L'importanza del "Gemba"

Nell'augurarvi un Capodanno esplosivo, vi regaliamo questo bel brano di Shrinivas Gondhalekar, direttore del Kaizen Institute, sull'importanza del Gemba.


Il concetto occidentale di risolvere i problemi rimanendo seduti in ufficio a fissare un computer è stato diffuso con ostinazione da molti consulenti e scuole di management occidentali che ritengono che sia possibile procedere alla diagnosi, semplicemenmte analizzando i dati e che tutti i dati possano essere raccolti in un computer.


Tendenzioso ma molto comodo, soprattutto in Paesi tropicali con l'India, dove i gemba sono luoghi caldissimi in cui si sudano le proverbiali 7 camicie, mentre i computer sono installati in ambienti freschi, asciutti, con l'aria condizionata.


...


A quasi nessuno piace andare nel gemba, dove fa caldo e si suda; si preferisce far raccogliere i dati a qualcun altro e poi lasciare che sia il computer a fare le analisi. Analogamente anche l'implementazione della soluzione dovrà spettare ad altri.
Qualcuno si procura i dati, il computer li analizza e qualcun altro mette in atto.


Il professor Ishikawa, noto per avere divulgato il diagramma a lisca di pesce, era solito dire: "parlate con i dati". Quando gli portavano i dati, li cestinava chiedendo: "E i fatti, dove sono i fatti?"


Rendendomi conto che stavo per cadere nella trappola di affidarmi ai dati di qualcun altro, mi tolsi la cravatta, misi una t-shirt al posto della camicia e iniziai a sporcarmi le mani in gemba caldi e afosi, a caccia di fatti.

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La soglia di difetti e la mentalità giapponese

Una vecchia storiella racconta di un produttore giapponese di componentistica elettronica che un giorno ricevette un ordine di 10.000 pezzi da un'azienda americana.
L'ordine diceva che sarebbe stata accettata una soglia di difetti dello 0,03%.

L'azienda giapponese spedì puntualmente la consegna in due pacchi separati.
Un pacco conteneva 9.997 pezzi buoni e l'altro, chiuso con un nastro rosso, ne conteneva 3 difettosi.

La nota accompagnatoria diceva: "Siamo molto spiacenti, ma non capiamo le pratiche operative americane. Non comprendiamo perché l'azienda richieda 3 articoli difettosi ogni 10.000 pezzi, tuttavia, nel rispetto delle esigenze dei vostri clienti, abbiamo appositamente prodotto i 3 pezzi difettosi che vi trasmettiamo separatamente. Confidando in una consegna soddisfacente, porgiamo distinti saluti".

Ed ora sotto, vogliamo leggere i vostri commenti!

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Prendere decisioni sotto stress

Il disastro aereo avvenuto nel 1977 a Tenerife è un buon esempio di quanto difficile sia prendere decisioni efficaci, specialmente quando le condizioni di stress sono molto forti.

Un boeing 747 della KLM si scontrò con un 747 della Pan Am al momento del decollo, con la conseguente perdita di 583 vite umane.
Entrambi gli apparecchi erano stati dirottati a causa di un'esplosione dovuta a una bomba nel loro aeroporto di destinazione, nelle isole Canarie.

L'incidente è avvenuto perché l'aereo della KLM iniziò il decollo sulla stessa pista dell'aereo Pan Am prima che questa fosse sagombra.

Le decisioni che culminarono con l'incidente furono influenzate negativamernte dall'interruzione delle normali procedure da parte del personale di bordo e di quello della torre di controllo.

Le difficili condizioni per manovrare il jumbo nel piccolo aeroporto hanno reso ancora più stressante, per il comandante della KLM,  la pressione a ridurre al minimo il suo ritardo a Tenerife.

Le comunicazioni erano tali che le informazioni non giungevano oppure erano frammentarie, i messaggi non erano chiari o erano fraintesi.

Ci fu anche un'interruzione nel coordinamento tra le varie squadre di lavoro che non si confrontarono apertamente, magari mettendo anche in dubbio le decisioni, quando ebbe inizio lo sfortunato decollo.

Quale insegnamento possiamo ricavare da questa tragica circostanza?

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L'efficacia di un gruppo dipende dalla fiducia?

