25 segnali per riconoscere un capoufficio incapace

Quali sono le debolezze di chi ricopre un ruolo manageriale non adatto a lui? Le riporta "Il Corriere della Sera".

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Com'è cambiata la ISO 9001 nel tempo?

Se doveste spiegare in poche parole com'era la ISO 9001 prima della revisione del 2000 (la famosa vision 2000) e com'è diventata con l'ultimo aggiornamento del 2015, come condensereste il vostro pensiero?

Se non avete voglia di spremervi troppo le meningi, ecco come la vediamo noi:

ISO 9001 PRIMA DEL 2000 

La politica e gli obiettivi della qualità generavano le procedure documentate, fornivano le registrazioni della qualità e dimostravano la conformità.

ISO 9001 CON I CAMBIAMENTI DEL 2000 (VISION 2000)

La politica e gli obiettivi della qualità portavano a un sistema gestito di processi che facevano in modo di generare prodotti conformi che davano origine a clienti soddisfatti.

ISO 9001 CON L'ULTIMA REVISIONE DEL 2015

Il contesto dell'organizzazione fa nascere un sistema gestito di processi che genera risultati che soddisfano gli stakeholder.

Aggiungereste qualcosa?

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Ecco come favorire la carriera delle donne

In Europa, solo un manager su tre è donna e per ogni euro guadagnato da un maschio, una collega riceve 77 centesimi. Ce ne parla "la Repubblica".

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Più affari col welfare

(Fonte: "MF")

Benessere. E' questo il concetto guida delle moderne organizzazioni del lavoro. La valorizzazione delle persone nel contesto lavorativo e nella loro dimensione privata e familiare. La logica è win-win: il benessere fa bene al dipendente perché tiene conto di tutte le sue esigenze e della loro conciliazione col lavoro e fa bene all'azienda perché aumenta l'engagement dei dipendenti e la loro produttività.
Da qui il crescente interesse verso il tema del welfare, con le sue declinazioni di welfare aziendale, work-life balance, smart working, formazione continua...Temi con cui quotidianamente le direzioni del personale si confrontano. Il benessere dei dipendenti è dunque uno dei principali contenuti delle nuove relazioni industriali in cui la contrattazione tra le parti sociali è sempre di più spostata dalla dimensione meramente economica a quella del benessere inteso in tutte le sue forme.

(...)

Il welfare aziendale e in generale il concetto di benessere dei dipendenti è al centro delle moderne politiche di gestione e valorizzazione delle risorse umane. La costruzione di un ambiente lavorativo e di un clima aziendale positivi oltre ad avere ricadute positive sulle persone nella loro duplice dimensione è decisivo anche per il successo dell'azienda. La leva del benessere quindi è anche un elemento imprescindibile per la competitività e un fattore strategico per il futuro del lavoro.

(...)

Numerose ricerche evidenziano un ricorso crescente negli ultimi anni delle imprese alle politiche di welfare sostenute soprattutto dalle grandi aziende ma con evidenti segnali di crescita anche nelle PMI. Inoltre è cambiato il clima. Mentre in una prima fase erano soprattutto le imprese a spingere e sostenere le potenzialità del welfare aziendale, oggi anche tra i dipendenti e i sindacati sta maturando una crescente consapevolezza dell'utilità e dei vantaggi di questo nuovo driver di benessere. 

(...)

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Laurearsi conviene, ma il posto fisso non c’è

(Fonte: "Il Corriere della Sera")

Laurearsi conviene

Presentarsi sul mercato del lavoro con un titolo in tasca conviene. Ancora, sempre: ci sono maggiori probabilità di trovare lavoro, più velocemente e si guadagna di più («il 40% più di chi è diplomato», ha commentato il presidente del Consorzio, Ivano Dionigi). Però una laurea non assicura il posto fisso. E forse neanche il «posto dei sogni». L’ultimo rapporto su «Profilo e condizione occupazionale dei laureati» che il Consorzio Interuniversitario AlmaLaurea ha presentato a Torino - alla presenza di Gaetano Manfredi, rettore dell’Università Federico II di Napoli e di Gianmaria Ajani, rettore dell’ateneo torinese - in occasione del Convegno «Mutamenti strutturali, laureati e posti di lavoro», unisce a qualche considerazione positiva sull’andamento delle immatricolazioni, conclusioni sconfortanti per quanto riguarda gli sbocchi occupazionali. Se infatti migliorano i tassi di occupazione misurati a un anno e a cinque anni dalla laurea, sono anche in aumento i contratti «non standard», mentre diminuisce il lavoro a tempo indeterminato. Le retribuzioni restano sostanzialmente al palo: un anno dopo, 1.107 euro per i laureati di primo livello e 1.153 euro per i laureati magistrali biennali. «Ci sono più immatricolazioni e più occupazione, ma resta un forte divario tra Nord e Sud del Paese ed è forte il problema delle retribuzioni, tra le più basse dei Paesi Ocse», ha sottolineato Manfredi. E il livello di «efficacia» del titolo, cioè la soddisfazione per gli studi fatti «migliora, ma il dato resta basso per oltre la metà dei laureati», dice Dionigi. Il voto oscilla tra il 7,3 degli avvocati e l’8,3 dei dentisti.

L’università archivia la crisi

I due Rapporti - Profilo dei laureati e Condizione occupazionale - hanno preso in esame rispettivamente 276mila laureati di 74 università, nel 2017 (157mila di primo livello, 81mila magistrali biennali e 36mila magistrali a ciclo unico) e 630mila laureati di primo e secondo livello degli anni 2016, 2014 e 2012 contattati, rispettivamente, a uno, tre e cinque anni dal conseguimento del titolo. Per quanto riguarda le immatricolazioni, una conferma: gli atenei italiani stanno per mettersi alle spalle la crisi che ha visto una contrazione del 14,1% dal 2003/04 al 2016/17: 50mila iscritti in meno. Il Paese fatica quindi ad abbandonare il penultimo posto in Europa per numero di laureati, ma inizia a risalire la china: dal 2014 si registra una ripresa, che ha toccato il picco più alto nel 2016/17: +7,7% di iscritti rispetto al 2013/14. 

