Eliminare gli sprechi - Esaminare processi, procedure, istruzioni di lavoro

Continuiamo la nostra carrellata di suggerimenti per eliminare gli sprechi all'interno di un'organizzazione parlando, oggi, di metodologie per compiere un certo lavoro.

Anche quando in un'azienda mancano procedure e istruzioni di lavoro formalizzate, esistono dei processi ben precisi per poter realizzare i prodotti/servizi.
Provate a riesaminare questi processi e le procedure o le istruzioni che li accompagnano e cercate di renderli più efficienti, eliminando le operazioni prive di valore aggiunto.

Per fare questo potete ricorrere alle domande classiche che si fanno in questi casi:

- questo step del processo è davvero utile?
- se sì, può essere migliorato?
- se no, può essere eliminato?

Vediamo ora come il vostro lavoro potrebbe essere migliorato anche solo grazie all'utilizzo di procedure standard.
Dovrebbe esserci un solo modo per fare le cose: il migliore. Questo modo di operare, però, non è mai fisso o stabilito per sempre perché, in un'ottica Kaizen, è di continuo perfettibile, in base alle esigenze dei clienti che cambiano in continuazione.

Migliorare di continuo processi e procedure vi porterà, dunque, ad eliminare sprechi reali e potenziali, in un'ottica di Lean production.

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

Eliminare gli sprechi - Intervistare i clienti

Un altro modo per eliminare gli sprechi (vd. post precedenti) è quello di fare interviste mirate ai vostri clienti.

Gli incontri potranno avvenire dal vivo o potranno essere mediati da un questionario compilabile su carta o in elettronico.

In entrambi i casi le domande dovranno essere poche e mirate per conoscere ciò che davvero vi sta a cuore.
Cosa vogliono i vostri clienti? Lo ricevono? Quali attività a loro giudizio risultano inutili? Ci sono dati che vorrebbero ricevere ma che non hanno o, viceversa, che ricevono ma per i quali non hanno alcun interesse?

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

Eliminare gli sprechi - Pianificazione

Abbiamo visto ieri che la creazione di gruppi di lavoro può aiutare a ridurre gli sprechi.

Un'altra cosa estremamente utile da fare in questo campo e pianificare il loro lavoro e trattarlo come se fosse un progetto a se stante.

Se, ad esempio, avremo più gruppi che lavorano sulla riduzione degli sprechi, i progetti saranno differenti perché riguarderanno diversi prodotti o diversi clienti o, ancora, diverse aree dell'organizzazione.

La prima cosa da fare, all'interno del gruppo, è una lista per iniziare a pianificare il lavoro da fare.
Un esempio è una lista dei prodotti che vogliamo ridurre, di chi li fabbrica e di chi li utilizza (clienti interni ed esterni).

Attenzione! Sono "prodotti" del vostro lavoro anche i documenti, come, ad esempio, i report che elaborate settimanalmente o mensilmente su richiesta di alcune funzioni aziendali. Sono davvero utili? Si possono ottimizzare? Sono, in realtà, solo degli sprechi?

L'ultima cosa da fare, in termini di avvio della pianificazione, sarà quella di stabilire quale processo origina il prodotto che vogliamo eliminare, ridurre, ottimizzare o solo rivedere.
Estendete la vostra analisi al flusso, alle procedure e alle istruzioni che lo regolano e agli altri output che genera. Se il prodotto non può essere eliminato, forse potrà essere migliorato rivedendo il processo o la documentazione che lo accompagna.

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

Eliminare gli sprechi - Usare i gruppi di lavoro

Come tutti sappiamo, per avere un'organizzazione snella ed efficiente occorre eliminare gli sprechi (o muda, in giapponese).

Se ci pensate bene, l'eliminazione dello spreco non è altro che la logica conseguenza dell'applicazione di gruppi di lavoro che si esercitino nella metodologia 5S.

E' vero, infatti, che si possono individuare ed eliminare gli sprechi anche senza applicare le 5S ma è risaputo che avere un sistema 5S e team interfunzionali che vi lavorino con costanza porta indubbi vantaggi in questo campo.

L'eliminazione degli sprechi va vista come un progetto che non ha mai termine perché ci saranno sempre nuove inefficienze da eliminare.
Ogni progetto ha un team di persone che vi lavorano, ecco perché è fondamentale, per una corretta applicazione della metodologia, poter contare su un gruppo di persone che la conoscano bene e la sappiano applicare a livello operativo.

