I processi (2)

Negli ultimi anni gli studi sulle organizzazioni hanno un po' cambiato anche in Italia il modo di guardare alle aziende ed esaminarle dal punto di vista dei loro processi è diventato più comune e persino accettabile anche per quelle realtà meno evolute e più ripiegate su loro stesse.

Si è verificato più volte, infatti, che un'organizzazione che lavori secondo le proprie aree funzionali e non tramite processi trasversaliavesse  bisogno di molte più risorse e di molto più tempo per fare le stesse cose di una realtà ben organizzata per processi.
Un'organizzazione che lavora per processi, infatti, ha bisogno di guardare l'intero suo "funzionamento" attraverso gli occhi dei clienti e di seguire i flussi del lavoro attraverso tutte le diverse aree con la stessa facilità perché deve diventare in grado di lavorare come se fosse un tutt'uno. In aggiunta a questo, un'organizzazione orientata ai processi dovrà far crescere al proprio interno manager in grado di essere responsabili dell'intero processo e capaci di seguirne il flusso lungo le diverse aree funzionali. Questo significa aumentare il potere dei singoli proprietari dei processi e creare legami stretti tra i diversi reparti.

L'organizzazione orientata ai processi ha una serie di vantaggi rispetto a quella funzionale:

• l'individuazione del responsabile di ogni processo che sarà, dunque, responsabile non solo di un'attività o di una serie di attività ma del loro risultato complessivo;
• la possibilità per ogni responsabile di processo di seguire il flusso del lavoro lungo le diverse aree funzionali;
• la rimozione dei confini e delle terre di nessuno tra i diversi dipartimenti;
• la minimizzazione dei conflitti e delle incomprensioni tra i lavoratori delle diverse aree aziendali;
• la promozione della cooperazione tra i i lavoratori dei diversi dipartimenti e la crescita di ognuno di essi per riuscire a capire il flusso del lavoro dal punto di vista del cliente

Una visione orientata al processo, tuttavia, può causare alcuni problemi di coordinamento e anche dei conflitti di interesse tra i diversi manager funzionali e proprietari dei processi. Queste difficoltà dovranno essere risolte al più alto livello di gestione da una Direzione in grado di sostenere e incoraggiare questo nuovo tipo di organizzazione che, oltre a migliorare le prestazioni complessive e la qualità, può portare a quei cambiamenti necessari per stabilire una nuova cultura del lavoro fondamentale per restare oggi sul mercato.

Lunedì esamineremo insieme la struttura di un processo.


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I processi

In ogni organizzazione, a seconda della diversa tipologia, abbiamo processi condotti allo scopo di creare output che soddisfino le esigenze dei clienti interni ed esterni.  

I processi possono essere eseguiti all'interno delle imprese e occuparsi direttamente delle esigenze dei clienti, oppure consistere in una serie di procedure amministrative effettuate dalle organizzazioni pubbliche che si occupano di soddisfare i bisogni delle persone o, ancora, consistere in processi sanitari eseguiti negli ospedali e nelle cliniche a vantaggio dei pazienti.

L'organizzazione basata su processi trasversali che attraversano le varie aree funzionali, si oppone a quella basata sui dipartimenti stagni che lavorano uno completamente all'oscuro dell'altro e creando una sorta di confine artificiale attorno ad ogni area funzionale o reparto per farla diventare quasi una struttura organizzativa indipendente all'interno dell'organizzazione.

Questo secondo modo di organizzarsi porta a diversi problemi e svantaggi, quali il fatto che:

• i dirigenti non siano in grado di seguire il flusso di lavoro iniziato in una delle aree funzionali e sviluppatosi in altre;
• i manager funzionali siano completamente disinteressati al lavoro svolto nelle altre aree;
• ci si basi su procedure di lavoro più complicate facendo così aumentare la burocrazia perché le persone non sono in grado di esaminare il lavoro dell'organizzazione nel suo complesso;
• i singoli dipartimenti abbiano una visione molto limitata del lavoro e questo li porti ad essere totalmente disinteressati ai problemi che non sembrano influire direttamente su di essi;
• si sviluppi una sorta di concorrenza distruttiva tra le diverse aree funzionali;
• anche le comunicazioni ne risentano e contribuiscano a rallentare tutto il lavoro
  

 Domani proseguiremo in questo discorso. A presto!
  
