Un nuovo quiz sulla Qualità

La risposta a questo nuovo quiz sulla Qualità la troverete lunedì 2 febbraio sul forum di QualitiAmo nella sezione "Riflessioni".

Come sapete, la vision deve essere espressa in termini esterni ad un'organizzazione e definire, idealmente, come l'organizzazione vuole arrivare all'obiettivo che si è posta.

Avete chiesto alla vostra Direzione Generale di sviluppare una vision per la vostra azienda ma vi è stato risposto che esiste già una mission e che per vision si intende lo svolgimento della propria mission.

Come spiegate alla Direzione la differenza tra vision e mission?

I Circoli della Qualità

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Che cos'è un Circolo della Qualità?

I Circoli della Qualità sono dei gruppi (informali) costituiti da persone che lavorano in un'organizzazione che si riuniscono volontariamente per definire, analizzare e risolvere alcuni problemi legati al lavoro quotidiano.

Che cosa NON sono i Circoli della Qualità?

- I Circoli della Qualità non si occupano solo di problemi di Qualità

- Non possono sostituire la formazione di altri gruppi di lavoro che si occupino, ad esempio, della pianificazione del lavoro, della revisione die contratti o di altre questioni in maniera specifica. Non possono nemmeno sostituire un dipartimento della Qualità

- Non hanno alcun potere sulla struttura dell'organizzazione e sulla catena del comando correlata

- Non sono un posto dove si va per sfogarsi

- Non sono un posto dove il management può scaricare i propri problemi sperando, così che vengano risolti

- Non sono la panacea di tutti i mali

Le 20 chiavi di Kobayashi (2)

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La prima parte di "Le 20 chiavi di Kobayashi" la trovate qui.

11. Difetti. Impostate una buona gestione di eventuali difetti, comprendendo le difettosità delle parti prodotte e gli interventi di miglioramento per eliminarle.

12. Partnership con i fornitori. Lavorate con i vostri fornitori, rendeteli parte attiva della vostra catena di azioni per un miglioramento continuo piuttosto che continuare a litigarci. Questo vi permetterà di aggiungere valore a quello che fate.

13. Sprechi. Identificate costantemente ed eliminate ciò che non aggiunge valore o ciò che tende a distruggerlo.

14. Fate crescere i vostri collaboratori con la formazione. Abituatevi a formare quei lavoratori che dovranno andare a ricoprire incarichi affidati a persone già esperte. Solo così aumenterete il valore di ciò che quelle persone faranno.

15. Relazioni tra i dipartimenti aziendali. Fate in modo che le persone che appartengono ad aree aziendali diverse imparino a lavorare insieme in modo da crescere reciprocamente grazie all'esperienza degli altri.

16. Programmazione. Abituatevi a programmare nei particolari il vostro lavoro in modo che il suo flusso porti a consegne puntuali, prodotti di qualità e costi inferiori.

17. Efficienza. Cercate di ridurre i costi e la necessità del'impiego di nuove risorse, razionalizzando il lavoro.

18. Tecnologia. Insegnate alle persone ad utilizzare la tecnologia in modo che possano capire come usarla per fare meglio il loro lavoro.

19. Conservazione. Abituatevi a non sprecare né l'energia né i materiali. Solo così eviterete gli sprechi e farete un buon servizio sia alla vostra azienda sia all'ambiente.

20. Metodologie di Taguchi. Cercate di comprendere a fondo e di utilizzare a tutti i livelli gli strumenti di Taguchi per il Controllo della Qualità.

Le 20 chiavi di Kobayashi

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Nell'ambiente produttivo ci sono moltissime aree dove ci si può concentrare per avviare azioni di miglioramento e strumenti come le 5S o l'individuazione dei famosi 7 sprechi possono dare una grande mano in questo senso.

Iwao Kobayashi è diventato famoso per aver creato una lista di 20 cose da fare che include i concetti di base delle 5S e dei 7 sprechi ma anche molto altro e che può essere utilizzata come integrazione quando si conducono gli audit interni, soprattutto nei reparti produttivi.

1. Tenere tutto pulito e in ordine.

2. Stile partecipativo per il management. Lavorate insieme a tutti i collaboratori per coinvolgerli maggiormente nel lavoro e per farli partecipare attivamente alle attività di miglioramento.

3. Creare team di lavoro per migliorare. Focalizzate la gestione delle persone sulla creazione di gruppi di lavoro che coinvolgano e spingano a migliorare.

