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7 - Supporto

7.1 - Risorse

• Abbiamo determinato le risorse necessarie per Il Sistema Qualità (risorse interne ed esterne, persone, infrastrutture, ambiente di lavoro, ecc.)?
  Abbiamo identificato le risorse necessarie per poter effettuare un monitoraggio e una misurazione della conformità di prodotti e servizi, con particolare riferimento alla tracciabilità, alla veridicità delle misure e alla conoscenza organizzativa necessaria per poter fare bene tutto questo?

7.2 - Competenza

• Abbiamo stabilito quale sia la competenza necessaria per ogni persona che ricopra un ruolo all'interno dei processi del Sistema Qualità?

7.3 - Consapevolezza

• Abbiamo adottato le misure più opportune per assicurare che le persone che lavorano sul Sistema Qualità conoscano la politica, gli obiettivi e come contribuire al sistema?

7.4 - Comunicazione

• Abbiamo determinato "cosa" andrà comunicato, "quando", "a chi", "come" e "chi" dovrà occuparsene sia per quanto concerne le comunicazioni interne sia per le esterne?

7.5 - Informazioni documentate

• Abbiamo istituito un processo per controllare le documented information del Sistema Qualità che includa il loro aggiornamento, un  controllo dell'utilizzo, una protezione adeguata, un controllo della loro distribuzione e le eventuali modifiche?

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6 - Pianificazione

6.1 - Azioni per affrontare rischi e opportunità

• La pianificazione del Sistema Qualità ha considerato i fattori che possono determinare rischi e opportunità da gestire?
  
  
  La pianificazione si occupa di gestire questi rischi e opportunità così come sono stati identificati e di integrarli nel sistema?  

6.2 - Obiettivi per la qualità e pianificazione per il loro raggiungimento

• Abbiamo stabilito obiettivi della Qualità che siano misurabili, monitorati, comunicati, aggiornati e documentati?

6.3 - Pianificazione delle modifiche

• Quando occorre modificare il Sistema Qualità, le modifiche vengono implementate in base a una pianificazione?

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5 - Leadership

5.1 - Leadership e impegno

• Il top management mostra una chiara leadership nel guidare il Sistema Qualità facendosi carico della sua efficienza, promuovendo i suoi principi, spingendo al miglioramento e assicurando che le risorse necessarie vengano messe a disposizione? 
  Il top management mostra una chiara leadership nel far focalizzare le persone sui clienti, sui loro requisiti e su quelli di legge, su rischi e sulle opportunità e sulla soddisfazione dei clienti?  

5.2 - Politica

• Abbiamo predisposto una Politica per la Qualità appropriata per l'organizzazione, capace di fornire un quadro preciso per il raggiungimento degli obiettivi e che mostri un chiaro impegno a soddisfare i requisiti e a migliorare su base continua?
• La politica è disponibile, mantenuta nel tempo, comunicata e compresa dalle parti interessate?

5.3 - Ruoli, responsabilità e autorità nell’organizzazione

• Il top management ha assegnato responsabilità e ruoli per lo sviluppo e il mantenimento del Sistema Qualità, la reportistica relativa e il raggiungimento degli obiettivi?

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Quali sono le domande che bisogna farsi per verificare di essere in linea con i requisiti della nuova ISO 9001:2015 e di non avere gap da colmare?

Vediamole una ad una.

4 - Contesto dell'organizzazione

4.1 - Comprendere l'organizzazione e il suo contesto

• Abbiamo determinato i fattori interni ed esterni che risultano pertinenti al nostro lavoro?
• Queste informazioni vengono monitorate e riesaminate regolarmente?

4.3 - Determinare il campo di applicazione del Sistema di Gestione per la Qualità

• Abbiamo determinato e documentato i confini e l'applicabilità del nostro Sistema Qualità considerando i fattori interni ed esterni, i requisiti delle parti interessate e i nostri prodotti e servizi?

