per la denuncia delle irregolarità. Il che significa che il tutto è rimesso alle  singole realtà aziendali  in un Paese in cui la grande maggioranza sono piccole e medie aziende. Così molto dipenderà anche dall’attività di sorveglianza di impulso del sindacato”.


Resta da chiarire un punto: cosa succede se la segnalazione si rivela infondata? “Non ci sono conseguenze, salvo che la segnalazione rivelatasi infondata sia stata fatta con dolo o colpa grave”, spiega Alessandro Musella, (...). “Quindi, per evitare rischi, bisogna fare segnalazioni fondate
su elementi di fatto precisi e concordanti di cui si abbia avuto conoscenza diretta ed evitare di usare la segnalazione come sfogo di situazioni di malessere all’interno dell’azienda, non basandosi su fatti oggettivi e precisi ma su episodi riferiti da altri o su semplici voci”.
Tirando  le  fila,  Andrea  Scarpellini (...) non condivide l’enfasi sulla portata innovativa della norma, “quasi fosse la soluzione definitiva agli atavici vizi di corruzione del nostro Paese”, anche se riconosce che “il merito di aver affrontato il tema e di aver introdotto una serie di norme a tutela del soggetto che effettua la segnalazione”.
Tutti poi concordano su un punto: per un giudizio più preciso occorrerà attendere l’applicazione pratica della legge.


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lunedì 27 novembre 2017

10 modifiche da fare al CV se non sei alle prime armi

"Business Insider" ci spiega come cambiare il curriculum se abbiamo già avuto un'esperienza nel campo del lavoro.

Buona lettura!

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venerdì 24 novembre 2017

I segreti del gioco di squadra

(Fonte: "la Repubblica")

Un po' come la nazionale di calcio, gli studenti italiani naufragano sullka capacità di fare squadra. E perdono ai modniali di problem solving collettivo. L'indagine Ocse-Pisa, oltre a valutare le competenze dei 15enni in lettura, matematica e scienze, ha misurato la loro capacità di risolvere insieme problemi quotidiani. Ne usciamo male: siamo sotto la media Ocse, trentesimi su 51 Paesi. Svetta Singapore, seguito da Giappone, Hong Kong e Corea del Sud. Con 478 punti ( la media è 500) siamo dietro anche al Nord Europa, a Francia e Spagna. Ultima è la Tunisia a 382.

I nostri studenti al secondo anno delle superiori — 3.500 coinvolti nel rapporto — apprezzano la collaborazione a parole, ma faticano a metterla in pratica. Fortissimi nel risolvere i problemi da soli, al punto da risultare sopra la media nell’indagine 2012, crollano nel gioco di squadra: il 35% non raggiunge il livello minimo stabilito dall’Ocse, solo il 4,2% si colloca al livello avanzato. Il motivo? «La nostra scuola trascura questa competenza, importante nella vita e per quel che sarà chiesto nel mondo del lavoro. In altri Paesi la didattica è più basata sul lavoro di gruppo», osserva Laura Palmerio, responsabile Invalsi delle indagini internazionali. Le ragazze vanno meglio dei maschi ( 489 punti contro 466). E il Paese è spaccato in due: il Nordest traina con 516, il Sud e le Isole si fermano a 454. Ancora una volta, una scuola a due velocità.

(...)
 

C’è un fraintendimento tra il lavorare in gruppo e lo stare bene in gruppo.
Non serve andare in pizzeria insieme, ci sono gruppi che lavorano bene senza rapporti amicali. Più che stare bene con gli altri, è necessario lavorare insieme in modo efficiente e per farlo serve prima di ogni altra cosa la condivisione del senso di responsabilità. Ciascuno deve avere chiaro che il suo primo compito è eseguire ciò che gli è stato chiesto, nel miglior modo possibile. Poi, che si tratti di una classe a scuola, di una squadra, o un’azienda, c’è il momento in cui ci si deve saper prendere una maggiore responsabilità, come il giocatore che deve tirare se si trova libero nella posizione migliore per tirare. Così, al contrario, si deve accettare di lasciare spazio al compagno che è in condizioni migliori, il che implica riconoscere che in quel momento c’è qualcuno migliore di te. Chi conosce il valore del lavoro di gruppo sa accettare le oservazioni positive nello stesso modo in cui accetta le critiche.
Tutto questo a noi italiani non viene facilissimo, non sono un sociologo e non so spiegarne le ragioni, però mi sembra che a tutti i livelli, dalla politica al vivere quotidiano, il concetto di responsabilità non sia il nostro punto forte. 

(...)

Spesso nei ragazzi manca la capacità di lavorare collettivamente su un progetto concreto. In generale vengono spronati poco a scuola in questo senso, anche se le cose stanno lentamente cambiando. (...) La chiave smbra che sia mettere le persone attorno a un progetto da realizzare. Può essere un robot programmabile, un videogame.
Siamo in una società connessa e oggi le aziende richiedono il saper lavorare con gli altri.
Insomma, a scuola forse dovrebbero insegnare che il compito in classe non solo va passato ma va soprattutto migliorato da chi lo ha ricevuto.

(...)

Questi risultati derivano da un impianto didattico metodologico del nostro sistema educativo improntato su una scuola ottocentesca e superata, che non prevede di sviluppare le capacità di lavorare in gruppo. Mi riferisco soprattutto a quelle che chiamiamo, con un termine inglese, soft skills e che sono la competenza di lavorare in gruppo, sintetizzare i lavori di un gruppo, parlare in pubblico, esporre le proprie idee in forma di dibattito. Non si tratta di intervenire sul cosa fare a scuola ma su come farlo, su come è possibile rendere più coinvolgente un certo argomento, come coinvolgere gli alunni, come dare attuazione all’enorme creatività dei nostri ragazzi. E intervenendo sul come, si interverrà sul cosa si apprende. Ci sono già molte scuole che sperimentano modelli innovativi ed è importante sostenerle per farle divenire sistema. Tutto questo non può essere lasciato al caso, richiede un percorso di formazione e un processo di profonda conoscenza di quello che si intende fare, perché le improvvisazioni non pagano e possono portare a risultati tutt’altro che postivi. I dirigenti scolastici dovrebbero perciò favorire e assistere i docenti più dinamici, che già attuano le sperimentazioni per sviluppare competenze trasversali nei nostri alunni.

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giovedì 23 novembre 2017

Senza fiducia non si innova

(Fonte: "L'Impresa")

Di chi ci possiamo fidare oggi? In un mondo senza certezze, attraversato da una sfiducia generalizzata nelle istituzioni locali, nazionali e sovranazionali (...), è sempre più difficile fare un’analisi puntuale sulla fiducia.
Ci ha provato Rachel Botsman (...). Rachel, docente all’università di Oxford, considerata ormai un’autorità globale sui temi della collaborazione e della fiducia, che sarà in Italia in occasione del World Business Forum (Wobi, 7-8 novembre, Milano) – al quale parteciperà in veste di speaker – ha concesso a “L’Impresa” un’intervista esclusiva che di seguito vi proponiamo e che ha il valore di fare il punto sulle sfumature geografiche, storiche e culturali caratterizzanti questo prezioso elemento. «Il modo nel quale mi piace definire la fiducia è una relazione sicura con l’ignoto. Ma la fiducia ha due nemici: la scarsità di informazioni e la mancanza di accountability (Ndr responsabilità e trasparenza)» postula Botsman.


