Dal piano all'azione

Quante organizzazioni hanno sperimentato almeno una volta nella loro storia la "paralisi da troppa analisi"?

Ci sono aziende nelle quali si pianifica tutto nel dettaglio e poi non si decide mai di passare all'azione o dove ci si blocca alla prima difficoltà. 

Nel vostro ambiente di lavoro succede? E se sì, perché?

Uno dei motivi che portano a questa paralisi è il fatto di non essere tutti d'accordo su come procedere, quindi - per essere certi di passare dalla pianificazione all'azione - una delle prime cose da fare è proprio arrivare a un accordo tra le parti. 
Se decide uno solo, senza coinvolgere nel percorso decisionale anche gli altri, è difficile che un piano venga portato avanti.
Stabilito lo scopo, quindi, decidete insieme gli obiettivi principali e pianificate come raggiungerli, dando ad ognuno la responsabilità di un pezzetto di percorso.

Anche questo, però, non basta perché un macrobiettivo può spaventare e sembrare impossibile da raggiungere. 
Abituatevi, quindi, a suddividerlo in tanti piccoli obiettivi più facili da raggiungere.
 
Nel fare questo lavoro, assicuratevi che i vostri macro e microbiettivi siano:

• realistici;
• sfidanti;
• chiari;
• specifici;
• misurabili;
• calendarizzati;
• condivisi;
• scritti 

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Studiare da leader (4)

Stabilito che occorra cercare i leader potenziali da formare tra le persone che sono emerse per merito, gli aspetti che dovrebbero metterle in luce sono i seguenti:

• il fatto che mettano in grado il gruppo a cui appartengono di raggiungere gli obiettivi, lavorando in modo coeso e con armonia. Le evidenze di questo modo di fare sono il fatto che la persona sia concentrata sulle attività da svolgere più che sull'esigenza di emergere e il fatto che trovi il tempo per occuparsi delle persone che si rivolgono a lei;
• il fatto che la persona abbia le conoscenze e le capacità necessarie a svolgere bene il lavoro che fa e ad ottenere dagli altri il rispetto necessario;
• il fatto che alla persona vengano riconosciute le qualità tipiche dei leader: entusiasmo, impegno, onestà, integrità, umanità, capacità di conquistare la fiducia altrui, capacità di iniziativa, capacità decisionale, facilità nel risolvere i problemi, creatività e tendenza naturale all'innovazione, abilità nel comunicare con tutti a ogni livello, bravura nel gestire il proprio tempo e i propri impegni, tendenza naturale al team building, capacità di pianificazione, bravura nel delegare, capacità di coordinare un lavoro e di controllarne l'avanzamento, attenzione alle esigenze altrui, bravura nel motivare gli altri, tendenza naturale a sfruttare le qualità di tutti, disciplina, tendenza a pensare in maniera logica, senso della realtà ben radicato, buona capacità di giudizio, ottima capacità di ascolto, assenza di aggressività e di desiderio di prevaricare gli altri, ecc.

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Studiare da leader (3)

Spiegando che i leader vanno formati, nei giorni scorsi abbiamo accennato al fatto che i profili da formare debbano essere scelti tra quelli che mostrano già forti tendenze alla leadership.

Quali sono, dunque, le evidenze da ricercare?

Partiamo da alcune semplici considerazioni. 
In che modo qualcuno si ritrova a ricoprire il ruolo di leader? Ci sono quattro possibilità che non si escludono a vicenda:

1. una persona si trova ad emergere all'interno di un gruppo che manca di un leader naturale. Pur non avendo alcun tipo di investitura ufficiale, questa persona viene chiamata a guidare il gruppo grazie al tacito consenso;
2. un collaboratore viene scelto da un superiore per avere un avanzamento gerarchico che lo porterà ad esercitare il ruolo di capo e di guida;
3. un gruppo viene invitato ad eleggere un proprio leader;
4. un figlio o un parente assume il ruolo di leader per diritto di nascita (ad esempio subentrando al genitore nella guida dell'azienda di famiglia)

Tutti questi percorsi hanno i loro pro e i loro contro che non staremo a discutere in questa sede.  

