Qualità, certificazione, ISO 9001

Cos'è un Six Sigma Champion? Ma, soprattutto, cosa fa, quali sono i suoi compiti?

Con il termine "Champion" viene identificata la figura forse più importante tra quelle previste all'interno dello schema di sviluppo della metodologia Six Sigma.

Il Six Sigma Champion appartiene, solitamente, ai livelli più alti del management ed è colui che è responsabile per la trasmissione a tutto il personale di un'organizzazione della "vision" Six Sigma che dovrà riuscire a trasmettere, a far comprendere e a comunicare nei giusti termini.

Questo professionista della Qualità dovrà conoscere in maniera approfondita i principali strumenti utilizzati in ambito Sei Sigma per poter essere in grado di comprendere ciò che stanno facendo le Black Belt e le Green Belt ed aggiornare il management e tutta l'azienda in merito ai progressi del progetto.

L'altro compito estremamente importante che viene affidato al Six Sigma Champion è quello di supportare in maniera fattiva le Black Belt, affidando loro le risorse necessarie allo sviluppo del progetto.

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

Cultura lean. Cosa si intende esattamente con questo termine? A cosa pensiamo quando qualcuno di parla di lean manufacturing?
Come devono comportarsi le persone in un'azienda lean, come devono cambiare le loro abitudini?

Potremmo riassumere tutto in una semplice frase: "le persone devono cercare ed eliminare gli sprechi ogni giorno, per sempre".

Le cose, però, non sono sempre così facili, soprattutto quando parliamo di quella parte del sistema costituita dalle risorse umane. Le persone, però, possono essere considerate come il sistema stesso, sono quelle che, giorno dopo giorno, fanno in modo che le cose accadano.
Considerare, dunque, l'applicazione della produzione snella dal lato delle persone è una cosa tutt'altro che oziosa o inutile.

Considerate per un attimo questi passaggi:

- definire il valore
- mappare i flussi del valore
- stabilire il flusso corretto
- cercare di dare valore aggiunto ad ogni step dei nostri processi
- ricercare la perfezione

Si tratta della sequenza di implementazione del Lean Thinking proposta da Womak, Jones e Roos ed è stata la guida e la bussola per una generazione di imprenditori e di manager.

L'insegnamento che ne deriva è quello di stabilire uno stato corrente delle cose e di progettare, poi, una visione dei flussi di valore come vorremmo che fosse in futuro, cercando di applicarla quanto più fedelmente possibile.

Ma cosa devono fare ogni giorno le persone per tendere al miglioramento continuo? E tutti questi sforzi come devono essere organizzati per dare un reale beneficio ai clienti e all'azienda?

Ci sono alcune cose sulle quali bisogna ragionare.
Qual è l'obiettivo della vostra organizzazione? Potete descriverlo? Riuscite ora a descriverlo in termini di lavoro che le singole persone dovranno compiere?

Se volete che si cambi modo di lavorare, dovete farvi altre domande ancora.
Quando volete che le vostre risorse umane inzino a lavorare secondo il nuovo sistema? Cosa dovranno fare esattamente, ad esempio quando si imbatteranno in un problema? Come risponderanno gli esperti a questo problema? Chi sarà il responsabile della sua risoluzione?

Se tutte domande prevedono l'utilizzo di nuove skill in azienda, dovrete prevedere un'accurata formazione, pena il fallimento del progetto.
Formare le persone, però, non basta, occorrerà anche che qualcuno verifichi se, una volta formate, esse sono in grado di lavorare come ci si aspetta da loro.

Abituatevi, dunque, a chiedervi sempre: " Se facciamo così, cosa succederà?", "e poi?", "e dopo ancora?"

Non smettete di farvi domande quando progettate un cambiamento importante come questo. I flussi dei materiali si possono cambiare, i processi si possono mettere a punto ma la gestione delle persone non è altrettanto semplice.