Come e quando lei stessa, che è un’esperta di fiducia, sente di potersi fidare e affidare e in quali
occasioni generalmente la sua (o la nostra) fiducia precipita?

Quando uno o entrambi i suoi nemici entrano in gioco: la fiducia nelle istituzioni è precipitata a
causa della povertà di informazioni, della mancanza di trasparenza sulle decisioni prese e sui processi, di un linguaggio non aperto e un approccio alla comunicazione orientato più che altro allo spin doctoring (Ndr raggiro, manipolazione delle informazioni). Ma anche per via di una generale mancanza di assunzione di responsabilità, ossia di accountability non solo quando le cose vanno bene, ma anche quando le cose vanno male. Perciò non meravigliamoci affatto se tutte le ricerche sulla fiducia pubblica (da quella di Pew a quella di Ipsos) registrano una generale situazione di crisi: in questo caso stiamo parlando di un tipo specifico di crisi di fiducia, la fiducia istituzionale nelle banche, nei mass media, nei governi locali e globali, nelle multinazionali.
 

(...)

Io credo che il crollo della fiducia abbia generato un vuoto, ma penso anche che la fiducia sia come l’energia, non si può distruggere ma solo trasformare in altre forme, io direi “redistribuire” ed è proprio questo processo di redistribuzione che mi attira e mi affascina, che ho studiato e cercato di definire (...)

Come scrive nel suo libro, lei pensa che stiamo vivendo nell’era della fiducia distribuita.
È ottimista rispetto a questo?

In effetti ci sono parecchi aspetti per essere ottimisti. Nel tempo che stiamo vivendo abbiamo l’occasione di usare la tecnologia per ridisegnare i sistemi e crearne di più inclusivi, trasparenti e corretti, in modo da dar voce anche agli ultimi e a coloro che non l’avevano nell’epoca della fiducia istituzionale. Ma il mio ottimismo non può prescindere da importanti caveat. Le conseguenze di una redistribuzione della fiducia sono immense, sia eccitanti sia spaventose. Posto che la fiducia sia
l’asset più importante di una società, dobbiamo essere cauti sulla sua redistribuzione per evitare di spostarla da istituzioni che ne hanno tenuto il monopolio troppo a lungo a politici che cavalcano cinicamente le onde del dissenso collettivo per loro puro interesse.
 

Quando diciamo che i cittadini globali non si fidano più, intendiamo una sfiducia generalizzata
verso le élites oppure una sfiducia più puntuale verso alcune istituzioni rappresentative del mercato e delle democrazie?

Direi entrambe le cose. Non credo francamente che facciano distinzione tra istituzioni o élites. Penso
piuttosto che le masse ritengano che il potere sia nelle mani di pochi privilegiati e che tutto questo
non sia più tollerabile. Nel mio libro parlo di un cambio di fiducia da verticale a orizzontale, le
persone oggi tendono a fidarsi dei pari: dei colleghi piuttosto che dei direttori generali; di altri cittadini piuttosto che di autorità preposte; di vicini di casa piuttosto che di governanti locali; dei pettegolezzi più che della voce un tempo autorevole dei giornalisti; degli amici di Facebook più che degli esperti, ma si fidano di più, in realtà, non di meno.


Insomma la fiducia ha solo cambiato direzione. Significa che non abbiamo più bisogno degli esperti e che, attraverso le piattaforme digitali, siamo ormai in grado di avere accesso a tutto ciò che ci serve direttamente?
Io credo che abbiamo certamente ancora bisogno di esperti, però, come le istituzioni, anche gli esperti devono adattarsi alla nuova era della fiducia distribuita, cambiando essi stessi approccio sia nella comunicazione sia nel sostegno alle scelte collettive.


Costruire relazioni di fiducia non è facile oggi neanche per chi è alla guida di un’impresa, non soltanto per chi è alla guida di un’istituzione, un sindacato o un partito politico. Nel suo libro c’è un esempio interessante di costruzione di relazioni di fiducia nella business community cinese ancora caratterizzata dai legami familiari. Guardando all’Italia, che cosa deve fare un imprenditore o un business leader per costruire relazioni basate sulla fiducia con tutti i suoi portatori d’interesse?
Credo che un imprenditore italiano necessiti oggi di aderire agli stessi percorsi di costruzione della fiducia che hanno caratterizzato tutte le culture in tutte le epoche storiche, anche quando la fiducia era, per così dire, più localizzabile e localizzata.
Ci sono quattro caratteristiche generali sulle quali vorrei focalizzare l’attenzione, che devono essere messe in campo per costruire relazioni di fiducia: le competenze, l’integrità, l’affidabilità e la generosità (ossia il grado di cura). Tutte le relazioni basate sulla fiducia reciproca hanno bisogno di questi quattro elementi chiave. Più vengono potenziate queste pillole, più i clienti e gli stakeholder ne saranno attratti.


La fiducia è un elemento fondamentale soprattutto per le aziende innovative: perché è così importante per quei clienti?
Nelle ricerche che ho portato avanti per il mio libro, clienti e aziende hanno identificato, in particolare, tre ragioni fondamentali per le quali la fiducia è così importante: primo, è essenziale per la reputazione. Secondo, la fiducia è quella che dà ai clienti il coraggio di prendersi un rischio su nuovi prodotti o nuovi servizi; terzo, è l’elemento che dà la certezza che l’azienda farà la cosa giusta anche quando le cose vanno male. 


E perché è così importante anche per i dipendenti?
Non dobbiamo dimenticare quanto la fiducia sia un elemento prioritario all’interno dei team e delle aziende affinché l’innovazione sia portata avanti. È proprio la fiducia a spingere i processi innovativi che altrimenti non procederebbero affatto. Perché è la fiducia a spingere le persone dal conosciuto all’ignoto, superando il gap dell’incertezza e della discontinuità con il passato di cui tutti abbiamo paura. Nelle aziende con culture a basso tasso di fiducia i dipendenti non si sentono a loro agio
prendendosi un rischio quando non c’è certezza sui risultati. Questo genere di aziende tende a rimanere impantanata all’inizio di ogni processo di innovazione. Per contro, quelle aziende ad alto tasso di fiducia tra i dipendenti legittimano le persone, in qualunque ruolo, a nuotare nel mare dell’incertezza senza averne alcuna paura e questo genera valore.
Fiducia, rischio e innovazione sono perciò intrinsecamente legati.


