Definire il coaching

Un professionista che si occupa di Qualità deve imparare a fare anche un po' di coaching.
Ma cos'è esattamente il coaching e come si può definire correttamente?

Queste sono alcune definizioni che ho raccolto nel tempo:

Un coach è una persona che allena principalmente atleti dando istruzioni per come comportarsi e agire.

Il processo di coaching consiste nell'aiutare i leader ad ottenere risultati positivi, cambiamenti duraturi nel comportamento dei collaboratori e miglioramenti.

Il coaching è un dialogo informato il cui scopo è lo sviluppo di nuove capacità, competenze e spunti di interesse.

Si definisce coaching un processo di comunicazione durante il quale il coach fornisce al coachee feedback sulle sue prestazioni.  
Gli argomenti possono essere i più disparati e includere i  rapporti di lavoro, la bontà delle prestazioni (personali, interpersonali o tecniche), la volontà di contribuire, il raggiungimento di
obiettivi personali o organizzativi, ecc.

Il coaching è una soluzione collaborativa orientata ai risultati, un processo sistematico in cui l'allenatore facilita la valorizzazione della prestazione lavorativa, l'auto-apprendimento e la crescita personale.

Il coaching serve a liberare il potenziale di una persona per massimizzare il suo rendimento.   

Il coaching è l'arte di facilitare l'aumento del potenziale delle persone in modo da portarle a raggiungere risultati significativi e obiettivi importanti. 

E per voi che cos'è il coaching? L'avete mai fatto? Ne siete mai stati oggetto? 

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Essere customer oriented aiuta anche il marketing

Qualcuno di voi ha letto il libro "Marketing myopia" di Theodore Levitt? Questo estratto mi sembra molto interessante.

Ogni grande settore industriale è stato a suo tempo un'industria in crescita. Ma alcuni settori che cavalcano attualmente l'onda di una crescita entusiasmante sono prossimi al declino. Altri, che hanno
conosciuto una crescita rilevante in passato, hanno nei fatti già smesso di crescere. 
In tutti i casi, la ragione per cui la crescita viene minacciata, rallentata o bloccata non è la saturazione del mercato. È I'incapacità del management.

Il problema sta al vertice. Gli executive che lo determinano sono, in ultima analisi, quelli che definiscono gli obiettivi generali e le politiche. Le ferrovie non hanno smesso di crescere perché
è venuto meno il bisogno di trasportare passeggeri e merci. Semmai, è aumentato. Oggi le
ferrovie sono in difficoltà non perché quel bisogno sia stato soddisfatto da altri mezzi (automobili,
camion, aerei, e persino telefoni), ma perché non è stato soddisfatto dalle ferrovie, che si sono lasciate sottrarre dei clienti in quanto davano per scontato di operare nel trasporto ferroviario anziché nel trasporto in generale. Erano orientate al prodotto, anziché al cliente.
(...)

Per adesso, conviene mostrare che cosa può fare un management veramente orientato al cliente per mantenere la crescita di un settore, anche dopo l'esaurimento delle opportunità più ovvie; mi rifaccio a due casi che esistono da molio tempo. Sono aziende che operano nel nylon e nel vetro - la E.I. DuPont de Nemours e la Corning Glass Works.
Entrambe le aziende hanno una elevata competenza tecnica. Il loro orientamento al prodotto è fuori discussione. Ma ciò non basta a spiegarne il successo. Dopotutto, chi era più orgogliosamente
orientato al prodotto e sensibile al prodotto delle vecchie aziende tessili del New England che sono
state così pesantemente massacrate? Le DuPont e le Corning hanno avuto successo non solo per
l'orientamento al prodotto o alla ricerca, ma anche perché hanno dimostrato un fortissimo orientamento al cliente. Senza un'attenzione oltremodo sofisticata al cliente, la maggior parte dei
nuovi prodotti rischiavano di fallire, e la loro metodologia di vendita rischiava di rivelarsi inutile.
 
Anche il settore dell'alluminio ha continuato a crescere, grazie agli sforzi di due aziende, costituite nel periodo della guerra, che hanno puntato deliberatamente all'invenzione di nuovi utilizzi in
grado di soddisfare i clienti.
(...)

Ciò che manca alle ferrovie non sono le opportunità, ma un po' di quell'immaginazione e di quell'audacia manageriale che le hanno portate al successo. Anche un dilettante come Jacques Barzun
sembra rendersi conto di che cosa manca quando dice: "Mi dispiace vedere l'organizzazione fisica o sociale più avanzata dell'ultimo secolo cadere in disgrazia per mancanza di quella stessa immaginazione che l'ha costruita. Ciò che manca è la volontà delle aziende di sopravvivere e di soddisfare il pubblico con l'inventiva e la competenza.