Studenti con la valigia

Ragazzi che «migrano» seguendo il corridoio che va dal Sud Italia al Centro-Nord: uno su quattro, dal Sud Italia, opta per atenei a latitudini più settentrionali. Mentre la quasi totalità degli studenti del Nord rimane nella medesima area geografica. Magari cambiando provincia: una «mobilità limitata» che riguarda quasi metà delle matricole. La continua la migrazione dal Sud al Nord, secondo Dionigi potrebbe essere definita «un bene», se non fosse che «non c’è movimento inverso verso il Sud». A spostarsi - dice il rapporto - sono più frequentemente i ragazzi che hanno un background socio-culturale più elevato: il 36,1% di chi ha compiuto migrazioni di lungo raggio ha almeno un genitore laureato, contro il 28,3% di chi è rimasto nella medesima ripartizione geografica. Analoghe tendenze si rilevano analizzando il percorso scolastico precedente: chi ha cambiato ripartizione geografica per motivi di studio (o ha conseguito il diploma all’estero) aveva ottenuto un voto medio di diploma 83,0/100 contro 80,8/100 di chi è rimasto nella medesima ripartizione geografica. A spostarsi sono più frequentemente i ragazzi che hanno un background socio-culturale più elevato: il 36,1% di chi ha compiuto migrazioni di lungo raggio ha almeno un genitore laureato. Poco propensi ad andare all’estero per studiare, gli studenti italiani sono più inclini a cercare lavoro fuori dai confini una volta conseguito il titolo. Facile indovinare le ragioni: più opportunità e retribuzioni migliori. Nel dettaglio, la disponibilità a lavorare in un altro Stato europeo è dichiarata dal 48,4% dei laureati (era il 49,8% nel 2016 e il 38,5% nel 2007); il 33,7% è addirittura pronto a trasferirsi in un altro continente. Si rileva una diffusa disponibilità ad effettuare trasferte anche frequenti (27,3%), ma anche a trasferire la propria residenza (50,8%). Solo il 2,8% non è disponibile a trasferte.

Pochi stranieri in Italia

Lo studio evidenzia una delle lacune del nostro sistema: la bassa percentuale di studenti internazionali rispetto a quelli italiani: il 3,5% (in tutto 9.532 laureati, nel 2017, negli atenei che aderiscono al consorzio AlmaLaurea), con una punta del 4,6% nei corsi magistrali biennali e con valori attorno al 3% tra i laureati di primo livello (3,1%) e fra i magistrali a ciclo unico (2,5%). Una quota molto modesta, cresciuta di un soffio negli ultimi dieci anni (erano il 2,6% nel 2007). La maggior parte dei laureati stranieri (57,1%) è arrivata in Italia dopo il diploma di scuola secondaria superiore. Cresce però la quota di giovani stranieri che provengono da famiglie già residenti in Italia. Per quanto riguarda la provenienza, il 52,1% dei laureati esteri proviene dall’Europa: il 12,9% è cittadino albanese e l’11,2% rumeno. Il 24,3% proviene dall’Asia e dall’Oceania. Nel dettaglio: il 9,2% dalla Cina (quota che è cresciuta notevolmente negli ultimi anni: era il 2,9% nel 2009) e il 3,3% dall’Iran. Il 14,3% proviene dal continente africano (specie dal Camerun, 4,4% e dai Paesi del Maghreb, 3,8%) e un 9,4% dalle Americhe (in particolare dal Perù, 1,8%). I flussi di stranieri si indirizzano soprattutto verso specifici ambiti disciplinari: linguistico, architettura, economico-statistico, politico-sociale e ingegneria. All’opposto, in due gruppi disciplinari (educazione fisica e psicologico) i laureati esteri sono meno del 2% del totale. Secondo i dati Ocse, l’Italia è all’ottavo posto tra i Paesi OCSE per attrattività del sistema universitario di secondo e terzo livello: su cento studenti «mobili», 2,6 scelgono l’Italia. Il nostro Paese è preceduto da Stati Uniti (26,3%), Regno Unito (15,0%), Francia (10,5%), Germania (9,8%), Australia (8,3%), Giappone (2,9%) e Canada (2,7%).

Il ruolo della famiglia

L’università italiana non funziona da ascensore sociale: fra i laureati, infatti, si rileva una sovra-rappresentazione dei giovani provenienti da ambienti familiari favoriti dal punto di vista socio-culturale. I laureati con almeno un genitore in possesso di un titolo universitario sono il 29,5%. E il contesto culturale e sociale della famiglia influisce anche sulla scelta del corso di laurea, con prevalenza di corsi di laurea magistrale a ciclo unico tra i laureati provenienti da famiglie con livelli di istruzione più elevati. Per quanto riguarda il background formativo dei laureati del 2017, si registra una prevalenza dei diplomi liceali (67,2%) e in particolare del diploma scientifico (43,9%) e classico (16,3%), seguono con il 19,0% il diploma tecnico e il diploma pedagogico-sociale (8,1%); residuale risulta l’incidenza dei diplomi professionali (1,8%), dell’istruzione artistica (1,6%) e dei titoli esteri (2,2%).

La carriera

L’età media alla laurea per il complesso dei laureati del 2017 è pari a 26 anni (in calo rispetto alla situazione pre-riforma). Migliora la regolarità negli studi: se nel 2007 concludeva gli studi in corso il 37,9% dei laureati, nel 2017 la percentuale raggiunge il 51,1%. Dimezzati i fuoricorso (9,8%) rispetto a dieci anni fa. Il voto medio di laurea è sostanzialmente immutato negli ultimi anni ed è pari a 102,7 su 110.

Il tirocinio aiuta

L’11,1% dei laureati del 2017 ha fatto esperienze di studio all’estero (era il 7,9% nel 2007). Programmi Erasmus e altre esperienze riconosciute dal corso di studi, stage, tirocini curricolari, lavoretti tra un esame e l’altro, oltre a rappresentare esperienze positive (è il giudizio del 69,5%), aumentano le chance di trovare lavoro. «Nello specifico - si legge nel rapporto - le esperienze di studio all’estero con programmi europei aumentano le chance occupazionali del 14,0%, i tirocini del 20,6% e aver lavorato occasionalmente durante gli studi del 53%. Inoltre, trascorrere un periodo di studio all’estero o svolgere un tirocinio curriculare, a parità di condizioni, non solo non comporta ritardi nella conclusione del percorso universitario, ma influenza positivamente la probabilità di ottenere elevate votazioni alla laurea».

Contratti atipici

Le note più negative sono contenute nel rapporto sulla Condizione occupazionale dei laureati: migliorano ancora i tassi di occupazione sia un anno che a cinque anni dalla laurea (+2,9% per i laureati di primo livello e +3,1% per i biennali). Non si è però ancora colmata la contrazione tra il 2008 e il 2013 (-17,1% per i primi; -10,8% per i secondi). Resta al palo la retribuzione: una volta trovato lavoro, il salario mensile a un anno è, in media, 1.107 euro per i laureati di primo livello e 1.153 euro per i laureati magistrali biennali. A cinque anni, il tasso di occupazione è dell’87,8% tra i laureati di primo livello e dell’87,3% tra i magistrali. Sono però in aumento i contratti «non standard» o a tempo determinato (+8,1 punti per i laureati di primo livello e +7,1 per quelli magistrali biennali), mentre cala il lavoro a tempo indeterminato (rispettivamente, -12,4 e -0,4 punti percentuali). Aumentano i giovani che si «inventano» un lavoro autonomo, dopo una laurea di primo livello (+2,3 punti), diminuiscono gli «autonomi» dopo il biennio magistrale (-1,7%). A cinque anni dalla laurea, la retribuzione mensile netta è sostanzialmente invariata rispetto allo scorso anno: 1.359 euro per i laureati di primo livello e di 1.428 euro per i laureati magistrali biennali.

