I principi Lean nell'ambito dell'edilizia (5)

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(Prima parte, Seconda parte, Terza parte, Quarta parte)

Il Last Planner System è uno degli strumenti principali di questa nuova metodologia Lean e migliora sia la progettazione che la costruzione tramite una nuova forma di programmazione prevedibilile dei lavori che dovranno essere eseguiti e completati nelle modalità concordate tra i soggetti coinvolti e nel rispetto delle tempistiche pattuite.

Per ottenere questo risultato occorre gestire una serie di elementi correlati tra loro. Tra questi sistemi ritroviamo, appunto, il Last Planner System.

IL LPS e composto da un insieme di fasi consequenziali una all'altra:

1) preparazione di un Programma Collaborativo che coinvolga attivamente fin dall'inizio tutti gli operatori del processo. Una verifica collegiale affronterà l’analisi dei rischi, evidenziando i punti critici ed i vincoli per la formazione di un piano dei lavori concretamente realizzabile.

2) produzione da parte dei capi-progetto o capi-cantiere dei Compiti da svolgere. Questo modo deve garantire che quando un lavoro può essere eseguito, venga effettivamente messo in opera. Questa fase si basa sul fatto che non bisogna affrontare un lavoro se mancano alcuni elementi per poterlo portare avanti nel migliore dei modi (progettazione, operatori, attrezzature, materiali ecc.). Da ciò deriva il concetto di “Produrre ciò che è pronto”.

3) Una volta terminato un lavoro, il capo cantiere fa in modo che il flusso possa proseguire.

Una chiave di misura del successo del Last Planner system è la PPC, cioè la percentuale di lavori completati rispetto al piano. Le misurazioni settimanali della PPC vengono utilizzate come base per il miglioramento continuo e per fare previsioni sul programma dei lavori. Quando la PPC aumenta, aumentano anche la produttività e la profittabilità del progetto.

I principi Lean nell'ambito dell'edilizia (4)

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(Prima parte, Seconda parte, Terza parte)

In vari paesi come la Danimarca, USA, Cile, Brasile, Perù, Svezia sono stati realizzati diversi interventi di Lean Construction.
In Gran Bretagna, fu lanciato nel 1997 uno dei progetti più grandi, il Building Down Barriers. In esso il set di strumenti del supply chain management, (organizzazione della catena di fornitura) fu testato in due progetti pilota e il processo di base completo di tutti i dettagli fu pubblicato nell’anno 2000 sotto il nome di 'Building Down Barriers Handbook of Supply Chain Management-The Essentials', ( Manuale per l'abbattimento delle barriere nell'organizzazione della catena di fornitura - Le basi).

Il progetto dimostrava molto chiaramente i fini del pensiero lean, che mira ad ottenere ottime performance nell'ambito del miglioramento continuo, e le sue applicazioni nell'ambito del settore delle costruzioni.

Il Lean Thinking venne proposto come una metodologia per la progettazione e la costruzione, estendibile a tutte le imprese edilizie mediante lo sviluppo di una supply chain, di una catena di cooperazione ad ogni livello strategico e sovraintendendo ai vari progetti necessari per lo sviluppo del processo.

Il 'Building Down Barriers Handbook of Supply Chain Management - The Essentials', specifica che il cuore del sistema del supply chain management è programmato su relazioni di lungo termine basate sull’aumento di valore. Un aumento di valore dovrà essere riscontrato in tutti i settori: nella catena delle forniture, nelle consegne e nella produzione, migliorando, così, la qualità e riducendo i costi fondamentali mediante l’eliminazione degli sprechi e delle inefficienze.

Tutto viene visto, nell'esperienza inglese, all’opposto di come si svolge normalmente la prassi nel settore delle costruzioni, dove gli operatori lavorano su un progetto dopo l'altro in modo inefficiente, forzando ogni cosa per dare subito profitto e per recuperare i costi operativi, consegnando il prodotto a quello che sembra essere il prezzo di mercato.

I principi Lean nell'ambito dell'edilizia (3)

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(Prima parte, Seconda parte)

Come Dennis Sowards affermò nel 2004 la priorità per tutti i lavori di costruzione è mantenere il flusso continuo delle opere.

Lo strumento più utile nell’ambito della Lean Construction è il Last Planner System, letteralmente, il Sistema di Pianificazione generale, ma sono stati adottati altri strumenti lean già utilizzati con successo nell’industria manifatturiera. Tra questi ricordiamo: 5S, Kanban, eventi Kaizen , quick setup/changeover, Poka Yoke, Controllo Visuale e i Cinque Perché.