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

L'efficienza, di cui sentiamo spesso parlare nell'ambito della Qualità e di cui abbiamo letto abbondantemente nelle norma della famiglia ISO 9000, si può raggiungere con 5 mosse:

1) ridurre i costi operativi

2) prevenire le spese eccessive

3) velocizzare la fornitura di prodotti/servizi

4) soddisfare il cliente

5) gestire in maniera "lean" le risorse

E a voi viene in mente altro?

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

"Sinettica" ((o tecnica della concentrazione delle idee o brain trust) è un termine inventato da W. J. J. Gordon che significa "ricondurre le idee all'unitarietà" o "unire elementi diversi".

Questa tecnica, che ricorda un po' il brainstorming, fu messa a punto nel 1961 dall'omonima società statunitense Synectics e consiste nello spingere l'immaginazione all'estremo limite, tramite un insieme di strumenti adatto all'approccio ai problemi con la creatività.

A differenza di A. F. Osborn, inventore del brainstorming, Gordon, sulla base della constatazione che nel processo creativo gli elementi irrazionali tendono a superare quelli razionali, ha avvertito l’importanza del fattore motivazionale.
Ha quindi ritenuto indispensabile far emergere l’energia proveniente dalle spinte emotive.
Per questo motivo ha accordato una grande importanza alla natura del gruppo (reclutamento, scelta, composizione).

Gordon ha cercato di isolare i meccanismi operativi del processo creativo di gruppo in maniera certamente più affinata di quanto abbia mai fatto Osborn.

La sinettica si basa su due principi fondamentali:

a) rendere familiare ciò che è estraneo e insolito per migliorare la comprensione del problema
b) rendere estraneo e insolito ciò che è familiare per individuare una soluzione adeguata considerando il problema sotto una prospettiva completamente nuova.

Per applicare la sinettica, dobbiamo percorrere alcune fasi ben definite:

1) Definizione del problema da risolvere - si tratta di definire e specificare il problema in modo che possa essere compreso da tutti (con l'aiuto di un esperto di sinettica)
2) Identificazione degli obiettivi - ogni partecipante definisce quale obiettivo deve essere raggiunto affinché il problema possa essere risolto.
3) Fase creativa (generare almeno 20-30 idee)
4) Selezione delle idee (scrematura qualitativa)
5) Fase di definizione (delineare 6-7 idee specifiche)
6) Perfezionamento delle idee (ulteriore elaborazione)
7) Soluzioni possibili
8) Riflessione, osservazione, verifica sui risultati emersi e sui percorsi di soluzione proposti

La dimensione del gruppo di lavoro che applica la metodologia non deve superare le 6-7 persone e la struttura preferibile per questo tipo di incontri è quella a semicerchio.
La presenza di un animatore è fondamentale per aiutare i partecipanti ad essere creativi. L’esperto è responsabile di definire il problema in questione per
una sua corretta comprensione da parte di tutti i componenti del gruppo.

Si parte esaminando la prima formulazione del problema, se ne discute e si arriva a una riformulazione del problema in base agli esiti della discussione.

Si cercano, poi, analogie con la natura, i simboli, la fantasia, per rivedere ancora la questione sotto aspetti diversi.

Si riportano quindi le idee emerse al quesito iniziale e, infine, si chiede di formulare soluzioni pratiche alla luce dalle considerazioni fatte.

Lo scopo è quello di dare evidenza alle differenze di pensiero e di approccio mentale (senza opporvi un'immediata censura) e poi portare gli spunti fantasiosi verso il perfezionamento, in modo da garantire la fattibilità.

Al termine dello sforzo di immedesimazione e fantasia, si porta in connessione forzata tutto quanto i presenti hanno detto e si cerca di formulare una serie di soluzioni pratiche e attuabili, partendo proprio dagli spunti più insoliti e innovativi tra quelli che sono emersi.