Contenti a metà

Luci e ombre anche sulla soddisfazione per quello che si è studiato: se l’88% dei ragazzi si dice «complessivamente soddisfatto» dell’esperienza universitaria, ci sono significativi intervalli che differenziano gli atenei e le carriere. Solo il 69,1% dei laureati, per esempio, sceglierebbe nuovamente lo stesso corso e lo stesso ateneo. Solo la metà dei laureati occupati a un anno ritiene che il loro titolo sia «molto efficace o efficace», ossia svolge effettivamente una di quelle professioni previste dal corso di laurea. Un giudizio che, complessivamente, sembrerebbe giocare a favore di un intervento sui percorsi formativi da parte del nuovo esecutivo.

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I quadri, cinghia di trasmissione dello smart working

Come rendere efficace il lavoro da remoto e coinvolgere tutti gli attori della produzione, per aumentare sia la produttività che la soddisfazione delle persone? Ce lo spiega "la Repubblica".

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Le riunioni in ufficio minano la produttività

Quando abbiamo un impegno in programma ci sembra di avere meno tempo a disposizione e rimandiamo i progetti importanti dedicandoci ad attività meno produttive. Ce lo racconta "la Repubblica".

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Temi sociali sono l'emergenza per i manager

(Fonte: "Affari&Finanza")

«I manager italiani non pensano soltanto al profitto ma hanno anche a cuore i temi sociali, com’è giusto che sia». Parola di Massimo Giordano, managing partner di McKinsey per il Mediterraneo.
Che in questa intervista parla delle sfide che i dirigenti d’impresa dovranno affrontare nei prossimi anni.

Per anni si è insistito sulla necessità per le imprese di gestire i talenti, considerati una risorsa scarsa. Adesso spuntano fuori i temi sociali? In che senso i manager hanno questo profilo sociale?
«I talenti sono l’anima di un’azienda e senza dubbio bisogna continuare a gestirli e valorizzarli nel migliore dei modi. Ma ora il tema principale è un altro».
 
Quale?
«Le nostre stime indicano che tra il 5 e il 15% della forza lavoro nel mondo potrebbe dover cambiare occupazione entro il 2030, con quasi il 50% delle mansioni potenzialmente impattate dall’automazione. Le nuove tecnologie saranno sempre più applicate alle attività più ripetitive e i
lavoratori dovranno aggiornare le proprie competenze per dedicarsi a nuove mansioni a maggior valore aggiunto. Una prima sfida per le aziende sarà aiutare i dipendenti a riqualificarsi. E i dirigenti d’azienda lo hanno compreso. In Europa, quasi l’80 per cento dei manager che abbiamo
intervistato considera la riqualificazione una priorità aziendale».
 
Le aziende dovranno farsi carico di aiutare i dipendenti a riqualificarsi?
«Tutti noi dobbiamo rimetterci in gioco. Il 60% della crescita della produttività arriverà nei prossimi anni dalla rivoluzione digitale. Non verrà rivoluzionato soltanto il rapporto con il cliente, ma tutta l’organizzazione interna. Di fronte a questa gigantesca metamorfosi, molte professionalità dovranno cambiare. Occorrerà quindi riconvertire parte dei lavoratori. Ci sono oggi tecniche d’apprendimento molto evolute che dovranno essere messe in campo. L’investimento nella riqualificazione
professionale e nell’”upskilling” dei lavoratori esistenti, è questo ciò che io chiamo il tema sociale, di cui i manager sono già consci ma di cui devono prendere atto anche le imprese. Ma c’è anche un altro tema».
 
Quale?
«Quello della gestione della diversity: di genere, etnia, cultura. Su questo deve lavorare l’Italia. Nostri studi recenti dimostrano che le aziende con una maggiore diversità di genere hanno il 20 per cento di possibilità in più di generare profitti superiori alla media».
 
Lei parla di diversity come di una risorsa per le aziende. Ma il mondo non sta andando in un’altra direzione? Pensiamo alla Brexit, a Trump.
«I grandi trend sono strutturali e vanno al di là di eventi specifici. Il cambiamento è ormai indotto dalle abitudini degli stessi consumatori.
Pensi a come noi ci stiamo abituando a livelli di servizio sempre più alti: compriamo con un click su Amazon, prenotiamo un alloggio con Airbnb e così via. Tutto questo non si può fermare. Il mondo va avanti e le imprese devono adeguarsi».
 
L’Italia è indietro rispetto agli altri paesi per via della struttura produttiva basata soprattutto sulle piccole e medie imprese mentre gli altri hanno grandi corporate?
«Gli imprenditori e i manager italiani non sono indietro. Anzi, sotto molti aspetti l’Italia è avanti. Il punto è che siamo di fronte a rivolgimenti epocali. Se guardiamo al passato, negli ultimi 50 anni le imprese hanno lavorato più o meno nello stesso modo. Ora devono affrontare la rivoluzione tecnologica, la digitalizzazione e gli advanced analytics. Come dicevo prima, deve cambiare il modo
in cui si fa impresa».
 
Parliamo dei big data e quindi delle tecniche di analisi e utilizzo di questa immensa mole di dati
che sono nella rete, appunto l’advanced analytics. Non è che si stanno sovrastimando i suoi benefici?
«No di certo. La loro applicazione può generare per le aziende enorme valore nel breve. Penso alle svariate applicazioni dei big data. Ad esempio, nel mondo retail, si possono gestire in maniera molto più sofisticata i magazzini prevedendo con grande anticipo i consumi dei vari punti vendita. Oppure i big data possono permettere la realizzazione di sistemi di manutenzione predittiva, di fatto allungando la vita utile delle macchine ed evitando interruzioni nei processi produttivi. Tutto questo ha un impatto diretto sulla vita e sui conti dell’azienda, e di questo i manager italiani sono consci».
 
C’è qualcos’altro che i manager dovrebbero fare?
«Dovrebbero impegnarsi di più nella gestione attiva delle risorse».
 