Un elemento di particolare importanza per l'efficacia di un gruppo è la fiducia tra i membri del team. Nelle organizzazioni caratterizzate da una cultura in cui viene tenuto in grande considerazione il comportamento etico, è più probabile che si sviluppi un ambiente in cui i membri del gruppo possano aver fiducia gli uni negli altri e nei leader dell'organizzazione.

Vi proponiamo alcune domande chiave sul tema della fiducia che qualunque membro di un gruppo dovrebbe porsi:

1) Ho fiducia nel commitment del management verso i risultati e gli obiettivi del gruppo?

2) Ho fiducia nel fatto che le idee e i suggerimenti nati all'interno del gruppo verranno effettivamente implementati ed accettati?

3) Ho fiducia che, in quanto membro del gruppo, il mio lavoro nelle attività del team sarà valutato e considerato dal mio capo diretto come elemento importante della mia prestazione?

4) Ho fiducia nel fatto che vi sia da parte di tutti i membri del mio team una reale apertura mentale alle idee e alle opinioni di tutti gli altri?

5) Ho fiducia nelle conoscenze e capacità degli altri membri del gruppo?

La fiducia è un elemento critico per l'efficacia del gruppo poiché i gruppi non raggiungeranno mai una maturità ed efficacia completa senza stabilire un alto livello di fiducia tra i propri membri.

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Buon Natale!

Buon Natale di cuore a tutti coloro che ci seguono con affetto. Il blog riprenderà gli aggiornamenti lunedì 28 dicembre.

AUGURI!!! 

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Creare un buon ambiente per il lavoro di gruppo (2)

Quali sono i fattori che predispongono un gruppo a lavorare bene? Dopo aver visto i primi 4 ieri, vediamone altri 4 oggi:



5) Interdipendenze: date la possibilità al gruppo di lavorare autonomamente per prevenire ed evitare che le richieste da parte di attori organizzativi esterni al gruppo interferiscano e rallentino l'operato del gruppo


6) Dimensioni: a meno che non vi siano importanti motivi per decidere diversamente, i gruppi dovrebbero essere composti da un numero di componenti non superiore a 8-10 persone, soprattutto se, per l'efficacia del gruppo, è prevista una forte interazione sociale,
Occorre, inoltre, evitare la costituzione di gruppi formati da due o tre persone. Se il gruppo deve essere più grande, suddividetelo in sottogruppi, nell'intento di facilitare una risoluzione interattiva dei problemi.


7) Grado di differenziazione cognitiva: l'attrazione interpersonale può costituire un importante punto di forza per la coesione e la cooperazione di gruppo. Tuttavia le differenze cognitive e caratteriali tra i membri di un gruppo sono un fattore essenziale, se creatività e innovazione sono degli obiettivi primari.


8) Empowerment: create l'aspettativa che i gruppi identifichino, selezionino e risolvano i problemi il più possibile autonomamente e che si abituino ad autovalutare la qualità del proprio lavoro. Supportate e incentivate il gruppo alla formazione trasversale tra i suoi membri e a cambiare alcuni ruoli interni, se necessario. Limitate quanto possibile l'intervento dei capi diretti dei componenti del team.
 
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Creare un buon ambiente per il lavoro di gruppo

Come abbiamo detto tante volte, perché si riesca a lavorare in un'ottica di Qualità, occorre fare del buon team building per abituare le persone a lavorare insieme.

Di seguito proviamo ad elencare alcuni suggerimenti pratici per creare un buon ambiente di lavoro e per far lavorare efficacemente ed efficientemente i team.

1) Selezione: sviluppate metodi e strumenti di selezione che permettano di individuare le capacità e la predisposizione a lavorare in team. Le persone provenienti da organizzazioni gerarchiche e non orientate al lavoro di gruppo, potranno avere serie difficoltà ad adattarsi in un ambiente team based.
All'atto dell'assunzione, valutate, dunque, anche la predisposizione alle relazioni interpersonali.

2) Formazione: sponsorizzate attività di training ad hoc per assicurarvi che le capacità di lavorare in team siano diffuse. Facciamo riferimento a corsi di team building, project management, gestione delle riunioni, negoziazione, comunicazione, ecc.

3) Ricompense: sistemi di retribuzione che prevedano parte della retribuzione legata ai risultati del lavoro di squadra possono stimolare e incentivare, se ben progettati, il lavoro in team.