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Qual è il mio modo di apprendere le cose?

In quale modo apprendete le cose? Ve lo siete mai chiesto?
Ci ha pensato per voi Peter Drucker. Leggiamo cosa scrive.

Molti scrittori straordinari - Winston Churchill non è che uno dei tanti esempi - andavano male a
scuola, tanto che la ricordano come una vera e propria tortura. Ma i loro compagni di classe ne
hanno di solito un ricordo diverso; magari non amavano molto andare a scuola, ma il peggio che
poteva capitare era che si annoiassero. La spiegazione è che gli scrittori, di solito, non imparano
con l'ascolto e la lettura, bensì con la scrittura. Dal momento che la scuola non permette di apprendere in questo modo, prendono brutti voti.

Le scuole di tutto il mondo sono organizzate sulla premessa che esiste una sola maniera giusta di imparare, uguale per tutti. Ma per gli studenti che hanno un modo diverso di apprendere essere costretti a imparare secondo il metodo utilizzato a scuola è un vero e proprio inferno. A ben guardare,
esiste probabilmente una mezza dozzina di modi diversi di apprendere.

Ci sono persone, come Churchill, che apprendono scrivendo. Alcuni imparano prendendo moltissimi
appunti. Per esempio, Beethoven ha lasciato un gran numero di quaderni pieni di note, anche se diceva di non guardarli mai quando componeva. A chi gli chiedeva perché li tenesse, si dice che rispondesse: "Se  non lo scrivo immediatamente, me lo dimentico. Se lo annoto su un quaderno, non lo scordo più e non devo più andarlo a guardare". 
Alcuni imparano facendo, altri ascoltando se stessi parlare.


E voi? Come apprendete? ;o)

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Il cliente killer

Una ricerca ha dimostrato che gli effetti di un cliente insoddisfatto sono devastanti.
Vediamoli insieme...

Su 100 clienti insoddisfatti

96 NON reclamo e solo 4 reclamano

Dei 96 che reclamano 91 sono perduti, 87 divulgano la loro esperienza a 10 persone e 9 la divulgano a 20 persone (in totale circa 1050 contati negativi)

Voi, ad esempio, come reagite se siete insoddisfatti? Reclamate? Tacete? Scappate o cosa?

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Quali sono i miei punti di forza?

Conoscere i propri punti di forza è importante QUASI come conoscere le debolezze.
Non ci credete? Leggete un po' cosa scrive Peter Drucker.

Molti credono di sapere quali sono le cose in cui eccellono, ma di solito si sbagliano. È più frequente
che le persone conoscano le proprie debolezze, e anche qui il più delle volte sono in errore.
Eppure, la performance del singolo dipende dai suoi punti di forza: non si possono conseguire risultati
a partire dalle proprie debolezze, e meno che mai da ciò che non si è in grado di fare.

Una volta non era necessario conoscere i propri punti di forza. L'individuo nasceva già destinato a una posizione e a un lavoro ben definiti: il figlio del contadino diventava anch'egli un contadino,la
figlia dell'artigiano sposava un artigiano, e così via.
Ma oggi è possibile scegliere: dobbiamo conoscere i nostri punti di forza per capire qual è il nostro
posto nella società.
 
L'unico modo di scoprire il proprio potenziale è tramite I'analisi del feedback.
Quando si prende una decisione o si intraprende un'azione cruciale, è buona norrna scrivere da qualche parte il risultato atteso, e poi, nove o dodici mesi dopo, confrontare i risultati effettivi con quelli previsti. 


(...)

Praticato con costanza, questo semplice metodo vi mostra in tempi ragionevolmente brevi, forse due
o tre anni, quali sono i vostri punti di forza, che è poi la cosa più importante da sapere. In particolare,
permette di individuare le azioni o le mancate azioni che vi impediscono di godere appieno dei benefici dei vostri punti di forza; vi mostra le aree in cui non siete particolarmente competenti, e infine quelle in cui non avete alcuna abilità e dove, dunque, non potete conseguire risultati.

Dall'analisi del feedback emergono diverse implicazioni pratiche.
Prima di tutto, concentratevi sui vostri punti di forza, ponendovi laddove le vostre potenzialità possono produrre risultati.
In secondo luogo, impegnatevi a migliorare i vostri punti di forza. L'analisi mostra rapidamente dove
dovrete migliorare le vostre abilità o acquisirne di nuove, evidenziando anche le lacune nella vostra conoscenza, che di solito potrete colmare. Matematici si nasce, ma tutti possono imparare la trigonometria.
In terzo luogo, scoprite dove I'arroganza intellettuale si traduce in un'ignoranza paralizzante, e
superatela. 
Moltissime persone, specialmente quelle specializzate in una data area, disprezzano le cognizioni in altri campi oppure pensano che essere intelligenti sia una buona alternativa alla conoscenza. Per esempio, i migliori ingegneri vanno spesso orgogliosi di non sapere nulla sulle persone; gli esseri umani, pensano sono troppo disordinati per la mentalità di un bravo ingegnere. Dal canto loro, i professionisti delle risorse umane spesso si vantano della propria ignoranza dei principi fondamentali della contabilità e dei metodi quantitativi. Ma andare orgogliosi di tale ignoranza è controproducente:
datevi da fare per acquisire le abilità e le conoscenze di cui avete bisogno per realizzare appieno
il vostro potenziale.
 