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mercoledì 22 novembre 2017

Anche fallire ci rende liberi

Anche la Rowling si accoda a questa filosofia: "Fallire ci rende liberi", articolo de "Il Corriere della Sera"

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martedì 21 novembre 2017

Manager che pensano come Toyota

(Fonte: "L'Impresa")

Il Toyota Production System è noto, insieme ai processi lean per ridurre gli sprechi e i costi di
produzione e di organizzazione, applicati più o meno estesamente e profondamente in molte aziende
occidentali negli ultimi trent’anni.
Ma quello che secondo Jeffrey K. Liker e Michael Hoseus si è perso per strada, e che forse non è mai
stato davvero assorbito dalle aziende occidentali, è l’aspetto di cambiamento culturale delle persone e dei manager, che rappresenta il cuore del “Toyota System 2001”. Un metodo, la cui codificazione ebbe una gestazione di oltre dieci anni e che si rese necessaria quando venne esportato nelle fabbriche acquisite da Toyota negli Stati Uniti, sistema datato proprio per esprimere il concetto di
organizzazione che continua ad apprendere (“Learning Organization”).
 

I due autori nel 2008 pubblicano Toyota Culture. The Heart and Soul of the Toyota Way (...) proprio per approfondire la cultura organizzativa sottesa al sistema di produzione Toyota, su cui si basa il successo continuo e durevole dell’industria automobilistica giapponese: il miglioramento continuo e il rispetto delle persone, attraverso la fiducia e il lavoro di gruppo. Nel
libro i due esperti introducono il concetto di “Flusso di valore delle persone” accanto al più noto “Flusso di valore del prodotto”, perché sono impensabili prodotti o servizi di qualità nel tempo, senza persone di qualità che pratichino il miglioramento continuo come atteggiamento quotidiano.
 

L’occasione perduta dagli Usa
 
Secondo gli autori le aziende automobilistiche americane hanno perso una grande occasione, perché all’inizio degli anni Ottanta avevano avviato anche una trasformazione culturale e non solo di processo, vedendo quelle autovetture – di qualità con poca necessità di manutenzione – incontrare il favore del pubblico.
Da lì, guardando come faceva Toyota, fecero tentativi di gestione del personale più partecipativa e meno basata sul comando-controllo, Ford con l’“Employee Involvement”, General Motors con il “Quality of work life” e Chrysler, prima dell’acquisizione da parte di Daimler, con i gruppi
interfunzionali, la collaborazione dei fornitori e la partecipazione degli operatori, che avevano portato a livelli alti di innovazione e, al tempo stesso, di riduzione dei costi. Ma questi tentativi di trasformazione culturale vennero spazzati via dalle successive operazioni di acquisizioni e fusioni con obiettivi di business di breve termine, che alla fine degli anni ’90 travolsero i mercati e i dipendenti stessi. 


Come cambiare stile di leadership 

 
Gli autori riportano numerosi casi di aziende che avranno anche avuto e continueranno ad avere momenti di successo grazie all’attuazione di metodologie lean, come il Lean Six Sigma, ma con il rischio che restino limitate a episodi e a specifici progetti, anziché venire interiorizzate come stile di leadership e di management, basato sulla cultura del miglioramento continuo affidato alle persone nel loro lavoro quotidiano.
Cambiare una cultura non è facile. Questa si basa su credenze, valori e solo come parte visibile su norme, comportamenti e prodotti. La cultura si cambia attraverso l’esempio e la presenza in prima linea, laddove si chieda di attivare un cambiamento 


(...) 

In Toyota parlano di dieci anni per formare un manager con mentalità Toyota e serve un accompagnamento molto accurato fin dal primo inserimento in azienda dei neoassunti. È un momento magico, raccontano, quello di trasferire le pratiche giuste fin dall’inizio, il perché di quello che fanno, i valori e i comportamenti corrispondenti che si aspettano da loro e su cui verranno
allenati tutti i giorni. Anche chi entra per brevi periodi viene preparato per una settimana prima di essere inserito sulla linea.

Come si fa ad avere persone di qualità, sempre ingaggiate nel miglioramento continuo? La chiave sta nel creare le giuste condizioni perché le persone si sentano ingaggiate nell’azione di miglioramento continuo, che altro non è che un’azione sistematica di problem solving. Per farlo è necessario mobilitare il cuore e la mente delle persone, attraverso un’azione coerente e credibile, e una forte attenzione ai dettagli. Perché è dalla cura dei dettagli che le persone comprendono se c’è
vero commitment. Il coinvolgimento nel problem solving ha un impatto positivo sia sulla qualità del prodotto, sia sulla qualità delle persone. Proprio per questo in Toyota è curato e istituzionalizzato come pratica di gruppo, che si attiva ogni qualvolta insorga un problema sulla linea, o in un ufficio. L’approccio Toyota è quello di far emergere i problemi per affrontarli, risolverli insieme e creare uno standard più alto di qualità. Ad esempio, al servizio clienti non si deve sperare nel buon cuore e gentilezza del singolo operatore, perché c’è una qualità standardizzata, patrimonio di saperi e best practice e, ogni volta che c’è una difficoltà nel servizio, la si affronta tra colleghi per innalzare ancora di più lo standard, che corrisponde al principio 6 del Toyota Way: Le mansioni standardizzate sono la base del miglioramento continuo e dell’autonomia dei dipendenti.
Interessante il concetto di autonomia associato allo standard. (...) In Toyota il lavoro standardizzato
rappresenta uno dei pilastri fondamentali. Tuttavia, vi è un aspetto psicologico importante: gli standard vengono sempre creati dalle persone che dovranno poi applicarli.
Solo in questo modo si pongono le condizioni per una reale comprensione e applicazione. Inoltre, tra
realtà analoghe, gli standard creati in un’area vengono “proposti” a un’altra area e mai “imposti”. In questo modo si trova in modo semplice, ma efficace, il giusto equilibrio tra autonomia e standardizzazione.
In produzione c’è un cavo che pende sopra la postazione di ciascun operatore (detto “Adon”), che
questi tira se commette un errore o se succede qualcosa di anomalo. In tal caso parte una musica e il team leader arriva prontamente, verificano insieme se il problema sia facilmente risolvibile, altrimenti si ferma l’intera linea finché non si trova una soluzione efficace collegialmente. Il quinto
principio del Toyota Way, infatti, intende costruire una cultura che si ferma per risolvere i problemi, per ottenere la qualità al primo tentativo, e il principio 13 dice che le decisioni si prendono lentamente e per consenso, considerando attentamente tutte le opzioni. Poi le decisioni prese si implementano rapidamente. 


C’è uno spostamento dal sistema di ricompensa-punizione all’osservazione della deviazione dallo standard per risolverla. L’operatore Toyota non ha paura di ammettere l’errore, anzi è abituato a richiamare l’attenzione su quello che non va, chiede al responsabile di venire a vedere, comportamento che presuppone l’altro importante principio, il 12, “Andare a vedere con i propri occhi per capire a fondo la situazione”. Sostenere che il difetto o lo scarto siano fisiologici,
invece, è come dichiarare la morte dell’eccellenza. Ovviamente, questo modo di gestire l’operatività è anche una conseguenza del primo principio della cultura Toyota: “Basare le decisioni di management su una filosofia di lungo periodo, anche a scapito degli obiettivi prefissati di breve periodo”. Fermare una linea per risolvere una difettosità, anziché andare dritti all’obiettivo numerico della giornata, ne è un chiaro esempio. Prevale la qualità e la qualità del processo
rispetto al risultato a tutti i costi. E poi, alla fine, curando il processo si cura anche la qualità del risultato e la sua sostenibilità nel tempo.
 