4. Riducete il materiale presente nei magazzini e il tempo necessario per il loro approvigionamento.

5. Ridurre le tempistiche necessarie per l'attrezzaggio per favorire un lavoro più flessibile.

6. Migliorate continuamente. Create un ambiente di lavoro dove il miglioramento venga vissuto come una regola e cercate di rendere il posto di lavoro un posto migliore dove passare le famose 8 ore al giorno.

7. Creare sistemi poco regolati dalle macchine. Evitate i controlli impostati tramite dispositivi automatici. Al contrario fate in modo che siano le persone a vigilare sui dispositivi.

8. Lavorate per processi e per celle produttive. Create celle di produzione connesse una all'altra dove il flusso scorra in maniera fluida e funzioni su una base "pull", cioè tirata dal cliente.

9. Manutenzione. Fate fare la manutenzione delle macchine alle persone che ci lavorano su tutti i giorni piuttosto che a specialisti esterni. Questo vi permetterà di intervenire subito non appena si creerà un piccolo problema.

10. Lavorate in maniera disciplinata e armoniosa. Sincronizzate le varie parti del sistema e fate in modo che tutto funzioni nell'insieme e non nell'ambito di una cella o di un reparto produttivi.

(Fine prima parte - Domani la seconda parte)

Eliminare i Muda

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I "muda", come sappiamo, sono tutti quegli sprechi che vengono individuati all'interno di un'organizzazione.

Tra questi, il più pericoloso di tutti è forse quello che corrisponde ad una produzione superiore alle necessità.
Produrre più di quanto sia davvero necessario o in misura superiore alla richiesta della clientela, infatti, è un notevole spreco di tempo e di risorse.

Ma siamo certi di sapere esattamente cosa possiamo considerare come "muda"? Vediamo, ad esempio, quali "muda" si nascondono in ufficio, un ambiente slegato dal mondo direttamente produttivo:

- creare report che nessuno leggerà
- creare report che contengono più informazioni del necessario
- registrare più dati di quelli necessari per svolgere un certo compito
- stampare documenti che non sono necessari
- avere più sistemi da gestire che sono ridondanti
- duplicare le registrazioni

Riuscite ad individuarne altri?

La concorrenza porta innovazione e miglioramento

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Ultimamente si parla tanto di crisi e, all'interno della crisi, di come battere i concorrenti.

La concorrenza, dunque, viene vista come qualcosa di negativo, da combattere ma se ci fermiamo un attimo a riflettere è proprio la "paura" del concorrente che ci porta ad abbracciare un approccio sistematico per aumentare la qualità dei nostri prodotti e servizi, diminuendone i costi.

Le organizzazioni che sono abituate a muoversi in un regime di concorrenza agiscono, spesso, in questo modo:

- cercano di ottimizzare i profitti riducendo i costi di produzione

- migliorano i flussi, riducendo il carico di lavoro individuale

- implementano continue azioni di miglioramento e di innovazione

- cercano di migliorare la propria cultura aziendale sperimentando il cambiamento

Per fars sì che tutto questo serva a qualcosa, però, i progetti di miglioramento devono fare parte del tessuto esperienziale dell'organizzazione in modo che chi ha imparato qualcosa di nuovo possa subito applicarlo all'interno della propria realtà lavorativa di tutti i giorni.

Kaizen e 3M: un quiz

La risposta a questo nuovo quiz sulla Qualità la troverete lunedì 26 gennaio sul forum di QualitiAmo nella sezione "Riflessioni".

L'obiettivo del Kaizen è quello di debellare le famose 3M (Muda, Mura e Muri)?

a) Vero
b) Falso

Ricordiamo brevemente che:

Muda = spreco
Mura = qualcosa che non funziona all'interno del sistema
Muri = è tutto ciò che va mantenuto sotto ai livelli di guardia per aumentare l'efficienza dei lavoratori

Lean manufacturing: ancora sull'implementazione

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La cosa importante per implementare la Lean manufacturing, così come qualsiasi altra metodologia della Qualità, è che il management faccia quello che dice. Il desiderio di lavorare secondo principi "snelli", insomma, deve essere evidente a partire dalla cima dell'organizzazione.

La cosa migliore sarebbe quella di affidare la supervisione del progetto ad un leader carismatico che sia capace di mettere insieme team di lavoro composti da persone che provengono da ambiti diversi in modo da poter sfruttare l'esperienza di diverse funzioni.