Ovvero?
«Le aziende dovrebbero essere più coraggiose:, bloccando gli investimenti meno interessanti per riallocarli in aree di business più profittevoli, con una logica più imprenditoriale. Un’azienda che gestisce in modo dinamico le proprie risorse offre in media agli azionisti un ritorno del 10%, rispetto al 6% generato con una gestione più statica».
 
Può fare qualche esempio?
«Certo. Diciamo che è più importante dove competo piuttosto che come competo. In altre parole è più importante l’area di business in cui alloco le risorse. Facendo un esempio estremo, le aziende del quarto quartile della farmaceutica hanno una redditività simile a quella delle migliori imprese del settore del trasporto aereo. I manager e gli imprenditori dovrebbero chiedersi con obiettività, senza pregiudizi o emotività, dove valga davvero la pena investire. E, soprattutto, essere capaci di riallocare le risorse, in modo continuo».
 
Ci sono anche altri fattori da tenere presenti?
«Sì. La digitalizzazione sta contribuendo all’emergere dei cosiddetti “ecosistemi” imperniati sul cliente, che segnano la scomparsa dei confini tradizionali tra settori».
 
E quindi?
«Le imprese non devono rimanere confinate a ciò che hanno fatto finora, ma devono espandersi in nuovi settori, seguendo le aspettative dei clienti che oggi possono soddisfare i propri bisogni in un’unica piattaforma. Ad esempio, la compagnia assicurativa Ping An in Cina, che conta circa 250 milioni di utenti online, si è espansa nel settore dei servizi finanziari, della salute, dell’immobiliare e
dell’auto. Alibaba, sempre in Cina, dall’e-commerce si è introdotto nei pagamenti digitali».
 
In conclusione?
«Le aziende devono essere veloci nel capire come servire meglio i propri clienti e rafforzare la relazione con loro, uscendo dalla logica del singolo prodotto. Per far questo, dovrebbero adottare un approccio più aperto, valutando partnership e alleanze con altre imprese».

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37 anni è l'età della precarietà

Gli under 37 sono i primi che hanno passato la loro vita adulta in un mercato del lavoro flessibile. E hanno vissuto gli effetti di tutte le riforme degli ultimi 20 anni, dalla Legge Treu del 1997. Lo sostengono due ricercatori universitari di Cagliari e Barcellona e ce ne parla "Il Corriere della Sera".

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I nuovi metodi per la selezione del personale

(Fonte: "Il Corriere della Sera")

Social Recruiting: i social per reclutare i talenti

Social Recruiting, Gamification, chatbot, app recuiter, wildpitch vale a dire curriculum via video. Sono gli innovativi metodi di recruiting utilizzati dalle grandi aziende durante l’ultimo career day dell’università Luiss che ha messo a disposizione anche sessioni di social recruiting, in cui gli studenti e i giovani laureati impareranno come rendersi visibili sui social networks sempre più importanti per il reclutamento come LinkedIn, ma anche su Facebook e Instagram, valorizzando il loro Personal Brand e condividendo le proprie competenze e i propri interessi. 

Secondo il Jobvite recruiter Nation Report 2016, ben l’87% dei selezionatori utilizza Linkedin per valutare i candidati, in particolare se sotto i 45 anni. Tra gli altri social, il 43% utilizza Facebook, il 22% Twitter, l’8% Instagram, il 6% Youtube e il 3% Snapchat.

Gamification

Il partner della gamification è stato Knack: il metodo consiste in 3 giochi veloci, per valutare il livello di matching tra candidatura e profilo ricercato. Al candidato vengono suggerite 9 aree di lavoro (superknack) dove potrebbe avere successo e 9 competenze che spiccano (knack). L’azienda invece riceve il profilo dello studente in maniera più ampia e più accurata (60 superknack e 35 knack), simile a un vero e proprio assessment. Tra le aziende che utilizzano il metodo: Fiat Chrysler, Deloitte, EY e L’Oréal.

Chatbot

Per Chatbot il partner è Xor. Gli intervistati sono stati messi alla prova interagendo con un sistema Bot per registrare vere e proprie interviste, tramite la cam dello smartphone e i tablet. Tramite la cam dello smartphone o dei tablet a disposizione, saranno verificate oltre alle competenze e le precedenti esperienze professionali, altri parametri quali, il tono della voce, la velocità di risposta, la quantità e la varietà di vocaboli e le espressioni facciali.

App Recruiter e Wildpitch: video curriculum

Mentre con gli app recruiter c’è la possibilità di sostituire il vecchio iter di selezione e abbandonare i CV cartacei. Inquadrando i QR Code il selezionatore può archiviare il candidato ed esaminare anche il Wildpitch ovvero cv video.L’applicazione consente di effettuare una scelta del candidato anche grazie a tutto ciò che il CV non racconta, permettendo al recruiter di apporre ad ogni curriculum una nota personalizzata. 

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L’innovazione ha radici primordiali

Un testo leggero ma interessante visto che spesso si parla di innovazione senza sapere bene a quando farla risalire...

(Fonte: "La Stampa")

La  storia  di  ciò  che rende unico l’uomo, e  quindi  della  sua creatività,  comincia molto prima di quella che  ci  raccontano  a scuola. «La storia delle epoche che precedono le grandi civiltà del passato contiene le potenzialità  e  le  premesse  di quello che accadrà dopo». A spiegarlo è GiorgioManzi, antropologo e paleontologo all’Università  La  Sapienza  di Roma, che domenica 27 interverrà  alla  nona  edizione  di «Pistoia-Dialoghi sull’uomo» con un incontro sulle «Origini
di Homo sapiens e del nostro mondo di simboli».
Un’origine  tutt’altro  che scontata. «In un tempo relativamente recente - dice -, 200mila anni fa, compare una creatura che ha le caratteristiche anatomiche della modernità e di lì a poco manifesta anche delle caratteristiche culturali di tipo moderno». Questa modernità si manifesta in almeno
due aspetti cruciali: la rapidità con cui avvengono i cambiamenti di tipo culturale, come la produzione di manufatti litici, attraverso una tecnologia, cioè qualcosa che viene imparato osservando i propri simili, e poi il concetto di identità. 