Si dà più valore alla forza del gruppo che non al singolo. La forza generativa del gruppo è
superiore alla somma dei singoli individui. E fa parte dell’atteggiamento di non colpevolizzare il singolo, di dargli fiducia, casomai il responsabile di quanto accaduto è il manager! Non si viene assunti come dipendenti, ma come “team member”.
Ogni aspetto è curato per esprimere coerenza tra valori e comportamenti e anche sul piano dei premi, per fare un altro esempio, questi vanno ai risultati del gruppo, non a quelli del singolo. E sono comunque piccole incentivazioni, perché l’ingaggio avviene ad altri livelli, ognuno è parte attiva e integrante del sistema. Nelle fabbriche Toyota ci si congratula con il collega che commette l’errore e
chiede aiuto, perché è l’occasione per fare tutti un passo avanti e alzare lo standard verso l’eccellenza. 


Dare fiducia e far sentire alle persone che si prendono in considerazione le loro idee sono leve motivazionali molto forti. Ma, ovviamente, ci vogliono a loro volta leader eccellenti, e questo è il principio 9: “Far crescere leader che comprendano appieno il lavoro, vivano la filosofia e la insegnino agli altri”. Ad ogni modo, non c’è bisogno di essere giapponesi per capire l’importanza di
dare un feedback ai propri collaboratori quando li si coinvolge in progetti di sviluppo e innovazione, chiedendo il loro parere o dei suggerimenti.
Non è solo educazione, ma fa parte di quel sentirsi considerati e non solo impiegati.


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lunedì 20 novembre 2017

La domanda che al colloquio stronca la maggioranza delle persone

Un selezionatore su "Business Insider Italia" ci racconta quale domanda stronca, solitamente, i candidati.
Sempre meglio conoscerla, vero?

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venerdì 17 novembre 2017

Capi non si nasce, si diventa

(Fonte: "Uomo e manager")

Capi non si nasce ma si diventa. Anche se c’è chi sostiene che una certa predisposizione sia necessaria, così come il carisma, per guidare altri uomini al lavoro. (...) Eccovi una vera e propria guida ai tratti distintivi del responsabile ideale, che si possono sintetizzare nei seguenti dieci punti.

  1. leadership by example: occorre essere, innanzitutto, un esempio, un motivatore e trasmettere in modo chiaro e senza distonie i valori e la visione d’impresa
  2. trasparenza: lavorare molto sulla comunicazione, compresa la parte sempre più difficile, cioè quella legata ai feedback negativi (dare quelli positivi è molto più semplice);
  3.  focalizzazione al raggiungimento dei risultati: trasmettere tranquillità e serenità, ma anche orientamento all’obiettivo (stress ed eccessiva emotività sono destabilizzanti per i collaboratori)
  4. imparzialità: utilizzare una metrica di valutazione delle prestazioni oggettiva per tutto il team di lavoro
  5. organizzazione: pianificare il proprio lavoro e quello degli altri, che significa, per esempio, presentarsi puntuale alle riunioni o definire aspettative e piani d’azione in modo chiaro
  6. capacità di ascolto: prestare attenzione ai collaboratori nelle sedi e nei modi prestabiliti, senza essere tuttavia un “confessore” o, peggio ancora, un “fratello maggiore”
  7. decisionismo: incertezza e tentennamenti sono nocivi all’organizzazione e minano l’autorevolezza del capo
  8. etica: valore essenziale di per sé, è anche ormai un presupposto richiesto da tutte le organizzazioni più evolute, in quanto fattore intrinseco di successo per il business
  9. empatia: saper riconoscere e anticipare i bisogni dei collaboratori consente di ottenere il meglio da loro
  10. divertimento: sebbene sia una componente alcune volte trascurata, come se fosse incompatibile con un approccio serio e rigoroso, saper introdurre un elemento di divertimento e di passione consente di cementare il team e aumentare commitment, engagement e senso di appartenenza
La leadership è un argomento centrale non solo per i dirigenti, ma anche per molti quadri in quanto di grande impatto per la fidelizzazione e la produttività dei collaboratori (...). Volendo poi individuare un tema trasversale a questi ruoli, la leadership si lega sempre di più alla responsabilità, tanto da poter quasi parlare di Corporate Social Responsibility diffusa. I mercati evoluti rigettano ormai categoricamente chi non ha un comportamento etico, che possa riflettersi negativamente anche sul business; cultura della responsabilità e leadership in senso etico garantiscono l’impegno dell’azienda e del management nella tutela dei propri dipendenti e stakeholder, fattore che, contribuendo alla buona reputazione della società stessa, va certamente a favorirne il rendimento”.

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giovedì 16 novembre 2017

10 consigli per avere successo con uno stage

"La Repubblica" ci spiega come avere successo facendo una stage e ci offre qualche consiglio per ricavarne il massimo dal punto di vista professionale.

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mercoledì 15 novembre 2017

Colloquio di lavoro: come far imbestialire il cacciatore di teste

Quali sono le cose che metteranno una pietra tombale sulla possibilità di ottenere un lavoro dopo aver svolto un colloquio con un cacciatore di teste? Ce lo dice "Business Insider".
Buona lettura!

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martedì 14 novembre 2017

I segreti per chi vuole cambiare vita

(Fonte: "Uomo e manager")

È giunto il momento di assimilare una lezione importante: qualsiasi sviluppo lavorativo o imprenditoriale futuro deve avere come centro il vostro dream, il vostro sogno: se stiamo correndo in discesa su una strada di montagna e senza freni, vogliamo esserci noi al volante. Ecco alcuni  piccoli segreti che possono aiutarci a cambiare la nostra vita.

1. I maggiori guadagni vengono dalle situazioni dove esistono i problemi importanti e dove la gente cerca soluzioni immediate È molto più facile che le persone chiedano il vostro aiuto o il vostro servizio se hanno un problema pressante a cui voi potete dare ausilio, cura, sollievo. Quando volete un abito nuovo, vi prendete il tempo per girare tra negozi e per scegliere quello che vi piace di più, ma se vi fanno male i denti, correte dal dentista più in fretta possibile. E dunque, più grave è la crisi, maggiore è il bisogno di professionisti/specialisti che aiutino a trovare soluzioni valide per tutte le parti coinvolte.  Guardare le persone, provare a capire quali sono le loro urgenze e cercare di essere i primi a risolverle: ecco il succo del segreto numero uno.