4.4 - Sistema di Gestione per la Qualità e relativi processi

• Abbiamo stabilito, implementato, mantenuto nel tempo e migliorato in maniera continua il nostro Sistema Qualità compresi i processi, le loro interazioni e le risorse assegnate?
• Abbiamo preparato le informazioni documentate necessarie al supporto dei processi?

Domani esamineremo insieme il capitolo 5.

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La bellezza paga e lo stipendio è più alto

(Fonte: "Il Venerdì")

(...)


"Uno studio americano su aspetto fisico e lavoro dimostra che le donne che si truccano guadagnano di più.

La ricerca si chiama Gender and the returns to attractiveness ed è firmata dai sociologi Jaclyn S. Wong, dell'Università di Chicago e Andrew M. Penner, dell'Università della California Irvine.
Basata sui dati di uno studio decennale effettuato su un campione di circa 15 mila persone tra il 1994 e il 2008, la pubblicazione dimostra che le persone attraenti - indifferentemente dal genere - guadagnano circa il 20 per cento in più delle persone mediamente avvenenti. 

Uomini o donne che siano, quando si parla di lavoro la bellezza pesa. Soprattutto sullo stipendio.

Ma non solo. 

Lo studio di Wong e Penner si è focalizzato sull'aspetto del grooming, quello che in italiano tradurremmo con trucco e parrucco, per stabilire che la cura del corpo rappresenta una variante positiva che può influenzare totalmente il fattore avvenenza - e quindi il guadagno - di una donna lavoratrice, mentre può influenzare solo al 40 per cento un lavoratore. 
Per esempio, una donna considerata non attraente ma ben curata può arrivare a circa 37 mila dollari all'anno, mentre una donna dalla bellezza media con una cura del corpo nella media guadagna 24 mila dollari annui e una donna attraente ma con scarsa cura del corpo si ferma a 22 mila dollari."

(...)

"Spendere in prodotti di bellezza sarebbe dunque un buon investimento."

(...)

"Esiste anche un aspetto legato alla performance che vuole i belli più capaci. Lo studio mostra che bisogna intervenire per superare i preconcetti e aiutare i lavoratori che si sentono meno attraenti a recuperare fiducia in se stessi."

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Il segreto per essere felici al lavoro

(Fonte: "Il Venerdì")

"C'è chi parla di felicità, chi di benessere. La sostanza non cambia per aziende e dipendenti - si va dai manager agli operai - che vorrebbero migliorare le relazioni con colleghi e superiori, appianare conflitti.

La soluzione forse c'è: trainining fatti di scritture autobiografiche, addestramento alla calma interiore, accettazione delle emozioni e anche dei fallimenti, da considerare inciampi di cui fare tesoro. Tutto da mescolare con il recupero dell'empatia."

(...)

"Insomma, non moda ma neuroscienza. Potenzialmente rivoluzionaria. Ma anche pericolosa se manipolata in versione orwelliana (...) e basata su un uso cialtrone della scienza, da parte di grandi gruppi, per il controllo psicologico dei lavoratori e per ridurre il tutto a mero profitto.

Per ora, almeno in Italia, sembrano prevalere le buone intenzioni."

(...)

"Il segreto è un mix: mindfulness, sviluppo dell'intelligenza emotiva, ultime scoperte scientifiche. A partire proprio dai famosi neuroni specchio (...) che predispongono l'uomo all'empatia, consentendogli di avvertire le emozioni e i sentimenti degli altri. (...)
I risultati pare siano sorprendenti. Si parte con frecciatine e battute stizzose e si finisce con un capovolgimento, con il vedere il proprio superiore con occhi nuovi."

(...)

"La propensione naturale all'empatia (...) può essere inibita da disfunzioni, più in generale da stratificazioni culturali potentissime. (...) Stare bene con gli altri, però, è importante e fa bene alle aziende."


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Chi va in vacanza rende di più

(Fonte: "D")

"Molto più che un luogo comune: andare in vacanza fa bene, e la conferma viene dal Bureau of Labour Statistics Usa.