E altrettanto essenziale porre rimedio alle cattive abitudini, cioè alle azioni (o alle omissioni) che
ostacolano I'efficacia e la performance.


(...)

Mettendo a confronto le aspettative con i risultati, si impara anche a capire cosa è meglio non fare. Abbiamo tutti un gran numero di aree nelle quali non possediamo né talento né abilità e dove abbiamo
solo una minima probabilità di diventare a malapena mediocri. Un individuo non dovrebbe mai accettare lavoro, occupazioni e incarichi in queste aree, specialmente se è un lavoratore della conoscenza.
Bisognerebbe dedicare il minor tempo possibile a migliorare le aree di scarsa competenza;
occorrono molta più energia e impegno per passare dall'incompetenza alla mediocrità che per
passare da un'ottim a performance all'eccellenza.
Eppure, moltissime persone - soprattutto la maggior parte degli insegnanti e delle organizzazioni
- si concentrano sul trasformare un individuo dalle performance incompetenti in uno dalle performance mediocri, quando invece I'energia, le risorse e il tempo dovrebbero essere dedicati a
trasformare una persona competente in un campione d'eccellenza.


(...)

Per i lavoratori della conoscenza "qual è il mio modo di performare?" potrebbe essere una domanda ancora più importante di "quali sono i miei punti di forza?".
Ciascuno di noi ha una propria maniera di performare, così come ha i propri punti di forza; tutto
dipende dalla personalità. Sia essa una questione di natura o di educazione, quel che è certo è che la
personalità si forma molto prima che I'individuo vada a lavorare. E il modo di performare di una
persona è dato, così come lo sono le cose che sa o non sa fare. Un individuo può modificare leggermente il proprio modo di performare, ma è improbabile che riesca a cambiarlo radicalmente, e
di certo non con facilità. Gli individui possono conseguire risultati facendo ciò che sono capaci di
fare, ma anche lavorando nei modi in cui ottengono le performance migliori.

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Il percorso economico del manager

Su un numero recente della rivista "Business People" ho trovato un articolo molto interessante di cui voglio riportarvi alcune riflessioni che mi hanno colpito.

"Uno dei temi più sensibili riguardanti le dinamiche lavorative di un manager è indubbiamente quelle inerente la sua remunerazione"

(...)

"Vale la pena di fornire alcune linee guida di carattere generale.
I primi anni di un percorso professionale hanno chiaramente come finalità principale quella di costruire le fondamenta della propria carriera e sono dunque destinati all'apprendimento.
In quest'ottica gli aspetti retributivi devono essere considerati secondari rispetto alla possibilità di sviluppare capacità e competenze in contesti che offrano grandi stimoli ed opportunità"

(...)

"Non a caso le realtà considerate come delle vere e proprie scuole, quali tipicamente le multinazionali o le grandi aziende italiane di respiro internazionale, tendono ad avere politiche retributive piuttosto omogenee tra loro e di norma non particolarmente competitive.

Negli anni che seguono, normalmente dopo i primi cinque o sette, inizia la carriera vera e propria. Qui si iniziano a percepire differenze talvolta significative in chiave retributiva."

(...)

"In questi anni è importante quindi che un manager mantenga una situazione di crescita in linea col mercato".

(...)

"Le fasi successive della carriera cessano di seguire percorsi definiti e si sviluppano secondo logiche molto diverse tra loro, in cui anche le componenti retributive assumeranno pesi e natura differenti in relazione alle diverse situazioni.
Chi assumerà ruoli all'interno di un comitato esecutivo o di direzione generale, ad esempio, sarà coinvolto in decisioni di taglio strategico i cui risultati saranno misurabili solo nell'arco di qualche anno. Coerentemente all'interno della sua retribuzione si affermerà una componente long term legata a obiettivi."

(...)

"Altra situazione per chi, dopo un percorso in realtà di grande prestigio, sceglie di mettere le proiprie capacità al servizio di realtà più piccole, spesso di natura imprenditoriale.
In questi casi la componente economica gioca un ruolo fondamentale, con pacchetti retributivci molto ricchi."


