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Un Sistema Qualità si deve avviare su tre livelli differenti:
1) Organizzazione
2) Processi
3) Persone
e tenendo sempre presenti tre parametri secondo i quali analizzarlo:
a) Obiettivi
b) Progettazione
c) Gestione
Se proviamo ad incrociare livelli e parametri, salta fuori esattamente cosa dobbiamo fare in ogni fase di implementazione del nostro SGQ.
1a) Obiettivi dell'organizzazione: elaborare strategie, piani operativi e misurazioni
2a) Obiettivi dei processi: sono i requisiti stabiliti dai clienti e dall'organizzazione
3a) Obiettivi delle persone: definire specifiche, obiettivi di performance, piani di sviluppo individuale
1b) Progettazione dell'organizzazione: è costituita dalla struttura organizzativa e dal modello di business
2b) Progettazione dei processi: progettazione dei singoli processi, progettazione del sistema nel suo insieme, progettazione degli spazi di lavoro
3b) Progettazione delle persone: si tratta della definizione dei ruoli, delle responsabilità e degli skill, dell'elaborazione delle procedure, della definizione degli strumenti e della progettazione formazione
1c) Gestione dell'organizzazione: analisi delle performance e delle practice dell'organizzazione, analisi della sua cultura
2c) Gestione dei processi: definizione dei proprietari di processo, miglioramento continuo
3c) Gestione delle persone: feedback delle singole performance, coaching e supporto per migliorare
venerdì 29 maggio 2009
Il modello di sviluppo di un Sistema Qualità
giovedì 28 maggio 2009
Le otto dimensioni della Qualità (3)
Dimensione 5: Durabilità
Quanto è destinato a durare il prodotto e in quali condizioni?
La durata di un prodotto è strettamente legata alla garanzia. I requisiti di durata del prodotto sono spesso inclusi all’interno del contratto e delle specifiche.
Ad esempio, gli aerei da combattimento destinati ad operare dalle portaerei, devono garantire una curabilità è un’efficienza in condizioni particolari: quelle dell’ambiente navale.
Dimensione 6: Disponibilità del servizio
Il prodotto è abbastanza semplice da manutenere e da riparare?
Da quando l’utilizzatore finale ha iniziato a focalizzarsi maggiormente sui costi totali della proprietà del prodotto piuttosto che sui semplici costi di acquisto, il servizio, così come la durabilità, è diventato una caratteristica della Qualità via, via più importante per scegliere il prodotto.
Dimensione 7: Estetica
Il modo di presentarsi di un prodotto è molto importante per l’utilizzatore finale.
Le caratteristiche estetiche di un prodotto contribuiscono a creare l’dentità del marchio di un’azienda. Problemi o difetti che vadano ad impattare in questo campo, diminuendo le proprietà estetiche del prodotto, anche senza toccare le altre dimensioni della Qualità, sono spesso causa di disaffezione al marchio.
Dimensione 8: Percezione
Nel campo della Qualità si può sicuramente affermare che la percezione è la realtà. Il nostro prodotto o servizio, infatti, possono arrivare addirittura a superare tutte le altre dimensioni della Qualità ma essere oggetto, comunque, di una percezione negativa da parte dei clienti.
Solo per fare un esempio, un prodotto di altissima qualità potrebbe essere snobbato dai clienti solo perché ha la reputazione di non avere alle spalle un buon servizio.
mercoledì 27 maggio 2009
Le otto dimensioni della Qualità (2)
Dimensione 2: Caratteristiche
Il prodotto o il servizio possiede tutte le caratteristiche specificate o richieste per l’uso che se ne intende fare?
Sebbene questa dimensione della Qualità possa apparire assolutamente ovvia, raramente nelle specifiche preparate all’atto dell’ordine o della sottoscrizione del contratto vengono definite le caratteristiche richieste al prodotto o servizio che si sta vendendo o acquistando.
Per questo è importantissimo che i fornitori progettino il prodotto o il servizio facendo le giuste domande ai clienti e lo sviluppino partendo da esse.
Dimensione 3: Affidabilità
Il prodotto rispetta le specifiche ed opera all’interno di esse?
È questa la domanda che dobbiamo farci se vogliamo valutare la terza importantissima caratteristica della Qualità.
L’affidabilità, come potete vedere, è molto simile alla performance. Ad esempio, le specifiche di un prodotto possono definire parametri di up-time di una macchina o una percentuale accettabile di tassi di insuccesso.