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Valutare la formazione

Per molti di voi sarà una vera e propria sorpresa sapere che la formazione erogata dalle nostre organizzazioni spesso non viene né monitorata né valutata. 
 
Infatti, anche se gli esperti hanno individuato addirittura cinque possibili livelli di valutazione (reazione dei partecipanti all'evento formativo, misurazione dell'apprendimento, misurazione di quanto ciò che si è appreso sia risultato poi utile sul campo, risultati ottenuti grazie alla formazione e ROI che consiste nella valutazione dei risultati economici ottenuti grazie alla formazione confrontati con il costo della formazione stessa), la maggior parte delle organizzazioni basa la propria valutazione su due livelli al massimo (quando lo fa).
I due livelli, solitamente, sono la reazione immediata durante la formazione e il miglioramento delle prestazioni subito dopo l'intervento formativo.

Sono poche, infatti, le organizzazioni che cercano di tenere traccia di come l'impatto della formazione abbia cambiato nel tempo le prestazioni oppure del rendimento effettivo di questo tipo di investimento.  

Un ottimo modo per valutare il successo della formazione è vederne le conseguenze dirette nella quotidianità del lavoro valutando, ad esempio, come abbia impattato sulla soddisfazione del cliente interno ed esterno, sull'efficacia e sull'efficienza del lavoro, sui risparmi dell'organizzazione, ecc. 
Visto che molte organizzazioni si sforzano di tenere traccia della soddisfazione dei clienti e utilizzano questi dati per migliorare i loro prodotti e servizi, sarebbe bene che anche la formazione erogata entrasse in queste riflessioni e analisi.  

Le attività di monitoraggio e di valutazione, tra l'altro, dovrebbero giocare un ruolo chiave anche nel migliorare la formazione stessa e lo sviluppo delle risorse umane oltre che fornire uno spunto per testare se l'approccio utilizzato sia o meno in linea con l'immagine aziendale che si sta tentando dipromuovere. 

Cosa ne pensate? Come funziona la valutazione della formazione nella vostra realtà?

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Gestire i conflitti

Qualunque sia il motivo per cui nascono i conflitti nel mondo del lavoro, bisogna imparare a gestirli al meglio.

Recentemente, mi sono imbattuta in un sondaggio di HBR che ha chiesto ai suoi lettori di raccontare come si comportano quando si creano delle tensioni con un collega.
Queste sono state le loro risposte:

• Il 10% non chiede al collega di cambiare atteggiamento o di mettere in discussione il comportamento che crea le tensioni;
• il 24% addirittura nemmeno ne parla con il collega interessato e lascia che questo continui ad ignorare il disagio creato;
• il 26% si limita ad accennare il disagio ma non lo approfondisce con il diretto interessato;
• il 28%, infine, parla chiaramente, esprime le proprie perplessità relative a certi comportamenti e cerca di chiarirsi con la controparte per risolvere il conflitto

Voi in quale fascia rientrate? Io sono decisamente nel 28%: se mi accorgo che qualcosa non va con un collega, credo che la soluzione migliore sia parlarne in modo diretto e provare insieme a risolvere il problema che si è creato.

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Project management: gli step (2)

Avviati i progetti, occorre monitorarli.

Anche la fase di monitoraggio si compone di diversi step che esamineremo insieme.
Iniziamo subito.

Ogni responsabile di progetto controlla quotidianamente l'avanzamento delle attività principali ed elabora periodicamente (almeno una volta al mese) un report per informare tutte le parti interessate di come stiano procedendo le cose.