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I campioni per il fornitore straniero

Chi importa materiali da fornitori stranieri e non ha la possibilità di eseguire ispezioni con regolarità deve per forza di cose assumere dei terzi che se ne occupino o lasciare la responsabilità del controllo al fornitore stesso.

Perché il controllo possa avere un esito positivo è necessario, però, un campione perfetto di ciò che vogliamo venga prodotto.
Il modo migliore per farlo è questo:

   1. il fornitore invia diversi campioni della produzione
   2. il cliente li approva
   3. i campioni approvati vengono in parte rispediti al fornitore e in parte alla società di controllo (se c'è)
Se questa soluzione non è applicabile per questioni di costi o di tempo ce n'è un'altra che permette di avere in fabbrica un campione a disposizione degli ispettori (e quindi inalterato dal personale della fabbrica). Si può procedere in uno di questi modi:

    1. firmare un campione quando si controlla l'avvio della produzione in situ (assicuratevi poi di inviare una foto del campione firmato alla società che si occuperà del Controllo Qualità).
    2. inviare i campioni in fabbrica pregando di mantenerli in una confezione sigillata a disposizione degli ispettori.

Voi avete affrontato il problema in un altro modo?


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Le fasi di implementazione del Sistema Qualità

Quando avete avviato il progetto di implementazione del Sistema Qualità all'interno della vostra organizzazione, quali fasi avete individuato? Avete voglia di condividerle qui su QualitiAmo in modo che siano di aiuto ai più giovani?

Io ho provato a schematizzarle in questo modo (non necessariamente in questo ordine). Ditemi se - a vostro giudizio - ci sono integrazioni o modifiche da fare.

DOCUMENTAZIONE DEL SISTEMA QUALITA'

- Politica ed obiettivi
- Manuale
- Procedure
- Istruzioni
- Moduli

FORMAZIONE

- Riunione introduttiva
- Riunioni Comitato di pilotaggio della Qualità (steering committee)
- Formazione del Rappresentante della Direzione
- Formazione auditor ISO 9001 interni
- Formazione comportamento da tenere durante gli audit
- Formazione controllo statistico dei processi

IMPLEMENTAZIONE DEL SISTEMA QUALITA'

- Analisi della situazione esistente e dei gap
- Sistema monitoraggio e misurazione (strumenti di misura)
- Processo qualificazione fornitori
- Sistema di controllo documentazione
- Programmazione audit
- Svolgimento audit
- Azioni correttive
- Sistema per raccogliere informazioni dai clienti
- Processi

CONTROLLO

- Controllo documenti esterni
- Controllo specifiche

RAPPORTI CON ENTE CERTIFICATORE

- Analisi e scelta ente
- Sc
- Contatti
- Invio documentazione
- Audit
- Verifiche periodiche di sorveglianza

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L'importanza delle competenze

Con oggi chiudo la mia condivisione di riflessioni nata dalla lettura del libro "50 grandi idee di management" di Edward Russell-Walling.

Vi voglio segnalare questo aneddoto raccontato dall'autore che ci spiega molto bene l'importanza delle competenze. Buona lettura!

"Hamel e Prahalad hanno citato lo spiacevole contrasto nell'andamento di due aziende informatiche per illustrare concretamente il loro concetto di nucleo di competenze. 
Nei primi anni '80 l'americana GTE sembrava destinata a diventare uno dei principali attori dell'industria delle tecnologie informatiche che era in fase di evoluzione, grazie alla sua presenza
consistente nel campo delle telecomunicazioni, dei semiconduttori, della costruzione di televisori e delle tecnologie degli schermi.

La NEC giapponese partiva da una base analoga che comprendeva anche la costruzione di computer, ma le cui dimensioni erano inferiori alla metà di quelle dell'altra azienda.
La NEC, anticipando la convergenza tra computer e comunicazioni, aveva adottato nel 1977 la strategia «C&C» ("core competence": competenze primarie - ndr). Aveva deciso che per raggiungere il successo occorrevano alcune competenze, soprattutto nel campo dei semiconduttori, e ha stretto più di cento alleanze per costruire rapidamente e a buon mercato le proprie capacità. Un apposito comitato C&C è stato incaricato di supervisionare lo sviluppo dei nuclei di prodotti e di competenze. 

La GTE, decentrata, trovava difficoltà a concentrarsi sul nucleo delle competenze. Ha profuso molti
sforzi per individuare le tecnologie chiave della nuova epoca ma i line manager continuavano ad agire in modo scollegato tra loro.

La NEC è diventata un leader mondiale nel campo dei semiconduttori, consolidando la propria posizione nel settore dei computer e costruendosi una nuova e solida posizione nei prodotti per le
telecomunicazioni, introducendo i cellulari, i computer portatili e i fax, e a metà degli anni '80 ha superato le vendite della GTE.
Quest'ultima ha abbandonato la produzione di semiconduttori e televisori e negli anni '90 era poco più di un'azienda telefonica.
La Bell Atlantic nel 2000 l'ha acquistata per costituire la Verizon".