Le persone che costituiranno il team dovranno appartenere a tutti i livelli dell'organizzazione: dal middle management, ai responsabili di reparto (più esperti nel risolvere problemi organizzativi) fino ad arrivare alle persone più operative, quelle, cioè, che hanno a che fare 8 ore al giorno con prodotti, processi e macchinari.

Una volta costituito il team di lavoro, il primo passo sarà quello di aiutare le persone a capire cosa si intende per spreco, in modo da metterle in grado di individuarlo facilmente.

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

Leadership: guidare le persone con l'esempio

La leadership non consiste in ciò che diciamo ma in ciò che facciamo, nell'esempio che diamo agli altri ogni giorno.

Guidare le persone con l'esempio è, forse, lo strumento più potente che abbiamo per portare le persone a lavorare in qualità. Di sicuro è l'unico sistema che permette di eliminare i dubbi, di costruire un rapporto di fiducia e di rendere più forte e reale il nostro meassaggio, supportato dai fatti oltre che da belle parole.

Il Giappone offre molti esempi di leadership esercitata tramite i fatti. Non è raro, infatti, entrare nelle aziende giapponesi e vedere il top management che partecipa attivamente ai programmi destinati alla parte più operativa dell'organizzazione come, ad esempio, l'implementazione della metodologia delle 5S o che parla con gli operai in reparto.

Fermatevi un attimo a riflettere: quante volte il top management della vostra azienda esce dall'ufficio per parlare con le persone?

Che messaggio pensate che arrivi alla gente da parte dei manager giapponesi? Semplice: non occorre essere un top manager per migliorare le cose, ognuno di noi può fare qualcosa per la propria azienda e cerchiamo di farlo tutti insieme.

E' inutile parlare di ordine e pulizia in reparto quando le nostre scrivanie e i nostri uffici sono disordinati, non credete?
Inutile predicare che gli standard sono importanti se non siamo in grado di seguire una mezza procedura nel fare il nostro lavoro.

Prima di chiedere qualcosa agli altri, dunque, iniziate a farlo voi.

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

Lean Six Sigma: come renderlo operativo

L'obiettivo della metodologia Lean Six Sigma, nata dall'unione delle due metodologie Lean manufacturing e Six Sigma, è quello di cambiare il modo che siamo soliti utilizzare per fare le cose e cercare, invece, modi alternativi di lavorare, capaci di ridurre la varianza dei processi e dei prodotti.

Ma quali sono gli elementi ai quali prestare attenzione su base quotidiana se vogliamo implementare nella nostra organizzazione il Lean Six Sigma?
Vediamoli insieme:

- cercare sempre il modo migliore per fare le cose

- pensare a tutto quello che si fa, riducendolo ad un processo

- lavorare duramente per ridurre la varianza

- riconoscere che una minima varianza esiste e pensare a come ridurne gli effetti

- utilizzare i dati per avere una base di partenza utile per prendere decisioni

- utilizzare gli strumenti del Lean Six Sigma per rendere i processi più efficienti e produttivi

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

MEP - Manufacturing Extension Partnership

Cos'è la Manufacturing Extension Partnership, abbreviata in MEP?

Si tratta di un network americano composto da centri no-profit il cui scopo è quello di supportare le aziende medio-piccole per migliorare l'efficienza e i risultati.

La MEP ha circa 1600 specialisti che hanno lavorato con migliaia di aziende per 20 anni e che sono riusciti a far risparmiare a queste organizzazioni parecchi milioni di dollari.

Nata da un'idea del National Institute of Standards and Technology (NIST), la MEP punta ad aumentare la competitività delle aziende americane identificando le opportunità di crescita e incoraggiando lo sviluppo della tecnologia.

Si compone di 392 centri che si trovano in tutti gli stati e a Puerto Rico e di 2.500 partner che appartengono alla sfera del privato come a quella del no-profit.

sarebbe una bella idea anche per l'Italia, no?

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

Risk Management nei progetti

Il Risk Management (gestione del rischio) è, ormai, diventato un vero e proprio "must" nel Project management.