Limitiamoci a dire che, se dovete scegliere un leader potenziale, forse è bene guardare a chi si è distinto per doti personali e non per diritto di nascita. Con le dovute eccezioni, naturalmente.

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Studiare da leader (2)

Prima di tutto bisogna imparare a selezionare le persone migliori, quelle che hanno un potenziale, che tendono già a farsi seguire e che possono quindi aspirare a guidare gli altri in modo costruttivo.
Cercate i segnali rivelatori, ne abbiamo parlato spesso in passato. Ci sono persone che sono leader naturali e che non hanno difficoltà a imporre agli altri le proprie idee. E' tra loro che dovrete scegliere i candidati migliori. 

Non dimenticate, poi, di valutare i valori dei candidati, la loro integrità ed onestà, il senso della giustizia, il modo che hanno di rapportarsi con gli altri.


Stabilito chi formare, scegliete il programma di formazione al quale sottoporli in base alle lacune che mostrano. Una persona che si rivela eccellente nell'operatività quotidiana, infatti, non diventa automaticamente un buon capo.
Investire sulle persone migliori significa verificare in quali campi debbano ancora crescere e supportarle in questo percorso. Ci sono tante buone letture da fare e chi storce il naso dicendo che "leader si nasce e non si diventa" deve provare a riflettere sul fatto che nessuno lo è per grazia ricevuta e che anche chi è naturalmente portato ad esserlo deve sviluppare le competenze necessarie per restarlo nel tempo e non fare danni nel lungo termine.


Formato il vostro leader potenziale, non vi resterà che affidargli alcune sfide via via sempre più ambiziose e vedere come se la cava e se ha bisogno di formarsi ulteriormente.Date al vostro leader in formazione il tempo di pensare, di riflettere e di raggiungere i traguardi che si è posto secondo le tempistiche che ritiene migliori e poi fate insieme il punto sulla situazione per vedere dove bisogna migliorare.


I potenziali leader devono crescere in modo naturale e la crescita richiede tempo.

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Studiare da leader

Sono molti i professionisti ai quali viene chiesto di ricoprire un ruolo da leader all'interno di un progetto o in una certa situazione molto delicata da gestire o in altre occasioni ancora e qualcuno potrebbe - giustamente - non sentirsi all'altezza se non è stato preparato a diventare un riferimento per le altre persone.

Abbiamo detto tante volte che non esiste una vera e propria formula da seguire per trasformarsi da manager a leader e che ci sono persone che sono più portate di altre a farsi seguire dai collaboratori, soprattutto tra chi ha già una certa età, una certa esperienza e l'abitudine di lavorare in gruppo.  
Ci sono, però, alcuni principi che sono riconosciuti dagli esperti come delle vere e proprie fondamenta per risultare credibili nel ruolo di leader ed è bene partire proprio da questi per avere una chance di sperimentare se si possa o meno diventare un leader almeno per qualche aspetto della propria quotidianità lavorativa.


La prima cosa sulla quale concentrarsi, se vogliamo avere una chance di crescere come leader, è quella di formarsi per poter ricoprire degnamente questo ruolo.

Dovrebbe essere la norma: se vogliamo diventare quello che oggi non siamo, dovremmo prepararci a dovere ma si sa che agire è più facile che studiare ed è da qui che nascono i problemi.  

Spesso si fa l'errore di ritenere che il tempo speso a pensare sia tempo sprecato e che i veri leader debbano agire. Ed ecco che i pensieri superficiali e inconcludenti diventano un'abitudine perché non si può perdere tempo.Se si passa la giornata lavorativa ad agire e a cercare di sopravvivere in qualche modo, sarà difficile trovare il tempo per riflettere e per cercare la soluzione migliore per risolvere un problema.

Ecco, quindi, che chi aspira a diventare leader deve prima di tutto trovare il coraggio di fermarsi a penare, a costo di sembrare inconcludente e di sentirsi accusare di aver perso tempo.

Einstein una volta si trovò a dire: "Penso e penso, per mesi, anche per anni. Novantanove volte laconclusione alla quale arrivo è sbagliata. La centesima volta ho ragione".