Cosa ne ricaviamo?

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Torniamo sulla Balanced scorecard

Come vi ho detto qualche giorno fa, sto leggendo "50 grandi idee di management" di Edward Russell-Walling e oggi vorrei soffermarmi con voi sulle riflessioni che l'autore fa a proposito della Balanced scorecard.

Iniziamo, dunque, a leggere come Russell-Walling introduce l'argomento: "Se il management fosse una squadra sportiva, la strategia sarebbe il fuoriclasse che dirige il gioco e conquista i titoli dei giornali. Ma la strategia non serve a niente se non è attuata con successo. Perciò la misurazione del rendimento e il management, umili gregari, sono altrettanto importanti per segnare punti sul tabellone. A partire dai primi anni '90, la scheda di valutazione bilanciata (Balance scorecard) è stata uno degli strumenti preferiti per tenere sotto controllo l'attuazione pratica della strategia".

La BSC esamina la strategia di un'organizzazione, la suddivide in obiettivi quantificabili e ne misura il raggiungimento. Comincia dall'impostazione generale - dalla dichiarazione di intenti, o mission - e
la suddivide in strategie, poi in attività tattiche, concludendosi con le misurazioni.
E' la struttura di queste ultime - le attività di misurazione - ad essere "bilanciata".



Poche aziende mancano di informazioni finanziarie. L'andamento finanziario di un'impresa è fondamentale per la sua sopravvivenza: dati precisi come la redditività del capitale investito, i costi unitari, il flusso di cassa, la quota di mercato e la crescita del profitto continuano a svolgere una funzione molto importante per il progresso dell'azienda. Kaplan e Norton muovevano ben poche critiche a questo aspetto della misurazione, limitandosi a suggerire che a volte fosse sovrabbondante. Tuttavia, essi sottolineavano che i dati finanziari sono, per definizione, dati storici. Descrivono cosa è accaduto all'azienda, ma potrebbero non essere efficaci nell'indicarci cosa sta accadendo adesso.

Kaplan e Norton scrivevano in un'epoca in cui le aziende cominciavano a rendersi maggiormente conto della necessità di vedere le cose dal punto di vista del cliente e a riconoscere che costa molta più fatica procurarsi un cliente nuovo che conservarne uno vecchio. La "customer satisfaction", la soddisfazione della
clientela, si avviava a diventare un mantra e la "gestione delle relazioni con i clienti" era sul punto di diventare la nuova idea di successo in materia di management.

Per vedere la sua attività da questo punto di vista, l'azienda deve stimare la soddisfazione della clientela rispetto ai prodotti e ai servizi offerti. Le misurazioni riguardano la soddisfazione della clientela, il tasso di mantenimento dei clienti acquisiti, i tassi di risposta e la reputazione.

Tutto questo, però, non basta e dobbiamo fare un ulteriore passo per tenere conto della prospettiva interna dell'impresa: "Quanto siamo efficaci al nostro interno?" Si tratta di una prospettiva rivolta all'interno che misura l'andamento di tutti quei processi chiave che fanno funzionare l'azienda.
Per molte imprese, in particolare quelle manifatturiere, tutto ciò suonava più familiare: il regno dei cronometri e dei blocchi per appunti. Le misure stesse possono dipendere dal tipo di attività, ma includono in genere l'eccellenza e la qualità della produzione, i tempi di arrivo sul mercato dei nuovi prodotti e la gestione delle scorte. Alcuni riassumono così la domanda cui questa prospettiva cerca di rispondere: "In cosa dobbiamo eccellere?"

C'è, infine, un'ultima prospettiva che secondo Kaplan e Norton va tenuta presente: la prospettiva dell'apprendimento e della crescita - "Come possiamo cambiare e migliorare?"
Le risposte a questa domanda danno una misura del potenziale andamento futuro, concentrando l'attenzione
sulla necessità di investire nello sviluppo del personale dell'azienda.
L'apprendimento è un concetto più vasto di addestramento, sebbene comprenda anche quest'ultimo. Le ore di addestramento ricevute e il numero di suggerimenti da parte dei dipendenti possono rientrare tra le misurazioni richieste.
Kaplan e Norton, però, promuovono anche l'idea di mentori e tutor all'interno dell'azienda, oltre all'instaurazione di uno stile comunicativo rilassato tra i dipendenti che consenta loro di ottenere collaborazione, ove necessaria, nella risoluzione dei problemi. Alcuni includono in questa prospettiva
l'innovazione, aggiungendo misure relative alla quota della ricerca e sviluppo sul volume delle vendite, ad esempio, o come percentuale delle vendite di nuovi prodotti.