Nel caso in cui si dovessero riscontrare ritardi rispetto alla pianificazione effettuata, andranno compiute alcune attività specifiche.
La prima è sicuramente quella di rifare una nuova pianificazione per calendarizzare tutte le attività in ritardo e gestire eventuali emergenze.

Ogni responsabile di progetto verificherà, poi, insieme alla Direzione questa nuova pianificazione.

Il passaggio finale è quello di comunicare a tutte le parti interessate il nuovo piano e ricomincerà a monitorare l'avanzamento del progetto.

Una volta terminato il progetto, si passerà alla fase conclusiva pubblicando il report finale, analizzando eventuali errori e proponendo azioni di miglioramento per il futuro.


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Project management: gli step

Quali sono i passaggi affinché la gestione di un progetto abbia successo?
Vediamoli insieme.

Il primo step fa parte della pianificazione ed è sicuramente la definizione da parte del management dei singoli progetti da affrontare e degli obiettivi da raggiungere per ognuno di essi.
Per farlo andranno esaminate le priorità di intervento, la disponibilità di risorse e la strategia dell'organizzazione.

Subito dopo, sempre nella fase di pianificazione, definiremo le attività dall'inizio alla fine del progetto e i criteri in base ai quali potremo decretarne il successo (possibilmente riferendoci ad ogni tappa sostanziale del progetto stesso).

Il terzo passaggio sarà sviluppare la lista delle priorità per stabilire la corretta sequenza delle singole attività.
Per fare questo lavoro, dovrete stabilire le necessità relative ad ogni progetto e le risorse a disposizione.

Sempre nella fase di pianificazione, andrà individuato il responsabile di ogni progetto.
Assicuratevi di scegliere la persona più adatta a coordinare tutto il lavoro, a gestire le attività e ad esercitare il controllo sull'andamento complessivo dei progetti.

A questo punto il management e il project manager definiranno insieme la pianificazione di ogni progetto.
Andranno individuate le tappe fondamentali (le milestone, per dirla in inglese) e gli obiettivi associati ad ognuna di esse.

La fase di pianificazione si conclude con l'ufficializzazione del piano di ogni progetto.

Lunedì vedremo come effettuare un monitoraggio sui progetti in corso.

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Le definizioni di Qualità più famose

Molto tempo fa, avevamo approcciato le definizioni della Qualità che - a nostro giudizio - risultavano essere più interessanti.

Nel tempo ne abbiamo trovate altre che aggiungiamo qui per completare il discorso:

• fornire in modo efficiente prodotti e servizi che soddisfino o addirittura superino le aspettative dei clienti;
• fornire valore ai clienti;
• misurare continuamente il miglioramento dei processi e dei servizi che hanno un impatto diretto sulla clientela;
• agire come promesso e affrontare eventuali errori;
• fare la cosa giusta, al momento giusto, nel modo giusto e con le persone giuste;
• assicurarsi che i clienti tornino da noi e che i prodotti non tornino mai indietro;
• nel fornire ciò che vuole il cliente, anticipare ciò che desidererà in futuro

A voi ne vengono in mente altre?

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La regola delle 3C

Consapevolezza, comunicazione e creatività: la nuova regola da seguire nel mondo del lavoro.
Trovate tutto in questa riflessione.


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Trovare lavoro in Europa

Dato che sono sempre di più gli amici che ci scrivono per chiederci di affrontare anche questo argomento, vi segnaliamo la raccolta di link di questo articolo che potrebbe essere utile a quanti stanno pensando di trascorrere qualche anno (o l'intera vita) lavorando in un altro Paese europeo.

In bocca al lupo!

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Nel lavoro una sola regola: mai dire mai

Vi segnalo questo articolo che spiega come nel mondo del lavoro sia importantissimo essere reattivi e prendere iniziative, saper fare le domande giuste e accettare ruoli diversi.

Spero possa essere una lettura interessante...

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Depressione al lavoro: i "regali" da fare e da farsi

(Tratto da: "Sette")

(...)