4) Obiettivi: preoccupatevi che gli obiettivi di lavoro di gruppo siano chiari, specifici, misurabili, difficili e raggiungibili. Insomma, preoccupatevi che il processo di goal setting sia ben impostato al fine di creare motivazione nel team

Gli altri 4 suggerimenti ve li daremo domani. Nel frattempo, quali sono i vostri?

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Twitter può essere utile per la gestione della Qualità? (4)

Terminiamo il nostro discorso su Twitter e la sua applicazione nell'ambito della Qualità, esaminando l'ultimo campo in cui ci può dare una mano:

La gestione della comunicazione interna ed esterna


IBM lo chiama "Ideate": i suoi ricercatori, sparsi in tutto il mondo, utilizzano proprio Twitter per scambiarsi idee e per comunicare l'ultima idea avuta su un certo progetto, anche se lo devono fare un po' per volta visto il limite dei 140 caratteri a disposizione.

E sono molti i "follower" (i seguaci su Twitter) che si connettono regolarmente all'account di IBM per seguire questi pensieri in libertà e avere notizie su quello che "bolle in pentola".

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Twitter può essere utile per la gestione della Qualità? (3)

Terzo appuntamento con Twitter e con il suo utilizzo nell'ambito dell'applicazione dei principi della Qualità.

Selezione dei fornitori

Twitter può essere utilissimo, come abbiamo visto, per gestire al meglio la clientela ma come può supportarci nella scelta dei fornitori?

Certamente dipende dal tipo di business di cui si occupa la nostra organizzazione ma, ad esempio, Crowdspring, sito online che sposa il businesses con la progettazione grafica, ha usato Twitter per trovare i suoi 12000 articolisti che contribuiscono ogni giorno a rendere il nome dell'azienda famoso in Rete.

La stessa cosa può essere fatta anche da chi si occupa di viaggi: cercare qualcuno che abbia voglia di "tweettare" sull'ultimo viaggio fatto per proporre ai lettori pacchetti scontati per voli e hotel.

Certo, si tratta di settori particolari ma perché no? :o)

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Twitter può essere utile per la gestione della Qualità? (2)

Dopo aver visto, ieri, che Twitter è utilissimo per ascoltare la "voce del cliente", passiamo oggi a considerare  come il famoso microblog può supportarci nella gestione delle aspettative dei clienti.

La gestione delle aspettative dei clienti

I problemi capitano, è impossibile evitarli. La vera differenza, nell'ambito della Qualità, è come vengono gestiti e come vengono trattati i clienti che li hanno riscontrati.

La compagnia aerea Jet Blue, ad esempio, diffonde tramite i "tweet", i messaggi di testo di Twitter, il ritardo dei suoi voli.
Lo scorso aprile, invece, quando il collegamento via cavo con la Stanley Cup fu interrotto, la Comcast, provider del servizio, utilizzò Twitter per informare immediatamente gli utenti che il collegamento si era interrotto a causa di un temporale ma che sarebbe stato ripristinato al più presto.

Anche le piccole aziende possono utilizzare Twitter per fornire servizi utili. Durante una brutta tempesta di neve, ad esempio, il direttore marketing della United Linen, una piccola azienda che vende lenzuola, ha usato la piattaforma di microblogging per comunicare ai clienti il ritardo che avrebbero subito le consegne dei prodotti acquistati. Questa è stata la sua dichiarazione: "Lo strumento è stato utilissimo per comunicare le informazioni in tempo reale a tutti e i relativi aggiornamenti".


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Twitter può essere utile per la gestione della Qualità?

Prima di tutto: cos'è Twitter? Wikipedia lo descrive come un servizio di social network e microblogging che fornisce agli utenti una pagina personale aggiornabile tramite messaggi di testo con una lunghezza massima di 140 caratteri.
Potete avere un esempio di ciò che significa tutto questo, visitando la pagina che QualitiAmo ha aperto sul microblog.




Ma cosa c'entra un sistema di microblogging con noi professionisti della Qualità? Moltissimo e a partire da oggi inizieremo a vedere come questo nuovo sistema di comunicazione possa essere molto utile nella gestione quotidiana del nostro lavoro. Partiamo dal primo argomento: i focus group.