Il beneficio non è solo per i workaholic americani: anche l'Italia ha i suoi maniaci del lavoro, che lavorano 300 ore in più l'anno degli omologhi francesi e 200 in più dei tedeschi.

Staccare la spina non giova solo al fisico (secondo l'Oms, chi lavora troppo in genere ha uno stile di vita malsano: poca attività fisica, più alcol e tabacco, pasti irregolari, poco sonno), ma anche al business: secondo la ricerca americana, trascorrere più di 8 ore in ufficio tutti i giorni senza concedersi almeno due settimane consecutive di ferie l'anno riduce la produttività del 30%."

(...)

"In Italia, secondo uno studio della Cgil, restano in media 11 giorni di ferie nel cassetto, tra ferie e permessi, che si accumulano di anno in anno con un impatto negativo sull'economia: perché si traducono in una riduzione di posti di lavoro. E' sempre la Cgil a stimare le ricadute di un corretto utilizzo dei propri giorni di ferie: se tutti li smaltissero, si creerebbero 105mila posti di lavoro in più, facendo crescere il Pil dello 0,6% e contribuendo ad aumentare il poter d'acquisto.

La realtà è un'altra: nelle aziende ci sono posizioni con un ruolo insostituibile. Questo è avvenuto soprattutto perché, a causa della crisi, le figure doppie sono state spesso tagliate (...) in più, essendo i salari italiani mediamente bassi, molti scelgono di non consumare i giorni di permesso e di farseli monetizzare in busta paga."

(...)

"Convincere i bulimici del lavoro a lasciare la propria scrivania non è semplice (...), ma ci sono alcune strategie per sedare i sensi di colpa.

Innanzitutto pianificare la vacanza in anticipo è il primo passo per meglio organizzare le settimane che precedono la partenza. Per due settimane out of office, bisognerebbe cominciare a pensarci dieci settimane prima, anche per coordinarsi coi colleghi.

Secondo, imparare a dialogare. A tutti piace pensare di essere indispensabili, ma in un'azienda ben oliata questo non dovrebbe succedere, al contrario bisognerebbe assicurarsi che qualcuno sia sempre in grado di sostituirvi - anche in caso di malattia e contrattempi.

Terzo, prevedere i momenti di follia che precedono la partenza, senza sobbarcarsi di extra dell'ultimo momento. Anche in questo caso, il consiglio è programmare per tempo, concentrando le giornate di super lavoro almeno 10 giorni lavorativi prima, così gli ultimi saranno utili per pianificare il rientro.

Quarta regola (una volta partiti): evitare di controllare compulsivamente le email. Se non si vuole spegnere lo smartphone, datevi una regola: dedicate al lavoro 10 minuti la mattina presto. 

E' bene sapere che ci vogliono almeno due setttimane per ricaricare le batterie: i primi 3 giorni servono per scrollarsi lo stress, mentre negli ultimi 2 ci si prepara al rientro, quindi ne restano appena 9 di puro relax."

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Il mondo del lavoro visto dai giovani

Quale idea si sono fatti i giovani del mondo del lavoro che li aspetta? Ce ne parla "Il Sole 24 Ore".

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L'utilità della ISO 9001:2015 (2)

All'interno della norma ISO 9001:2015 si trovano requisiti che è obbligatorio rispettare se si decide di adottarla e che hanno a che fare con la maggior parte degli aspetti del business (contrariamente a quanto ritengono molte persone che li vedono come puramente legati a un Sistema di Gestione della Qualità).  
Avendo bene in mente le esigenze principali delle organizzazioni che abbiamo visto nella prima parte di questa discussione, vediamo - quindi - quali requisiti ci possono venire incontro per soddisfarle:

• processi ben definiti: questo requisito deriva da varie parti dello standard dove si parla di pianificazione e sviluppo, supporto, attività operative e valutazione delle performance. Ovviamente, la definizione del contesto dell'organizzazione permetterà alla vostra azienda di assicurarsi che siano stati esaminati i fattori e gli obblighi corretti. Pertanto, una combinazione di tutti questi paragrafi vi permetterà di definire il processo in modo accurato;
• insieme di documenti per la definizione del prodotto: il capitolo 8 della nuova norma ha a che fare proprio con i  requisiti dei prodotti e dei servizi e con la pianificazione e il controllo operativi. Adempiere ai requisiti contenuti in questo capitolo, vi permetterà di definire con precisione il vostro prodotto o il vostro servizio;
• personale esperto: il capitolo 7 si occupa di supporto e comprende anche requisiti relativi ai collaboratori che comprendono la conoscenza organizzativa, la competenza e la consapevolezza. Anche in quetso caso, adempiere ai requisiti contenuti nel capitolo dovrebbe instradarvi verso la sicurezza di avere un personale esperto e capace di produrre i vostri  prodotti e di erogare i vostri servizi;
• controlli interni: i requisiti relativi ai controlli sono distribuiti in molte sezioni della 9001:2015, dalla pianificazione del capitolo 6 alle informazioni documentate del paragrafo 7.5 fino al capitolo 9, valutazione delle prestazioni, possiamo vedere molti punti in cui è richiesto di riesaminare ciò che si è fatto e di misurarlo per avere un controllo costante sulla qualità del prodotto e del servizio. Il capitolo 10 sul miglioramento non è che il seguito naturale di tutto questo perché richiede di garantire che si abbiano le conoscenze, i dati e la capacità per guidare il miglioramento continuo che ogni organizzazione ricerca;
• azioni correttive: il paragrafo 10.2 si occupa proprio di non conformità e azioni correttive perché, se la prevenzione degli errori è di primaria importanza,è anche vero che  la correzione di possibili incidenti e l'assicurazione che non ricapitino in futuro è una parte integrante di qualsiasi SGQ, oltre che un ottimo modo per costruire la fiducia dei clienti

Quindi, come potete vedere, i requisiti del business di base della maggior parte delle organizzazioni sono soddisfatti da clausole specifiche della 9001:2015 che, se applicata correttamente, può essere un validissimo supporto del lavoro quotidiano con l'obiettivo di raggiungere la soddisfazione del cliente. 

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L'utilità della ISO 9001:2015

Molte organizzazioni di vario tipo utilizzano la ISO 9001:2015 che è uno standard riconosciuto come adatto ad assicurare:

• la soddisfazione del cliente
• il controllo della qualità del prodotto e del servizio
• l'uniformità dei prodotti e dei servizi al di là dei confini politici, culturali e geografici 

Adottare la ISO 9001:2015 è, dunque, qualcosa di positivo in termini di immagine ma anche nella pratica quotidiana.  
Proviamo, dunque, ora a vedere quali sono i vantaggi davvero pratici che la ISO 9001:2015 assicura a quelle organizzazioni che decidano di adottarla.
 
Molte aziende si chiedono ogni giorno cosa occorra per soddisfare il cliente in termini di qualità e di prodotto o servizio e, anche se ogni organizzazione ha prospettive diverse, le cose davvero basilari che assicurano il successo nel lungo termine sono:

• processi definiti e sotto costante esame;
• un insieme di documenti che definiscano come debba essere fatto un prodotto o un servizio accettabile;
• personale esperto nella produzione di un prodotto o nell'erogazione di un servizio
• una costante verifica sul prodotto attraverso misurazioni interne e l'analisi dei feedback da parte dei clienti;
• azioni correttive e azioni di revisione dei processi per garantire che i problemi vengano risolti in modo soddisfacente e non si ripresentino

Sulla base di quanto sopra e aggiungendo altri principi importanti che possono essere vitali per ogni singola società e diversi da una all'altra, dovremmo - ipoteticamente - essere in grado di produrre un prodotto o di erogare un servizio di qualità costante nel tempo. E, dunque, in che modo la ISO 9001:2015 può aiutarci in tutto questo?Lo vedremo nella seconda parte di questa discussione.