In Italia, secondo uno studio condotto nel 2012, il 12% dei lavoratori soffre di forme depressive più o meno accentuate (...), dato che si traduce, tra le altre cose, in una media di 23 giorni annui di assenteismo correlato al mal di vivere.

(...)

Vediamo insieme alcuni dei 12 regali (...) per rendere meno stressante la vita in ufficio

(...)

1. Solidarietà - osservate e chiedete al vicino di scrivania se ha bisogno di aiuto
2. Successo - Condividete il lavoro e il merito
3. (...)
4. Empatia - I lavoratori dei call center e chi lavora allo sportello (...) dovrà essere extra paziente, calmo e chiaro (...) evitando di essere rigido o eccessivamente burocratico. (...)
5. Chiarezza - I manager devono accertarsi che i collaboratori abbiano compreso cosa ci si aspetta da loro. Meglio invitare tutti, nessuno escluso, a fare domande quando si assegna allo staff un compito, rimanendo a portata di voce nelle fasi di cambiamento
6. Soddisfazione - La paga alla fine del mese porta il cibo in tavola. La soddisfazione sul lavoro è il cibo per l'anima. Date ai vostri collaboratori gli strumenti e il tempo per fare al meglio il proprio lavoro
7. Contatto personale - Sono in continuo aumento i feriti da stress per sovraccarico di informazioni oppure per commenti non richiesti o sgradevoli. A volte basta una parola o un gesto di conforto, soprattutto verso chi è stressato o preoccupato per il futuro
8. Inclusione - Condividere le informazioni rende tutti più forti: coinvolgete i collaboratori (...) nelle riunioni (...). L'isolamento emotivo è l'anticamera della depressione
9. Ascoltare - E' il dono più prezioso che si può fare, soprattutto in un momento di incertezza come quello che stiamo vivendo. Ogni giorno fate questo dono a qualcuno in ufficio
10. Correttezza - E' un fattore determinante per il benessere di tutti i lavoratori in un luogo di lavoro. E il morale dei dipendenti è un elemento predittivo delle future performance di un'azienda, addirittura più forte dei risultati finanziari
11. Spiegazioni - I dipendenti sono preoccupati (...)? I datori di lavoro dovrebbero (...) dare loro tutte le risposte necessarie. La chiarezza solleva il morale. L'ambiguità lo acceca.
12. Tempo - Uno dei doni più preziosi (...). Tempo per svolgere il lavoro in modo appropriato. Tempo per salutarsi sempre in ufficio. Tempo per tendere una mano a un collega in difficoltà. Tempo per essere qui e adesso.

Qual è, secondo voi, il regalo più prezioso?

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Smettere di fare ciò che siamo abituati a fare

(Tratto da "D")

E' dall'alba dei tempi che l'umanità si interroga sul mistero delle abitudini.

(...)

Per Aristotele "l'abitudine all'altro non è che un lungo esercizio", il quale finisce per diventare parte della natura umana.
Secondo Ovidio "niente è più forte dell'abitudine". E per usare le parole di Benjamin Franklin: "E' più facile prevenire le cattive abitudini che sradicarle".

(...)

Gli scienziati del MIT hanno sostanzialmente mappato il genoma delle nostre consuetudini, scoprendo che il loro nocciolo è formato da un loop neurologico in tre parti.
Tutto comincia con un segnale che comunica al cervello di entrare in modalità automatica.
Segue la routine, ovvero ciò che consideriamo come l'abitudine in sé, che può essere psicologica, emotiva o fisica.
Da ultima viene la ricompensa, cioè il segnale che dice al cervello di consolidare l'intero processo.

E' questo il cosiddetto "ciclo dell'abitudine", ed è facile intuire perché con il passare del tempo diventi sempre più difficile da spezzare.

Va da sé che il nostro obiettivo principale non dovrebbe essere la semplice interruzione delle cattive abitudini, ma la loro sostituzione con abitudini diverse e più sane, che aiutino a vivere meglio.