Focus Group

Ricordate cosa sono i focus group? Lo strumento è utilizzato per raccogliere opinioni da parte dei clienti (o utenti) e molte aziende hanno attivato una politica che mira a ricompensare quei clienti che decidono di partecipare a questi gruppi e che accettano di dare un po' del loro tempo alle compagnie che sollecitano le loro opinioni su prodotti o servizi.

Come sono cambiate le cose con l'arrivo di Twitter? Provate a pensare ad un'azienda come Starbucks, avete idea di quante volte venga menzionata su Twitter? Più o meno 3.37 milioni di volte se ci fermiamo all'inizio di maggio di quest'anno. E tutte queste informazioni sono completamente gratuite!

"C'è una parte molto importante di Twitter che è dedicata all'ascolto e al fare esperienza di quanto viene detto", dice Brad Nelson, l'uomo che si "nasconde" dietro all'account Twitter  di Starbucks.
"Twitter è uno dei nostri principali indicatori"

Raccogliere informazioni con questo mezzo è semplicissimo, così come cercare ogni riferimento alla vostra azienda.

Morgan Johnston, manager alla Jet Blue, ha dichiarato "Pensate a Twitter come al famoso canarino della miniera di carbone" (il primo a morire se nella miniera ci fosse stata la presenza di gas tossici come il monossido di carbonio n.d.r.) "Leggiamo le discussioni dei clienti e impariamo cosa è loro piaciuto e cosa, al contrario, va migliorato".

Un altro modo per utilizzare Twitter è quello di farsi parte attiva e di formulare una vera e propria domanda sulla valutazione dei nostri prodotti/servizi e attendere un feedbackdagli utenti.

Cosa ne pensate? Twitter potrebbe interessarvi, in un prossimo futuro, come strumento di indagine?

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La percezione delle azioni del management

Sull'ultimo numero di Quality Progress, la rivista edita da ASQ, abbiamo trovato una bella tabellina che descrive i comportamenti del management nei confronti della Qualità e la conseguente percezione che ne hanno le persone che lavorano all'interno di un'organizzazione.

Vi proponiamo alcuni spunti:

1) Si parla di Qualità solo quando i clienti reclamano.

La percezione che se ne ricava è che la Qualità non interessa. Si crea disinteresse generale per tutto il progetto.

2) Si parla spesso di Qualità nelle riunioni ma in concreto non si fa molto di più che acquistare poster da appendere in giro per l'azienda.

Si parla di Qualità ma la si considera solo un bel gioco.

3) Si pasticcia cambiando continuamente approccio e innamorandosi della metodologia del momento ma senza stabilire obiettivi e indicatori. Soprattutto non ci si assicura in nessun modo che i programmi vengano implementati nella maniera corretta. Si allocano risorse per iniziative che non sono allineate con la strategia generale dell'organizzazione.

Il risultato è che le persone non prestano attenzione al "gusto del mese", non si interessano, cioè, all'ultimo strumento presentato in azienda come la panacea di tutti i mali

4) Il management non presta attenzione a chi si occupa di Qualità e il poveretto è costretto ad utilizzare il metodo dell'ispezione e del controllo per assicurarsi di fornire qualità al cliente.

Le persone leggono solo gli "editti" della Direzione e le minacce nel caso in cui si presentasse un altro reclamo di un cliente ma vedono che, in realtà, non viene fatto nulla per migliorare il lavoro e che il RGQ non è tenuto in nessun conto.

5) Il management decide che il Six Sigma (ad esempio...) è la soluzione a tutti i problemi dell'organizzazione. Assume un consulente esperto della metodologia, spende un sacco di soldi per formare le risorse ma non ascolta i consigli degli esperti. Dopo un anno si accorge che non è cambiato nulla mentre, nel frattempo, gli esperti di Six Sigma hanno trovato un nuovo lavoro.

I lavoratori si chiedono quale sia il loro scopo in tutto questo lavoro.

6) Il management si impegna formalmente a sostenere lo sviluppo della Qualità. La responsabilità del programma viene affidata a membri scelti dello staff dirigenziale. Vengono indette periodiche riunioni direzionali per seguire i progressi del sistema.

Vengono avviati molti nuovi progetti e vengono coinvolte persone che sono già cariche di lavoro e non hanno il tempo per seguire queste nuove iniziative. Il morale dei lavoratori si abbassa sempre più.