«Nel primo aspetto c’è un apprendimento per imitazione.
Ogni gruppo tende a produrre manufatti differenti da quelli del gruppo che sta al di là del fiume o di quelli di qualche generazione prima. Tutto questo alla fine di un percorso durato 2 milioni di anni». La creatività è quindi qualcosa che ci accompagna da sempre, anche se emerge in modo dirompente solo dopo un periodo-chiave, che Manzi definisce di «latenza».  
«Il  secondo  punto  -continua - - non ha nulla a che fare con la sopravvivenza, ma con l’identità. Il mio gruppo porta il dente forato al collo, voi avete la penna di avvoltoio tra i capelli. Oggetti che hanno un valore simbolico. A questo si aggiunge l’aspetto della bellezza, o della rappresentazione del mondo naturale: è un mondo  onirico,  fantastico, spesso rappresentato in maniera mirabile». Basta pensare alle  rappresentazioni  di  Lascaux, in Francia, o di Altamira, in Spagna, che Manzi definisce «vere e proprie cappelle sistine della preistoria».
Questo  mondo  di  simboli non si era mai visto: esprime un altro mondo, quello interiore, e inizia a comparire a partire da 100 mila anni fa.
«Essendo espressioni culturali - aggiunge Manzi - non basta la  potenzialità  biologica.  Ci
vuole anche un contesto sociale e culturale perché si esprima. Come per il linguaggio: se ho le caratteristiche per parlare, ma non ho nessuno con cui comunicare, chi mi insegna a parlare?». E conclude: «Conoscere le caratteristiche della creatività ci dice molto su come siamo e sul nostro posto nella natura».

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Qualche curiosità sul biglietto da visita

Spesso non ci si sofferma con attenzione sui biglietti da visita ma "Business Insider Italia" ci racconta qualche curiosità al riguardo.

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Utilizzare la ISO 9001:2015

Esistono essenzialmente tre modi per utilizzare la ISO 9001:2015:

• come fonte di informazione sulle buone pratiche che possono essere consultate per identificare opportunità di miglioramento relativamente alla prestazioni aziendali. Gli standard illustrano le buone pratiche in un campo particolare e le informazioni contenute vengono esaminate da coloro che sono riconosciuti come esperti dagli stati membri dell'ISO. Per questo motivo si può fare riferimento a uno qualsiasi di questi standard come un'autorità legittima in assenza di qualcosa di più specifico
• come insieme di requisiti e raccomandazioni che l'organizzazione può implementare
• come criteri per valutare la capacità di un sistema di gestione o di una delle parti che lo compongono

La UNI EN ISO 9001:2015 si può utilizzare per:

• formare idee
• chiarire dubbi relativi alla terminologia, ai concetti e ai principi
• identificare le cose giuste da fare
• identificare le condizioni per garantire che le cose siano fatte correttamente

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La password più usata? Una parolaccia!

Sembra che le persone proprio non vogliano saperne di trovare password a prova di intrusione. Ce lo racconta "la Repubblica".

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Liberiamo il nostro valore (2)

(Fonte: "Starbene") 

COGLI L’ATTIMO

Procrastinare al giorno dopo una decisione che ci sta a cuore è un’altra psicotrappola piuttosto comune perché al primo domani ne segue immancabilmente un altro, e così via all’infinito.
«Infatti, rimandare a un’ipotetica data quel processo di cambiamento che sta alla base della propria realizzazione diventa un messaggio con cui inconsciamente diciamo a noi stessi di non sentirci all’altezza», sottolinea il nostro esperto. «Inoltre, sull’onda del rimanda-rimanda, è molto probabile
che si vada fuori tempo per colpire nel segno.Insomma,ci siamo fatti passare davanti occasioni mancate che non si ripropongono più. L’antidoto? Cogliere l’attimo, rischiare subito, agire nel
presente. Procrastinare indebolisce solo la volontà e le capacità personali», continua Giorgio Nardone.

ATTIVA LE TUE RISORSE

Avere tutto sotto il controllo della mente è un’idea figlia dell’epoca moderna: crediamo di poter capire qualunque cosa e di prevedere imprevisti ed eventi inattesi. In realtà, se questo in parte
è vero, quando il controllo diventa eccessivo si trasforma in una psicotrappola. «Ci rende incapaci di affrontare le novità e i cambiamenti a cui la realtà ci sottopone ogni giorno e che, se ben utilizzati, diventano un’occasione per esprimere e valorizzare le nostre energie e superare prove che non ci
saremmo mai immaginati», continua l’esperto. «Se per esempio vogliamo diventare il numero uno in uno sport, è importante imparare una tecnica e sviluppare le competenze che ci permettono di saltare un ostacolo, correre i 100 metri piani, o mandare la palla a canestro. Nello stesso tempo, però,
non possiamo razionalizzare tutto.
Dobbiamo essere pronti a dar spazio anche all’estro, alla fantasia, o alla performance dettata solo dall’istinto. In caso contrario, non riusciremo mai a superare i nostri limiti e a crescere sul fronte personale», suggerisce lo psicoterapeuta.
 
ABBASSA LE DIFESE
 
Per far emergere le nostre potenzialità è importante anche abbassare le difese e i “muri” che spesso alziamo nei confronti delle persone con cui lavoriamo. «È la cosiddetta sfida attiva che si trasforma invece in un’aggressione, capace di tarpare le ali a qualsiasi crescita personale», avverte l’esperto. «È quello che capita per esempio se temiamo che un collega possa “farci le scarpe”: ci arrocchiamo sulle difensive, rispondiamo alle provocazioni, mettiamo in atto comportamenti ritorsivi e piccole vendette, in una sorta di escalation, trasformiamo la vita relazionale in ufficio in un campo di battaglia che toglie ogni spazio all’espressione del nostro talento e al raggiungimento dei risultati. La soluzione? Scoprire la potenza della gentilezza e del sorriso, strumenti che disarmano qualsiasi nemico e rinforzano carisma, autostima e sicurezza in se stessi.

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Liberiamo il nostro valore

(Fonte: "Starbene")

Vorresti esprimere le tue potenzialità e dar voce al tuo talento, ma non riesci a spiccare il volo: prima di gettare la spugna o di attribuire le tue défaillance a quel pizzico di fortuna che non ti viene mai in aiuto, chiediti se non sei proprio tu a “metterti i bastoni tra le ruote”. «Insospettabilmente, spesso siamo noi stessi i primi nemici della nostra crescita personale perché, invece di agire per arrivare alla meta, rimaniamo vittime di alcune psicotrappole prodotte dalla nostra mente, che agiscono da veri e propri ostacoli», spiega il professor Giorgio Nardone, psicoterapeuta e direttore del Centro di terapia strategica di Arezzo.
La soluzione? Riuscire a identificarli e imparare a disinnescarli per agire e raggiungere i propri obiettivi.