La sinettica è utilizzabile prevalentemente nel campo tecnico (molto meno in quello organizzativo, sociale, ecc.), perché consiste nel far discutere in gruppo continue analogie (più facili ovviamente nei confronti di oggetti o di strumenti).
Ad esempio, nel definire nuove formule di uso e di struttura di un apriscatole, si pone al gruppo la discussione sull’argomento “apertura”, prima considerando tutti i significati della parola, poi tutti gli esempi possibili di apertura di oggetti in
natura. Il risultato che si ricerca è in sostanza un’idea (migliore delle altre in termini oggettivi) che consenta di modificare o innovare il prodotto preso in esame.

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

Se volete motivare il personale, le punizioni non servono.

Non siete convinti? Vediamo, allora, perché un richiamo o una punizione non servono:

1) producono solo un effetto temporaneo e riducono per poco tempo la cattiva abitudine che, invece, andrebbe corretta

2) occorre che sia sempre presente una persona che controlla, in caso contrario si torna a fare ciò che si faceva prima

3) non viene insegnato cosa fare ma solo cosa non fare

4) la punizione provoca paura e si sa che la paura negli ambienti di lavoro riduce l'efficienza

5) si provoca un effetto a catena che si ripercuote su tutto il management che viene interamente paragonato a colui che ha punito o ripreso qualcuno

6) il richiamo si trasferisce automaticamente a chi fa parte del gruppo in cui lavora quella persona (o ai suoi sottoposti)

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

Continuiamo la carrellata di idee per ricompensare le persone senza mettere mano pesantemente al portafoglio.
la prima parte di questo post è stata pubblicata ieri.

14) Fate i complimenti alla persona che ha lavorato bene.
15) Offritele un feedback sulle sue performance.
16) Invitatela a prendere un caffé.
17) Chiedetele un consiglio.
18) Dedicatele un articolo sul giornalino aziendale o sulla newsletter.
19) Affidatele maggiori responsabilità
20) Mandatela a visitare un fornitore o un cliente per farla crescere.
21) Offritele una breve vacanza.
22) Lavorate insieme a lei su un progetto professionale personale.
23) Lasciatele utilizzare un macchinario o uno strumento aziendale che le possa servire.
24) Offritele di presentare in una riunione il lavoro che ha fatto.
25) Offritele la possibilità di condurre un seminario in azienda.

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

Se parliamo di compensation e di politiche retributive, nei giorni scorsi abbiamo visto che la motivazione del personale è molto legata alle ricompense con le quali viene gratificato.

Spesso, però, gli imprenditori lamentano di non avere abbastanza disponibilità economica per dare a tutti i collaboratori validi un segnale retributivo che possa soddisfarli. Come fare, dunque?

In questo e nel prossimo post, proveremo a tracciare 25 modi per ricompensare i collaboratori senza offrire loro direttamente del denaro.

Iniziamo subito:

1) provate con un sorriso. Non avete idea di quanto un sorriso del capo possa gratificare una persona!
2) Dite "grazie".
3) Offrite alla persona un po' di tempo libero per svagarsi o per dedicarsi all'autoformazione.
4) Coinvolgete la persona in un progetto più interessante di quelli che ha gestito fino a quel momento.
5) Permettete alla persona di formarsi per affiancamento su un'attività aziendale che le interessa in modo particolare.
6) Portatela fuori a pranzo!
7) Scrivetele quanto siete contenti del lavoro che ha fatto.
8) Mettete il suo nome tra quelli delle persone che si sono distinte nel loro lavoro e rendete pubblica l'informazione.
9) Offritele una ricompensa scegliendo fra la cose che più le piacciono.
10) Una cravatta o un foulard? Perché no?
11) Regalatele un libro!
12) I cioccolatini fanno sempre piacere...
13) Che ne dite di uno spettacolo teatrale o di un film?

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

La Teoria del topo, ideata da Skinner, psicologo e studioso del comportamento, deve il suo nome al fatto che venne applicata, per testarla, proprio sui topi.

Questa teoria suggerisce che le persone vengano motivate da ciò che succede dopo che si sono impegnate a svolgere un certo compito. Al centro dell'attenzione c'è il risultato del loro lavoro: sono ricompensate per quello che hanno fatto? Oppure vengono ignorate o, peggio, punite?