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La gestione documentale nella nuova ISO 9001:2015

Un Sistema di Gestione per la Qualità (SGQ) avrà sempre bisogno di un metodo per controllare i propri documenti e, anche se i nuovi requisiti della ISO 9001:2015 non richiedono una procedura documentata per il controllo documentale, vi è ancora questa necessità di controllare le informazioni documentate.In effetti, i nuovi requisiti contenuti nel punto 7.5 della nuova ISO 9001: 2015 "Informazioni documentate", non sono molto diversi da quelli già presenti nella versione del 2008.  
C'è ancora la necessità di dimostrare che:
- i documenti siano stati approvati prima del loro utilizzo
- vengano regolarmente riesaminati e aggiornati
- le loro versioni siano leggibili e ben identificabili
- i documenti pertinenti a una certa attività siano disponibili presso il punto di utilizzo
- i documenti obsoleti vengano rimossi per impedirne l'usoSe si dispone già di una procedura per il controllo di documenti che è conforme alla norma ISO 9001:2008, quindi, questa procedura continuerà ad essere utile anche con il nuovo standard.  
Inoltre, non c'è nemmeno la necessità di modificare i termini in uso se li trovate utili per la vostra realtà e se desiderate continuare a parlare di "documenti" e di "registrazioni" invece che di "informazioni documentate". 

Del resto è del VOSTRO Sistema Qualità che stiamo parlando, giusto?
Premesso tutto questo, ci permettiamo di ricordarvi che - se fino ad oggi non avete progettato una buona gestione documentale - questo è il momento giusto per metterci mano, anche nell'ottica della nuova norma. 

Partiamo col dire che una delle cose più importanti da ricordare è che i documenti - prima di essere emessi e di diventare operativi - devono essere approvati dalle persone giuste perché è solo in questo modo che garantiremo di renderli davvero efficaci nella quotidianità.
Quello che vogliamo è che ogni collaboratore possa contare sulle istruzioni corrette per poter svolgere al meglio il proprio lavoro.  

Allo stesso modo - quando si aggiorna un documento - è necessario ritirare quello obsoleto emesso precedentemente, in modo che le informazioni vecchie (che ora non sono più corrette) vengano eliminate dalla circolazione e i colleghi possano iniziare a utilizzare le nuove informazioni documentate.Per quanto riguarda - nello specifico - le registrazioni, quando progetterete quali iniziare a raccogliere per dimostrare il buon funzionamento del Sistema Qualità, assicuratevi anche di stabilire per quanto tempo dovranno essere conservate.
Attenzione anche al formato delle vostre informazioni documentate.
I formati che possono supportare i nostri documenti sono due: 

• cartaceo
• elettronico 

Come varia il processo per la gestione delle due tipologie di documenti? 
In realtà la gestione è del tutto simile. Con entrambi i sistemi, infatti, è importante avere l'approvazione prima dell'emissione del documento, poter avere un facile accesso ai documenti in uso, poter contare su una conservazione corretta delle informazioni documentate e ritirare i documenti obsoleti (in questo caso la gestione elettronica potrebbe facilitarvi enormemente la cosa).


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Se il capo ha lo stress da supervisione

Cosa succede quando un capo ha lo stress da supervisione? Ce ne parla "Il Corriere della Sera".
E il vostro capo ha questo problema?

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ISO 9001:2015 - Verificare l'efficacia della formazione

In un Sistema di Gestione della Qualità strutturato in base alla ISO 9001:2015, la competenza e la formazione sono parte integrante della pianificazione e della  gestione dei processi del sistema.  