Quello che sperimentiamo ogni giorno, invece, è che le organizzazioni non vogliono leader pensanti ma persone che compiano miracoli senza "perdere tempo" a farsi le domande giuste e a pesare le possibili soluzioni.E se questi sono i leader, è facile che il noto proverbio "Se un cieco guida un altro cieco, ambedue cadranno nella fossa", sia la logica conseguenza.

Il fatto è che nessuna organizzazione dovrebbe affidare il ruolo di leader a qualcuno che non sia stato adeguatamente formato.
Pensateci bene: affidereste i vostri figli a insegnanti che non abbiano studiato? E allora perché accettare che persone che fino a ieri svolgevano un altro lavoro, si improvvisino leader?


Non si può insegnare la letteratura a chi non conosce la grammatica di base per costruire una frase!
  
Ma allora come si fa a formare un futuro leader? Lo vedremo domani.


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Una nuova generazione di norme (6)

L'ultimo aspetto che caratterizza la visione moderna della nuova Qualità è l'integrazione dei sistemi di gestione.

Arrivare ad avere, finalmente, una struttura comune per una gestione dei diversi sistemi (della Qualità, dell'Ambiente, della Sicurezza, ecc.) è un elemento fondamentale per facilitare una gestione più logica delle singole attività secondo lo schema del PDCA.

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Formalizzare le specifiche per progettare un intervento formativo

Nell'approfondimento di ieri pubblicato su QualitiAmo si descrive come vada gestito il processo di formazione a partire dalla formalizzazione del bisogno dell'intervento formativo e si sottolinea come uno dei passaggi fondamentali per garantire che le risorse stanziate per far crescere professionalmente qualcuno vadano a buon fine sia formalizzare le specifiche per progettare l'intervento formativo.

Uno schema che ci sembra abbastanza completo per procedere in modo pratico a formalizzare queste specifiche è il seguente:

• descrizione della situazione di partenza (le lacune del personale, il ripetersi di incidenti, l'avvio di nuovi progetti, l'evoluzione dell'organizzazione, le nuove acquisizioni, i nuovi strumenti o le nuove metodologie, i nuovi processi, i nuovi mercati da conquistare, ecc.), delle eventuali problematiche da risolvere, dei rischi e delle opportunità;
• quali cambiamenti ci si aspetta dalla formazione;
• definizione degli obiettivi dell'intervento formativo;
• definizione di eventuali prerequisiti;
• descrizione di eventuali vincoli di cui tenere conto (durata complessiva della formazione, grandezza dei gruppi di persone da formare e loro composizione, disponibilità delle persone, ecc.)
• indicazione di quali saranno le modalità per valutare la formazione erogata;
• richiesta di definizione dei materiali necessari e di come verrà organizzata in generale la formazione

Formalizzato lo schema delle specifiche, inviatelo ai diversi formatori che volete contattare e vedete quale di essi può potenzialmente soddisfare meglio le vostre richieste.

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Una nuova generazione di norme (5)

Valutare il Sistema Qualità e migliorarlo è un aspetto proposto dalla ISO 9001:2015 che ci è già noto dalla precedente versione del 2008.

Nel nuovo testo della norma, però, si parla per la prima volta di "performance" come misura di un risultato.
Si tratta di valutare la performance dei processi ma anche, ad esempio, dei fornitori.

Dato che si può migliorare solamente ciò che si misura, il concetto di miglioramento continuo contenuto nella precedente versione del 2008 è - naturalmente - mantenuto anche nella nuova versione dello standard, anzi...possiamo dire che il concetto si sviluppa ulteriormente comprendendo quel miglioramento discontinuo che si identifica con la vera e propria innopvazione.

A dopodomani per l'ultimo aspetto che prenderemo in esame.

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Una nuova generazione di norme (4)

Il terzo aspetto fondamentale della nuova Qualità rappresentata dalla ISO 9001:2015 è la gestione della catena del valore. E' essenziale, infatti, che la serie di azioni tese alla realizzazione del prodotto o all'erogazione del servizio garantisca una buona gestione degli approvvigionamenti, la conformità dei prodotti e dei servizi, la gestione attenta delle esternalizzazioni e una buona gestione di eventuali attività post-vendita.

Si tratta, in buona sostanza, di una visione in termini di moderna "catena di fornitura".

Domani esamineremo l'aspetto relativo alla valutazione delle performance.