2. Per prosperare bisogna cercare un mercato dove la concorrenza sia forte ma non soverchiante
La mancanza di concorrenza non è mai un buon segno: spesso indica che non c’è “trippa per gatti”. Oppure che c’è un monopolista talmente forte rispetto al quale, se non si hanno frecce importanti e veramente efficaci al proprio arco, è del tutto inutile provare ad aprirsi una breccia per conquistare una quota di mercato.
Analizzare bene i livelli di concorrenza cercando di capire i settori dove ci siano spazi da sfruttare o vuoti da riempire ma senza entrare in ambiti dove i competitor, a prescindere dalla bontà assoluta della vostra idea, sono troppi o troppo forti: ecco la sintesi del segreto numero due.

3. Sviluppare e coltivare una competenza specializzata per costruire una nicchia di mercato che protegga dai concorrenti più grandi
Avete trovato un mercato che funziona e problemi a cui potete fornire soluzioni? Bene, ma ora dovete trovare anche una capacità o un modo per distinguervi dagli altri quel tanto che basta da avere un’area minimamente protetta dai “colossi”: altrimenti è facile finire schiacciati da chi è più forte.
La conclusione del segreto numero tre? Trovate un problema che potete risolvere, accertatevi che ci siano già concorrenti e imparate da loro, costruite la vostra nicchia o specialità nel campo che avete scelto e diventate i migliori del settore attraverso il continuo perfezionamento delle vostre competenze. Facile? Forse no, ma bisogna provarci…

4. Fare sempre qualcosa perché quando non siamo occupati si consuma la nostra autostima
Sono tanti anni che viviamo la crisi e la conseguenza è una sola: chi perde il lavoro o il proprio business rischia di perdere se stesso. Rassegnazione? Rabbia? No, dobbiamo provare ad uscirne più presto possibile perché quando non siamo occupati si perde la propria autostima. Facile a dirsi, un po’ meno a farsi! In ogni caso, quando si è senza lavoro è importante continuare a tenersi occupati: alzarsi presto, prendersi cura di sé, assegnare un orario a tutte le cose da fare durante la giornata, appuntare tutti i contatti che possono esservi utili. Agite senza fretta ma senza fermarvi. La costanza e la perseveranza sono importanti per raggiungere ogni obiettivo.
Ecco l’essenza ultima del segreto numero 4: non stare a casa se c’è l’opportunità di fare qualcosa o di lavorare perché non facendo e non lavorando si consuma la propria autostima.

5. Sviluppare il brand personale 
Stiamo andando avanti ed abbiamo capito molte cose su come sopravvivere e prosperare nei periodi di crisi. Ma, adesso, cosa manca? Ancora qualcosa. Ad esempio, avete mai pensato a fare un po’ di personal branding, ad avere un vostro “marchio”, a promuovere voi stessi, il vostro valore e le vostre qualità come se fossero un vero e proprio prodotto o servizio commerciale? Quando invii un curriculum dove pensi che i selezionatori che recuperino informazioni? E di cosa vanno alla ricerca? In primis, del vostro profilo di Facebook, ma anche degli interventi sui forum, sui blog e di qualunque altra traccia lasciata online!
La regola “aurea” del segreto numero 6 è semplice: comunicare, comunicare, comunicare. L’unico modo per sopravvivere e fare business nei periodi di crisi. E non solo…

6. Costruire una rete forte di relazioni
Ma a cosa serve il personal branding se non a costruire una rete di relazioni? Se conosci la teoria dei 6 gradi di separazione, saprai che ogni persona può essere collegata a qualunque altra attraverso una catena di conoscenze personali con non più di 5 intermediari. In altre parole tu sei collegato a chiunque da una catena di soli 5 persone che siano amici, conoscenti, parenti.
Durante questa crisi economica, i legami (deboli o forti che siano) stanno acquisendo sempre più valore. Del resto è sempre così, nei periodi di difficoltà le persone tendono a creare gruppi omogenei (si stringono tra di loro). La competenza chiave nella quale è opportuno investire in questo periodo di crisi è per l’appunto la costruzione di nuovi legami forti. Fare networking è tutto nella vita: questa è la lezione del segreto numero 6.

7. Chiedersi quali sono le nostre armi vincenti
Il segreto dei segreti: uno dei più semplici: basta sottoporsi al (semplice) seguente test:
• Cose che hai superato e perché?
• Cose che non hai superato e perché?

8. Il vero segreto (come sempre) siete voi…
Non crediamo che ci sia tanto altro da aggiungere: la motivazione è tutto. Qualsiasi sia il periodo, di crisi o di prosperità, vincono quelli che credono di potere.

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In Italia non arrivano cervelli stranieri

(Fonte: "Affari&Finanza")

L’indice,  che  misura ogni  anno  la  capacità di sviluppare, attirare e fidelizzare i talenti di 118 Paesi, è costruito dalla multinazionale di selezione del personale assieme ai centri di ricerca di Insead e Human Capital Leadership  e ci  vede  per  il  2017  al 40esimo  scalino,  lontani  dai
Paesi europei di riferimento.
La Svizzera è al primo posto,  Singapore  al  secondo,  il Regno Unito, nonostante Brexit, si conferma al terzo. Danimarca,  Finlandia,  Norvegia, Olanda e Irlanda sono tutte posizionate nelle dodici nazioni di testa. La Germania è sul gradino 17, la Francia sul 24. La Spagna, simile per Pil e peso
della  crisi  economica  subita, ci precede di cinque postazioni e meglio ancora ha fatto il
Portogallo (31). Dopo di noi la Grecia, ferma al 43esimo posto, e tutto sommato posizionata meno peggio di quanto la debacle  dei  conti  pubblici avrebbe fatto pensare. Ma ci superano anche la Costa Rica (39) e le Barbados (36) che, almeno a quanto valutano le ricerche, sembrano dare qualche speranza in più ai giovani talenti. Quello che pesa sul cattivo  risultato  dell’Italia  è  soprattutto l’incapacità del Paese  di  costruire  accanto  alle aziende e alle risorse un ambiente favorevole alla crescita di entrambi, in grado di promuovere la concorrenza, l’innovazione e l’esercizio delle attività.
Bocciato  il  Paese  nel  suo complesso, non vanno meglio le singole città . Lo stesso indice applicato alle aree urbane vede, fra le prime cinquanta mete preferite da professionisti e risorse, solo tre centri italiani: Bologna al 26esimo posto, Milano (31) e Torino (35).
Dunque non abbiamo eccellenze riconosciute: essere un Paese attrattivo vuol dire mettere assieme aspetti legati alla qualità della vita, alla forza economica positiva e alla visione di  lungo  periodo.
Un mix che nelle città di dimensioni medie sembra più facile da realizzare: Bologna, Milano  e  Torino,  sono  lontane dal gruppetto di testa (Copenaghen, Zurigo ed Helsinki, ma vengono comunque prima di importanti  piazze  del  business internazionale come Dubai (36) o Shanghai.
Nella scelta fatta dai talenti sul luogo dove stabilirsi premia la qualità della vita, ma soprattutto la vitalità del territorio. Bologna, per esempio, grazie anche al supporto di una università di grande tradizione, è un territorio fertile per la nascita delle startup. Milano e Torino attraggono  più  di  altri  centri grazie agli investimenti finalizzati alla crescita.
In  realtà  “piccolo  è  bello” per certi aspetti aiuta, ma non può più bastare in un Paese
che non solo non premia la ricerca ( la percentuale di Pil dedicata resta ancorata all’1,38%
contro la media Ue del 2%) ma non è nemmeno disposto a retribuire bene i talenti in cerca
di realizzazione.
Dietro  quel  quarantesimo posto che ci esclude dalla fascia alta dell’attrattività vi è infatti  anche  un  problema  di compensi.  Le  retribuzioni,  si sa, sono più alte nei Paesi dove c’è crescita e in Italia la crescita rimane al di sotto di quella messa a segno da altri partner europei. Per cui, selezionare una città o un’azienda italiana in media non paga.
A  stilare  una  graduatoria, sotto questo aspetto, è l’indagine elaborata ogni anno dalla
società di consulenza americana Willis Towers Watson (“Global  50  Remuneration  Planning”). A guardare la retribuzione annuale lorda delle prime venti economie europee, i manager italiani di medio livello sono posizionati al 14esimo posto, che scende al 17esimo se le entrate non vengono lette in termini nominali, ma di potere d’acquisto. Costo della vita e tassazione fanno la differenza.  Ecco  quindi,  spiega  il rapporto della Willis Towers, perché di fatto i 70 mila euro lordi medi annui guadagnati in Italia da un manager di profilo medio, alla fine si riducono alla soglia reale dei 43 mila.
Anche qui in testa, ancora una volta, è la Svizzera: un quadro che lavora nella Confederazione  elvetica  intasca  circa  160 mila euro l’anno, il doppio di un collega italiano di pari livello, un dirigente fresco d’incarico parte dagli 85 mila. Certo anche lì, tasse e costo della vita accorceranno poi le distanze, ma non significativamente. Al netto della competitività del sistema Paese e del sistema educativo e al di fuori dagli investimenti e dal livello della tecnologia  applicata  su  cosa
può contare l’Italia per attrarre talenti dall’esterno? Qualità della vita e bellezza dei luoghi,
troppo poco per motivare una scelta.
ManagerItalia ha sondato il problema  chiedendo  ai  dirigenti  italiani  che  lavorano
all’estero se i loro colleghi sarebbero  disposti  a  trasferirsi da noi. Fra quelli che hanno dato il loro assenso il 90% ha legato la scelta al desiderio, fra altri motivi, di vivere  in  uno dei più bei Paesi del mondo, solo il 12% ha visto nell’Italia buone  possibilità  di  crescita professionale.  Fra  le  critiche
mosse con maggior frequenza al sistema, la tendenza al declino economico (98%), e il mondo del lavoro che non premia il merito (43%).