L’affidabilità, in particolare, si riferisce soprattutto al marchio o all’immagine dell’azienda ed è considerata una dimensione fondamentale della Qualità dalla maggioranza degli utenti finali.
Dimensione 4: Conformità
Il prodotto o servizio è conforme alle specifiche?
Se la loro progettazione e il loro sviluppo sono stati impostati in base a richieste ben definite di performance, le rispettano ora che sono stati realizzati? Se, al contrario, sono stati progettati e sviluppati sulla base di specifiche ben precise, risultano adeguate ad essere ora che sono stati completati?
martedì 26 maggio 2009
Le otto dimensioni della Qualità
La definizione di Qualità è un argomento sempre molto “caldo” e molto dibattuto. Se, infatti, può sembrare molto intuitiva, quando ci mettiamo di impegno per definirla ci rendiamo conto che il concetto non è esprimibile così facilmente.
La definizione più conosciuta di prodotto di qualità, infatti, è quella che definisce il prodotto come pienamente rispondente alle aspettative del cliente. Anche questa definizione, però, è di livello troppo alto ed empirico per essere considerata adeguata.
Per provare a sviluppare una sua definizione più appropriata, dobbiamo considerare alcune caratteristiche chiave.
Vediamo quali sono.
Dimensione 1: Performance
Il prodotto o il servizio fanno quello che si ritiene debbano fare all’interno delle tolleranze definite?
La performance è spesso causa di contenziosi tra i clienti e le organizzazioni che forniscono loro prodotti e servizi, in particolar modo quando le specifiche contrattuali non sono state adeguatamente definite a monte durante la formalizzazione dell’ordine o del contratto. Ecco perché è importante parlarne prima e , appunto, definirne accuratamente i contorni.
Nei prossimi giorni esamineremo le altre dimensioni della Qualità
lunedì 25 maggio 2009
Sindrome da burnout
"Burnout" (logoramento) è il termine con cui si definisce la condizione fisica o psicologica indotta nei lavoratori dal sovraccarico di impegni o dallo stress eccessivo.
I dipendenti che lavorano troppo o troppo a lungo possono demotivarsi, deprimersi e, nei casi estremi, ammalarsi di esaurimento nervoso o peggio ancora.
Il logoramento incide molto negativamente sulle performance dei lavoratori e rischia addirittura di renderli inabili. E' uno stato psicologico che agisce sugli atteggiamenti, sul comportamento, sulle relazioni sociali e sulla salute, sia nell'ambiente di lavoro sia fuori.
Andrew Kakabadse, professore della Cranfield School of Management sostiene che "la vita aziendale comporta scadenze da rispettare e i carichi di lavoro sono inevitabilmente mal ripartiti; significa che le organizzazioni generano una certa quota di maniaci del lavoro indipendentemente dalla volontà dell'individuo".
Secondo Kakabadse bisognerebbe dedicare molta attenzione a come si crea il logoramento, a come identificarlo e affrontarlo.
I sintomi includono un sempre maggiore affaticamento, l'incapacità di ascoltare in maniera efficace, un senso crescente di intolleranza nei confronti del lavoro e una tendenza a distaccarsi dall'operatività quotidiana.
In molti casi la situazione è ancora peggiore per chi opera ai livelli più bassi dell'organizzazione. Le evidenze indicano che lo stress è più pronunciato tra coloro che non hanno il controllo del proprio destino.
I dipendenti "logorati", oberati e oppressi dal lavoro sono dannosi per l'organizzazione perché più inclini a commettere errori, a provare risentimento per il datore di lavoro e a covare malanimo verso i colleghi che lavorano meno di loro.
Una cosa da tenere ben presente quando riorganizziamo i nostri processi e distribuiamo i carichi di lavoro.
venerdì 22 maggio 2009
Le aziende "agili"
Vengono definite come aziende "agili" le organizzazioni più reattive, in grado di cogliere al volo le opportunità.
Sia le grandi sia le piccole imprese stanno abbandonando le vecchie abitudini per un approccio ad alta velocità. Adottando questo approccio, sono costrette a rivedere la strategia, la struttura e l'organizzazione.
La capacità di agire rapidamente deve molto all'ascesa di due trend ubiquitari:
1) l'outsourcing, cioè l'utilizzo di risorse flessibili esterne per fornire un servizio di alta qualità ad un costo competitivo.
2) le alleanze, cioè la creazione della cosiddetta impresa allargata, ossia un approccio integrato al mercato.
Walt Disney, ad esempio, ha in corso alleanze con Coca-Cola, Microsoft, Intel e General Electric, per citarne solo alcune.