Il rischio è un elemento che è presente in gran parte dei progetti perché è difficile, per non dire impossibile, che un progetto vada esattamente secondo quanto è stato pianificato e l'incertezza stessa legata ad un progetto determina un certo rischio ad esso associato.

I Project manager possono gestire il rischio in 4 modi differenti:

1) Evitare o eliminare il rischio – Si cerca una soluzione alernativa che elimini il rischio

2) Trasferire il rischio – Si trasferisce l'impatto che potrebbe avere il rischio, ad esempio adottando un'assicurazione

3) Assumersi il rischio – I Project manager possono decidere di affrontare il richio quando si presenti come necessità imprescindibile

4) Prevenire o mitigare il rischio – Tramite appositi strumenti, quali l'FMEA, si pianificano alcune azioni che hanno lo scopo di mitigare l'impatto del rischio

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

Il concetto di Six Sigma

Il Six Sigma non è altro che un'estensione del concetto di Total Quality Management (Qualità Totale), una metodologia, cioè, che ha lo scopo di portare la qualità dei nostri prodotti e dei nostri processi a livelli altissimi, così da soddisfare i requisiti di tutti i clienti.

Il livello Sei Sigma può essere raggiunto migliorando costantemente le performance dei processi ma il percorso è tutt'altro che facile e, a volte, può sembrare quasi impossibile.

Il nucleo centrale della metodologia è costituito da un protocollo costituito da sei fasi che, se ben implementate, possono portare ad un miglioramento dei processi davvero efficace. Gli step sono i seguenti:

1. Identificare le caratteristiche del prodotto/processo volute dai clienti.
2. Classificare queste caratteristiche a seconda della loro criticità.
3. Determinare se queste caratteristiche sono controllate dai processi.
4. Determinare l'intervallo massimo di tolleranza ammesso per ogni caratteristica.
5. Determinare la varianza di processo per ogni caratteristica.
6. Cambiare la progettazione del prodotto/processo per raggiungere un livello 6 Sigma.

Come potete vedere, dunque, il Sei Sigma è una logica conseguenza della Qualità Totale che, però, non va a sostituire. Piuttosto, si può definire come un modo efficace per raggiungere un livello di qualità molto alto all'interno del grande "ombrello" della Qualità Totale che va a coprire tutti gli aspetti della vita e dello sviluppo di un'organizzazione.

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

Lavorare in ottica lean manufacturing

Abbiamo parlato diffusamente di Lean manufacturing e abbiamo compreso i principi che stanno alla base della sua implementazione.

Proviamo, allora, a dare qualche altra idea operativa su come introdurla nella nostra organizzazione:

1. Gestione dei difetti - Imparate a gestire i difetti e trattateli come utili spunti di miglioramento.

2. Partnership con i fornitori - Piuttosto che continuare a combatterli, imparate a lavorare serenamente con i vostri fornitori, rendendoli parte integrante del miglioramento costante della catena del valore.

3. Sprechi - Identificate gli sprechi con l'obiettivo di eliminarli.

4. Risorse umane - Formate le persone che lavorano con voi e portatele a migliorarsi e a crescere professionalmente.

5. Lavoro interfunzionale - Le persone devono imparare a confrontarsi con i colleghi che lavorano in altri dipartimenti non solo per comprendere le loro ragioni e per imparare a considerare le cose da aspetti diversi ma anche per aumentare la propria esperienza.

6. Pianificazione - Pianificate e scandite le tempistiche di tutte le attività che vanno a realizzare un flusso di lavoro.

7. Efficienza - Imparate a fare un bilancio delle risorse finanziarie comprendendo tutte le aree che influenzano il risultato economico di un certo processo anche se indirettamente.

8. Tecnologia - Utilizzate la tecnologia e aiutate le persone a familiarizzare con essa.

9. Risparmio - Imparate a risparmiare energia e ad evitare gli sprechi in generale.

Questa lista, ovviamente, non è completa. Vi vengono in mente altre cose che si possono fare a livello operativo per avviare la Produzione snella?

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

Dalla Produzione snella all'azienda snella

La produzione è solo uno dei processi che portano alla realizzazione del nostro prodotto.
Se proviamo a considerare tutto il quadro di insieme, avremo i clienti e i fornitori e tutti insieme avranno un impatto decisivo sull'ambiente e sul sociale.

Dunque, non è solo la nostra organizzazione che deve imparare ad essere snella ma anche le altre due parti in gioco: clienti e fornitori.