Le basi di questa teoria comportamentale sono le seguenti:

- il comportamento è sotto gli occhi di tutti e può essere misurato
- ogni tipologia di comportamento può essere appresa
- il comportamento può tendere da una parte o dall'altra a seconda delle conseguenze che sviluppa.

I comportamenti umani possono essere ricondotti a 4 tipologie principali:

1) cercare di ottenere ciò che si vuole (comportamento positivo che migliora le performance)

2) evitare di incappare in ciò che non si vuole (comportamento negativo ma che porta a migliorare le performance)

3) fare in modo di ottenere una cosa che, in realtà, non si voleva (è una sorta di punizione che porta a diminuire le performance)

4) fare in modo di non ottenere ciò che in realtà si desidera (comportamento estremamente demotivante che porta ad estinguere la forza di volontà e a diminuire drasticamente le performance).

Il modello suggerisce che, una volta ottenuto ciò che si desidera, si sviluppi una sensazione positiva. Ecco perché è importante ricompensare le persone che hanno raggiunto un traguardo e che queste ricompense vengano offerte prima possibile.

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

Anche Clayton Alderfer ha elaborato un suo modello motivazionale denominato Erg, dalle iniziali delle parole inglesi: Existence (esistenza), Relatedness (relazione), Growth (crescita).

La sua teoria si basa su tre livelli (al contrario della Piramide di Maslow che ne ha 5):

1) Necessità per l'esistenza: questo gradino coincide con i primi due della Piramide di Maslow. Stiamo parlando della soddisfazione dei bisogni necessari a sopravvivere sia dal punto di vista fisico sia dal punto di vista psicologico: cibo, acqua, un rifugio, sicurezza.

2) Necessità di relazione: questo punto è legato al bisogno delle persone di relazionarsi con gli altri, di essere amate e stimate (terzo e quarto livello della Piramide di Maslow)

3) Necessità di crescita: per realizzarsi compiutamente, l'uomo ha bisogno anche di crescere e di svilupparsi nell'ambito personale e nella sfera professionale. La differenza rispetto al modello di Maslow risiede nel fatto che l'insoddisfazione dei bisogni posti a questo livello può essere compensata da una forte realizzazione di quelli posti nei primi due livelli.

Questo fattore accresce enormemente l'importanza di vedere soddisfatti i livelli più bassi del modello. Una minima crescita in ambito lavorativo, dunque, può essere compensata da uno stipendio maggiore o da una maggiore sicurezza del posto di lavoro.

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

Ieri abbiamo parlato della Piramide di Maslow ma cosa può fare un datore di lavoro per assicurare un supporto corretto alla soddisfazione delle necessità dei propri dipendenti (e per ottenere da loro quella motivazione che è fondamentale per poter sviluppare qualsiasi progetto relativo al mondo della Qualità)?

Torniamo per un attimo alla piramide e vediamo, gradino per gradino, il supporto che un bravo leader deve essere in grado di dare al proprio personale.

Il primo gradino è rappresentato dalle necessità fisiologiche.
C'è poco da fare. Le necessità basilari di qualsiasi lavoratore possono essere soddisfatte solo se dal lavoro si riesce a ricavare il denaro sufficiente a vivere dignitosamente. Non dimenticate che nei bisogni fondamentali dell'uomo c'è anche quello di potersi permettere una breve vacanza, una pausa durante la quale "ricaricare le pile" per ripartire, poi, col piede giusto.

Venendo alle necessità di sicurezza e protezione, qui il datore di lavoro può fare davvero molto, incominciando dall'impegnarsi a fare in modo che l'ambiente di lavoro sia sicuro e che le persone abbiano a disposizione tutti i dispositivi necessari per la protezione personale. Per questo motivo non ci stancheremo mai di ripetere che non c'è Qualità dove manca la Sicurezza.