Tra tutti gli strumenti che offre la Produzione snella, scegliete quello che ritenete più adatto alla vostra organizzazione e partite da lì ad implementare la metodologia.

Prima di iniziare, però accertatevi che siano chiari a tutti questi concetti:

1) Perché avete deciso di passare alla Lean manufacturing?
2) Come cambieranno le cose per la vostra organizzazione?
3) Cosa è richiesto per implementare la metodologia?

Selezionate un'area pilota dove iniziare ad avviare il lavoro e partite da un progetto, sempre pilota, molto semplice.

Un consiglio è quello di partire con qualcosa di estremamente semplice ma capace di mostrare buoni risultati nell'immediato come lo strumento delle 5S.

Una volta che il vostro progetto pilota sarà completato, analizzate gli eventuali errori fatti, correggete il tiro ed estendete, gradualmente, la metodologia alle altre aree aziendali.

TPS - Toyota Production System

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Il Toyota Production System enfatizza, più di ogni altra metodologia, la leadership all'interno di un sistema.

All'interno del TPS i leader hanno tre compiti fondamentali da svolgere:

1) andare presso il posto di lavoro (in produzione) e vedere ciò che succede

2) chiedere il perché delle cose a chi le sa (operativi, persone che lavorano in produzione)

3) mostrare rispetto per tutti

E' con queste tre regole semplici che Toyota ha sbaragliato la concorrenza.

Esaminiamole una ad una:

1) Il responsabile deve vedere in prima persona quali sono le condizioni di lavoro del personale ed eventuali problemi segnalati dai lavoratori o dai clienti.
Non deve esserci una barriera tra chi decide e i lavoratori.
Questa regola è decisamente utile perché un leader non deve mai perdere il contatto con i propri uomini.

2) Un leader non deve essere uno "yes man" ma deve capire il perché delle cose, analizzarlo ed agire di conseguenza.
Chiedendo "perché" si stimola la discussione e si coltiva una cultura basata sul pensiero e sulla riflessione che supporta lo sviluppo e la crescita dei collaboratori.

3) Un capo deve essere capace di comunicare con tutti mostrando rispetto sia per i suoi pari sia per le persone che lavorano ai livelli più bassi del suo.
Solo così sarà in grado di conquistarsi il rispetto delle persone e di creare armonia sul posto di lavoro.

Il Lean thinking

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"Solo il riassunto per sommi tratti, per favore...adesso non ho proprio tempo".

E' il vostro ritratto? Dite spesso frasi come quella riportata? Vorreste cambiare qualcosa nel vostro modo di lavorare ma non avete il tempo di imparare nuove metodologie? Le vostre giornate sono talmente piene di emergenze da gestire che non riuscite a fare altro?

Tranquilli, vi trovate in buona compagnia. Sono molte le organizzazioni che vorrebbero migliorarsi ma che non sanno da che parte incominciare.

Il nostro consiglio è di partire dai concetti basilari del Pensiero snello.

Studiate questi principi un po' per volta e provate ad applicarli con dedizione e continuità, un piccolo passo alla volta, senza grandi sconvolgimenti. Rimarrete stupiti da quanto si può fare padroneggiando una sola metodologia!

Ma cosa vi serve per avviare un processo di Lean thinking all'interno della vostra azienda?

Poche cose:

1) Un agente del cambiamento
2) Una buona conoscenza dei principi Lean (magari, almeno all'inizio, affidata ad un consulente)
3) La voglia di cambiare davvero, meglio se dettata da una crisi interna o esterna
4) La determinazione ad avviare un cambiamento radicale

Ma cosa ci si può aspettare dal fatto di aver adottato un modo di pensare "snello"? Questi sono solo alcuni dei risultati raggiunti da aziende che hanno deciso di dedicare un po' di tempo al miglioramento attraverso il lean thinking:

- riduzione tempistiche dal ricevimento dell'ordine alla spedizione: 30% in 6 mesi
- riduzione dei magazzini: 30% in 6 mesi
- miglioramento della puntualità nell'evasione dell'ordine: 90% in 6 mesi

Ma di cosa parliamo esattamente quando parliamo di "Lean"? Il concetto che sta alla base di tutta la metodologia è l'eliminazione degli sprechi e la focalizzazione sul valore aggiunto di ogni azione.

Semplice ma fondamentale per ottenere risultati positivi.

Gli obiettivi della Qualità

In molti ci scrivono per chiederci delle spiegazioni sugli obiettivi della Qualità: come crearli (con riferimento alla Politica della Qualità) e, soprattutto, come raggiungerli in seguito.

