Ieri vi abbiamo proposto la definizione di Business Process Engineering elaborata da Michael Hammer e James Champy.
A partire da oggi, vedremo, invece, alcuni casi pratici dell'applicazione della metodologia, tratti da: "Ripensare l'azienda" sempre di M. Hammaer e J. Champy (1994).
La IBM Corporation, società del gruppo IBM che finanzia l'acquisto di computer, del software e dei servizi venduti dalla IBM, ha recentemente realizzato un importante progetto di reengineering del suo processo di vendita.
In precedenza, quando un rappresentante commerciale della IBM telefonava per una richiesta di finanziamento, si innescava un processo articolato su 5 fasi:
1 - dall'altro capo del filo gli rispondeva una delle 14 persone che lavoravano nella sede centrale della società a Old Greenwich, nel Connecticut, che annotava la richiesta su un foglio di carta;
2 - la nota era inoltrata all'ufficio crediti (posto al piano superiore) dove uno specialista inseriva sul sistema informatico la richiesta e verificava il fido concedibile al cliente. Annotava l'esito della verifica su carta ed inviava la risposta all'ufficio pratiche commerciali;
3 - questo ufficio poteva modificare le condizioni standard di finanziamento in funzione della specifica richiesta del cliente. Tale attività era svolta con l'ausilio di un supporto decisionale che risiedeva su un ambiente informatico diverso dal precedente.
Una volta definite, le modifiche venivano allegate al modulo della richiesta e quindi inoltrate al prezzista
4 - il prezzista inseriva i dati in un personal computer per calcolare il tasso di interesse da applicare al cliente. Questo dato veniva annotato sulla pratica e quest'ultima veniva inviata ad un altro ufficio dove operavano 5 impiegati
5 - un impiegato elaborava l'intera pratica e approntava la lettera di offerta che poteva essere inviata al rappresentante tramite corriere.
L'intero processo richiedeva, in media, 6 giorni che potevano diventare anche 15 a fronte di un tempo tecnico, necessario per svolgere tutte le attività, di 90 minuti.
La lentezza del processo portava spesso alla perdita del cliente da parte di IBM crediti (il cliente si rivolgeva ad altre società di servizi finanziari) e, nel caso peggiore, anche alla perdita del cliente per la stessa IBM (il cliente acquistava il computer da un concorrente).
Possibili approcci alla soluzione del problema:
1) Approccio tradizionale: è stato costituito un tavolo di controllo in cui era presente una persona che era in grado di fornire una risposta al rappresentante (a che punto era la pratica?)
2) Approccio innovativo: la IBM Credit ha sostituito gli specialisti (verificatori, prezzisti, ecc.) con esperti generici che seguono la pratica dall'inizio alla fine. Solamente per i casi in cui la richiesta era veramente complessa (poche eccezioni) si faceva nuovamente ricorso agli specialisti. La soluzione è stata resa possibile dall'installazione di un supporto informatico che metteva a disposizione di tutti una base dati che conteneva tutte le informazioni utilizzate dagli specialisti.
Con questa soluzione il lead time del processo è passato da 6 giorni a 4 ore. Cosa ne pensate?
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