Per promuovere e sfruttare la velocità occorrono 5 azioni ben precise:
1) gestire il portafoglio di business, ossia vedere l'azienda come un portafoglio di opportunità commerciali che emergono in fasi diverse
2) concentrarsi prima sul valore e poi sui costi, poiché le aziende ad alta velocità non si possono creare con la semplice riduzione dei costi
3) adottare il change management perché il cambiamento è un dato di fatto, bisogna abituarsi ad affrontarlo
4) dare ai manager la possibilità di andare a caccia di opportunità, assumersi dei rischi e operare flessibilmente
5) usare strumenti sofisticati di management
giovedì 21 maggio 2009
I 14 principi di Henry Fayol
Henry Fayol (1841-1925), autore di "Administration Industrielle et Generale", individuò 14 principi fondamentali, tra i molti esistenti, per amministrare e gestire al meglio il lavoro.
ve li proponiamo:
1. divisione del lavoro;
2. autorità e responsabilità;
3. disciplina;
4. unità di comando;
5. unità di direzione;
6. subordinazione degli interessi individuali all'obiettivo comune;
7. retribuzione;
8. accentramento;
9. gerarchia;
10. ordine;
11. equità;
12. stabilità del personale;
13. iniziativa
14. spirito di corpo
Cosa ne pensate?
mercoledì 20 maggio 2009
Scegliere il Rappresentante della Direzione del SGQ
Durante le fasi preparatorie della vostra certificazione ISO 9001 vi troverete davanti una decisione da prendere: scegliere il rappresentante della Direzione per il Sistema di Gestione della Qualità.
Sarà vostro compito, dunque, definire e documentare chi sarà responsabile dell'implementazione del SGQ e chi dovrà occuparsi di veicolare nella maniera corretta il messaggio relativo alla Qualità.
Se la vostra è un'azienda già molto normata come, ad esempio, un'azienda del campo automotive, aeronautico o farmaceutico o alimentare, probabilmente la vostra sarà una scelta scontata dato che ci sarà già chi ha preso in carico la Qualità sia dal punto di vista operativo sia da un punto di vista strategico.
Ma se vendete fiori, avete un bar o una piccola struttura con poco personale, forse questo requisito potrà rappresentare uno scoglio difficile da superare.
La scelta, in questo secondo caso, potrebbe riguardare una persona precisa, attenta ai dettagli e ai particolari, decisa e senza la paura di provocare un po' di clamore anadando a toccare certi equilibri.
Inoltre, dovrà essere qualcuno con l'autorità necessaria per gestire al meglio le cose e che potrà far pesare le proprie decisioni in questo ambito.
martedì 19 maggio 2009
Le 100 cose che una Six Sigma Black Belt dovrebbe sapere (14)
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La prima parte di questo post è stata pubblicata il primo aprile.
La seconda parte è stata pubblicata il 6 aprile.
La terza parte è stata pubblicata il 7 aprile.
La quarta parte è stata pubblicata l'8 aprile.
La quinta parte è stata pubblicata il 9 aprile.
La sesta parte è stata pubblicata il 13 aprile.
La settima parte è stata pubblicata il 14 aprile.
L'ottava parte è stata pubblicata il 16 aprile.
La nona parte è stata pubblicata il 20 aprile.
La decima parte è stata pubblicata il 22 aprile.
L'undicesima parte è stata pubblicata il 24 aprile.
La dodicesima parte è stata pubblicata il 28 aprile.
La tredicesima parte è stata pubblicata il 7 maggio.
66) Una Six Sigma Black Belt deve comprendere bene i meccanismi del e le potenzialità del precontrollo.
67) Deve essere in grado di applicare correttamente un diagramma EWMA (utilizzato per determinare spostamenti sottili all'interno di un processo)
68) Partendo da una serie di dati stabili divisi per sottogruppi, deve essere capace di condurre un'analisi completa della capacità del processo in esame.
69) Deve dimostrare di conoscere bene tutte le implicazioni legate all'utilizzo degli indici di capacità.
70) Dati i risultati di un esperimento fattoriale, deve riuscire a completare la tabella ANOVA ad esso collegata.
lunedì 18 maggio 2009
Le 4 fasi del Total Quality management
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In Giappone il Total Quality Control, la metodologia della Qualità Totale, viene implementato secondo quattro fasi ben distinte:
Kaizen – è la fase del miglioramento continuo, quella che rende il processo ben visibile, ripetibile e misurabile.