Anche per quanto riguarda le necessità di appartenenza, un datore di lavoro avveduto può fare un buon lavoro. Ad esempio spingendo la gente a lavorare e a crescere insieme sia a livello interfunzionale (per imparare da chi fa un lavoro diverso) sia a livello intrafunzionale (per sviluppare un senso di identificazione).
Le riunioni sono forse il modo migliore per far comunicare tra loro le persone e per sviluppare un profondo senso di appartenza.

Per la necessità di stima, il penultimo gradino della nostra piramide, un capo può fare moltissimo, imparando a ricompensare le persone per gli obiettivi raggiunti (creazione del dipendente del mese, bonus individuali, premi speciali, mensioni, privilegi particolari) e a far percorrere alle persone particolari sentieri per lo sviluppo e la crescita personali.
Anche affidare determinate responsabilità ai singoli collaboratori aiuta moltissimo a crescere. Occorrerà, dunque, assicurarsi sempre che ogni obiettivo sia legato ad una singola persona.

E siamo arrivati alle necessità di realizzazione personale. L'ultimo gradino è il più difficile da scalare ma un bravo leader sarà capace di far vedere alle persone cosa sono potenzialmente e cosa possono diventare, trasmettendo loro la propria vision relativa allo sviluppo delle risorse umane.

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

Non potete motivare nessuno. Questa è la prima cosa che dovete mettervi in testa se volete aiutare le persone a crescere.

Non potete fare in modo che un seme germogli e cresca. L'unica cosa che è in vostro potere è fornire la giusta luce, il terriccio più adatto e acqua sufficiente a sviluppare tutte le potenzialità del germoglio.
Il vostro lavoro finisce qui. Il resto sta al seme (o alla persona).

Il modello base che spiega il meccanismo della motivazione si basa su due input:

1) stimoli e incentivi interni
2) stimoli e incentivi esterni

Queste due tipologie di incentivi scatenano la motivazione nelle persone e le portano ad avere comportamenti lavorativi che conducono a:

1) un miglioramento delle performance
2) il raggiungimento degli obiettivi posti

Quando ci approcciamo per la prima volta allo studio delle teorie motivazionali, ci accorgiamo che sono davvero molte le teorie importanti in questo campo. Questa stranezza si spiega col fatto che non c'è un solo modo per motivare una persona, anzi, strategie uguali possono non funzionare allo stesso modo su persone diverse.

La teoria forse più nota, quella che dovrebbe diventare una vera e propria chiave di volta per reggere qualsiasi costruzione di un Sistema Qualità, è la cosideetta "Piramide dei bisogni".

L'idea che l'uomo abbia davanti a sé una piramide da scalare prima di essere completamente motivato, è di Abraham Harold Maslow, psicologo statunitense, che spiegò che solo una volta soddisfatto il bisogno più basilare (il gradino più basso della piramide), l'uomo può evolversi e provare a scalare il gradino successivo.

La teoria della gerarchia dei bisogni umani (raffigurata con la piramide) si basa sul concetto che l'uomo ha dei bisogni da soddisfare che partono da quelli primari (o fisiologici) per arrivare a quelli che servono per realizzarsi più compiutamente.
Se i bisogni alla base della piramide non sono soddisfatti, l'uomo non può progredire.

La scala delle necessità è suddivisa in cinque differenti livelli, da quelle più elementari (necessarie alla sopravvivenza dell'individuo) a quelle più complessi (di carattere sociale):

- necessità fisiologiche (fame, sete, ecc.);
- necessità di sicurezza e protezione;
- necessità di appartenenza (affetto, identificazione);
- necessità di stima, di prestigio, di successo;
- necessità di realizzazione di sé

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

Il Six Sigma e la Lean manufacturing, come sappiamo, hanno le loro radici nell'ambiente produttivo. Questo non significa, però, che non funzionino altrettanto bene se applicate ai servizi.

Molte aziende statunitensi di servizi hanno già iniziato a cercare la Qualità spinta che promette la metodologia Six Sigma e l'efficienza della Produzione snella, provando ad applicare entrambe le metodologie insieme (Lean Six Sigma). Gli effetti sono stati sicuramente molto interessanti e prolungati nel tempo.