La Costruzione Lean individua obiettivi di “migliore pratica, (best practice) che sono oggetto di continua ricerca ed evoluzione. Ne riportiamo alcuni, come suggerito da C.T. Cain ed altri nel 2004:

- Le costruzioni dovranno consegnare la massima funzionalità, con il soddisfacimento degli utenti finali.
- Gli utenti finali dovranno ottenere il pieno soddisfacimento delle loro esigenze.
- L’inefficienza e lo spreco nell’uso degli operai e dei materiali dovrà essere eliminata.
- I costruttori e i fornitori dovranno essere coinvolti nella progettazione sin dall’inizio per raggiungere l’integrazione e la buildability.
- La progettazione e la costruzione dovranno essere collegate in ogni singolo punto per la più effettiva coordinazione rendendo evidenti le rispettive responsabilità dei singoli attori.
- Le realizzazioni, gli stati d’avanzamento ed i miglioramenti dovranno essere verificate da specifiche misure coordinate e continue.

Questa metodologia innovativa integra e vuole superare i modelli tradizionali del project management attraverso analisi, processi e fattori da questo non considerati.

Riportiamo i nuovi apporti più significativi della disciplina, sviluppati da diversi studiosi:

Organizzare le interazioni tra le attività e gli effetti dipendenti dalle variazioni è il primo obiettivo della Lean Construction, perché queste interazioni influenzano fortemente le tempistiche e i costi del progetto (Greg Howell, 1999).

Occorre focalizzarsi sull'ottimizzazione di tutti gli apporti, al fine di produrre un flusso di lavoro fattibile (Glenn Ballard, 2000).

Il progetto lean è strutturato e organizzato come un processo di generazione di valore (valore definito dai requisiti di soddisfazione del cliente).
I soggetti interessati sono coinvolti dall’inizio alla fine nella programmazione e nella progettazione del processo attraverso l'interazione di team funzionali (Glenn Ballard, 2000).

Il progetto è il controllo del lavoro di esecuzione (Glenn Ballard, PhD tesi, 2000).

Nel metodo lean, le “tecniche del tirare”,(pull), sono usate per governare il flusso di materiali e informazioni attraverso le reti di cooperazione di specialisti (Glenn Ballard, 2000).

La Qualità e i magazzini temporanei vengono utilizzati per assorbire l'eventuale variabilità. Circuiti di controreazione sono inclusi ad ogni livello, per produrre un rapido sistema di aggiustamento, (Glenn Ballard, 2000).

La Lean Construction cerca di mitigare la variabilità in ogni aspetto (qualità del prodotto, velocità del lavoro, ecc.) e di organizzare ciò che non riesce a mitigare. (Glenn Ballard, 2000).

Il fine è produrre un continuo miglioramento nel processo, nel flusso di lavoro e nei prodotti (Greg Howell, 1999).

Le decisioni vengono distribuite nel sistema di progettazione - produzione - controllo (Glenn Ballard, 2000).

La Lean Construction cerca di incrementare la trasparenza tra i diversi soggetti: committenti, managers, costruttori, fornitori, lavoratori, al fine di rendere noto l’impatto del lavoro di ognuno sull’intero progetto (Greg Howell, 1999).

La Lean Construction è il tentativo continuo di sviluppare nuove forme di contratti commerciali per dare ai costruttori e ai fornitori un fluso di lavoro fattibile e per ottimizzare la produttività a livello del cliente (Greg Howell, 1999).

I principi Lean nell'ambito dell'edilizia (2)

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(Prima parte)

La Lean Construction è un modo di progettare la produzione edilizia minimizzando lo spreco di materiali e di tempo e generando nel medesimo tempo la massima creazione possibile di valore.

Un sistema di produzione progettato per conseguire gli obiettivi prefissati ha la necessità della collaborazione di tutti i partecipanti al progetto (proprietari, progettisti, costruttori, manager, utenti finali). Questa organizzazione va oltre le disposizioni contrattuali, i controlli e le revisioni di routine delle opere. Infatti, non ci si dovrà più limitare a registrare semplicemente gli scostamenti dal budget e a reagire ad essi ma nasce la necessità e la spinta ad informare e ad influenzare la progettazione con il flusso delle opere.

La Construzione Lean si differenzia dalla Produzione Lean per le applicazioni pratiche ma ne condivide i principi:

- ottimizzazione dell’intero sistema attraverso la collaborazione e il sistematico apprendimento;
- miglioramento continuo e inseguimento della perfezione coinvolgendo ciascun attore nel sistema;
- focus sulla consegna del valore desiderato dalla proprietà, dal cliente, dal utente finale;
- permettere al valore di fluire sistematicamente eliminando gli ostacoli alla sua creazione e quelle parti del processo che non lo generano;
- creazione di produzione pull, (tirata dal cliente)

Le differenze con la Produzione Lean derivano dal riconoscimento che il processo edilizio è un sistema di produzione dove il prodotto è generalmente un prototipo.