(...)

La capacità di riconoscere le abitudini che hanno smesso di operare a nostro vantaggio e sacrificarle è un caposaldo della saggezza.

Anche se pensiamo di essere noi i comandanti del nostro vascello, capaci di dominare i nostri pensieri e i nostri comportamenti, spesso a controllarli è il nostro pilota automatico.

(...)

Se non siamo capaci di riprogrammare il nostro pilota automatico, tutti i nostri propositi di cambiamento risulteranno inutili.

(...)

Riprogrammare il pilota automatico richiede a ciascuno un tempo diverso. Per facilitare il compito, ci si può concentrare sulle abitudini-chiave: intervenendo su una di quelle, modificare le altre diventa più semplice.

(...)

Ma la sola forza di volontà non basta: come diversi studi psicologici dimostrano, la volontà è una risorsa che con l'utilizzo tende a esaurirsi.
Il dottor Judson Brewer di Yale riassume i segnali più comuni dell'esaurimento di risorse nell'acronimo "HALT" composto dalle iniziali di hunger (fame), anger (rabbia), loneliness (solitudine) e tiredness (stanchezza).

Caso vuole che questi sintomi fotografino in modo preciso anche lo stato d'animo vissuto da tanti di noi nella cultura del suiperlavoro contemporanea. 
"HALT" si legge "fermatevi". Il solo modo per resettare il pilota automatico e adottare abitudini migliori.


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La ISO 9001:2015 e l'ambito del Sistema Qualità

La bozza della ISO 9001:2015 ci richiede di:

1. determinare i confini del Sistema Qualità e la sua applicabilità;
2. considerare, ai fini dell'individuazione dello scopo (ambito) del sistema, i fattori interni ed esterni determinati durante l'analisi del contesto in cui opera l'organizzazione;
3. aiutarsi analizzando anche i requisiti determinati durante l'analisi delle parti interessate più rilevanti per l'operato dell'organizzazione;
4. non dimenticarsi dei prodotti e dei servizi;
5. terminare tutto questo lavoro rendendo noto lo scopo della nostra organizzazione come informazione documentata;
6. all'interno dell'ambito del Sistema Qualità, dichiarare quali siano i prodotti e i servizi inclusi e giustificare un'eventuale non applicazione di uno o più requisiti della norma

Troviamo tutte queste indicazioni nei paragrafi 4.3 e 8.4.2 (in questo secondo paragrafo la norma si concentra sull'outosurcing e sulla tipologia ed estensione dei controlli che devono regolarlo. Si sta, dunque, parlando di processi che potrebbero essere affidati in outsourcing ad un fornitore esterno e del loro impatto all'interno dell'ambito del sistema).

Tutto questo non fa altro che enfatizzare la grande importanza di una gestione per processi i cui input sono:

• il risultato dell'analisi del contesto dell'organizzazione (interno ed esterno) e dei requisiti delle parte interessate;
• i prodotti e i processi

e gli output (che possono essere statici oppure estremamente dinamici):

• il rendere noto l'ambito del sistema qualità e il riesaminarlo periodicamente;
• le dichiarazioni che riguardano prodotti e servizi;
• le dichiarazioni relative ai requisiti che non possono essere applicati (la differenza sostanziale rispetto all'attuale ISO 9001:2008 è che questi requisiti possono essere inclusi in qualsiasi capitolo della norma e non si riferiscono, quindi, solamente all'attuale capitolo 7)

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Organizzarsi in maniera snella: qualche suggerimento - 6

Il quinto e ultimo step per organizzarsi secondo i principi del lean think è:

5) gestire e mantenere nel tempo il nuovo modo di lavorare

Gestire e mantenere nel tempo un modo di lavorare di questo tipo significa fare in modo che i lavoratori ma anche i loro responsabili si adattino, spesso rapidamente, alle mutevoli aspettative dei clienti e degli stakeholder, ai nuovi metodi di lavoro e alle nuove competenze necessarie per svolgere il lavoro.  