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lunedì 13 novembre 2017

Made in Italy competitivo se sostenibile

(Fonte: "Il Sole 24 Ore")

Più di un’impresa su quattro dall’inizio della crisi ha scommesso sulla green economy, che in Italia significa più ricerca, innovazione, design, qualità e bellezza. Sono infatti 355mila le aziende italiane (ossia il 27,1% del totale) dell’industria e dei servizi che dal 2011 hanno investito, o lo faranno
quest’anno, in tecnologie green per ridurre l’impatto ambientale, risparmiare energia e contenere le emissioni di CO2. Una quota che sale al 33,8% nell’industria manifatturiera, dove
l’orientamento green si conferma un driver strategico per il made in Italy, traducendosi in
maggiore competitività, crescita delle esportazioni, dei fatturati e dell’occupazione. E
quest’anno si registra una vera e propria accelerazione della propensione delle imprese a investire green: ben 209mila aziende hanno investito, o lo faranno entro fine dicembre, su sostenibilità ed efficienza, con una quota sul totale (15,9%) che ha superato di 1,6 punti percentuali i livelli del 2011.
 

È il quadro che si coglie dai dati di GreenItaly 2017, l’ottavo rapporto di Fondazione Symbola e Unioncamere, promosso in collaborazione con il Conai, uno studio che come da tradizione pesa la forza della green economy nazionale. Ne emerge, innanzitutto, che alla nostra green economy si devono già 2,9 milioni di green jobs, ossia occupati che applicano competenze “verdi”. Una cifra che corrisponde al 13,1% dell’occupazione complessiva nazionale, destinata a salire ancora entro
dicembre. Dalla nostra economia verde infatti arriveranno quest’anno 320mila green jobs
e, considerando anche le assunzioni per le quali sono richieste competenze green, si aggiungono altri 863mila occupati. Assieme all’occupazione, la green economy crea anche ricchezza: i quasi 3 milioni di green jobs italiani contribuiscono infatti alla formazione di 195,8 miliardi di valore aggiunto, pari al 13,1% del totale complessivo.
 

Le aziende della “green Italy” sono più propense a investire in ricerca: nel 2017 la diffusione
della divisione ricerca e sviluppo tra le medie imprese manifatturiere che hanno investito in prodotti e tecnologie green nel triennio 2014-2016 è a quota 27%, contro il 18% delle non investitrici. «Oltre a un tema di sostenibilità - sottolinea Domenico Sturabotti, direttore di Symbola - c’è anche un tema di dinamismo imprenditoriale: chi investe in green ottiene risultati migliori rispetto a chi non lo fa».
Ricerca e sviluppo sostengono i risultati in termini di fatturato ed export. Nel 2016 le medie imprese manifatturiere che investono green hanno avuto un dinamismo sui mercati esteri nettamente superiore rispetto al resto delle imprese: hanno incrementato l’export nel 49% dei casi, a fronte del 33% di quelle che non investono nel verde.
 

Spinto da export e innovazione, il fatturato è aumentato, fra 2015 e 2016, nel 58% delle imprese che
investono green, contro il 53% delle altre. E per quest’anno si aspettano di avere un incremento del fatturato il 57% delle imprese green contro il 53% delle altre. «Il fattore green - sottolinea Giuseppe Tripoli, segretario generale di Unioncamere - è un elemento sempre più distintivo, che connota la parte più innovativa del sistema produttivo nazionale. Le imprese che investono sull’economia verde sono una fascia di eccellenza che mette insieme capacità di fare business e sostenibilità».
Qual è la cartina geografica dell’Italia degli eco-investimenti? Molte le imprese green nelle regioni del Nord, ma la loro presenza è diffusa in tutto il territorio nazionale. La Lombardia è la regione con il più alto numero di imprese sensibili al tema (63.170), seguono il Veneto con 35.370 unità, il Lazio con 30.020 imprese green, l’Emilia Romagna a quota 29.480 e la Toscana con 29.340. Quindi troviamo il Piemonte con 24.470, la Campania (24.230), la Sicilia (23.940), la Puglia (22.070) e
Marche (9.820). A livello provinciale, in termini assoluti, Milano e Roma guidano la graduatoria staccando nettamente le altre province italiane grazie alla presenza, rispettivamente, di 22.300 e 20.700 imprese che investono in tecnologie green. In terza, quarta e quinta posizione, con oltre 10mila imprese ecoinvestitrici si collocano Napoli, Torino e Bari. La prima regione per numerosità assoluta di assunzioni programmate di green jobs in senso stretto è sempre la Lombardia, dove se ne contano 81.620, pari a poco più di un quarto del totale nazionale (25,7%). Seguono a distanza il
Lazio, con 35.080 assunzioni (11% del totale nazionale), l’Emilia Romagna con 32.960 di green jobs (10,4%), quindi Veneto a quota 30.940 e Piemonte con 24.340.