Se inizierete ad abituarvi a considerare l'intero sistema e ad analizzare tutti gli sprechi che esso genera, scoprirete che la maggior parte delle risorse vengono sprecate proprio nei rapporti tra l'organizzazione e l'esterno.
In molte organizzazioni, infatti, i costi delle materie prime, presi nel loro insieme, arrivano a coprire ben il 50% del costo del prodotto finito.

Per questo motivo è importante integrare tutte le parti in gioco e snellirne le relazioni. Quando tutte saranno "lean", avranno un unico obiettivo: eliminare gli sprechi.

I fornitori si dovranno abituare a fornire piccole quantità di materie prime ad intervalli frequenti, senza interrompere il flusso produttivo dell'organizzazione cliente. Dovranno anche essere in grado di rispondere positivamente ad ogni variazione richiesta dall'azienda cliente continuando a fornire prodotti di qualità con un lead time breve.

I clienti, dal canto loro, dovranno imparare a comunicare chiaramente e correttamente ciò che vogliono e a rispondere rapidamente ed esaurientemente alle domande del loro fornitore.

A tutto questo si dovrà affiancare la capacità dell'azienda di lavorare su piccoli lotti, quella di spedire piccole quantità di prodotto su base frequente e quella di rispondere in tempi rapidi alle richieste della clientela.

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

Processi e procedure

Spesso si assiste a un'identificazione dei processi con le procedure. E' come identificare un corpo vivo con un corpo ibernato, se non mummificato.

L'eccessivo uso di procedure porta alla burocratizzazione del processo. Certo il processo richiede una descrizione del flusso di attività. La descrizione migliore è quella grafica, ad esempio il diagramma di flusso, con a fianco le note e i richiami più opportuni.

Tale descrizione è un mezzo importante di comunicazione, oltre che di gestione da parte del responsabile. Quando questi ritiene che una parte del processo debba essere definita in modo univoco e in dettaglio, egli può stabilire che a tale parte sia associata una procedura vincolante.

Tale necessità si ravvisa, ad esempio, quando la fase è critica in relazione alla sicurezza, alla qualità, ai tempi, ai costi o comunque quando il responsabile ritiene necessario seguire in modo rigoroso una prassi definita.

Al di là delle procedure, ciò che è davvero importante è che le variabili dominanti del processo siano identificate e che siano definiti i punti e i parametri di controllo, quelli, cioè, da monitorare per avere la garanzia del raggiungimento dei risultati.

Fondamentale, poi, è che i responsabili gestiscano il processo con continuità, analizzino le difettosità, intervengano prontamente per correggere variazioni anomale e perseguano con sistematicità il miglioramento.

In una buona gestione per processi, le procedure e gli standard di qaulità derivano da una sedimentazione continua delle prassi migliori che, in modo naturale, prendono il posto delle precedenti.

Ciò non avviene quando un'organizzazione incorpora delle normative esterne di gestione senza metabolizzarle, senza renderle parte del proprio modo di operare quotidiano.

A volte il processo di redazione delle procedure, delle istruzioni operative, degli standard di qualità è faticoso per l'organizzazione, così faticoso da concludersi con l'archiviazione del risultato in una sorta di "congelatore". Invece di preziosi strumenti di lavoro quotidiano, tali procedure, istruzioni, standard diventano così delle mummie che si rispolverano solo in occasione delle visite di controllo.

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

Lean manufacturing: eliminare

La terza parola della Lean manufacturing ("valore" e "spreco" le abbiamo viste nei giorni scorsi) è "eliminare".

Parlando dei difetti, nessun testo di Lean manufacturing vi dirà mai di "ridurre" gli sprechi. Al contrario, tutti caldeggeranno l'importanza di una loro completa eliminazione.

"Ridurre", infatti, implica che voi accettiate che nel vostro sistema ci siano delle difettosità e che, semplicemente, ne manteniate monitorato il numero. Questo modo di operare è del tuttto inaccettabile per chi operi nel campo della produzione lean.

Ogni problema ha una causa e le cause vanno individuate e rimosse perché il problema possa essere risolto in modo brillante. Contenere le cause o limitarci a monitorarle potrà sì mantenere il problema sotto controllo ma non ci aiuterà a capire fino in fondo le basi del pensiero snello.