Certo, bisogna prestare attenzione a come ci si muove perché le cause che scatenano i problemi nell'ambito dei servizi sono sicuramente diverse da quelle che li originano in ambienti produttivi.
Proprio per questo, se le metodologie rimangono uguali, gli strumenti da utilizzare per ottenere miglioramenti e risultati significativi nell'ambito dei servizi sono estremamente diversi da quelli utilizzati nell'ambiente produttivo.

In Produzione, i problemi risiedono spesso all'interno di un processo. Se ci spostiamo nell'ambito dei servizi, invece, è molto più probabile che il problema sia rappresentato dall'intero processo.
Questo ambiente, infatti, si presta benissimo ad essere pieno di sprechi e beneficia enormemente dell'applicazione del Lean Six Sigma.

Applicare strumenti statistici e metodi in grado di ridurre i costi ed aumentare l'efficienza è abbastanza semplice, ci sono molti libri e diversi articoli che spiegano come farlo.

La nostra attenzione, piuttosto, dovrà concentrarsi sul flusso di informazioni e sull'interazione con le persone (i clienti, soprattutto), due fattori critici se vogliamo tendere alla Qualità e all'efficienza nell'ambito dei servizi.

Lavorare su questi processi e snellirli porterà vantaggi enormi alla vostra organizzazione e al vostro modo di lavorare.
Ricordate che alla base di ogni processo ci sono le opinioni delle persone, le abitudini, le decisioni prese, spesso, "di pancia". Analizzate questi comportamenti e provate a cambiarli. E' sicuramente meno facile lavorare in un ambiente come questo piuttosto che in un ambiente tipicamente produttivo, questo è certo, ma potrete avere grandi soddisfazioni anche da piccoli miglioramenti.

Il Lean Six Sigma è in grado di ottenere risultati straordinari perché porta ad un cambiamento della cultura aziendale, spostando il focus dal processo al compito da svolgere. Occorre che le persone che lavorano nell'ambito dei servizi siano addestrate per comprendere cosa significa diventare un'organizzazione orientata al cliente e in grado di soddisfarne tutte le esigenze.

I Service manager che sono stati formati relativamente agli strumenti e alle tecniche del Lean Six Sigma sono in grado di portare avanti un'analisi approfondita dei processi e di utilizzare correttamente le tecniche del problem solving e sono capaci di trasferire tutte queste conoscenze nel loro ambiente lavorativo.
Imparano ad identificare e ad eliminare i processi che non si basano su una buona capacità di decision-making, standardizzano tuti i processi che funzionano bene, riducono le tempistiche e si accollano il rischio di profondi cambiamenti all'interno di quei processi che non funzionano al meglio.

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

Il Six Sigma è un approccio strategico che può aiutare le imprese a migliorare. Ma come può un'azienda focalizzarsi sulla Qualità in campo finanziario e, al tempo stesso, essere sempre più competitiva sul territorio nazionale e internazionale?

Mediante l'approccio Sei Sigma l'impresa è in grado di determinare le cause del difetto insite nella gestione finanziaria ed eliminarle mediante la costituzione di un modello di applicazione futura.
In poche parole, occorre mirare alla reingegnerizzazione della gestione finanziaria e all'abbattimento degli oneri finanziari tramite un modello che deve riuscire a trovare un punto di congiunzione fra il concetto di Qualità, la gestione finanziaria e il Six Sigma.

Gli strumenti di analisi posseduti dalla metodologia e il suo carattere strutturato, forniscono una visione obiettiva e completa del problema da affrontare, creando all'interno dell'organizzazione una cultura della Qualità capace di coinvolgere tutto il personale interno ed esterno e creando basi per il miglioramento continuo in tutte le aree in cui si svolge il business dell'impresa.

E' proprio questa caratteristica che potrebbe aiutare gli imprenditori a superare i limiti, o meglio, le peculariatà della maggioranza delle aziende italiane, le PMI, individuabili senza ombra di dubbio nella scarsa cultura aziendale e nelle ridotte strategie di sviluppo.