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Una nuova generazione di norme (3)

Allineare la strategia di gestione dell'organizzazione e il Sistema Qualità è il secondo aspetto che caratterizza la nuova visione portata avanti dalla ISO 9001:2015.

Per farlo, occorre concentrarsi su tre passaggi fondamentali:

1. la leadership - servirà per assicurarsi che la politica e gli obiettivi relativi alla Qualità siano allineati con gli orientamenti strategici dell'organizzazione;
2. l'approccio per processi - identificare i processi, descriverli e dotarli di indicatori delle performance sarà un lavoro da collegare direttamente alle problematiche che l'azienda deve affrontare. I processi andranno gestiti tenendo conto dei rischi associati e del loro contributo nell'ottenimento dei risultati. Andranno identificate anche le opportunità di miglioramento;
3. la gestione delle conoscenze - si tratta di gestire il capitale intangibile costituito dalla capacità di fare e dalle esperienze acquisite che andranno protette e valorizzate

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Una nuova generazione di norme (2)

Per anticipare i bisogni e le attese dei clienti ma anche delle altre parti interessate occorre conoscere bene il contesto in cui si opera perché la conoscenza delle problematiche interne ed esterne e la definzione del perimetro del sistema di gestione sono elementi essenziali per poterlo fare.

La semplificazione della gestione dei documenti e l'introduzione del concetto di "informazione documentata" che caratterizza questo nuovo aspetto della norma lascia maggiore spazio alla flessibilità ma soprattutto alla responsabilità che ogni organizzazione dovrà dimostrare nel definire ciò che abbia un qualche effetto su ciò che fa e ciò che, invece, potrà tranquillamente trascurare.

L'obiettivo, lo vedete bene, è la progettazione di un Sistema Qualità proattivo, flessibile e capace di adattarsi a un contesto che muta con rapidità.

Domani analizzeremo insieme il secondo aspetto di questa "rivoluzione" rappresentata dalla nuova ISO 9001:2015.

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Una nuova generazione di norme

La nuova ISO 9001:2015 si inserisce in un quadro di norme di nuova generazione.

Per quanto riguarda la Qualità nello specifico, il nuovo standard emesso nel settembre dell'anno scorso rispecchia in pieno l'idea che "fare qualità" sia un percorso che non ha mai termine perché la Qualità (con la "Q" maiuscola) riguarda tutte le parti interessate e, in questi tempi così rapidi a cambiare, con un contesto economico così difficile da inquadrare, mercati in rapida evoluzione e clienti sempre più esigenti è difficile considerarsi arrivati a destinazione.

Anche i rischi sono cambiati, spesso senza che le organizzazioni li prendessero minimamente in considerazione.

Negli ultimi anni le aziende hanno dovuto dare prova di grandissima abilità per fronteggiare i cambiamenti che hanno caratterizzato l'economia mondiale e uno strumento che si propone per gestire al meglio un'organizzazione non può che tenere il passo con questi cambiamenti così rapidi.

Le avvisaglie c'erano già state e chi abbia dato in passato un'occhiata alla ISO 9004 e ai modelli di eccellenza come l'EFQM lo sa bene.

Ecco, dunque, che non basta più (è mai bastato davvero?) gestire i problemi mediante le azioni correttive con una spolverata di prevenzione ma occorre impostare il proprio modo di agire in maniera decisamente più proattiva, puntando a cogliere le opportunità che ci vengono offerte.

Adattarsi ai tempi che cambiano significa anche alleggerire la richiesta di documentazione e lasciare le mani libere a ogni organizzazione affinché possa decidere quasi in autonomia cosa formalizzare e come capitalizzare le proprie conoscenze.

Infine (in realtà è la base di tutto il ragionamento) occorre uscire dal proprio guscio e considerare ciò che succede anche al di fuori dell'organizzazione, facendo una riflessione seria e profonda sul contesto in cui si opera.

Ecco, quindi, che le organizzazioni che basano il proprio lavoro sulla Qualità dovrebbero essere in grado di adottare una cultura capace di ispirare e orientare comportamenti, attitudini, azioni e processi al fine di fornire valore attraverso la soddisfazione delle esigenze delle parti interessate.