Conoscere le competenze necessarie per poter lavorare al meglio sui processi e colmare eventuali divari tra la competenza necessaria quella già acquisita dai dipendenti è la spina dorsale di un buon Sistema Qualità. Tuttavia, al fine di un corretto funzionamento del processo di formazione, è necessario potersi avvalere di un metodo per assicurarsi che l'intervento formativo abbia di fatto colmato le lacune esistenti e che i collaboratori formati abbiano sviluppato tutte le competenze necessarie per poter lavorare al meglio su un certo processo.
Per progettare un intervento formativo efficace, occorre partire - quindi - dall'individuazione delle esigenze di formazione, per pianificare poi nei dettagli l'intervento e chiudere il processo valutando la formazione erogata.
Per parlare dell'ultima parte del processo di formazione, la valutazione, dobbiamo partire proprio dall'identificazione dei bisogni formativi e delle competenze da sviluppare per poter far funzionare adeguatamente i nostri processi, per poter avviare un'azione di miglioramento o per centrare un obiettivo. Conoscere esattamente, infatti,  il gap di competenze che esiste all'interno della nostra organizzazione ci permetterà, al termine dell'intervento formativo, di effettuare un confronto tra il "prima" e il "dopo" per verificare se questo divario sia stato colmato in maniera efficace.
Ma vediamo operativamente come si possa valutare l'efficacia di un corso di formazione per ciò che riguarda, ad esempio, la sensibilizzazione del personale relativamente alla nuova ISO 9001:2015. Iniziando a lavorare sul Sistema Qualità, pochissime persone nella vostra organizzazione capiranno ciò che si intende davvero per SGQ e, di conseguenza, occorerrà lavorare sulla consapevolezza delle persone. Al termine del corso di formazione potremo agevolmente verificare se i nostri collaboratori hanno le idee più chiare facendo loro semplici domande durante l'implementazione dei processi, nel corso dello svolgimento dei controlli interni e durante gli audit. 
 E' questa l'azione di follow-up migliore per mostrare se la formazione sia stata davvero efficace.
Se - invece - decidiamo che uno degli obiettivi del nostro Sistema Qualità è quello di diminuire i costi legati ai processi rendendoli più efficienti e si ritiene che il modo migliore per farlo sia quello di aumentare il numero di piccoli miglioramenti all'interno dei processi attraverso l'uso del concetto di "Kaizen", avremo bisogno di una formazione mirata su questo argomento per soddisfare l'obiettivo.
Anche in questo caso, al termine della formazione, dovremo valutare se le persone abbiano sviluppato le competenze necessarie per avviare interventi di tipo Kaizen e cosa può esserci di meglio se non mettere subito in pratica quanto appreso mediante un Kaizen Blitz durante il quale un piccolo gruppo di persone lavorerà su un processo per trovare nuovi modi per migliorarlo in un breve lasso di tempo?
Durante il periodo dedicato alla verifica della formazione erogata, si raccoglieranno i dati per valutare il risparmio sui costi che sono stati generati da questi piccoli miglioramenti di processo e, dopo qualche mese, saremo in grado di dimostrare se i nostri collaboratori siano stati in grado di mettere in pratica la formazione ricevuta e di centrare l'obiettivo di una maggiore efficienza oppure no.  
Sarà solo a questo punto che potremo sapere se la formazione sia stata davvero efficace.
 
E' proprio in questa verifica che molte organizzazioni incontrano problemi ma, se non impareremo a misurare l'efficacia della formazione erogata, non avremo ottenuto il massimo beneficio possibile dal corso che abbiamo pagato perché la formazione è un investimento e abbiamo il dovere di sapere quale sia il ritorno su questo investimento e se il nostro tempo e denaro siano stati spesi bene.

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La conoscenza organizzativa (2)

Ma, allora, che cos'è esattamente la conoscenza organizzativa?