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venerdì 10 novembre 2017

Welfare aziendale a misura di famiglia

(Fonte: "L'Economia")

Sono sempre più apprezzati dai lavoratori, perché permettono di alleviare numerosi problemi della vita di tutti i giorni. E dalle aziende, perché beneficiano d’importanti agevolazioni fiscali. I servizi di welfare aziendale rivestono una crescente importanza nella gestione delle risorse umane. «Il concetto si sta progressivamente allargando», sottolinea Fiammetta Fabris, amministratore delegato di Unisalute, compagnia del gruppo UnipolSai specializzata nelle assicurazioni sanitarie e sempre più presente anche in questo settore.
«Dai tradizionali ambiti della previdenza e della sanità, per il welfaresi sta progressivamente passando a un concetto più generale di benessere — spiega Fabris —. In quest’ambito sono
sempre più richiesti servizi che agevolano la conciliazione fra lavoro e impegni familiari e quindi l’occupazione femminile: nella stragrande maggioranza dei casi questi oneri ricadono infatti sulle spalle delle donne. Pensiamo ad asili nido aziendali, o contributi alle spese per baby sitter o badanti per l’ assistenza agli anziani non autosufficienti».

In base a una ricerca McKinsey, una ben strutturata politica di welfare produce effetti positivi e tangibili: maggior soddisfazione al lavoro, migliore immagine aziendale e più attaccamento all’azienda. In questo senso diventa un’importante leva di vantaggio competitivo sotto il profilo del benessere organizzativo. La domanda di servizi di welfare riguarda l’intera collettività dei dipendenti, a prescindere dalle caratteristiche socio-demografiche ed economiche, dall’età o dal genere. Secondo il 93% degli intervistati, «è importanteche l’azienda metta a disposizione politiche di welfare». Per il 97% è importante poter usufruire di servizi di assistenza agli anziani oppure di orari flessibili. Seguono congedi parentali (94% delle risposte), part time (93%), convenzioni con asili nido esterni o asilo nido aziendale, rispettivamente con il 92% e 91%.

Lo sviluppo del welfare aziendale ha ricevuto una forte spinta a livello legislativo. La Legge di Stabilità 2016 aveva potenziato le agevolazioni fiscali per le aziende che concedono servizi e prestazioni di welfare aziendale ai dipendenti (asili nido, buoni pasto, assistenza sanitaria integrativa) e consentito l’erogazione dei premi di risultato sottoforma di servizi, introducendo
nuovi strumenti già sperimentati in altri paesi europei come il voucher per i servizi stessi. La legge di Bilancio 2017 ha proseguito su questa strada, aumentando da duemila a tremila euro per ogni lavoratore il tetto per le somme agevolate e da 50mila a 80mila euro i limiti reddituali per i lavoratori destinatari delle agevolazioni. Allo studio vi è pure lipotesi di introdurre agevolazioni fiscali legate alle coperture assicurative per malattie gravi e non autosufficienza. Un problema,
questo, che diventerà sempre più grave in un paese caratterizzato, come è l’Italia da un’elevata percentuale di anziani, e rispetto a cui il welfare pubblico offre una copertura piuttosto ridotta. «In questo nuovo contesto normativo il mondo aziendale si trova ad assumere sempre maggiori responsabilità per rispondere nel modo più completo alle necessità dei propri dipendenti e delle loro famiglie — sottolinea Fabris —. Dall’assistenza agli anziani ai servizi per l’infanzia, dalla conciliazione vita lavoro all’assistenza sanitaria integrativa, solo per fare qualche esempio. Le aziende inoltre, hanno compreso che il welfare sussidiario è fonte di numerose opportunità: contiene i costi e permette di offrire politiche retributive più rispondenti alle necessità dei destinatari, aumenta la produttività, fidelizza idipendenti».
In base ai dati del ministero del Lavoro, al 15 settembre scorso erano attivi 13.004 contratti aziendali e territoriali per la detassazione dei premi di produttività: 4mila di questi prevedono misure di welfare aziendale. Grazie a un accordo siglato nei mesi scorsi fra le parti sociali, queste intese sono possibili anche nelle imprese più piccole, prive di rappresentanze sindacali.


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giovedì 9 novembre 2017

Si lavora in modo smart

(Fonte: "L'Economia")


Lo smart working è una realtà ormai anche in Italia. Si stima riguardi 305 mila dipendenti, il 14% in più rispetto all’anno scorso, il 60% se ci si riferisce 2013, e che potenzialmente possa interessare 5 milioni di persone. Il freno al suo pieno sviluppo, oltre che dalla novità d’approccio che deve essere ancora assimilata, viene da una organizzazione del lavoro ancorata a vecchie logiche. L’adozione
di un modello meno legato alla presenza fisica potrebbe incrementare la produttività di ogni lavoratore del 15%, che a livello Paese corrisponderebbe a 13,7 miliardi di euro di benefici. Accanto a ciò è interessante aggiungere che una sola giornata alla settimana da remoto permetterebbe di risparmiare ogni anno 40 ore a testa per gli spostamenti portando con sé, oltre a una migliore qualità della vita, una riduzione di emissioni di 135 chilogrammi di anidride carbonica all’anno.

Sono questi i dati che emergono dell’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano, tanto che in un passaggio del report si precisa in modo netto che,«considerando l’entità dei benefit a livello imprese,lavoratori e società ci si rende conto di come queste siano troppo importanti per potersi permettere di non sviluppare immediatamente un piano di intervento in grado di migliorare, accompagnare e incentivare un fenomeno che può dare slancio e utilità al Paese…». A oggi
sono però poche le realtà che ripensano i modelli di organizzazione del lavoro estendendo a tutti i lavoratori flessibilità autonomia e responsabilizzazione. Mariano Corso, responsabile scientifico dell’Osservatorio commenta: «Il rischio è di fermarsi al semplice lavoro a distanza e di considerarlo una sorta di “moda” limitata solo ad alcune categorie di lavoratori limitandone così i benefici. Paradossalmente lo smart working potrebbe essere proprio quello strumento che permetterebbe alle aziende di aggiornare il vecchio modello organizzativo sviluppando una cultura dell’orientamento
ai risultati e della fiducia favorendo l’empowerment dei collaboratori».
Ma c è un altro aspetto a cui prestare attenzione: lo smart working può diventare una leva di attrattività aziendale. A parità di posizione ricoperta solo l’1% degli smart workers è insoddisfatto sul lavoro contro il 17% di chi opera tradizionalmente; il 50% è molto contento di come può organizzare la sua attività rispetto al 22% di chi non lavora agilmente; il 34% ha un buon
rapporto con i colleghi e il capo contro il 16% di chi è soggetto a tempi e luoghi 

rigidi. «Ricerche recenti hanno segnalano il fatto — commenta Corso — che
lo smart working diventa uno dei principali elementi di valore percepito utile sia in termini di selezione sia di retention per una ampia fascia di popolazione». Veniamo ora ai dati sull’applicazione rispetto ai contesti. Lo smart working riguarda oggi il 36% delle grandi imprese. Queste hanno sviluppato progetti strutturati intervenendo su almeno due leve: flessibilità di luogo, di orari, di ripensamento spazi, cultura orientata ai risultati, dotazione tecnologica. Solo in nove casi
su cento però l’introduzione del lavoro agile ha generato un ripensamento generale dell’organizzazione: sviluppo di nuovi strumenti e competenze digitali, modelli manageriali basati su autonomia e responsabilizzazione sui risultati.