Come sappiamo, gli Obiettivi della Qualità devono essere:

- misurabili
- rilevanti per le diverse funzioni aziendali

Quando provate a pensare a quali Obiettivi della Qualità scegliere, fermatevi un attimo e provate a riflettere su come vorreste che la vostra azienda cambiasse, in quale direzione.

Gli Obiettivi della Qualità devono essere scritti in maniera specifica per la vostra azienda e devono essere pensati con riferimento alla sua situazione attuale.
Non dovreste avere bisogno di "collegare" gli Obiettivi alla Politica della Qualità perché, se questa è impostata bene, il collegamento nascerà in modo del tutto naturale dato che la Politica della Qualità non è altro che la filosofia guida di un'organizzazione e, come tale, deve indicare come essa intenda muoversi attraverso una serie di Obiettivi misurabili.

Gli Obiettivi della Qualità devono stimolare il miglioramento continuo ed essere raggiunti solo tramite esso.

Non vi preoccupate se non raggiungerete tutti gli obiettivi subito. La cosa importante è dimostrare che siete migliorati in maniera continua anche se non avete centrato un obiettivo che vi siete posti forse in maniera un po' troppo ambiziosa.
Se centraste tutti gli obiettivi sempre, infatti, forse il dubbio che potrebbe nascere è che questi non sono abbastanza sfidanti.

Business Process Management: conclusioni

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Il Business Process Management (BPM) viene utilizzato dalle organizzazioni per migliorare i processi interni.

Un processo inizia con la chiara definizione dei bisogni dei clienti e termina con il loro completo soddisfacimento.

Un'efficace gestione dei processi deve mirare ad allineare gli obiettivi di un'organizzazione con ciò che serve davvero alla sua clientela.

E' un tipo di approccio che va ad aumentare l'efficacia e l'efficienza dei processi utilizzando strumenti come l'innovazione, la flessibilità e l'integrazione con la tecnologia che vanno ad ottimizzare il lavoro quotidiano.

Ci sono moltissime discipline che rientrano sotto al grande cappello della BPM. Per citarne solo alcune, ricordiamo il Total Quality Management (TQM), il Six Sigma e la Lean manufacturing, tutte metodologie che contengono parecchi elementi per il miglioramento dei processi.

Un quiz sulla Qualità

La risposta a questo nuovo quiz sulla Qualità la troverete lunedì 19 gennaio sul forum di QualitiAmo nella sezione "Riflessioni".

Impegnarsi nei confronti della Qualità (il famoso "committment") significa:

a) Comprendere bene il concetto di gestione della Qualità
b) Adottare abitudini che riflettano quanto prescrive il SGQ
c) Accettare la necessità del cambiamento e una leadership partecipativa
d) Fornire risorse per la formazione
e) Tutto quanto indicato sopra

La settima fase del BPM

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Oggi parliamo della settima fase del Business Process Management. Queste sono le puntate precedenti: BPM, fase 1: progettazione e fase 2: stakeholders, fase 3: definire il processo, fase 4: misurare il processo in essere, fase 5: identificare le barriere al miglioramento, fase 6: analisi delle cause scatenanti.

Fase 7 - Implementare le soluzioni

Dopo l'esame di tutti gli elementi che avete fatto nelle fasi precedenti, dovreste ora pronti per sviluppare delle soluzioni capaci di migliorare il processo sul quale state lavorando.

Spendete un po' di tempo per documentare bene ciò che avete intenzione di fare e per formare gli addetti al processo in merito ai nuovi sviluppi che avete deciso, in modo da essere certi di agire come preventivato.

Documentare i singoli cambiamenti vi servirà per tornare indietro, prima di un'implementazione delle modifiche su larga scala, qualora vi rendeste conto che ciò che avete cambiato del processo non funziona.

Una volta che i cambiamenti saranno stati implementati anche su larga scala continuate a monitorare il processo per vedere se i risultati sono quelli attesi oppure no.

Le azioni che dovrete compiere in questa fase sono le seguenti:

- sviluppare una o più soluzioni
- dare loro una priorità per l'implementazione
- implementare le soluzioni
- descrivere il nuovo comportamento del processo, identificando bene l'impatto su clienti esterni ed interni
-riorganizzare tutta la struttura in base ai cambiamenti apportati
- misurare i miglioramenti ottenuti

La sesta fase del BPM

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Oggi parliamo della sesta fase del Business Process Management. Queste sono le puntate precedenti: BPM, fase 1: progettazione e fase 2: stakeholders, fase 3: definire il processo, fase 4: misurare il processo in essere, fase 5: identificare le barriere al miglioramento.