Le note al paragrafo 7.1.6 danno dei buoni esempi di ciò che si ritenga "conoscenza organizzativa" e di come la si possa ottenere.   
La Nota 1 afferma che la conoscenza organizzativa si compone delle conoscenze specifiche dell'organizzazione che, generalmente, vengono acquisite mediante l'esperienza. 
Si tratta di quelle informazioni che vengono utilizzate e condivise per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione.
La Nota 2 aggiunge, poi, che la conoscenza organizzativa può essere basata su:

• fonti interne (ad esempio la proprietà intellettuale, le conoscenze acquisite con l'esperienza, le lezioni apprese dagli errori e dai progetti che hanno avuto successo, i risultati delle azioni di miglioramento dei processi, dei prodotti e dei servizi, ecc.;
• fonti esterne (norme, università, conferenze, conoscenze dei clienti o dei fornitori, ecc.
  

E veniamo, adesso, a un'altra domanda importante. Come possiamo condividere al nostro interno la conoscenza organizzativa? 
Tutto sta nel trasformare la cosiddetta "conoscenza tacita" in "conoscenza esplicita" attraverso:

•  la progettazione dei flussi di processo e delle istruzioni di lavoro;
• i verbali delle riunioni;
• i report;
• le newsletter interne;
• i memo;
• le guide operative;
• ecc.

Tutto chiaro?

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La conoscenza organizzativa

Al punto 7.1 della nuova ISO 9001:2015 e, precisamente, al 7.1.6 si parla di conoscenza dell'organizzazione che è un nuovo requisito rispetto alla versione del 2008 dello standard e che è 
volto a garantire che l'organizzazione si adoperi per "catturare" e conservare le conoscenze acquisiste che sono necessarie per il funzionamento efficace dei processi e per garantire la conformità dei prodotti e dei servizi.
 Si tratta di un requisito ampio rivolto, in primo luogo, a garantire che  l'organizzazione abbia o ottenga le conoscenze necessarie per rispondere alle mutevoli condizioni ambientali di cui al punto 4.1 della ISO 9001:2015, ("Capire l'organizzazione e il suo contesto"), rispondere efficacemente alle esigenze e alle aspetattive dei clienti e delle parti interessate (punto 4.2 della ISO 9001:2015 "Capire le necessità e le aspettative delle parti interessate") e, dove sia il caso, capire quali iniziative tese al miglioramento possano essere applicate.
Visti in questo modo, i requisiti relativi alla conoscenza dell'organizzazione hanno forti legami con le attività di riesame della Direzione, dato che questa conoscenze devono essere messe a disposizione nella misura necessaria ed essere mantenute nel tempo.  
L'organizzazione, naturalmente, potrà scegliere il modo a lei più congeniale per farlo, dato che non vi è alcun obbligo esplicito affinché le sue conoscenze vengano archiviate come informazioni documentate.Ciò che è, invece, richiesto all'organizzazione è di riesaminare periodicamente l'entità delle conoscenze che le servono anche in vista delle modifiche che vuole apportare al proprio sistema di gestione in risposta alle nuove esigenze sorte all'interno dell'ambiente nel quale opera. 
Ma come si fa a dimostrare che le decisioni che un'organizzazione prende sono basate sulle informazioni raccolte che si sono trasformate in conoscenza acquisita?Fondamentalmente, l'organizzazione ha bisogno di mantenere nel tempo le conoscenze che risultano già acquisiste e, quando queste vengono ritenute insufficienti,  deve adottare misure per aumentarle. Si tratta, in definitiva, di garantire che le organizzazioni prendano decisioni informate per quanto riguarda gli aggiornamenti ai loro sistemi di gestione della Qualità.
Per chiunque si occupi di Qualità, questi elementi sono simili e paragonabili all'approccio PDCA e, in effetti, se li consideriamo in questo modo, i requisiti sono meno scoraggianti e piuttosto semplici da prendere in considerazione, vero?
Le conoscenze vanno pianificate (P - "Plan"), costruite nel modo che l'organizzazione riterrà a lei più congeniale (D - "Do"), verificate (C - "Check") e, qualora ritenute insufficienti, corrette ricominciando ad applicare il ciclo da capo (A - "Act").
Stabilire all'atto della progettazione di ogni processo quali conoscenze occorrano al suo buon funzionamento in base agli obiettivi che si vogliono raggiungere tramite esso, è una buona pratica per garantire alla propria  organizzazione di raggiungere gli obiettivi che si è posta.