Un esempio su tutti: avete un macchinario che si ferma di frequente e, proprio per questo motivo, lo sottoponete a continui interventi di manutenzione, preventiva e straordinaria. Forse, però, il problema non sta nella macchina ma si nasconde nelle capacità dei manutentori che non sono abbastanza preparati per risolvere definitivamente il problema ma solo per contenerlo. Cosa fare, dunque? Investire sulla loro formazione. Questo è il modo giusto per affrontare la questione.

I problemi vanno affrontati e risolti e ancora e ancora, in un ciclo che, nella Produzione snella, non finisce mai.

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

Lean manufacturing: lo spreco

La Produzione snella ha una seconda parola chiave dopo "valore" ed è "spreco".

Ma cos'è uno spreco e come si può riconoscere all'interno della nostra organizzazione? E'molto facile: un prodotto con difettosità è uno spreco, così come una luce accesa là dove non è necessario o un telefono che squilla e dall'altra parte nessuno risponde.

Fino a qui il concetto di spreco è chiaro, tutti noi sappiamo, chi più chi meno, che nelle aziende dove lavoriamo sono presenti parecchi sprechi. Pochi, però, sanno che l'ammontare di questi sprechi arriva, spesso, a sfiorare cifre considerevoli come il 70-95% delle risorse a disposizione.
Vi sembra troppo? Provate a pensare, allora, che anche le aziende top class nell'applicazione della Lean manufacturing sprecano il 30% delle risorse e, forse, avrete un buon motivo per iniziare a mettervi alla ricerca degli sprechi.

Non siete ancora convinti che gli sprechi siano così tanti? Forse si tratta solo di mettersi d'accordo su cosa si intenda per "spreco". Ragionando in termini di Produzione snella, lo spreco è tutto ciò che non aggiunge valore al vostro prodotto o al vostro servizio. In questo senso anche i magazzini sono uno spreco o la manutenzione sulle macchine. Al cliente non interessa che voi abbiate un grande magazzino o un macchinario in piena efficienza, a lui interessa solo che gli forniate un prodotto che lo soddisfi pienamente.

Certo, non è possibile eliminare tutti questi "sprechi" ma si può fare moltissimo per ridurli, viste le percentuali di partenza. Una minima applicazione nel campo della Produzione snella può ripagarvi con risultati importantissimi.

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

Lean manufacturing: il valore

La Lean manufacturing o Produzione snella ha poche parole chiave che, se ben analizzate, ci possono aiutare a comprendere meglio i principi su cui essa si basa.

La prima parola è "valore". Il termine "valore", riferito ad un prodotto o ad un servizio, indica ciò che il cliente è disposto a pagare. Ai clienti non importa quanto voi abbiate lavorato duramente per raggiungere un certo traguardo o quale tecnologia abbiate usato.
Essi valutano il vostro prodotto o il vostro servizio semplicemente considerando quanto rispondano ai loro requisiti, espliciti o impliciti.
Ai clienti non piace pagare i difetti che siete riusciti ad individuare e ad eliminare e che vi sono costati tempo e denaro.

Provate a farvi una semplice domanda: perché un prodotto di qualità deve costare di più rispetto ad uno non di qualità? In teoria, dovrebbe costare meno, dato che non dobbiamo cercarvi difetti.
In realtà, invece, ci siamo abituati a considerare "di qualità" un prodotto che è stato controllato e che risulta privo di difettosità perché i difetti sono stati eliminati durante il ciclo produttivo. Per forza ci costa di più se dietro c'è molto lavoro in più!

Questo modo di ragionare va contro ai principi della Produzione snella che prevede, invece, di evitare a monte ogni difettosità per rendere l'intero flusso produttivo più snello e più fluido.