7) Il management inizia a capire l'importanza di un nuovo modello culturale che abbia la forma di una piramide al contrario dove in cima ci sono i clienti, al centro i lavoratori e in basso il management che ha il compito di sostenere tuta l'organizzazione mediante l'empowerment delle risorse.
Vengono fatti corsi di formazione per capire come si può sostenere davvero lo sforzo verso lo sviluppo della Qualità.

Le persone vedono cambiamenti positivi nel modo di fare dei manager e percepiscono la spinta verso il miglioramento continuo. Si ammira il cambiamento di direzione dalla punizione dell'errore alla sua prevenzione. Si sente la spinta al cambiamento

8) Il management supporta quotidianamente lo sviluppo del Sistema Qualità.

Le persone iniziano a credere nel progetto e sono pronte a supportarlo.

E ora veniamo a voi. In quale fase vi identificate con la vostra organizzazione?

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Etica del passaparola in cinque punti

Questo è il codice etico in cinque punti elaborato dal Word of mouth marketing Italia (Wommi). Cosa ne pensate in un'ottica di Qualità e di attenzione al cliente?

1) Persone felici e interessate parleranno bene di te.
Non serve molto altro. Comprendi a fondo questo concetto, dedicati a esso e riscuoterai successo.

2) L'opinione onesta e autentica è il nostro medium.
Non diciamo alla gente cosa dire e come dirlo. Le persone devono essere libere di farsi un'opinione e di condividerla.


3) Sosteniamo e semplifichiamo la condivisione.
I professionisti del Wommi usano tecniche creative per incoraggiare la comunicazione. La pubblicità tradizionale spinge le idee sui consumatori. Noi aiutiamo a far circolare le buone idee.

4) Il Wommi non può essere falsificato. l'inganno, l'infiltration e altri tentativi di manipolare i consumatori sono deplorevoli.
I comportamenti scorretti saranno messi in evidenza dal pubblico e si ritorceranno contro chi li utilizza.

5) Il Wommi dà potere al consumatore.
I consumatori hanno il controllo e sono loro a dettare le condizioni di un rapporto nuovo, più sano tra i professionisti del marketing e le persone che usano i loro prodotti.
 
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Ascoltare i clienti interni

Ricordate quando abbiamo parlato dell'uso dei social network per ascoltare la voce dei clienti?

I clienti, però non sono solo quelli esterni. Come sappiamo, ogni organizzazione ha anche dei clienti-fornitori interni.

Leggete cosa scrive Nòva a questo proposito:

"Le aziende hanno iniziato solo ora ad aprirsi alle critiche che vengono dall'esterno, cioè dai clienti. Figuriamoci per quelle che provengono dall'interno, dai propri dipendenti. Non sono ancora pronte a gestirle in una discussione apreta, pubblica e costruttiva", dice Paul Verna, analista di eMarketer.


L'esperienza insegna, quindi, che le aziende preferiscono zittire il dipendente che le critica pubblicamente su blog o social network.
...

"C'è molta tensione tra dipendenti e aziende intorno all'uso dei social media. E' il risultato di una frattura culturale: "la popolarità dei nuovi mezzi di espressione di massa si scontra con policy aziendali rimaste immutate negli ultimi anni".


...


Le cause del dissidio possono essere varie: contenuti che ledono l'immagine dell'azienda, critiche, divulgazioni di segreti. Il fattore comune è che l'azienda, a torto o a ragione, percepisce il dipendente come ostile, non più fedele.


Di fondo, però, c'è che né i dipendenti né le aziende sanno davvero dove sia la soglia tra legittima espressione sui social media e violazione del rapporto di fiducia. Non ci sono policy ufficiali al riguardo, non ci sono ancora best practices.


....


C'è l'idea che la critica danneggi l'immagine dell'azienda e, quindi, il suo business.


...


Ci si può chiedere, però, se alle stesse aziende non convenga cambiare politica e distinguere tra critiche di dipendenti infedeli e quelle che mirano, invece, a un miglioramento comune, anche se fatte su media pubblici.

Cosa ne pensate? Fino a dove si deve spingere l'ascolto del cliente interno?

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Grafici e carte di controllo e d'andamento (2)

La carta di controllo è un grafico di andamento più sofisticato, simile al precedente ma con un un limite superiore e uno inferiore, stabiliti statisticamente.