Fase 6: Analisi delle cause scatenanti -

La Root Cause Analysis (RCA) o analisi delle cause profonde e scatenanti è uno strumento molto potente se utilizzato in un contesto come quello del miglioramento di processo.

Durante il vostro processo di Business Process Management vi imbatterete in alcuni problemi, piccoli o grandi, che necessitano di essere ben identificati e risolti.

Le tecniche della Root Cause Analysis vi aiuteranno ad identificare i problemi, ad analizzarli e a trovare la metodologia giusta per risolverli, identificando la soluzione migliore per farlo.

Cercate di capire quali sono le cause scatenanti di ogni blocco che incontrate sulla strada del miglioramento, identificate ogni barriera e rimuovetela.

La quinta fase del BPM

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Oggi parliamo della quinta fase del Business Process Management. Queste sono le puntate precedenti: BPM, fase 1: progettazione e fase 2: stakeholders, fase 3: definire il processo, fase 4: misurare il processo in essere.

Fase 5: Identificare le barriere al miglioramento - ogni viaggio verso il miglioramento comporta il superamento di alcuni ostacoli.

Uno degli ostacoli più comuni in tal senso è la resistenza al cambiamento da parte del management di posizione media e da parte di coloro che lavorano sul processo.

Nei vostri incontri con queste persone, assicuratevi che abbiano capito perché serve apportare miglioramenti al proceesso e cosa comporterebbe il fato di non migliorare. Cercate di averli tutti dalla vostra parte, manteneteli aggiornati su come sta procedendo il lavoro e date loro tutti i feedback necessari per farli sentire pienamente coinvolti anche in quelle fasi alle quali non partecipano direttamente.

Identificate tutte le cose che bloccano il lavoro che avete intenzione di fare ed eventuali barriere culturali o psicologiche.
Applicando, poi, le principali tecniche del Problem Solving cercate di risolvere questi piccoli o grandi ostacoli tenendo sempre ben presente che il vostro obiettivo finale è quello di avere clienti soddisfatti, sia esternamente sia internamente.

La quarta fase del BPM

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Oggi parliamo della quarta fase del Business Process Management. Queste sono le puntate precedenti: BPM, fase 1: progettazione e fase 2: stakeholders, fase 3.

Misurare il processo in essere -

ogni miglioramento che si vuole apportare ad un processo richiede che prima si sappia da dove stiamo partendo.
Bisogna, dunque, stabilire una base di dati capaci di illustrarci come funziona il processo che vogliamo migliorare.

Una volta effettuate tutte le misurazioni qualitative e quantitative potremo implementare i nostri cambiamenti e misurare, in seguito, come si sono evolute le performance del processo.

La terza fase del BPM

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Oggi parliamo della terza fase del Business Process Management. Queste sono le puntate precedenti: BPM, fase 1: progettazione e fase 2: stakeholders.

Definire il processo "as is" -

Per poter iniziare il lavoro di miglioramento su un processo occorre sapere bene come funziona e cosa dobbiamo invece provare a cambiare.

Per fare questo occorre avere un buon punto di partenza cioè descrivere il processo "as is" ("com'è") nei termini di come viene svolto nella quotidianità del lavoro.

Uno dei problemi più ricorrenti dei processi è che mancano di definizione per quanto riguarda la documentazione e la chiarezza di come vanno fatte le cose.

Esaminate, dunque, punto per punto il processo e iniziate a documentarlo, annotandovi i punti che, a vostro giudizio, vanno migliorati.

Definite quali sono le performance attuali e disegnate il flusso delle azioni legate al processo in modo da poterle avere più chiare.

BPM: fase 2 - Stakeholders

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La fase 2 del Business Process Management riguarda gli stakeholders, cioè tutti coloro che hanno un qualche interesse per la nostra organizzazione (clienti, personale, fornitori, società, ecc.)

Precisamente, vanno identificati tutti gli stakeholders sui quali andrà ad impattare la revisione del nostro processo, così come andranno chiariti i loro requisiti affinché possano essere soddisfatti tramite questa revisione.

Tra gli stakeholders state attenti a non dimenticare i clienti interni.

BPM: fase 1 - Progettazione

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Ieri abbiamo introdotto il concetto di Business Process Management. Oggi prenderemo in esame la prima fase con cui viene applicata questa metodologia, la fase di:

Design (Progettazione)- Una buona progettazione dei nostri processi riduce il numero di problemi che può originare e il bisogno di interventi migliorativi.

