Il primo che attraversa il muro

In questi giorni ho rivisto "Moneyball - L'arte di vincere", film bellissimo anche per chi - come me - non sa nulla di baseball.

L'idea che sta dietro a tutta la storia (vera) è provare a cercare un nuovo corso delle cose, cambiare le regole, sfidare lo status quo di un ambiente. Lo si fa con quello che noi addetti ai lavori definiremmo una sorta di pensiero laterale.

Ogni volta che rivedo un film che mi è piaciuto, colgo qualcosa di nuovo che prima mi era sfuggito. Oggi ho pensato di regalarvi la riflessione che il proprietario dei Boston Red Sox fa al general manager degli Oakland Athletics, l'uomo che sta provando a cambiare la storia del baseball:

“So che stai prendendo bastonate da tutti ma il primo che attraversa il muro è sempre insanguinato. Sempre.
Si sentono minacciati. Non è solo un modo di fare affari. Nella loro mente è una minaccia per tutto lo sport, ma in realtà è una minaccia per la loro sussistenza, per il loro lavoro. Una minaccia per il modo in cui fanno le cose. E ogni volta che questo succede, sia un governo, siano affari o qualunque altra cosa, le persone che tengono le redini, vanno fuori di testa”.

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Se il Responsabile Qualità fa capo al Responsabile Produzione

Un caso da manuale: il professionista della qualità si trova ad avere come capo il responsabile della produzione il che rende tutto un po' più complicato (come si fa a mantenere l'indipendenza quando si devono segnalare le magagne del capo?)

Voi cosa fareste? Come vi muovereste?

Trovate le risposte nella nostra discussione dedicata sul forum, vi basterà iscrivervi per potervi accedere. 

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Costruire da zero un SGQ e certificarlo

Sono moltissimi i giovani amici che si rivolgono a QualitiAmo per avere una lista di passi da seguire per costruire da zero un sistema per gestire la Qualità. Ovviamente tutti coloro che hanno un po' di esperienza nella materia conoscono perfettamente questi passaggi ma oggi con voi vorremmo fare un esperimento e costruire la lista perfetta degli step da seguire.

Ci state?

Da dove partireste se doveste iniziare proprio da zero? Pensate alla vostra primissima esperienza...dove avete sbagliato e cosa non rifareste oggi?

Trovate il resto della discussione sul forum di QualitiAmo. Vi basterà iscrivervi per poterla leggere tutta.

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L'analisi delle cause

Quando si può chiudere un'analisi delle cause? C'è un momento in cui possiamo dire "basta" visto che non si può continuare per sempre a farsi domande?

Se, ad esempio, la causa che ha scatenato il problema è qualcosa di sporadico che non riusciamo bene a individuare e causa problemi minori che riusciamo facilmente a risolvere come possiamo procedere? Poniamo il caso che esista un sistema di controllo che ci permette di individuare le difettosità prima che creino problemi ingestibili, possiamo chiudere la nostra analisi delle cause oppure no?

A voi la palla...

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Manuale della Qualità: revisione saltata

Dato che le riflessioni dedicate alle vostre esperienze dirette sembrano piacervi parecchio e dato che molti di voi, non so perché, preferiscono raccontarci le cose con un'e-mail o un messaggio privato invece di scriverle sul forum ecco un'altra problematica che uno dei nostri lettori dovrà affrontare nei prossimi giorni.

Ovviamente abbiamo il suo consenso per parlarne in pubblico, come in tutti gli altri casi in cui l'abbiamo fatto in passato.

Il nostro Marco (nome di fantasia) ha iniziato da poco a lavorare in un'azienda certificata dove ha trovato un manuale della qualità in cui alcune revisioni non erano state riportate nella lista riassuntiva.

La situazione è questa:

- M.Q. al quale sono state apportate le revisioni A, B, C, D, E
- lista delle revisioni che ne riporta solamente 4: A, B, D ed E

Cosa fare della revisione C che, tra l'altro,è anche piuttosto sostanziosa ma non risulta nella lista che si trova all'inizio del manuale?