Questi limiti vengono tracciati al di sopra e al di sotto della linea media, dopodiché si disegna la curva come abbiamo già visto per un normale grafico di andamento (nel post precedente).

Le carte di controllo hanno delle caratteristiche interessanti. Anzitutto servono a individuare i limiti di coerenza di un processo o di una performance, sia nel senso di costantemente buono o costantemente cattivo. Ma il fatto che si parli di un processo delimitato statisticamente non significa che si debbano necessariamente rispettare solo specifiche predeterminate dall'organizzazione: i limiti di controllo vengono invece definiti statisticamente.

Il processo o la performance possono, quindi, rispettare i limiti statistici e le specifiche date, ed essere, dunque, considerati sotto controllo, ma se non ottemperano ai desideri del cliente il prodotto non avrà una qualità adeguata e il cliente non sarà soddisfatto.

Le carte di controllo aiutano a determinare la qualità ma non servono a scoprire le cause sottese a un processo, che devono, invece, essere identificate con tecniche diverse.

Le carte di controllo contribuiscono, inoltre, a identificare l'andamento della variabilità all'interno del processo. Questa può essere casuale quando un processo di qualità procede entro limiti statistici di controllo, ma nel processo sono inevitabilmente presenti e impliciti fattori causali, che non possono essere identificati o rimossi e sono impossibili da controllare perché non se ne conosce la natura.

Le cause determinabili, dovute a variabili non casuali, sono per natura imprevedibili, identificabili, controllabili, rimovibili e necessitano di un'attenzione e azione immediata.

Capirete di essere in presenza di una variabile determinabile quando la vostra carta di controllo mostrerà punti esterni al limite inferiore e superiore.

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Grafici e carte di controllo e d'andamento

In passato abbiamo visto che i dati si possono rappresentare visivamente con vari tipi di grafici: a colonna o a barre (verticali o orizzontali), a torta, lineari, a blocchi, di Pareto, gli istogrammi, ecc.
I grafici, dunque, servono semplicemente a visualizzare i dati raccolti.

Un grafico di andamento è un grafico lineare. Su assi cartesiani viene rappresentata una serie di punti corrispondenti ai dati (misurazioni) relativi ad un determinato periodo di tempo.
Questi punti possono venire congiunti con una linea (detta curva) che rappresenta l'andamento del fenomeno osservato nell'arco di tempo considerato.

Poniamo, ad esempio, che si voglia determinare la causa dei resi del vostro prodotto. Il problema può nascere da due motivi: l'insoddisfazione dei clienti o la loro sensazione di aver acquistato un prodotto di qualità scadente.

Si tratta di identificare il motivo con i metodi appropriati.

Sul grafico si può riportare il numero di resi su base oraria, giornaliera, settimanale o mensile. Sta a voi decidere la scala di misurazione (indicata sull'asse delle ordinate o X)

Analizzando il grafico, potremmo vedere, ad esempo, che il numero maggiore di resi si ha a metà e a fine settimana. A questo punto potreste individuare le cause del fenomeno con un diagramma a lisca di pesce.

C'è un altro aspetto interessante nei grafici di andamento. Raccogliendo una quantità adeguata di dati, i punti dovrebbero comparire distribuiti equamente al di sopra e al di sotto della linea media. Quindi se il tracciato ha un andameno in salita o in discesa o se un numero significativo di punti è sopra o sotto la linea media, sarà necessario effettuare verifiche accurate.

Domani esamineremo un grafico di andamento più sofisticato: la carta di controllo

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Cosa fare durante e dopo un brainstorming

Ricordate quando su QualitiAmo abbiamo parlato di brainstorming?

Il brainstorming è uno strumento utilissimo perché è in grado di generare idee utilissime; dobbiamo solo imparare ad essere “creativi” e ad avere il giusto atteggiamento mentale.

Riportiamo brevemente i 5 principi basilari della tempesta di cervelli che vi aiuteranno ad organizzare i vostri pensieri nel percorso mentale che porta a generare nuove idee:

1) Obiettivo chiaro: quando iniziate la vostra sessione di brainstorming deve essere chiaro a tutti qual è l'obiettivo del lavoro che state facendo.
State cercando di risolvere un problema? State provando a migliorare qualcosa? Cercate qualcosa di completamente nuovo, un'invenzione? Qual è l'obiettivo che vi ha spinto a cercare nuove idee?