Scopo di questa fase è quello di assicurare che venga avviata una progettazione delle cose da fare corretta ed esaustiva.

Per avviare questa prima fase occorrerà:

1) scegliere da quale processo partire (se da uno già in essere che va migliorato o se da uno completamente nuovo)
2) formare la squadra di lavoro che si occuperà della progettazione del processo scelto
3) definire ruoli e responsabilità dei membri del team
4) identificare gli obiettivi del processo e i risultati che ci aspettiamo di ottenere

Business Process Management

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Il Business Process Management (BPM) viene utilizzato dalle organizzazioni per migliorare i processi interni.

Un processo inizia con la chiara definizione dei bisogni dei clienti e termina con il loro completo soddisfacimento.

Un'efficace gestione dei processi deve mirare ad allineare gli obiettivi di un'organizzazione con ciò che serve davvero alla sua clientela.

E' un tipo di approccio che va ad aumentare l'efficacia e l'efficienza dei processi utilizzando strumenti come l'innovazione, la flessibilità e l'integrazione con la tecnologia che vanno ad ottimizzare il lavoro quotidiano.

Ci sono moltissime discipline che rientrano sotto al grande cappello della BPM. Per citarne solo alcune, ricordiamo il Total Quality Management (TQM), il Six Sigma e la Lean manufacturing, tutte metodologie che contengono parecchi elementi per il miglioramento dei processi.

Inventario: un'altra classificazione

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Nel post precedente vi abbiamo proposto una classificazione delle tipologie di magazzini e di scorte che, solitamente, vengono mantenuti all'interno di un'organizzazione.

Oggi ne vediamo un'altra che, forse, vi è più familiare.

- Magazzino materie prime: contiene i materiali che saranno utilizzati per la produzione

- Magazzino WIP o "work in process": contiene i materiali e i componenti che hanno iniziato la loro trasformazione in beni finiti

- Magazzino beni finiti: contiene le merci già lavorate e pronte per essere spedite ai clienti

- Magazzino beni da rivendere: contiene le merci rese che, con le opportune rilavorazioni, possono essere rivendute

- Magazzino parti di ricambio: contiene quei componenti che vengono mantenuti per ogni modello di bene prodotto affinché siano a disposizione del cliente quando ne fa richiesta

Inventario: classificazione

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Continuando il discorso iniziato ieri, prendiamo oggi in esame le diverse tipologie di inventario che possiamo avere:

1) Stock di sicurezza (è una scorta minima che va ad appianare eventuali problemi che dovessero insorgere nella catena produttiva)

2) Stock del ciclo di lavoro (utilizzato nella produzione a lotti, è la scorta che rimane una volta esclusa quella del buffer)

3) De-coupling buffer (questo termine preso in prestito dall'estero individua un doppia scorta di tipo "buffer" che viene mantenuta sia dal fornitore sia dal cliente-utilizzatore del materiale)

4) Scorta anticipata (una scorta di materiale extra che va a coprire un picco di domanda. Tipico l'esempio dei gelati in estate)

5) Pipeline stock (identifica quei beni in transito tra il posto dove vengono prodotti e quello dove vengono distribuiti. Sono quei beni che hanno lasciato l'azienda ma non sono ancora arrivati al cliente)

L'inventario

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Abbiamo appena chiuso il 2008 (a proposito...buon 2009 a tutti voi!) e ci apprestiamo a vivere questo secondo giorno del 2009: un momento ideale per pensare all'inventario, giusto?

L'inventario non è altro che una lista di beni e di materiali che sono disponibili presso i nostri magazzini.

Il termine "inventario" venne utilizzato per la prima volta nel lontano 1415 quando troviamo registrata su carta la nuova parola francese "inventaire".

Ma quali sono le ragioni che ci spingono a mantenere un magazzino di beni?

Sono sostanzialmente tre:

1) Il tempo - il ritardo naturale nella catena dei fornitori tra il nostro ordine e la consegna della merce deve essere colmato dalla giusta quantità di merce a disposizione dei reparti produttivi o dei clienti,

2) Incertezza - le scorte vengono mantenute anche per fronteggiare un'anomala domanda di beni da parte del mercato

3) Economie di scala - comprare quantità più grandi di materiali e movimentarli nello stesso momento può portare qualche vantaggio in termini di economia di scala