Il vantaggio di cui una piccola impresa potrebbe avvalersi abbracciando il Six Sigma può essere individuato nell'implementazione, una tantum, di progetti finalizzati alla risoluzione di importanti problematiche aziendali.

Sicuramente un piccolo imprenditore non sarà interessato a ridurre, per esempio, dell'1% la percentuale di prodotti/servizi difettosi perché, a causa delle risorse limitate, sarà obbligato a focalizzarsi principalmente verso la risoluzione di problematiche essenziali.
Una gestione finanziaria strategica e non più possibile ne è un esempio concreto.

Le aziende che decidessero di adottare il Six Sigma, si troverebbero, poi, a beneficiare di un'immagine di qualità anche all'esterno dell'organizzazione, rendendo meno difficile il rapporto con gli istituti di credito nella concessione di eventuali finanziamenti. Alla luce dei nuovi accordi di Basilea, infatti, diviene "conditio sine qua non" per un'impresa dotarsi di un sistema interno in grado di garantire una gestione consolidata e non guidata dal caso.

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

Sull'applicazione del Six Sigma, esempi tipici che si sono realizzati in Italia, in piccole e medie imprese appartenenti ai più svariati ambiti, sono:

- riduzione del costo per ordini in ritardo (azienda manufatturiera, macchine per la produzione di prodotti consumer con 40 dipendenti)

- riduzione costo per la produzione del fascicolo tecnico (stabilimento di un'azienda nazionale con 3 sedi in Italia dedicato alla progettazione e produzione di macchine utensili con 20 dipendenti)

- riduzione costi revisione prodotti (azienda manifatturiera, produzione di pompe meccaniche con 100 dipendenti)

- riduzione costi per telefonate a clienti (azienda di servizi con 50 dipendenti)

- riduzione tempi di attesa cliente (azienda manifatturiera, produzione di macchine movimento terra con 150 dipendenti)

- riduzione oneri finanziari (azienda di servizi con 5 dipendenti)

- Riduzione dei costi di pulizia (azienda manifatturiera con 300 dipendenti)

- Riduzione tasso di assenteismo (azienda manifatturiera con 300 dipendenti)

Cosa ne pensate?

(Dati presi dal libro: "La metodologia Sei Sigma nei servizi")

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

La prima parte di questo post è stata pubblicata il primo aprile.

La seconda parte è stata pubblicata il 6 aprile.

La terza parte è stata pubblicata il 7 aprile.

La quarta parte è stata pubblicata l'8 aprile.

La quinta parte è stata pubblicata il 9 aprile.

La sesta parte è stata pubblicata il 13 aprile.

La settima parte è stata pubblicata il 14 aprile.

L'ottava parte è stata pubblicata il 16 aprile.

La nona parte è stata pubblicata il 20 aprile.

La decima parte è stata pubblicata il 22 aprile.

L'undicesima parte è stata pubblicata il 24 aprile.

La dodicesima parte è stata pubblicata il 28 aprile.

La tredicesima parte è stata pubblicata il 7 maggio.

La quattordicesima parte è stata pubblicata il 14 maggio.

La quindicesima parte è stata pubblicata il 19 maggio.

71) Una Six Sigma Black Belt deve riuscire a comprendere i principi base della pianificazione di un esperimento statistico.

72) Dato un piano sperimentale, dovrebbe essere capace di stabilire come procedere esattamente per ottenere quanto desiderato.

73) Deve conoscere le differenze tra le varie tipologie di modelli sperimentali.

74) Deve comprendere a fondo i concetti di randomizzazione e blocchi.

75) Dato un insieme di dati, deve essere capace di condurre un'analisi quadro latino e di interpretarne i risultati.

La Lean manufacturing, o Produzione snella, è una filosofia industriale ispirata al Toyota Production System.
Mira a minimizzare, fino ad annullare, gli sprechi, agendo in modo globale lungo tutto il processo produttivo, così da arrivare a diminuire la complessità della produzione e massimizzarne la felssibilità.