ABBANDONA I SOLITI SCHEMI

Uno dei principali intralci alla nostra realizzazione è «una sorta di “difetto di fabbricazione”che, per motivi neuropsicologici, è ben radicato nella nostra mente», spiega l’esperto. «Consiste nel
pensare che, per risolvere i problemi, la strada migliore sia quella di riutilizzare vecchie strategie che in passato si sono dimostrate vincenti, quasi si trattasse di jolly che non tradiscono mai. In realtà
non sempre è così: ogni situazione è irripetibile e tentare di affrontarla tout court con vecchi schemi spesso è la strada che porta al fallimento. Proprio per questo, se vogliamo raggiungere il risultato che ci siamo prefissati, dobbiamo analizzare le scelte compiute in passato, anche se di successo, e scoprire se sono ormai superate, se hanno ancora qualcosa di buono ma vanno riadattate alla situazione che stiamo vivendo, o infine, se è meglio cambiare completamente rotta», chiarisce il terapeuta. È un lavoro importante da compiere su se stessi per capire se non siamo intrappolati in modelli ormai superati che ci impediscono di vivere il presente e di sviluppare nostra crescita personale.

COLTIVA LA PERSEVERANZA

La tenacia è da sempre una qualità insostituibile per raggiungere il successo. A maggior ragione oggi, perché la perseveranza nel perseguire un risultato è un ingrediente spesso mancante soprattutto nelle nuove generazioni. «I più giovani tendono a desistere di fronte alle difficoltà perché non hanno sufficiente resilienza e faticano a rielaborare i momenti negativi e le frustrazioni, senza valutare che spesso sono solo una tappa verso il bersaglio prefissato», sottolinea lo psicoterapeuta. «Per arrivare alla meta è invece fondamentale imparare a non arrendersi , misurandosi anche sul fronte delle emozioni che ogni nuovo percorso smuove dentro di noi. Per esempio, ogni novità può provocare paura o sgomento del doversi misurare con qualcosa che non conosciamo. Allora, bisogna semplicemente valutare queste emozioni come “normali” e andare avanti. E mettere in conto che ci vuole fatica per coronare i propri sogni e che gli impedimenti che si incontrano fanno parte del gioco. Superarli ci consente di aumentare la nostra autostima, il vero motore propulsore della realizzazione personale. Al contrario, se ogni difficoltà viene percepita come insormontabile, si trasformerà in un pensiero negativo ricorrente che può diventare paralizzante», avverte Giorgio Nardone . 

Nei prossimi giorni continueremo a leggere come comportarci per evitare di autolimitarci nell'esprimere il nostro potenziale.

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Sport, eventi, meeting così si crea in azienda uno spirito di gruppo

(Fonte: "Affari&Finanza")

Una partita di rugby per imparare a muoversi in blocco, una giornata passata all’interno di un resort per raccogliere consigli su nuovi servizi per il benessere dei dipendenti, un giro a cavallo per imparare a interagire con uno sconosciuto. Sono sempre più numerose le aziende che scelgono iniziative outdoor per costruire e cementare lo spirito di squadra all’interno dell’organizzazione. «Lo sport è un ottimo strumento di formazione manageriale perché consente di riprodurre, in un contesto divertente, le dinamiche tipiche di una giornata in ufficio, tra problematiche da superare e imprevisti da fronteggiar», spiega Carlo Romanelli, fondatore e presidente di Net Working, società di consulenza e formazione aziendale.  Qualche esempio? «Il golf negli Stati Uniti spesso viene utilizzato come strumento di assessment (valutazione) per capire se una persona ha le caratteristiche giuste per ambire a una determinata posizione in azienda, dal rispetto delle regole alla capacità di resistere alle tensioni. Questa disciplina crea occasioni di socializzazione, per cui può essere utilizzata quando si vuole creare maggiore empatia all’interno di un gruppo». Diverso il discorso per il rugby, che aiuta a pensare a muoversi tutti insieme. Questo sport è focalizzato sulla logica del sostegno al portatore di palla: «Una dinamica non dissimile da quelle che spesso si vedono in azienda quando c’è un progetto da realizzare in tempi brevi e non basta il lavoro di uno solo», aggiunge Romanelli. Che nel suo lavoro adotta anche altri sport come il basket (“Collaborare per liberare un uomo al tiro”) e il volley (“Ogni palla che arriva nel proprio campo può essere un’opportunità”) per favorire il teambuilding.  «Le iniziative per costruire e fare squadra, per il management stanno diventando un importante strumento per competere», sottolinea Roberto Beccari, presidente di Manageritalia Milano. «Infatti, per migliorare l’organizzazione del lavoro servono engagement (impegno) benessere, fiducia e collaborazione. Per questo può risultare utile uscire dall’azienda e vivere momenti conviviali in situazioni ludiche, esperienziali o di wellness». Le esperienze di numerose aziende – a dire il vero quasi esclusivamente quelle di una certa dimensione, che hanno budget, ma soprattutto un’organizzazione risorse umane adeguati – vanno in questa direzione. «Siamo partiti dalla convinzione che essere felici sul posto del lavoro renda migliore la qualità di ciò che facciamo», racconta Walter Bucelli, direttore generale di Enegan (fornitura di luce e gas). «Tra le iniziative adottate segnalo un week-end trascorso in un resort toscano, durante il quale tra momenti ludici e riflessioni di gruppo, sono stati raccolti suggerimenti su come migliorare la vita in ufficio, che hanno portato la direzione ad adottare iniziative come convenzioni bancarie e assicurative e di benessere aziendale». Sirti (reti di telecomunicazioni) realizza da tempo iniziative di outdoor training per i percorsi di inserimento dei giovani neolaureati, ad esempio attraverso la scherma, «come metafora sportiva dei concetti di gestione della relazione, leadership non gerarchica e capacità di influenza», racconta il responsabile risorse umane Clemente Perrone. «Altre volte ricorriamo all’orienteering culturale come metafora per rafforzare il team working e sviluppare le capacità di gestione del lavoro per obiettivi e di ottimizzazione nell’uso del tempo», aggiunge. Due approcci differenti, accomunati dalla volontà di testare non solo il sapere, ma anche il saper fare. Le iniziative fuori azienda variano sensibilmente in base agli obiettivi prefissati. Così se Sb Italia ha organizzato una caccia al tesoro, coinvolgendo i dipendenti a tutti i livelli per festeggiare i buoni risultati del business e dar vita a un momento di condivisione del team allargato, Favini (stampi utilizzati nella produzione di ecopelle e di altri materiali sintetici) partecipa a “Win Win”, torneo interaziendale che coinvolge ogni anno le più importanti aziende del bassanese, tra sport, degustazioni culinarie e gare artistiche. «È un’occasione per dare sfogo alle proprie capacità», racconta l’ad Eugenio Eger. «Non solo. Nell’ultima edizione della manifestazione una band composta da dipendenti di varie divisioni della nostra azienda ha preso parte alla competizione musicale, riscontrando poi benefici in termini di affiatamento».Tommaso Concina, country manager di Dupont Italia (chimica), ricorda una giornata trascorsa con tutto il team della Penisola sui cavalli a Versailles. «Anche chi non aveva mai fatto questa esperienza è stato chiamato a interagire dopo una brevissima formazione e questo ha consentito di affrontare alcune situazioni tipiche della vita aziendale: affrontare e superare la paura per le sfide che si presentano, imparare a interagire con gli sconosciuti, infine costruire un percorso di fiducia reciproca con i colleghi che lavorano al medesimo progetto». Tutte esperienze indirizzate in definitiva a migliorare l’efficienza dei processi e accelerare sul fronte della produttività, un terreno che vede il nostro Paese arrancare rispetto ai concorrenti internazionali.