Un'organizzazione capace di adattarsi mostra capacità di apertura e flessibilità oltre alla bravura di comprendere il contesto di riferimento. Non si preoccuperà, poi, solamente delle performance finanziarie ma si riterrà responsabile anche per quelle ambientali e per l'impatto che avrà sulla società nella quale è inserita.

Questa nuova idea di Qualità fa parte di una filosofia dei sistemi di gestione che si articola in cinque grandi tendenze:

1. anticipare bisogni e attese;
2. collegare strategia e gestione della Qualità;
3. gestire la catena del valore;
4. valutare e migliorare le performance del Sistema Qualità;
5. integrare i diversi sistemi di gestione

 Nei prossimi giorni analizzeremo questi aspetti uno per uno. Nel frattempo, qualcuno vuole condividere le proprie osservazioni?

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Gli affari ora si fanno su Facebook. E Instagram

(Fonte: "Corriere Economia")

(…)

Sono tante le piccole e medie imprese che hanno deciso di sviluppare la presenza su Facebook per migliorare il business. I dati rivelano che si tratta di una scelta vincente: secondo uno studio commissionato dal social e realizzato da Deloitte, nel 2014 Facebook in Italia ha generato un impatto economico pari a sei milioni di dollari e 70 mila posti di lavoro collegati.

Per quanto riguarda le Pmi (…) i numeri diffusi dalla società rivelano che l'87% degli italiani presenti sui social ha almeno una connessione con un'impresa di questo tipo. Una percentuale che non sorprende: le Pmi presenti su facebook sono 50 milioni a livello globale, 3 milioni delle quali (+50% in un anno) investono attivamente sulla piattaforma.

Anche le aziende italiane sono sempre più interessate al social (…). I numeri della piattaforma, che ha oltre un miliardo e 600 milioni di utenti a livello globale e 22 milioni in Italia, continuano a crescere e (…) rappresentano un grosso bacino di potenziali consumatori.

(…)

Ottenere il “like” degli utenti, però, non basta. Per fare affari su Facebook bisogna mettere in campo qualche iniziativa in più. (…) Ogni azienda può scegliere come gestire la propria comunicazione su Fb, ma limitarsi ad aprire una pagina non basta. Gli utenti vogliono restare in contatto con i loro brand preferiti, ma si aspettano anche di ricevere contenuti e aggiornamenti. Molti vogliono anche sviluppare un'interazione, attraverso i commenti ai post o da servizi di customer care dedicati.

(…)

A proposito di potenzialità da non sottovalutare: anche Instagram (…) è una piattaforma sulla quale puntare. Ha già convinto 200 mila aziende in tutto il mondo, gran parte delle quali sono Pmi.

(...)

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Il benessere dei dipendenti

Welfare Index PMI è stato costruito per poter valutare il tasso di soddisfazione nelle PMI impegnate a non farsi scappare i dipendenti più validi. Ce ne parla "Affari & Finanza".

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Lean Organization e nuova leadership

Ci segnalano questa intervista a Paolo Muttoni sulla lean organization e, dato che si tratta di riflessioni sulla materia, la condividiamo volentieri con i nostri lettori.
Buona lettura!

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Imparare a utilizzare LinkedIn (18)

Un aspetto estremamente importante di LinkedIn è la possibilità di ricevere degli "endorsement" dagli altri membri della community relativamente alle vostre competenze.

Capite bene che essere raccomandati per qualche aspetto della vostra professionalità può aiutarvi a suscitare l'attenzione di altri professionisti o di potenziali datori di lavoro.
Quello che ognuno di noi scrive nel curriculum, infatti, può essere verificato solo parzialmente da chi non ci conosce ma se, interagendo con altri colleghi, riusciamo a collezionare i loro apprezzamenti per come abbiamo lavorato o per come abbiamo affrontato una certa problematica, ecco che la nostra professionalità viene supportata da parecchie persone e diventa più credibile.

Chi potrebbe confermare che siete dei bravi professionisti e aumentare, così, la vostra credibilità e la vostra reputazione professionale? I clienti, prima di tutto, ma anche i fornitori, i datori e gli ex datori di lavoro, i colleghi, i consulenti, ecc.