Mettete insieme i dati derivanti da questi diversi punti di vista e il risultato sarà quello annunciato dalla confezione: una visione "bilanciata" dell'azienda, anziché una prevalentemente finanziaria. Il legame tra misurazione e strategia compare al momento della scelta di ciò che va misurato - l'apparato di misurazione.

Ma la Balanced Scorecard non si limita alle misurazioni. L'utilità di queste ultime risiede nel fatto di offrire ai manager un'immagine più chiara dell'azienda aiutandoli a gestirla in modo più efficace - a prendere decisioni migliori - in base a tali dati. Pertanto Kaplan e Norton, che dell'aiutare le aziende a mettere in atto la BSC hanno fatto un'attività remunerativa, affermano che si tratta di un sistema sia di gestione che di misurazione. Essi sostengono che non si può migliorare una cosa se non la si può misurare. Le risposte della scheda bilanciata vengono utilizzate per adeguare l'attuazione della strategia o, se necessario, la strategia stessa.

Oggi la BSC è ancora largamente usata dalle grandi aziende e ha trovato seguito nel settore pubblico e tra le organizzazioni no profit. Alcuni utilizzatori osservano che, se attuata correttamente, la BSC può diventare un catalizzatore di cambiamento.
Essi sottolineano che la misurazione dell'andamento non è un fine in sé. Tali valori, dunque, non devono diventare obiettivi. Devono invece essere strumenti di aiuto per l'analisi. Non devono essere accurati, ma la gente deve fidarsi di essi e considerarli indicatori di ciò che sta accadendo.

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I canali di ascolto dei clienti (8)

Terminiamo la nostra raccolta degli strumenti utili per raccogliere dati sulla soddisfazione dei clienti trattando gli incontri tra dirigenti e clienti.


Gli incontri tra dirigenti e clienti


Obiettivi saranno:
- obbligare i dirigenti aziendali a prendere coscienza delle problematiche del servizio
- far conoscere concretamente la voce del cliente
- facilitare la circolazione di informazioni sui bisogni dei clienti

Modalità:
- programmazione di periodi di tempo in cui i vertici aziendali svolgano servizi di front-office

I vantaggi di questo canale di ascolto sono:
- l fatto che chi ha il potere di prendere decisioni per correggere i comportamenti errati della struttura venga messo al corrente delle problematiche in prima persona

Gli svantaggi, invece, sono:
- occorre avere la piena disponibilità dei dirigenti che, spesso, si mostrano troppo occupati per farsi coinvolgere


Ecco. Abbiamo finito. Quali strumenti avete intenzione di utilizzare nei prossimi mesi per raccogliere la voce dei vostri clienti?

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I canali di ascolto dei clienti (7)

Anche il cliente misterioso o mistery shopper serve a raccontarci che cosa pensano i nostri clienti. Questa modalità di raccolta dati è adottata dalle aziende che vogliono tenere sotto controllo le proprie procedure, l’erogazione dei loro servizi o la vendita di prodotti per avere garanzia della soddisfazione dei propri clienti.
Ci si serve di un professionista che si cala nei panni di un finto cliente e che, come tale, verifica in prima persona come viene trattato dall'organizzazione.

Vediamo come.

Il mistery shopper

Obiettivi saranno:
- Verificare il comportamento del personale e l’efficacia del servizio in specifiche situazioni
- Verificare la rispondenza del servizio erogato con il servizio progettato
- Migliorare il trattenimento dei clienti (customer retention)
- Rendere consapevoli i collaboratori rispetto a ciò che è veramente importante per i clienti

Modalità:
- Compilazione di una check list di valutazione da parte di persone che si presentano per ottenere il servizio senza dichiarare la propria identità

I vantaggi di questo canale di ascolto sono:
- Il fatto che ci si metta proprio nei panni del cliente
- utilissimo per verificare attività B2C

Gli svantaggi, invece, sono:
- dovuti al fatto che bisogna ricorrere a personale esterne che non sia conosciuto

Domani finiremo questa lunga discussione parlando degli incontri tra dirigenti e clienti. Nel frattempo, volete aggiungere qualcosa a quanto descritto oggi? Chi di voi ha già avuto a che fare con questa metodologia? Lo sapete che ultimamente si stanno creando grandi spazi per assunzioni in questo campo?

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Produttività e ambiente di lavoro

Vi riporto di seguito un estrettao di un articolo molto interessante che ho letto su "Mente & cervello".