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Allarme stipendi: gli italiani guadagnano poco

(Fonte: "La Stampa")
  
Per gli stipendi degli italiani il 2017 non ha portato grandi mutamenti, ma c’è qualcuno che può cominciare a sorridere: non ci crederete, sono le donne e i più giovani. La retribuzione media in Italia è di 29.380 euro lordi. Secondo l’ultima rilevazione Ocse l’Italia è al nono posto nella zona euro. Un operaio guadagna in media poco meno di 25 mila euro e deve lavorare quattro mesi per arrivare allo stipendio mensile di un dirigente, che guadagna in media 101.821 euro lordi annui: sono 4.542 euro netti al mese contro 1.475.

Se in Italia cresce il peso della retribuzione variabile, che è positivo, il JP Salary Outlook dell’Osservatorio JobPricing su 400 mila retribuzioni rivela anche un dato non positivo: quello di una enorme massa di basse retribuzioni. Il ceto medio è diventato un circolo esclusivo?, si domanda il rapporto. Purtroppo è così: in Italia l’83,6% dei lavoratori guadagna meno di 35 mila lordi l’anno, vale a dire 2.692 euro lordi al mese per 13 mensilità.
Il 42,8% non arriva a 27 mila euro, solo il 4,5% supera i 55mila, mentre una pattuglia dell’1% percepisce stipendi superiori a 100 mila euro lordi l’anno.

Un appiattimento della massa salariale che non aiuta i consumi, che richiede interventi sullo stipendio variabile di produttività e sul sistema di welfare aziendale. Sul piano delle differenze qualche buona notizia fa sorridere di speranza sia le donne che i più giovani.
Le differenze di genere infatti mediamente si riducono (il delta retributivo fra femmine e maschi è passato dal -12,7% del 2016 al -10,4% del 2017), anche se una donna comincia a guadagnare dalla seconda settimana di febbraio se paragonata a un uomo (la differenza media è di circa 3 mila euro lordi all’anno). Le donne ai vertici aziendali continuano a essere poche e peggio pagate degli uomini. Solo il 15% dei dirigenti sono donne e la loro Ral (retribuzione annua lorda) è in media inferiore di  9mila euro.

Infine, i giovani. Si sa che la retribuzione aumenta con l’età. Lo stipendio annuo lordo medio all’ingresso della carriera lavorativa (fino a 24 anni di età) è di 22.526 euro; alla fine del percorso professionale (oltre 55 anni) cresce a 33.155 euro, il 47,2% in più rispetto al gradino di partenza. Dato positivo è che le retribuzioni d’ingresso stanno crescendo (+5,5% nel 2017 per gli under 24) e che studiare paga. I lavoratori con laurea percepiscono in media una retribuzione più elevata dei colleghi con titolo di studio inferiore: la Ral media dei laureati è di 39.730 euro, quella dei non laureati è di 27.849 euro, con uno scostamento del 42,7%. Il ritorno economico dell’investimento nell’istruzione c’è: più sono gli anni di studio (e più è avanzato il titolo di studio ottenuto),maggiore è la retribuzione percepita.

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Manager disoccupati: i tre consigli per trovare lavoro

(Fonte: "Affari&Finanza")

I SUGGERIMENTI DI FEDERMANAGER: PRIMA DI TUTTO CONOSCERE LE IMPRESE SU CUI PUNTARE, PROPONENDO SOLUZIONI AD HOC. POI PUNTARE SULLA DIGITAL TRANSFORMATION E INFINE RENDERSI DISPONIBILI ANCHE PER UN’OCCUPAZIONE A TEMPO

Sono circa 20mila i manager inoccupati nel nostro paese, secondo le stime di Federmanager, e per circa metà di loro non è facile ritrovare un incarico dirigenziale.
“Ogni anno circa 6-7mila manager cessano la loro attività – afferma Mario Cardoni, direttore di Federmanager – e se questo numero è stato più o meno costante negli ultimi 15 anni, non lo è stato quello del reinserimento, in particolare dopo la crisi del 2008, per cui i dirigenti  industriali  sono  passati da 82mila a 70mila, ma quelli in cerca di un’occupazione sono sicuramente di più della differenza tra quei due numeri”.

Ma come si è arrivati a questa situazione?  
“La  crisi  da  sola  non spiega la riduzione dei dirigenti – ammette Cardoni; da una parte,
molte grandi aziende hanno ridotto le posizioni manageriali, in particolare  in  settori  come  quello
dell’informatica e della consulenza, dove i margini si sono ridotti; dall’altra, nelle medie aziende la
presenza di un manager dipende dai risultati che porta, e questi non sempre  sono  stati  buoni,  anche per la forte concorrenza internazionale, mentre nelle piccole imprese l’importanza della figura manageriale non è ancora ben compresa”.

Ma cosa possono fare i dirigenti inoccupati per ottenere un nuovo incarico? 
Secondo Federico Mioni, autore del libro ‘Il lavoro di qualità’, edito da GueriniNext, bisogna entrare nell’ordine di idee che cercare un nuovo incarico dirigenziale è un lavoro da svolgere professionalmente: “In primo luogo bisogna  studiare  le  aziende  alle quali  ci  si  presenta,  e  proporre una soluzione a un loro problema, piuttosto che limitarsi a ricordare quello che si è fatto. Poi bisogna lavorare sulla propria reputazione, anche adeguando il proprio profilo on line, in siti come Linkedin, puntando allo sviluppo di contatti, che devono essere selezionati con cura”.
 
Da parte sua Federmanager ha preso alcune iniziative per contrastare il fenomeno dell’inoccupazione dei dirigenti, come ricorda il direttore  Cardoni:  “Nei  contratti collettivi abbiamo previsto aumenti solo per coloro che hanno una retribuzione inferiore ad un minimo, che è stato stabilito in 66mila euro lordi l’anno. Poi abbiamo preso diverse misure per aiutare i manager inoccupati, che vanno dal bilancio delle competenze a percorsi formativi per il ricollocamento,
passando per la certificazione delle competenze per temporary manager, export manager, manager
di rete, e innovation manager”.