Il nostro povero Marco, dopo essersi messo le mani nei capelli, ha deciso di riavvolgere il nastro, tornare alla revisione B e includere una lista aggiornata con la revisione C nelle due versioni successive del manuale (la D e la E), ovviamente retrodatando il tutto e ridistribuendo alle singole funzioni il manuale obsoleto corretto (D) e la nuova copia corretta del manuale attualmente in vigore (E).
Il tutto in cartaceo!!

Prima di fare tutto questo, per fortuna, Marco ci ha chiesto un parere che gli abbiamo già dato e che riporteremo anche qui ma prima vorremmo leggere cosa fareste voi al suo posto.

Trovate la continuazione di questa discussione sul forum di QualitiAmo. Per leggerla, vi basterà iscrivervi. 

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Reclamo, non conformità, azione correttiva...troppi moduli!

Spesso notiamo che una delle difficoltà maggiori che le organizzazioni trovano nel mettere in pratica un sistema valido per registrare i reclami e le non conformità e gestire con efficacia ed efficienza tutto ciò che deve esserci a valle (trattamenti, azioni correttive, eventuali azioni preventive, verifiche successive, ecc.) è la "troppa carta" che viene prodotta.

L'abbiamo detto e ripetuto moltissime volte: il sistema qualità dev'essere qualcosa che, prima di tutto, funziona per VOI, non per l'ente che viene a fare le verifiche periodiche.
Se avete troppa carta, dovete ridurla o, meglio ancora, eliminarla.

Fatti salvi i requisiti della ISO 9001 da rispettare, potete benissimo avere un solo modulo per l'intera gestione se questo vi facilita le cose.


Non è una follia utilizzare un unico modulo, cartaceo o elettronico, per registrare tutta una serie di cose:

• complimenti ricevuti dai clienti;
• reclami;
• resi;
• suggerimenti;
• proposte di miglioramento;
• incidenti sul lavoro;
• potenziali pericoli per la sicurezza;
• prodotti o servizi non conformi;
• errori nei processi;
• macchinari non funzionanti;
• trattamenti (ricordiamo che i trattamenti sono gli interventi che vengono messi subito in atto per risolvere una problematica. Si differenziano dalle azioni correttive che vanno pensate per evitare che, in futuro, si verifichi ancora lo stesso problema);
• azioni correttive;
• azioni preventive;
• ecc.

La cosa importante, naturalmente, è che questo modulo - unico - venga progettato così bene da permettervi di categorizzare le singole problematiche per poter ricavare facilmente statistiche e fare tutte le analisi necessarie (analisi dei trend, analisi di Pareto, ecc.)

Ci raccontate come avete impostato i vostri moduli?

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Audit interni: nessun auditor messo a disposizione

Uno dei nostri affezionati lettori ci ha scritto per proporci un problema che ci è sembrato giusto condividere con tutti voi, dato che non è affatto raro che la Direzione non supporti il lavoro del responsabile qualità.

In particolare, questa volta si tratta degli audit interni per i quali si era deciso di affiancare al quality manager tre persone da formare per poterlo supportare nello svolgimento delle verifiche ispettive.
Di quelle tre figure oggi non ne resta nessuna perché, per un motivo o per l'altro, c'erano sempre "cose più importanti da fare" e, con un audit di sorveglianza alle porte, il nostro amico si ritrova solo a far fronte a una serie di audit che non può svolgere da solo.

Il consiglio che ci sentiamo di dargli, che è poi sempre lo stesso, è quello di documentare tutto questo in modo da informare nel dettaglio la Direzione dei rischi che si stanno correndo.

Un'altra cosa fondamentale da fare è descrivere le attività che dovrete compiere da qui alla visita di sorveglianza per evidenziare che non riuscirete a svolgere da soli tutti gli audit in programma (tra l'altro nella vostra area NON potete farlo).

Il tutto potrebbe essere accompagnato da una lista degli audit da svolgere e da un'ipotesi di pianificazione dell'impegno di ognuna delle persone che dovrebbero supportarvi. Suddividere il lavoro tra le tre persone aiuterà a focalizzare meglio l'attenzione sulle ore che ognuno di loro dovrà dedicare a questo lavoro e, forse, a trovare qualche spiraglio per un accordo.

In ultimo, si potrebbe proporre l'alternativa di avvalersi, solo per questa volta, di un supporto esterno. In questo caso andrebbe allegata alla comunicazione una rosa di preventivi per comunicare alla Direzione quanto costerebbe.