"Una volta, tanto tempo fa, nelle nazioni industrializzate l'ambiente di lavoro era la fabbrica, con i suoi macchinari sporchi e rumorosi; oggi è l'ufficio.
Centinaia di milioni di persone - almeno il 15% della popolazione nei Paesi sviluppati - lavorano a una scrivania, con o senza separazioni tra la sua e quelle dei colleghi Una spaventosa quantità di sedie girevoli.


Negli ultimi anni, gli esperti di psicologia e delle organizzazioni hanno continuato ad ammassare dati che mostrano come il carattere dell'ambiente in cui si lavora influenzi profondamente le prestazioni degli impiegati, e in modi imprevisti".

(...)

"Disposizione e arredamento dell'ufficio non determinano solo il mal di schiena, influenzano le iniziative degli impiegati e la loro complessiva soddisfazione professionale."

(...)

"l mondo del lavoro cambia radicalmente con la rivoluzione idustriale, quando cresce il numero dei supervisori cui è affidato il compito di sorvegliare il lavoro di altri.
Questo sviluppo porta alla richiesta di luoghi di lavoro standardizzati, in cui i dirigenti avessero un maggiore controllo sugli impiegati."

(...)

"Agli impiegati di ogni parte del mondo è del tutto familiare l'ufficio detto open space, uno spazio asettico creato per ospitare un gran numero di impiegati sistemati in gruppi di scrivanie separate da effimere partizioni che offrono soltanto una minima privacy."

(...)

"La disposizione open space consente ai superiori di esercitare un sottile controllo sul lavoro dei dipendenti. Chiunque si sia trovato a lavorare in un ambiente di questo tipo sa benissimo che da un momento all'altro il suo superiore potrebbe venire fuori, sbirciare da dietro le sue spalle e vedere esattamente che cosa sta facendo; ed è interessante notare che chi ha inventato l'ufficio open space si sia ispirato a un progetto che prende il nome di Panopticon. 
Si tratta di un progetto di un carcere messo a punto nel 1875 da Jeremy Bentham, filosofo della scuola utilitaristica.

L'edificio aveva forma circolare, ed era munito di una torre centrale dalla quale i guardiani potevano sorvegliare i detenuti senza che questi potessero vederli a loro volta.
Come forma di controllo era molto efficace, perché era sufficiente un piccolo numero di guardiani per controllare tutti i prigionieri."

(...)

"Negli esperimenti pubblicati sul Journal of Experimental Psychology: Applied, si è visto che se è vero che un ambiente di lavoro piacevole accresce la produttività dei lavoratori, ancor più essenziale è l'autonomia dei dipendenti."

(...)

Anche l'aspetto acustico può influire sulle prestazioni degli impiegati. Uno studio condotto nel 2009 all'Università di Turku, in Finlandia, ha esaminato i risultati ottenuti da lavoratori impegnati in compiti cognitivi in una serie di ambienti diversi. 
Il risultato ha mostrato che quando gli impiegati udivano accanto a sé discorsi irrilevanti - come una telefonata proveniente dalla postazione di un collega - le loro prestazioni nella comprensione di testi scritti e nel ricordo di numeri peggioravano e diminuiva anche, a quanto riferivano, la sensazione di trovarsi a proprio agio.

(..)

Nella norma ISO 9001 si parla di ambiente di lavoro. Che idea vi siete fatti di quanto detto nell'articolo? Avete provato sulla vostra pelle le sensazioni descritte? Siete d'accordo con quanto sostenuto dagli studiosi?


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I canali di ascolto dei clienti (6)

Anche il monitoraggio dei momenti chiave può essere utile per ascoltare i nostri clienti. Vediamo come.


Il monitoraggio die momenti chiave

Obiettivi saranno:
- raccogliere la valutazione del cliente finché il ricordo del servizio è fresco
- cogliere aspetti emotivi

Modalità:
- interviste (telefoniche o di persona) durante o immediatamente dopo il servizio
- distribuzione di questionari


I vantaggi di questo canale di ascolto sono:
- l cliente ricorda le sue impressioni


Gli svantaggi, invece, sono:
- alutazione spesso emotive e parziali

Domani vedremo insieme il mistery shopper. Nel frattempo, volete aggiungere qualcosa a quanto descritto oggi?

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I canali di ascolto dei clienti (5)

Di focus group abbiamo già parlato su QualitiAmo. Vediamo ora come possono essere utilizzati come canale di ascolto.


Il focus group

Obiettivi di un focus group saranno:
- stimolare l'individuazione di osservazioni sul servizio
- far emergere nuovi bisogni
- preparare successive fasi quantitative

Modalità:
- incontri con gruppi rappresentativi di clienti gestiti da uno psicologo


I vantaggi di questo canale di ascolto sono:
- percezione di aspetti che altrimenti non emergerebbero
-relativa facilità organizzativa


Gli svantaggi, invece, sono:
- necessità di verifiche quantitative
- gestione dell'incontro impegnativa



Domani vedremo insieme il monitoraggio dei momenti chiave.