Si tratta un po' del "vecchio" discorso delle referenze...


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Imparare a utilizzare LinkedIn (17)

Se avete inserito tutte le informazioni che vi abbiamo indicato nei giorni precedenti, siete già a buon punto per fare del vostro profilo su LinkedIn una pagina interessante.

A questo punto potete decidere di fermarvi oppure di completare anche le sezioni seguenti:

1. esperienza nel volontariato - se ne avete, per qualche datore di lavoro o per qualche cacciatore di teste potrebbe essere interessante consultarle. Queste esperienze, infatti, completano il vostro profilo personale e raccontano qualcosa in più su di voi
2. certificazioni professionali - se nel vostro settore sono importanti, riportatele e assicuratevi di elencarle per parole chiave in modo che possano essere facilmente rintracciate dai cacciatori di teste
3. progetti - se nel passato avete seguito progetti particolari, è il caso di compilare questa sezione per mostrare le vostre competenze a chi consulterà il profilo
4. pubblicazioni - avete pubblicato un articolo su una rivista del settore in cui lavorate o su un sito specializzato? Avete scritto un libro che ha per tema uno degli aspetti professionali di cui vi occupate? Segnalateli senza alcun dubbio!

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Imparare a utilizzare LinkedIn (16)

Un altro elemento su cui puntare per avere più visibilità su LinkedIn è la sezione che riguarda il percorso scolastico.
Secondo le statistiche di LinkedIn, infatti, completando anche questa sezione avrete 10 volte le visualizzazioni di chi non la completa.

Per essere precisi il più possibile, dovrete inserire:

• il nome di ciascuna scuola frequentata;
• le date di inizio e di fine della sua frequentazione;
• il campo di studi;
• il grado raggiunto;
• le attività svolte;
• volendo, potete aggiungere anche una descrizione delle vostre esperienze scolastiche

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Imparare a utilizzare LinkedIn (15)

Anche completare lo spazio che LinkedIn lascia alle esperienze professionali è importante perché queste righe possono avere la forma di un vero e proprio curriculum ancora più completo di quello su carta.
Ad esempio, se le organizzazioni per le quali avete lavorato sono su LinkedIn, potete inserire un link al loro profilo in modo che chi legge le vostre esperienze lavorative possa visualizzare immediatamente i vecchi datori di lavoro.

In ogni caso, qualunque livello di dettaglio desideriate raggiungere, accertatevi di inserire almeno le informazioni seguenti:

• nome dell'organizzazione;
• ruolo ricoperto al suo interno;
• breve descrizione di ciò che facevate in essa;
• data di inizio e di fine del rapporto di lavoro;
• eventuali obiettivi raggiunti

Ricordatevi sempre di inserire la parole chiave che vi interessano!

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Una regia nazionale per ritrovare il posto

L'Anpal affiancherà le strutture regionali per aiutare chi è alla ricerca di un nuovo lavoro. Funzionerà?
Intanto possiamo leggere di cosa si tratta in questo articolo di "Affari&Finanza".

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Imparare a utilizzare LinkedIn (14)

Il sesto elemento che vi farà guadagnare visualizzazioni è inserire un riassunto del vostro profilo professionale con le parole chiave che vi servono affinché i cacciatori di teste o i profissionisti del settore possano trovarvi.

Un riassunto permetterà a chi consulterà il vostro profilo LinkedIn di avere subito un'idea di chi siate e di cosa facciate, senza dover scorrere fino in fondo un testo molto lungo.

Per scrivere un riassunto accattivamente, assicuratevi di includere.

• le vostre competenze più particolari o appetibili sul mercato;
• eventuali qualifiche;
• le esperienze professionali più importanti;
• le vostre aspirazioni; 
• elenchi facili da leggere velocemente

Ricordatevi che potete utilizzare fino a 2.000 caratteri. Assicuratevi, dunque, di scrivere un testo che sia lungo almeno 40 parole.

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Connectifier...il futuro del processo di selezione?

Se ne è parlato molto perché è la nuova acquisizione di LinkedIn: si tratta di Connectifier e rischia di diventare un incubo per chiunque cerchi lavoro.
Lo leggiamo su "Affari & Finanza" in questo articolo.

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