Cresce l’interesse anche da parte delle pmi che sviluppano flessibilità nel 22% dei casi, nel 7% con iniziative strutturate anche se il 40% si dichiara non idoneo. È il caso soprattutto delle aziende del manifatturiero, delle costruzioni e del commercio. Prospettive interessanti sulla flessibilità arrivano per il mondo della pubblica amministrazione grazie alla riforma Madia, e se oggi i lavoratori agili sono presenti solo nel 5% degli enti, nel giro di tre anni dovrebbero essere coinvolti il 10%
dei dipendenti. Infine, una nota critica viene da Fiorella Crespi, direttore dell’Osservatorio. «La capacità di utilizzo delle tecnologie tra i lavoratori è inadeguata. Oltreché sull’introduzione
degli strumenti digitali è fondamentale agire sullo sviluppo delle competenze. Come la capacità di ripensare prodotti, processi e attività lavorative utilizzando nuovi strumenti e canali digitali oltre che la capacità di collaborare in team virtuali, esercitando una nuova leadership»


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mercoledì 8 novembre 2017

Gli sviluppi della quantistica non porteranno a una macchina consapevole

(Fonte: "Il Fatto")

Vive negli Usa da 50 anni, nella Silicon Valley, e ha innescato la rivoluzione tecnologica con le sue invenzioni: il primo circuito integrato a tecnologia Mos con porta al silicio, il primo microprocessore, il touch-pad. E il touch-screen, l’interfaccia più usata su tutti gli smartphone. Federico Faggin, il più eminente fisico italiano, celebrato nella Hall of Fame accanto a Enrico
Fermi e premiato dal presidente Obama con la National Medal of Technology, si sente però ancora italiano e ha tuttora una casa a Vicenza, la sua città natale. L’Economia lo ha incontrato a Genova in occasione della conferenza al Festival della Scienza, per rispondere alla questione centrale: «I robot del futuro: intelligenti e in grado di provare emozioni?» Non ci crede Faggin, è convinto che
le differenze tra l’uomo e le macchine siano incolmabili.


L’intelligenza artificiale dunque non ci sostituirà?
«Macché, è già in ritardo di parecchi decenni sulle promesse fatte. Alla fine degli anni ’50 Marvin Minsky e altri sostenevano che avremmo avuto nel giro di 30-40 anni macchine più intelligenti dell’uomo. Non è ancora successo».


Può risolvere solo problemi specifici?
«È così. Per battere il campione di Go occorre spendere milioni per realizzare un computer capace solo di giocare a Go. Se si chiede allo stesso computer di giocare a dama, non sa neanche da dove cominciare».


Eppure la capacità delle macchine di auto-apprendere è aumentata moltissimo, grazie alle reti neurali di cui lei è stato un pioniere...
«Le reti neurali sono state la soluzione che trent’anni fa quelli che lavorano nell’intelligenza artificiale avevano scartato, perché non credevano nell’autoapprendimento.
Oggi gli algoritmi che permettono il Deep Learning non sono molto diversi da quelli che usavamo negli anni ’80 alla Synaptics.
Ho fondato la società per creare chip capaci di imparare da soli, usando le reti neurali.
Poi mi ha raggiunto Carver Mead che ideava circuiti neuromorfici per la parte sensoriale. E nel giro di alcuni anni siamo riusciti a fare un chip per il riconoscimento dei caratteri che aveva dentro due reti neurali e un sensore di immagini. Abbiamo realizzato dei prodotti, ma non siamo riusciti a creare un’architettura generale che potesse essere applicata a qualsiasi problema di apprendimento.
E ancora nessuno l’ha fatto».


Dove sono allora i progressi?
«Nel calcolo parallelo che permette di fare centinaia di miliardi di operazioni al secondo, per risolvere problemi specifici in tempo reale. È migliorato anche il training delle reti neurali. Ma occorrono moltissimi esempi perché il computer arrivi a fare le giuste correlazioni: solo con un apprendimento supervisionato dall’uomo le reti neurali arrivano ad imparare bene».
 

Vuol dire che non c’è ragionamento?
«No. Ci sono voluti decenni per insegnare alle macchine il riconoscimento delle immagini, così facile per l’uomo. Oggi ci dicono che fra altri trent’anni ci saranno macchine capaci di acquisire l’esperienza e la consapevolezza umana. Io sostengo che non sarà mai possibile con un computer classico. Come minimo ci vorrà un computer quantico. Ma non sono nemmeno sicuro che si arriverà ad avere robot consapevoli con un computer quantico».
 

Perché?
«La coscienza è qualcosa che le macchine non hanno. Non parlo di morale, ma della consapevolezza necessaria per avere coscienza, per poter fare scelte giuste».


Da vent’anni si dedica allo studio scientifico della coscienza e per questo ha creato la sua Fondazione. Cosa ha scoperto?
« Verso la fine degli anni ’90 ho cominciato a studiare come poter fare un computer consapevole. Ma ho capito che era impossibile.
Sono convinto che la consapevolezza sia una proprietà fondamentale della natura, poiché le macchine hanno solo segnali elettrici».
 

Può spiegare con un esempio?
«Prendiamo una rosa: posso aver insegnato a un robot a riconoscere le molecole della rosa che finiscono sui suoi ricettori, creano segnali elettrici che vanno a finire in reti neurali, le quali hanno imparato che una certa combinazione di molecole corrisponde al profumo di una rosa. Alla fine il naso artificiale mi dice: rosa. Ma non ha mai sentito il profumo della rosa. Anche noi abbiamo
reti neurali nel nostro cervello, ma i segnali elettrici vengono trasformati in profumo. La rosa la conosciamo dai sensi: l’immagine visiva, la sensazione del profumo, il tatto. E questo genera emozioni, associazioni, ricordi. La rosa per noi è un’esperienza. Chi sostiene che si possono fare robot consapevoli non capisce la differenza che c'è tra segnali elettrici e sensazioni, emozioni, sentimenti. I computer non potranno mai avere coscienza perché manca questo passaggio fondamentale che è proprio degli esseri viventi. E non si può trasferire alle macchine. Un mucchio di bit, organizzati come si vuole, non è cosciente».


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