L'obiettivo, in linea con quelli delle organizzazioni più tradizionali, sarà quello di raggiungere risultati in linea con le aspettative dei clienti e delle altre parti interessate ma ciò che dovrà cambiare sostanzialmente è che il lavoro e la forza lavoro dovranno necessariamente distaccarsi da ciò che ritroviamo nelle aziende non organizzate secondo i dettami del lean thinking. 
Questo significa che bisognerà tenere il passo con modi sempre più innovativi di lavorare e di gestire il personale. 
I modi di pensare e di pianificare il lavoro secondo schemi tradizionali hanno le loro radici nell'età industriale e si basano sulle opinioni degli economisti che riducono gli esseri umani a dei semplici fornitori in grado di soddisfare le esigenze della produzione o dell'erogazione dei servizi.
Purtroppo, poche organizzazioni si impegnano in maniera completa e sistematica in un approccio al lavoro più in linea coi tempi. 

In base al lean thinking dovremmo essere in grado di soddisfare i nostri clienti e di superare le loro stesse aspettative impegnandoci contemporanemanete a diminuire gli sprechi e ad essere efficienti riuscendo, però, ad assicurare anche un'otttima qualità del nostro lavoro.

Una buona pianificazione del lavoro inizia chiedendosi quali prodotti o servizi siano realmente desiderati dai clienti e dalle altre parti interessate e cercando i modi più efficienti ed efficaci per far lavorare le persone in modo da consegnare questi prodotti, oppure erogare questi servizi nel modo migliore.

Cosa ne pensate?

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Organizzarsi in maniera snella: qualche suggerimento - 5

Il quarto step per organizzarsi secondo i principi del lean think è:

4) ottimizzare il lavoro pensando al futuro

Ogni giorno nel mondo della tecnologia vengono introdotte nuove opportunità che possono contribuire a modificare i risultati del lavoro di un'organizzazione e ogni giorno i clienti possonocambiare idea su ciò che considerano risultati buoni o addirittura eccezionali per ciò che riguarda il lavoro compiuto da un'organizzazione.
Sono solamente due tra le decine e decine di esempi che avremmo potuto farvi per spiegare come il futuro debba essere costruito con attenzione giorno dopo giorno senza abbassare mai la guardia per non correre il rischio di rimanere indietro rispetto alla concorrenza.

Pensate per un attimo a cosa voleva la gente da un telefono cellulare cinque anni fa e a cosa pretende oggi dallo stesso oggetto. 
 
Cercate di avere sempre le idee chiare su ciò che ritenete una qualità del lavoro svolto accettabile o addirittura superiore alle aspettative e fate in modo che questa continua attenzione influenzi i risultati misurabili che intendete raggiungere e la selezione delle capacità e dei talenti umani necessari per ottenerli.

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Organizzarsi in maniera snella: qualche suggerimento - 4

Il terzo passaggio per imparare ad organizzarsi in maniera snella è:

3) identificare il valore aggiunto che ogni singola persona può portare al progetto

In questa fase occorre esplorare la gamma completa dei talenti umani disponibili all'interno dell'organizzazione.

Tutti i vostri collaboratori e colleghi contribuiscono nello stesso modo a soddisfare o addirittura a deliziare i clienti e gli stakeholder?  
Di solito la risposta a questa domanda è "no". Allora bisogna chiedersi chi faccia il lavoro migliore e chi contribuisca maggiormente a rendere l'organizzazione più competitiva e in che modo.Chiedetevi anche quali siano le caratteristiche uniche che queste persone possiedono e come potrebbero essere descritte al fine di coltivarle all'interno del resto dell'organizzazione.