Ma quali sono appunto le competenze che offrono ai dirigenti le maggiori  opportunità?  
“Inserirsi nel mondo della Digital Transformation è in genere una scommessa vincente – sostiene Mioni – in particolare se si riesce ad acquisire sensibilità tecnologiche tali da poter svolgere il ruolo di Big Data Scientist, che sa come gestire i dati per trarne indicazioni utili per il business dell’impresa, e di Big Data Strategist, che è in grado di scegliere le fonti informative opportune. Restano comunque richieste figure dirigenziali tecniche, per guidare i settori produttivi e del supply chain, che sono poi quelli destinatari delle soluzioni di Industria 4.0, mentre per le competenze tradizionali,  come  finanza,  risorse umane, marketing, internazionalizzazione, una  buona  soluzione
per rientrare nel mondo del lavoro manageriale è quella del temporary management, in base al quale
un dirigente  viene impiegato da un’azienda per risolvere un problema temporalmente circoscritto, che potrebbe però rappresentare la premessa per nuovi incarichi dirigenziali”.

Ma come diventare temporary manager? 
“Occorre lavorare sulle soft skills – spiega Maurizio Bottari, Ceo di Ambire, società di head
hunting – come leadership, comunicazione, problem solving, tolleranza allo stress, puntando a saper essere, piuttosto che saper fare, o saper far fare, in quanto questo è quello che serve, in particolare nelle Pmi, che sono le maggiori destinatarie di questa figura. Corsi o attività di couching possono risultare utili, e se poi si ottiene la certificazione  delle  competenze, (...), meglio”.
 
Proprio  per  sensibilizzare  il mondo delle Pmi sulle opportunità di crescita derivanti dall’impiego di manager, è stato costituito da Federmanager e Confindustria un ente bilaterale, 4.Manager: “La
missione – chiarisce Cardoni – è quella di recuperare professionalità, per impiegarle in quei settori
produttivi dove ancora è ridotto il ricorso a figure manageriali”.
Che ci siano comparti dove sta crescendo il fabbisogno di managerialità lo conferma Mioni: “Il settore  dell’agricoltura,  la  gestione delle risorse naturali, così come il vasto mondo dei servizi alla persona, sono ambiti in cui storicamente la presenza dei dirigenti è stata meno elevata, ma che ora richiedono sempre di più approcci manageriali. Per quanto riguarda l’industria, vi sono comparti in forte crescita,  come  meccatronica, smart materials, food&wine, prodotti di industrial design, packaging, per i quali si possono aprire opportunità interessanti”.
 
Infine, come suggerisce Bottari di Ambire, è bene sviluppare relazioni e curare la crescita della propria carriera: «A questo proposito contattare  head  hunters  è  una buona idea, e lo si può fare googlando ‘executive search’. Vi sono poi siti mondiali specializzati sul placement  di  manager (...)». 

Nell’era  digitale,  anche  il  futuro dei manager passa per la rete.

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Servono più soldi per il vero welfare

(Fonte: "Affari&Finanza")

«Oggi si parla tanto di welfare aziendale, ma c’è una bella differenza tra questo e i semplici benefits. Entrambi sono assolutamente positivi ma il welfare deve venire  prima  dei  secondi  e  talvolta
sembra che le imprese – ma anche lo Stato, per la verità - non abbiano ben  chiara  questa  distinzione».
Giampaolo Crenca, presidente del Consiglio nazionale degli attuari, dice la sua sui programmi di assistenza  a  favore  dei  dipendenti  delle aziende. E lo fa mettendo i puntini sulle i. 

(...)

Dottor  Crenca,  qual  è  la  sua idea di welfare aziendale?
«Io partirei dal concetto di welfare “integrato e allargato”. In sostanza, se si fa un progetto a favore delle aziende bisogna guardare prima alle cose importanti per i lavoratori, con uno sguardo sul lungo periodo e sull’insieme dei loro bisogni».

Insomma niente palestre aziendali, corsi gratuiti d’inglese o corsi di yoga…
«Non dico di no, ma occorre prima guardare alle cose assolutamente importanti, visto che le risorse sono scarse. Ad esempio, occorre chiedersi se le pensioni dei propri dipendenti saranno adeguate o hanno bisogno di essere rimpinguate con piani pensionistici integrativi. Oppure  occorre domandarsi se i lavoratori hanno una copertura caso morte e invalidità che, soprattutto nei primi anni quando chi ha un figlio piccolo e magari una moglie a carico, sono assolutamente importanti e, tra l’altro, costano pochissimo in età relativamente giovane».

Che altro è importante?
«Non ci vuole molto a capire cosa è importante: ad esempio perché non prevedere una copertura
per i soli grandi interventi  chirurgici, che coprono le eventualità più sfortunate ma a un costo relativamente basso? E poi, perché non offrire polizze long term care, che coprono dai rischi di non autosufficienza  gli  anziani,  un’eventualità tutt’altro che remota? Come vede, occorre stilare una precisa scala di priorità. Invece oggi si danno benefits  o  strumenti  di  welfare  a pioggia, seguendo più le agevolazioni fiscali connesse che non l’utilità intrinseca e a lungo termine del lavoratore».

Fumo negli occhi?
«Non sarei così drastico. Gli interventi che le imprese fanno a favore dei loro dipendenti sono realizzati con  le  migliori  intenzioni,  ma  se manca un progetto a monte si verifica la situazione di oggi…».

E cioè?
«Un welfare aziendale a macchia di leopardo, con evidenti asimmetrie sociali ed economiche».

Non pensa che questi stessi elementi di riflessione dovrebbero essere portati al governo? Non è che
anche il welfare pubblico è a macchia di leopardo, come lei dice?
«Certo, tanto’è vero che abbiamo presentato ai vari governi che si sono succeduti negli ultimi anni questo tipo di riflessione. Manca a livello centrale un quadro delle priorità. 
E molti interventi possono e debbono avvenire a livello statale»

Quali ad esempio?
La copertura morte e invalidità potrebbe  essere  incoraggiata  con maggiori benefici fiscali. E lo stesso si potrebbe fare con la long term care. Alcuni Paesi hanno già fatto passi avanti in tal senso rendendo alcune coperture obbligatorie (ad esempio la long term care)».
 
Non c’è una carenza anche delle  compagnie  di  assicurazione? Ad esempio, perché non spingono
di più le polizze che lei ha citato?
«È indubbio che anche le compagnie dovrebbero fare uno sforzo in più per offrire dei pacchetti di welfare integrati e allargati».

(...)

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Colloquio di lavoro, ecco cosa non indossare

Cosa bisogna evitare di indossare a un colloquio di lavoro se si desidera avere una possibilità? Ce lo racconta "Il Corriere della Sera".

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