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

Gruppo di lavoro: quando NON è ben diretto

Un gruppo di lavoro gestito male si riconosce dalle seguenti caratteristiche:

- gli argomenti di cui parlare sono scelti dai singoli componenti senza alcuna pianificazione
- non si rileva la presenza di un esperto nella conduzione di riunioni
- le conversazioni si volgono tramite risposta alla singola domanda da parte dei componenti del gruppo
- alla fine della riunione non vengono individuate azioni concrete da compiere e non si responsabilizza alcuno per il loro svolgimento
- la pianificazione degli argomenti da discutere viene costantemente rivista
- le persone si focalizzano solo sugli obiettivi personali
- i partecipanti non rilevano alcun beneficio dall'attività del gruppo di lavoro
- le evidenze sulle quasi si basa tutto il lavoro risultano essere le esperienze dirette dei membri del gruppo

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

Gruppo di lavoro: quando è ben diretto

Un gruppo di lavoro ben gestito si riconosce per le seguenti caratteristiche:

- gli argomenti da trattare sono scanditi da un facilitatore
- le conversazioni e i confronti sono pilotati da un facilitatore
- la struttura è abbastanza rigida
- le esperienze personali vengono rielaborate in modo da assumere carattere didascalico
- esistono degli ordini del giorno e dei programmi da rispettare
- un po' per volta il facilitatore aiuta i partecipanti a fare proprie le regole del gruppo
- gli argomenti trattati sono figli del cambiamento che si vuole implementare
- alla fine dell'incontro vengono assegnati dei compiti
- ad ogni incontro si passano in rassegna i miglioramenti ottenuti
- non si va fuori tema

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

Green Belt: chi è e quali sono i suoi compiti

Le Green Belt (cinture verdi), in un'ottica Six Sigma, assistono le Black Belt nel loro lavoro.

Per poter svolgere al meglio questo compito, hanno una conoscenza di base di statistica anche se non hanno l'esperienza diretta che, invece, deve avere un Black Belt.

Le Green Belt, dunque, si limitano a fare il lavoro operativo, così come viene richiesto dal Black Belt e sotto la sua direzione.
Un tipico esempio di lavoro operativo potrebbe essere la raccolta dei dati, fondamentale per poter applicare la metodologia Six Sigma.

E' importante, però, che i Green Belt vengano coinvolti fin dal principio in tutto il progetto e che ne seguano lo sviluppo passo dopo passo in modo che possano fare esperienza e raggiungere, magari, un giorno il grado di Black Belt.

Tipicamente i Green Belt, al contrario dei Black Belt, non lavorano a tempo pieno sui progetti Six Sigma ma vi dedicano una parte della giornata, continuando, nelle altre ore lavorative, ad adempiere ai loro compiti.

Il rapporto ottimale, in una grande azienda, è quello di 10 Green Belt per ogni Black Belt.

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

Management by wandering around - MBWA

Cos'è il Management by wandering around, spesso abbreviato in MBWA?

L'MBWA, detto anche Management by walking about, viene praticato dai senior manager che interagiscono con i lavoratori, visitando regolarmente i reparti produttivi e gli uffici.

Il concetto è stato sviluppato e meso in atto, originariamente, da David Packard e Bill Hewlett di Hewlett-Packard, negli anni Settanta.

Fu reso poi popolare dal libro "In search of Excellence" di Tom Peters e Robert Waterman che definivano questa pratica "la tecnologia dell'ovvio".

Le loro ricerche dimostravano che le aziende in cui i manager interagivano attivamente con i dipendenti e con i clienti avevano più successo di quelle il cui management restava isolato.

Oltre a tagliare trasversalmente le linee verticali di comunicaione che caratterizzano una struttura organizzativa gerarchica, l'MBWA motiva i collaboratori, mostrando loro che il senior management è seriamente interessato alla loro attività e ai loro problemi.

Un buon punto di partenza se si vuole avviare il discorso della Qualità.

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

I valori aziendali delle organizzazioni più note

I valori aziendali, come abbiamo visto nel post precedente, sono importantissimi per poter impostare una vision credibile.

Vediamo, dunque, quali sono i valori core di alcune tra le aziende più famose al mondo:

Disney: immaginazione, fantasia e moralità

Cadbury Schweppes: capacità competitiva, qualità, obiettivi chiari, semplicità, larghezza di vedute, responsabilità verso gli stakeholedr

Merill Lynch: attenzione centrata sul cliente, rispetto per l'individuo, lavoro in team, senso civico e responsabilità verso la comunità, integrità morale

Hewlett-Packard: rispetto per l'individuo

Merck: responsabilità sociale dell'impresa, eccellenza indiscussa in tutti gli aspetti dell'azienda, innovazione scientifica, onestà e integrità morale

Sony: elevazione della cultura e della condizione nazionali giapponesi, attività pioneristica, rispetto e incoraggiamento delle capacità e della creatività individuali

Ikea: innovazione, umiltà, semplicità, cura e attenzione per gli interessi della maggiornaza, forza di volontà

US Army: fedeltà, dovere, rispetto, servizio altruistico, onore, integrità morale, coraggio

Ve ne vengono in mente altri?