2) Durante il brainstorming non giudicate nessuna delle idee raccolte: astenetevi da qualunque tipo di commento, positivo o negativo.
Imparate ad avere un atteggiamento aperto e ad accogliere anche idee con le quali non siete in linea, mettendo da parte i vostri credo e le vostre convinzioni.

3) Generate il maggior numero di idee possibile: avrete tempo più tardi per scremare le idee raccolte e per salvare solo le migliori.

4) Registrate tutte le idee così come vengono generate: nessuna idea va scartata a priori e nessuna idea va giudicata troppo stupida per essere mantenuta perché può servire come punto di partenza per una nuova tempesta di cervelli.

Una volta terminato il brainstorming, inizierete ad elaborare e a cercare di migliorate le idee raccolte.

Qui sotto riportiamo un memo che consiste in una brevissima checklist utile nella fase di valutazione delle idee per correlarle con l'obiettivo stabilito a monte.

MEMO:

• Sostituite: c'è qualocsa che potete sostituire, all'interno della vostra idea, per renderla migliore?
• Unite: quali idee possono essere collegate, unite e sviluppate per renderle migliori?
• Adattate: c'è qualcosa che può essere adattato da un'altra idea per rendere l'intuizione che state esaminando migliore?
• Migliorare / modificare: la vostra idea può migliorare se provate a svilupparla o a modificarla in qualche modo?
• Cambiare l'utilizzo: c'è un utilizzo migliore al quale possiamo destinare la nostra idea rispetto a quello che abbiamo inteso originariamente?
• Eliminate: cosa potete eliminare per rendere l'idea migliore e più adatta allo scopo che avete stabilito?
• Aggiustare: la vostra idea migliora se provate a rimettere in ordine tutti i dettagli e ad aggiustare qualche concetto?

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4 buone ragioni per utilizzare il diagramma di Ishikawa

Conoscete il diagramma di Ishikawa o diagramma a lisca di pesce o diagramma causa-effetto?

Questo utilissimo strumento non è altro che una rappresentazione visuale che mostra tutte le possibili cause di un problema.

Se non l'avete mai utilizzato prima d'ora, sappiate che ci sono almeno 4 buone ragioni per iniziare a farlo da subito:

1) Visualizza le relazioni - Il diagramma a lisca di pesce "cattura" le associazioni e le relazioni tra le cause potenziali e gli effetti di un problema in modo da farle comprendere facilmente a tutti.

2) Mostra tutte le cause simultaneamente - Questa caratteristica fa del diagramma uno strumento validissimo per presentare un problema a tutte le parti interessate.

3) Facilita il brainstorming - Il diagramma di Ishikawa è un modo efficace per stimulare e strutturare le idee durante un brainstorming.
Vedere un diagramma causa-effetto può stimolare il gruppo di lavoro ad esplorare tutte le possibili soluzioni al problema.

4) Aiuta a mantenere l'attenzione su un obiettivo - Con questo supporto visuale, il gruppo di lavoro rimane focalizzato sui dati da raccogliere e da analizzare senza disperdere energie.

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Diagrammi a punti (diagrammi di correlazione)

I diagrammi a punti vengono usati per individuare empiricamente la relazione tra due variabili. Se c'è una relazione, si assisterà al cambiamento di una variabile in relazione a quello dell'altra.

Per disegnare un diagramma a punti identificate le due variabili che volete studiare.
L'asse X porterà il nome di una di esse e l'asse Y quello dell'altra.

La variabile che si intende studiare come causa possibile della relazione è posta generalmente sull'asse orizzonate (X).

Ora rilevate i dati e riportateli sotto forma di punti sul diagramma. Si formerà così sul grafico un disegno sparso, o a grappolo.
Più il disegno si avvicina a una linea retta, maggiore è la correlazione fra le due variabili. E' importante ricercare le relazioni positive o negative e le non-relazioni.

Si ha una relazione positiva quando all'incremento di Y corrisponde l'incremento di X: in questo caso il grafico va dal basso a sinistra all'alto a destra.

Una relazione negativa è invece contrassegnata dal decremento di X e l'incremento di Y: il grafico va dall'alto a sinistra al basso a destra.

Si ha una non-relazione quando i punti sono sparsi su tutto il grafico.