Il concetto di "talento" è ancora al centro del dibattito degli esperti perché alcuni restringono la definizione di "persone dotate di talento" a coloro che riescono ad emergere grazie alle competenze che hanno e a come le utilizzano per svolgere bene le attività che vengono loro affidate all'interno dell'organizzazione per la quale lavorano. Altri, invece, definiscono il talento comeun punto di forza del singolo individo che non deve necessariamente venire espresso in qualche modo e altri ancora ritengono persone di talento coloro che possiedono una conoscenza finalizzata alla crescita del valore dell'organizzazione per la quale lavorano.

Comunque la si pensi, è bene ricordare che ognuno di noi ha la possibilità di diventare una persona di talento particolarmente brava in ​​qualcosa che possa tornare utile alla propria organizzazione. Ricordate la regola delle 10.000 ore?

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Organizzarsi in maniera snella: qualche suggerimento - 3

Iniziamo ad analizzare il primo passo per implementare il lean thinking all'interno delle nostre organizzazioni:

2 - Ottimizzare la pianificazione del lavoro

Se decidete di riorganizzare la vostra realtà secondo i principi lean dovete essere preparati a lavorare in modo diverso dal consueto.  

Iniziate chiedendovi: "Quali risultati misurabili servirebbero ai nostri clienti e agli altri stakeholder e quale ruolo dovrebbe avere ogni collaboratore all'interno dell'organizzazione per raggiungere questi risultati?"

L'altra domanda da farsi è: "Cosa fa la nostra organizzazione meglio di qualsiasi altro?" 
Per rispondere adeguatamente individuate tutti gli output dei vostri processi che riguardino i clienti esterni e le altre parti interessate. Poi chiedete loro, attraverso poche domande mirate, cosa vorrebbero vedere in termini di risultato.  
In che termini definiscono come "buono" un prodotto? E in base a cosa gli altri stakeholder stabiliscono che i risultati raggiunti sono da considerare validi?
Chiedetevi cosa serva per soddisfare le loro aspettative o, addirittura, superarle e su cosa possa far leva l'intera organizzazione per riuscire meglio dei concorrenti in questo lavoro.
Ripetete questo approccio per ogni processo dell'organizzazione chiedendovi come allineare gli output con i risultati desiderati e attesi. 

Per completare questo ragionamento dovreste, infine, chiedervi quali indicatori di performance sia giusto attendersi da ogni collaboratore proprio in base ai risultati complessivi che desiderate ottenere.
Una volta che li avreste stabiliti, pensate a come potrebbero essere raggiunti e quali comportamenti dovrebbero stare alla base di questo tipo di lavoro. 
A questo punto non vi resta che parlare con ognuna delle persone che vorrete coinvolgere nel progetto.

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Iniziamo ad analizzare il primo passo per implementare il lean thinking all'interno delle nostre organizzazioni:

1 - Chiarire gli obiettivi, i ruoli e le responsabilità

Il primo passo da compiere per avvicinarsi alla filosofia lean è quello di chiarire il motivo per cui l'organizzazione stia intraprendendo questo percorso e quali risultati misurabili si desiderino.  
Ciò comporta chiarire gli obiettivi che, ad esempio, potrebbero includere:

- un taglio delle spese di gestione;- un abbattimento del costo del lavoro;- una riduzione degli sprechi;- un aumento della soddisfazione del cliente e degli stakeholder;- una riduzione dei tempi di realizzazione del prodotto o del servizio;- una reazione più rapida alle condizioni mutevoli del mercato;- una reattività maggiore nell'allineare le competenze alle esigenze del business
 
Stabilite una base di partenza (un punto misurabile) per ogni obiettivo che avete individuato e concordato e poi impostate i necessari sistemi di feedback per raccogliere i dati che vi servono dai clienti o dagli altri soggetti interessati al fine di garantire che i risultati vengano monitoratinel tempo.

Accordatevi su "chi" debba fare "che cosa" per raggiungere gli obiettivi.  
Cercate di chiarire almeno il ruolo che dovranno avere:

- la Direzione;
- il top management;- il dipartimento delle Risorse Umane;- ogni responsabile di processo;
- i singoli collaboratori
 
Decidete, infine, quali debbano essere le responsabilità dei singoli e all'interno dei gruppi di lavoro. Pensatele in base a come ogni persona potrebbe supportare l'organizzazione nel raggiungimento degli obiettivi che si è posta. 