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I canali di ascolto dei clienti (4)

Uno dei modi più diffusi tra le aziende per dedicarsi all'ascolto dei clienti è:

Il numero verde

Obiettivi di un numero verde saranno:
- consentire al cliente una comunicazione verbale nel momento in cui vuole contattare l'azienda
- facilitare il contatto
- stimolare il dialogo

Modalità:
- numero verde telefonico
- persona dedicata nel punto vendita


I vantaggi di questo canale di ascolto sono:
- può attirare anche persone poco propense a scrivere
- aumenta il numero dei reclami/contatti


Gli svantaggi, invece, sono:
- il contatto verbale richiede grosse capacità di gestione sul momento ed una rapidità ancora maggiore di risposta
- scarsa rappresentatività
costo



Domani vedremo insieme il focus group.

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I canali di ascolto dei clienti (3)

Tra i canali d'ascolto più noti tra chi si occupa di Qualità troviamo:


La cassetta dei suggerimenti

Obiettivi di una cassetta dei suggerimenti saranno:
- accogliere segnalazioni e spunti dal cliente su nuovi possibili servizi

Modalità:
- modulistica a libero servizio nel punto vendita
- modulistica inviata a casa del cliente

I vantaggi di questo canale di ascolto sono:
- basso costo
- possibili spunti interessanti
- immagine


Gli svantaggi, invece, sono:
- aleatorietà dei suggerimenti
- scarsa rappresentatività



Domani ci occuperemo del numero verde. Non mancate!

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I canali di ascolto dei clienti (2)

Il secondo canale d'ascolto che vi proponiamo oggi per restare sempre sintonizzati sui bisogni dei vostri clienti è:


La cassetta dei reclami

Obiettivi di una cassetta dei reclami saranno:
- cogliere l'insoddisfazione del cliente
- cogliere inconvenienti sporadici
- consentire azioni di recupero sul singolo cliente insoddisfatto

Modalità
- modulistica a libero servizio nel punto vendita
- registro a disposizione della clientela


I vantaggi di questo canale di ascolto sono:
- possibile recupero clienti
- basso costo
- immagine


Gli svantaggi, invece, sono:
- gestione impegnativa
- punta dell'iceberg
- scarsa rappresentatività



Ovviamente ognuno di questi canali sarà più o meno adatto alla singola realtà quindi sta a noi scegliere quello più adatto alle nostre esigenze.
Domani vedremo insieme la cassetta dei suggerimenti.

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I canali di ascolto dei clienti

Ascoltare i clienti è fondamentale se ci occupiamo di Qualità. Vediamo insieme quali possono essere i canali di ascolto migliori:

- la cassetta dei reclami
- la cassetta dei suggerimenti
- il numero verde
- il focus group
- il monitoraggio dei momenti chiave
- il mistery shopper
- gli incontri dirigenti/clienti

Le interviste

Obiettivi di un'intervista fatta al cliente saranno:
- conoscere in maniera esaustiva e sistematica le sue valutazioni
- raccogliere indicazioni su possibili nuovi bisogni
- avere una valutazione ragionata e filtrata

I vantaggi di questo canale di ascolto sono:
- possibilità di confronti nel tempo
- rappresentatività del campione
- completezza dell'analisi
- possibili correlazioni/legami con indicatori esterni

Gli svantaggi, invece, sono:
- costo dell'iniziativa

Domani vedremo insieme la cassetta dei reclami. Nel frattempo, ci raccontate voi nella vostra organizzazione quali canali di ascolto avete sviluppato e perché?

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Ruoli e responsabilità in un progetto

Quali ruoli e quali responsabilità dovranno assumersi i diversi attori che partecipano ad un progetto?
Vediamoli uno ad uno:

Direzione
- deve creare il consenso necessario alla buona riuscita del progetto o deve sapersi imporre là dove questo consenso manca
- dopo aver esaminato i dati a disposizione, decide la strategia di attuazione del progetto

Team di progetto
- eventualmente rifinisce le strategie e persegue gli obiettivi stabiliti
- condivide l'avanzamento dei lavori con tutte le parti interessate
- usa i feedback ricevuti per migliorare il lavoro sul progetto

Responsabili delle persone che formano il team di progetto:
- condividono le informazioni che escono dal lavoro del team con tutti gli altri collaboratori interessati

Facilitatore (Responsabile Qualità o altro)
E' una figura che serve quando si avviano i primi progetti e manca l'esperienza di un Project manager rodato.
Il compito fondamentale di questo professionista sarà:
- supportare le riunioni del team di progetto insegnando le basi della gestione del tempo, della condivisione delle informazioni e del triangolo del project management

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