Osservando un grafico a punti si può dire soltanto che X e Y sono correlati e non che uno è causa dell'altro. Si deve ricorrere a tecniche statistiche più sofisticate per determinare la causa e l'effetto.

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Benchmarking: le criticità che si possono presentare (3)

Chiudiamo la nostra analisi delle criticità che è possibile incontrare nella conduzione di un processo di benchmarking, analizzando le ultime due:

5) Qualità delle informazioni: non tutte le informazioni raccolte sono di buona qualità. Il livello dipende dall'attendibilità e dall'affidabilità dei dati.
La possibilità di utilizzare diversi fonti di informazione, effettuare controlli incrociati dei dati, verificare nel tempo le informazioni ricevute dala stessa fonte, possono essere sistemi utili per minimizzare il margine di errore ed ottenere informazioni di qualità.

6) Ambito dell'attività di benchmarking: le esigenze delle società / organizzazioni che ricorrono allo strumento del benchmarking possono essere classificate in tre sostanziali categorie:

- benchmarking utilizzato "una tantum". In questo caso l'indagine è un vero e proprio progetto ed ha obiettivi riconducibili alla necessità di definire aspetti o elementi poco noti.

- benchmarking periodico. L'indagine viene svolta periodicamente da gruppi che afferiscono al medesimo settore di attività. E' un utile esercizio di confronto che consente di aggiornare costantemente le proprie prassi

- benchmarking come attività continua. E' il caso delle corporate che hanno da tempo fatto proprio questo strumento e ne riconoscono la validità come supporto al miglioramento continuo.

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Benchmarking: le criticità che si possono presentare (2)

Dopo il post di ieri, continuiamo la nostra analisi delle criticità del benchmarking:

3) Tipologia delle informazioni: dovendo svolgere un'indagine di benchmarking è bene strutturare una specifica checklist.
Se i dati devono servire per confrontare costi gestionali, è bene definire esattamente i contenuti delle attività svolte, per evitare di mettere a confronto costi che si riferiscono ad attività il cui livello qualitativo è differente.
Molto utile, ma di più difficile realizzazione, l'analisi dei processi gestionali e dei modelli organizzativi adottati; spesso da quest'ultima analisi è possibile derivare strategie alternative e soluzioni che possono portare vantaggi competitivi all'organizzazione.

4) Quantità delle informazioni: anche questo elemento va precisamente definito. Un'indagine accurata che mira ad inquadrare la funzionalità dei processi richiede molte ore di lavoro. In questo caso la riduzione del campione o delle "famiglie" da analizzare può ridurre significativamente l'impegno.
Un altro aspetto relativo alla quantità delle informazioni riunite riguarda l'entità della documentazione raccolta presso i partner (il gruppo che aderisce al benchmarking).
E' opportuno definire a monte dell'indagine la richiesta di dati / informazioni, per evitare di dover controllare e gestire una quantità di informazioni eccessiva e non utile all'obiettivo della ricerca.

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Benchmarking: le criticità che si possono presentare

Uno degli elementi più determinanti del benchmarking è la definizione dei suoi obiettivi e, di conseguenza, delle informazioni di cui si necessita.

A questo proposito, un metodo utile può essere quello di de-strutturare l'attività definendo un quadro delle esigenze prima di procedere con la rilevazione dei dati.

Sulla base dell'esperienza, è possibile definire i fattori critici di successo o, meglio, gli ambiti nei quali si presentano criticità e "nodi" che devono essere puntualmente considerati per arrivare ad ottenere buoni risultati:

1) Esatta individuazione degli "attori protagonisti" del processo: si intende la determinazione delle persone coinvolte attivamente nella realizzazione del processo e, soprattutto, di coloro i quali hanno la disponibilità delle informazioni.
La definizione esatta dei partecipanti al gruppo di lavoro consente di minimizzare eventuali difficoltà derivanti dalla disponibilità dei dati.

2) Definizione della tipologia di benchmarking: è necessario definire l'esigenza di benchmarking: lo vogliamo interno, funzionale o competitivo?
In genere una preferenza per il benchmarking interno e competitivo indica che l'organizzazione attribuisce notevole importanza alla sua posizione competitiva nel mercato; lo studio delle "best practices" richiede un processo analitico di tipo qualitativo, più impegnativo ed esteso.

Domani continueremo la nostra analisi delle criticità.

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