Domani vedremo insieme come ottimizzare la pianificazione del lavoro.

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Organizzarsi in maniera snella: qualche suggerimento

Molti di voi si sono avvicinati, nel tempo, ai principali concetti del "lean thinking" o, per dirla in italiano, del pensiero privo di quelle sovrastrutture che tendono ad appesantirlo e a portarlo a concepire organizzazioni elefantiache, ridondanti, lente e poco reattive.
Alcuni l'hanno fatto per pura curiosità mentre altri si sono informati perché avevano l'idea di applicare questi concetti nella realtà in cui lavorano. Pochi, però, l'hanno fatto davvero e i colleghi con i quali abbiamo interagito in quresti mesi hanno lamentato quasi tutti la stessa difficoltà: non capivano in pratica cosa bisognasse fare per diventare più "lean".

Ed ecco da dove nasce la riflessione odierna.
Vogliamo darvi una sorta di elenco da seguire per muovere i primi passi in questo mondo affascinante anche se siamo certi che l'elenco migliore lo scriverete voi stessi perché conoscete bene la realtà in cui andrete ad applicare certe nozioni e certi strumenti e dunque nessuno meglio di voi potrà scrivere un piano d'attacco concepito ad hoc!

La cosa che vi consigliamo per partire col piede giusto è di non ritenere il lean thining qualcosa di avulso dalle strategie aziendali perché è il modo migliore per far concepire la Qualità come una sorta di estranea all'interno della quotidianità del vostro lavoro.

Vediamo, dunque, i passi per sviluppare il pensiero snello in maniera strategica:

1) chiarire gli obiettivi, i ruoli e le responsabilità;
2) ottimizzare la pianificazione del lavoro;
3) identificare il valore aggiunto che ogni singola persona può portare al progetto;
4) ottimizzare il lavoro pensando al futuro;
5) gestire e mantenere nel tempo il nuovo modo di lavorare

Nei prossimi giorni analizzeremo nel dettaglio ognuno di questi passaggi per capire meglio in cosa consista.

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ISO 9001:2015 e parti interessate

La bozza della futura ISO 9001:2015 ci spiega che, dato che ci può essere un impatto reale o potenziale sulle capacità dell'organizzaizone di adempiere a ciò che è richiesto dalla clientela, dalle norme di riferimento e dalle cogenze, l'organizzazione dovrebbe:

1. individuare le parti interessate rilevanti per il Sistema Qualità
2. individuare i requisiti di queste parti interessate che sono rilevanti per il Sistema Qualità

L'organizzazione dovrebbe, poi, anche monitorare e riesaminare le informazioni relative a queste parti interessate e i relativi requisiti.

Di tutto questo si parla soprattutto nel paragrafo 4.2.

Come vediamo, la nuova ISO 9001:2015 introduce questo termine, "parti interessate", che è del tutto nuovo e pur sottolineando come i clienti siano la parte interessata più importante, è bene rendersi conto che ce ne sono altre che potrebbero rivelarsi fondamentali per il loro impatto sul Sistema Qualità.

Non basta più, dunque, analizzare i requisiti dei clienti (ma è mai bastato davvero?) perché occorre riferirsi anche a tutti quelli delle altre parti interessate che possono essere rilevanti a causa dell'impatto che potrebbero avere sull'organizzazione e sulla sua capacità di centrare gli obiettivi che si è posta.

Occorre:

1) individuare quali siano le parti interessate che potrebbero essere rilevanti in questo discorso;
2) decidere come monitorarle;
3) stabilire come riesaminare le informazioni che derivano da questo monitoraggio

Tra le parti interessate potremmo avere:

1) i fornitori che devono inviare pezzi conformi e con le tempistiche richieste;
2) i lavoratori;
3) chi olegifera;
4) ecc.

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