Atarimae Hinshitsu – questa base si basa sull'idea che "le cose funzioneranno se saranno supportate nel loro svolgimento".
Kansei – è la fase in cui si esamina il modo in cui l'utilizzatore finale si serve del prodotto per migliorare il prodotto stesso.
Miryokuteki Hinshitsu – si basa sull'idea, molto giapponese, che "le cose devono avere una propria qualità estetica" (ad esempio una penna non deve solo scrivere ma trasmettere, tramite la sua bellezza, il piacere della scrittura)
martedì 12 maggio 2009
Le 21 registrazioni richieste dalla ISO 9001:2008 (2)
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Ed ecco le altre 11 registrazioni richieste dalla norma. La prima parte di questo post è stata pubblicata ieri.
7.5.2 (d) Validazione dei processi di produzione e di erogazione di servizi
7.5.3 Identificazione e rintracciabilità
7.5.4 Proprietà del cliente
7.6 (a) Risultati taratura e verifica dispositivi di monitoraggio e misurazione
7.6 Validità dei precedenti risultati di misurazioni qualora si rilevi che l'apparecchiatura non è conforme ai requisiti
7.6 Risultati della taratura e della verifica dei dispositivi
8.2.2 Risultati degli audit interni e delle azioni di follow-up
8.2.4 Indicazione delle persone autorizzate al rilascio dei prodotti
8.3 Natura delle non conformità rilevate e delle azioni scatenate, incluse eventuali concessioni
8.5.2 Risultati Azioni Correttive
8.5.3 Risultati Azioni Preventive
lunedì 11 maggio 2009
Le 21 registrazioni richieste dalla ISO 9001:2008 (1)
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La ISO 9001:2008 ci richiede ben 21 registrazioni. Alcune, come ad esempio quelle relative alla progettazione, possono non essere applicabili nella vostra azienda ma non preoccupatevi. Una volta indicato nel Manuale della Qualità che escludete, perché non applicabili, alcuni requisiti della norma, automaticamente escluderete anche le relative registrazioni.
Allo stesso modo potrete decidere di tenere più registrazioni rispetto al numero indicato nella norma ma il nostro suggerimento è quello di mantenere il Sistema Qualità quanto più semplice e fluido possibile.
Infine, non dimenticate che siete liberi di associare, col buonsenso, due o più registrazioni come, ad esempio, il classico caso che si può trovare in molte organizzazioni che utilizzano un solo modulo per registrare le Azioni Preventive e le Azioni Correttive.
Vediamo insieme le prime 10 registrazioni, le altre 11 le vedremo domani:
5.6.1 Riesami del SGQ
6.2.2 (e) Registrazioni sul grado di istruzione, sull'addestramento,
sull’abilità e sull'esperienza del personale
7.1 (d) Registrazioni necessarie a fornire evidenza che i processi realizzativi ed i prodotti risultanti soddisfino i requisiti
7.2.2 Registrazioni del risultato dei riesami dei requisiti relativi al prodotto
7.3.2 Registrazioni degli elementi in ingresso alla progettazione e allo sviluppo
7.3.4 Registrazioni del riesame della progettazione e dello sviluppo
7.3.5 Verifica della progettazione e dello sviluppo
7.3.6 Validazione della progettazione e dello sviluppo
7.3.7 Tenuta sotto controllo delle modifiche della progettazione e dello sviluppo
7.4.1 Registrazioni dei risultati delle valutazioni dei fornitori
venerdì 8 maggio 2009
L'organizzazione capace di adattarsi
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In un clima competitivo e caratterizzato da cambiamenti rapidissimi, come quello di oggi, è più importante che mai creare organizzazioni capaci di adattarsi.
Per farlo, è fondamentale comprendere l'essenza stessa della nostra organizzazione e progettare dei cambiamenti impostati secondo un approccio sistemico di lungo termine.
Non fare tutto questo, significa esporsi al pericolo di trovare risposte ai piccoli problemi ma di non riuscire ad avere una visione completa di quelli più grandi.
Il cambiamento e l'adattabilità vanno ricercati applicando due concetti fondamentali:
- la performance va ricercata su tre livelli: nell'organizzazione, nei processi e nelle persone
- le tre dimensioni della performance sono: gli obiettivi, la progettazione e la gestione
Il primo punto ci aiuta a comprendere che un cambiamento potenziale va sempre valutato cercando di comprenderne l'impatto su tre livelli. Ad esempio, un processo di cambiamento può significare variazioni significative delle singole responsabilità delle persone o delle abilità richieste per compiere un certo lavoro.