Come vedete, abbiamo suddiviso il nostro suggerimento in due parti:

reattiva: bisogna reagire a questa mancanza di risorse segnalando il problema e spiegando perché voi non potete farvi fronte da soli
proattiva: è importante proporre soluzioni come, ad esempio, un ragionamento sulla pianificazione degli impegni delle singole persone o la decisione di ricorrere ad un aiuto esterno

Voi come affrontereste un problema del genere? Quali suggerimenti vi sentite di dare a chi ci sta leggendo?

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Attività a valore aggiunto e attività prive di V.A.

Abbiamo parlato tante volte del fatto che le attività delle nostre organizzazioni dovrebbero essere a valore aggiunto perché, in caso contrario, c'è il forte sospetto che si tratti di sprechi, ridondanze, perdite di tempo e di energie.

A volte, però, non abbiamo le idee chiare su quali siano effettivamente le attività a valore aggiunto (V.A.) e quelle che ne sono prive.

Chi mi aiuta a fare qualche esempio?

Fare il pieno a un aeroplano è un'attività V.A.? E registrare un controllo?

Mi aiutate?

P.S. Il discorso continua, anche nei prossimi giorni, nell'apposita discussione del nostro forum alla quale potete accedere semplicemente iscrivendovi. Vi aspettiamo! 

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Vecchio e nuovo management a confronto

Recentemente mi sono imbattuto in questa raccolta (traduzione automatica) di caratteristiche che dovrebbero differenziare un manager moderno da un manager di qualche anno fa.

Cosa ne pensate? Vi ritrovate in questo elenco?

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Il programma dell'audit preparato con la ISO 19011 (2)

Un audit, per essere davvero efficace, dovrebbe andare ad analizzare un'area che spesso si tende a trascurare a vantaggio di un mero controllo meccanico dei requisiti: il raggiungimento degli obiettivi.

Perchè un obiettivo, infatti, sia davvero calato nella realtà della nostra organizzazione occorre che tutte le attività pianificate per raggiungerlo siano state svolte come previsto e che i risultati attesi siano stati centrati. In caso contrario, bisognerà capire dove abbiamo sbagliato in modo da essere in grado in futuro di correggerci. Sono questi errori, ad esempio, a costituire gli input per le nostre attività di miglioramento.

Chi di voi presta attenzione anche a questo aspetto oltre a verificare la conformità ai requisiti?

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Il programma dell'audit preparato con la ISO 19011

La ISO 19011 fornisce le linee guida per svolgere le verifiche ispettive dei sistemi di gestione e, in particolare, spiega come migliorarle, proprio come ci si aspetta che faccia qualunque dipartimento aziendale al quale viene richiesto di migliorare su base continua.

La prima cosa da fare secondo la ISO 19011 è rivedere la programmazione dell'audita per assicurarsi che gli obiettivi che si è posto di raggiungere possano essere effettivamente raggiunti e poi fare un'ulteriore verifica dopo lo svolgimento dell'audit per vedere se siano stati effettivamente raggiunti. Addirittura, al punto 5.2, la norma ci propone una serie di obiettivi sui quali possiamo basarci per prendere spunto e concentrarci sul miglioramento dell'impostazione di tutto il lavoro.

Gli obiettivi dell'audit, naturalmente, dovranno essere allineati con le politiche della Direzione e con i suoi obiettivi e consideare le necessità dei clienti e delle altre parti interessate.

Ci raccontate come preparate l'audit tenendo conto di queste riflessioni?

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Cosa si può migliorare grazie al Kaizen

I fattori che possono essere migliorati grazie al Kaizen sono:

• il modo di agire delle persone;
• le tecniche di approccio al lavoro;
• le metodologie;
• le procedure;
• le tempistiche;
• gli spazi;
• la gestione di dispositivi e macchinari;
• i sistemi;
• i software;
• gli strumenti;
• i materiali;
• la disposizione delle cose;
• i magazzini;
• il nostro modo di pensare

Se volessimo, potremmo andare ancora avanti con questa lista che abbiamo scritto solamente per suggerirvi un intervento migliorativo in aree che non avevate mai preso in considerazione.

Vi vengono altre idee?

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