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

Valori aziendali: la strada per il successo

I valori in un'organizzazione sono fondamentali.
James C. Collins e Jerry Porras, nel loro famoso libro: "Built to Last", osservano che "...le aziende che godono di un successo duraturo hanno valori core e uno scopo/oggetto sociale che rimangono fissi, mentre le loro strategie e le loro prassi si adattano incessantemente ad un mondo in continuo cambiamento...".

Questo comportamento, affermano, rappresenta un fattore chiave nel successo di molte tra le aziende più rinomate e conosciute.
Collins e Porras offrono uno schema concettuale per eliminare almeno qualcuno degli elementi di confusione che avviluppano queste questioni.
Nel loro modello la vision ha due componenti: l'ideologia core di base e il futuro prefigurato.

L'ideologia di base, che sarebbe lo Yin nel loro schema, definisce ciò cui l'azienda tiene nonché la sua ragion d'essere.
Lo Yin è immutabile e complementare rispetto allo Yang, il futuro prefigurato. Quest'ultimo rappresenta ciò che l'azienda aspira a diventare, a conseguire, a creare.

L'ideologia di base fornisce il collante che tiene assieme l'organizzazione nel corso del tempo.

I valori core sono i precetti essenziali e permanenti di un'organizzazione. Sono rappresentati da un insieme ristretto di principi guida immutabili e non richiedono alcuna giustificazione esterna. Hanno validità e importanza in sé per tutti coloro che operano all'interno dell'organizzazione.

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

Black Belt: chi è e quali sono i suoi compiti

Nella metodologia Six Sigma, il grado di Black Belt si raggiunge grazie ad un programma di formazione e addestramento molto spinto che insegna a governare i processi Sei Sigma e a comprendere gli strumenti da utilizzare in questo ambito.

Le Black Belt devono riuscire a dominare le metodologie statistiche per raccogliere e analizzare i dati nella maniera più opportuna e devono, inoltre, avere esperienze regresse di gestione di progetti 6Sigma.

La loro responsabilità all'interno di questa tipologia di progetti è a tempo pieno dato che agiscono come dei veri e propri project manager, ricoprendo tutti gli incarichi tradizionalmente affidati a questa tipologia di figure professionali.
Comunicano spesso con il Six Sigma Champion e lo aggiornano in merito ai progressi del processo Six Sigma.

Se all'interno di un'organizzazione che voglia avviare un processo 6Sigma non c'è nessuna persona in grado di ricoprire il ruolo di Black Belt, occorre formarne almeno una attraverso un buon corso di formazione o per affiancamento ad un Master Black Belt (anche esterno all'azienda).

Adams, Gupta, e Wilson, profondi conoscitori della materia, suggeriscono di formare almeno un Black Belt ogni milione di entrate o, in alcuni casi, ogni 0,5-4% di persone assunte all'interno dell'organizzazione.

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

Master Black Belt: chi è e quali sono i suoi compiti

Un Master Black Belt non è altro che un Black Belt (cintura nera) che ha una maggiore esperienza nel campo della metodologia Six Sigma.

Il termine "belt", cintura, è molto utilizzato nel Sei Sigma per trasmettere, in modo immediato, la competenza di uno specialista, richiamando i colori delle cinture di arti marziali come Jūdō, Karate e Jujitsu.

Una cintura nera, dunque, sarà più esperta di una cintura verde.

Quando un'organizzazione si appresta per la prima volta ad avviare la metodologia Six Sigma, può essere necessario rivolgersi proprio ad un Master Black Belt che, con la sua competenza e forte dell'esperienza maturata, faciliterà la corretta applicazione dell'intero progetto.

Un altro compito del Master Black Belt è quello di fare da "coach" ai Black Belt e ai Green Belt (le cinture verdi), portando esempi concreti di problemi occorsi in passato e della loro risoluzione.

In ultimo, i Master Black Belt possono valutare i risultati di un progetto e dare un feedback ai Black e ai Green Belt per quanto riguarda le performance e l'implementazione del progetto.

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)