Evitare di fare queste considerazioni, porta ad un insuccesso quasi sicuro del nostro progetto di cambiamento.
Il secondo punto ci guida nella realizzazione operativa del cambiamento attraverso obiettivi stabiliti per ogni livello organizzativo che assicurano un allineamento costante con i risultati desiderati, una progettazione ben fatta delle modifiche che vogliamo apportare in modo da massimizzare l'efficienza e un buon sistema in grado di gestire bene ciò che vogliamo fare.
In questo modo le organizzazioni saranno in grado di migliorare costantemente e di adattarsi ai cambiamenti imposti dall'ambiente esterno.
giovedì 7 maggio 2009
Le 100 cose che una Six Sigma Black Belt dovrebbe sapere (13)
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La prima parte di questo post è stata pubblicata il primo aprile.
La seconda parte è stata pubblicata il 6 aprile.
La terza parte è stata pubblicata il 7 aprile.
La quarta parte è stata pubblicata l'8 aprile.
La quinta parte è stata pubblicata il 9 aprile.
La sesta parte è stata pubblicata il 13 aprile.
La settima parte è stata pubblicata il 14 aprile.
L'ottava parte è stata pubblicata il 16 aprile.
La nona parte è stata pubblicata il 20 aprile.
La decima parte è stata pubblicata il 22 aprile.
L'undicesima parte è stata pubblicata il 24 aprile.
La dodicesima parte è stata pubblicata il 28 aprile.
61) Partendo da una serie di dati raggruppati in sottogruppi, una Six Sigma Black Belt deve sapere quali carte di controllo prepare e applicare per determinare se il processo in esame è sotto controllo statistico oppure no.
62) Quanto sopra va fatto per qualsiasi tipologia di dato rappresentabile su qualsiasi carta di controllo.
63) Deve essere in grado di comprendere i meccanismi dell'ANOVA (l'analisi della varianza) e di scegliere quali applicare ai dati in suo possesso.
64) Data una lista di possibili cause, deve riuscire ad identificare quale potrebbe spiegare meglio una serie di dati.
65) Data una serie di modelli di carte di controllo, deve essere capace di collegare ogni carta alla situazione che l'ha generata.
mercoledì 6 maggio 2009
Migliorare la Qualità di Engineering e Manutenzione con la Qualità
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Per migliorare la qualità di settori quali l'Engineering e la Manutenzione dobbiamo farci qualche domanda specifica:
1. Com'è la nostra mappa del valore per questi due processi?
2. Qual è la qualità di un lavoro considerato "standard"? Alta? Bassa?
3. Quali sono i rischi legati al lavoro presso una nostra Work station dal punto di vista ergonomico?
4. A quanto ammontano i costi per le riparazioni?
5. Qual è la qualità del nostro processo di manutenzione?
6. Gli strumenti, gli attrezzi e i macchinari che servono per lavorare sono sempre disponibili?
7. Qual è la qualità e la velocità della risposta nel caso dei 2 processi in esame?
8. Parlando in termini di analisi dei costi e dei benefici cosa possiamo dire dei nostri due processi?
martedì 5 maggio 2009
Migliorare con la Qualità il Commerciale e gli Acquisti
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Per applicare la Qualità in maniera efficace nei due dipartimenti chiave di un'azienda rappresentati da Vendite e Acquisti, occorre farsi almeno le seguenti domande:
1. Qual è la qualità del materiale che ci inviano i nostri fornitori?
2. Quali sono i costi di questi materiali?
3. Come vengono effettuate le spedizioni da parte dei fornitori? Ci sono Non Conformità?
4. Qual è la qualità delle nostre Vendite?
5. Come vengono effettuate le nostre offerte?
6. In quale misura i clienti partecipano alla vita della nostra azienda tramite i feedback?
7. Quali sono le performance dei due singoli dipartimenti?
8. Qual è la performance complessiva dell'azienda?
lunedì 4 maggio 2009
Migliorare con la Qualità la Produzione
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Se vogliamo utilizzare la Qualità per migliorare il dipartimento Produzione, quello più operativo della nostra organizzazione, dovremo porci alcune domande ben specifiche:
1) Qual è la qualità del prodotto attuale che spediamo al nostro cliente?
2) Qual è il rating della nostra Qualità interna?
3) Qual è il nostro livello di efficienza?
4) Qual è il nostro livello di produttività?
5) Quanto ci costano le ispezioni finali della Qualità?
6) Quanto ci costano gli errori (rilavorazioni, scarti, ecc.)?