Domani vedremo che cos'è esattamente la conoscenza di un'organizzazione e come possiamo condividerla.

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I dati relativi all'occupazione

Come sta andando l'occupazione? Proviamo a cercare di capirlo leggendo due articoli:
"Il Corriere della Sera"
"la Repubblica"

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Se il capo ha lo stress da supervisione

I manager rischiano di andare in tilt per un desiderio smodato di supervisione?
Ce ne parla "Il Corriere della Sera".

E voi cosa ne pensate?

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Che lauree prendere per diventare manager?

Quali sono le lauree migliori per diventare manager? Ce ne parla "Affari&Finanza". 

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Un welfare aziendale su misura

Cosa serve per iniziare a ragionare in termini di welfare nelle realtà italiane?
Ce ne parla "Italia Oggi".

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Cercasi produttività disperatamente

"Il Corriere Economia" ci illustra i dati della Cna in termini di produttività italiana.

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Le lauree preferite per trovare un posto di lavoro

Lo stage è importante per l'assunzione?
Quali sono i canali migliori per trovare lavoro?
Quali sono le lauree preferite per trovare lavoro?

Ce lo racconta "Il Corriere della Sera".

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Quali esclusioni si possono fare nella nuova ISO 9001:2015? (2)

Un esempio di requisiti che vengono spesso esclusi sono quelli relativi alla progettazione.  

Se l'organizzazione non svolge alcuna attività di progettazione ma lavora rigorosamente su disegni dei clienti, allora questi requisiti possono giustamente essere individuati come non applicabili alla propria realtà. In tal modo, è il cliente ad essere responsabile della progettazione e di eventuali modifiche e, poniamo per l'officina che riceve i disegni, questi requisiti non sono applicabili.D'altra parte, qualcuno potrebbe sostenere che - nel caso di un'officina come quella sopra in cui i disegni vengono forniti dai clienti affinché i pezzi possano essere lavorati - potrebbero essere esclusi anche i dettami relativi alla determinazione dei requisiti dei prodotti e dei servizi. Si potrebbe argomentare - infatti - che, quando un cliente fornisce tutte le informazioni, l'organizzazione non ha alcun motivo per determinare i requisiti di prodotti e servizi.  

Questo punto di vista, però, sarebbe scorretto per due motivi.

In primo luogo, i requisiti della ISO 9001 comprendono la necessità di valutare la capacità dell'organizzazione di soddisfare i requisiti definiti e il riesame dei disegni e dei file inviati rientra a pieno titolo in questa attività.  
In secondo luogo, non riesaminando a dovere la documentazione e i file forniti per assicurarsi che ci siano tutte le informazioni necessarie per garantire un buon lavoro, si potrebbe facilmente non riuscire a raggiungere la conformità dei prodotti e dei servizi ed essere impossibilitati a garantire la soddisfazione del cliente. Nel fare questo, quindi, ci si troverebbe a non rispettare uno dei criteri principali per determinare l'applicabilità di un requisito dato che un Sistema Qualità dovrebbe, prima di tutto, soddisfare le vostre esigenze.Concludendo, possiamo dire che - se alcuni requisiti non sono applicabili alla vostra organizzazione - non ha senso includerli nel Sistema Qualità, tuttavia, se il lavoro che porta ad escludere alcuni requisiti e a ridurre il numero dei vostri processi finisse per causare problemi (quando più tardi si scoprirà che avreste dovuto fare qualcosa che non avete fatto), potrebbe essere troppo tardi.  

Utilizzate la norma ISO 9001:2015 come una guida e considerate attentamente se desiderate applicarla per ottenere dei vantaggi o perché siete obbligati a farlo. Nel secondo caso, è bene rassegnarsi da subito perché il Sistema Qualità difficilmente risulterà utile alla vostra organizzazione.

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