I principi della filosofia Lean possono essere così espressi:

- focus sul flusso del valore
- eliminazione degli sprechi
- miglioramento continuo

Dapprima, dunque, è richiesta la mappatura del flusso del valore, strumento in cui si integrano i singoli processi in una visione macro per evidenziare il flusso dei materiali, delle informazioni e delle persone, in modo da facilitare l'individuazione di eventuali sprechi.

In quest'ottica entra l'idea del "pull", un sistema "tirato" che agisce "just in time", cioè solo quando c'è bisogno. Il risultato è che si produce solo quando necessario, nella misura necessaria e perché richiesto dal cliente.

Le fasi che distinguono un progetto Lean sono le seguenti:

1) definizione del valore per il cliente

2) mappatura del flusso attuale e confronto con quello futuro per individuare la sequenza corretta di attività

3) far scorrere il flusso

4) far tirare il flusso dal cliente

5) consolidare il processo, imparando a seguire il flusso in maniera sempre più efficace ed efficiente

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

Sono due le grandi forze che dominano il mercato: la domanda e l’offerta.
In qualsiasi contesto di mercato, la più grande tra queste due forze sarà quella che sposterà il potere verso chi vende o verso chi compra.

In questo momento storico l’offerta è molto alta ma la domanda sta diminuendo, ecco perché il potere è spaventosamente spostato verso chi acquista.

Nel mondo di oggi, dunque, la fornitura della maggior parte dei prodotti e dei servizi è alta rispetto alla domanda perché la tecnologia moderna e i nuovi metodi di produzione sono riusciti a mettere a disposizione i prodotti in maniera più semplice e più rapida.

Quando il potere passa nelle mani dei clienti, le organizzazioni iniziano a competere sulla qualità di ciò che forniscono e sul ribasso dei prezzi.

Qual è, dunque, la giusta alternativa per reagire a questo stato di cose?

Semplicemente farsi le giuste domande:

- Dov’è il problema? Nel prodotto? Nell’organizzazione? Nel mercato? E dove, esattamente, all’interno del prodotto, dell’organizzazione o del mercato?
- Cos’è esattamente che crea il problema?

Rispondere a queste domande significa capire il mercato in cui ci si sta muovendo e individuarlo sotto forma di processo.

Ragionare in termini di processo, vi permetterà di misurare ciò che fate e di analizzarlo per individuare le cause e gli effetti dei problemi e capire come risolverli.

Il ragionare in termini di processo è il fondamento di tutte le metodologie della Qualità. Un processo non è altro che la rappresentazione di come viene svolto un lavoro, di come le singole attività si interfacciano una all’altra per ottenere un certo risultato.

Il processo della vendita andrà definito includendo tre sottoprocessi che comprenderanno:

- ogni cosa fatta dall’azienda per trovare un cliente
- ogni cosa fatta dall’azienda per acquisire un cliente
- ogni cosa fatta dall’azienda per mantenere un cliente.

Toccherà al management progettare questi flussi perché il processo dovrà essere ritagliato sulla singola azienda e non ricalcato sulla base di un software o dell’esperienza portata avanti da un’altra azienda.

Se riuscirete a progettare un buon flusso delle vendite, i collaboratori che lavorano in quel settore riusciranno ad essere più efficaci e più efficienti, producendo risultati migliori in modo naturale.

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

Sembra ovvio che anche la parte commerciale di un’azienda debba applicare metodologie della Qualità quali la Produzione snella, il Six Sigma o il Kaizen.
Il fatto, però, è che, spesso, l’applicazione di questi strumenti in un campo così particolare non sembrano offrire il ritorno sperato, rivelandosi inefficaci.

Ciò che serve davvero, infatti, è una metodologia in grado di:

- far aumentare il giro di affari in poco tempo
- assicurare un risultato positivo, limitando il rischio
- assicurare un’esperienza positiva alle persone che parteciperanno al progetto
- assicurare un miglioramento continuo supportato dall’esterno

Cosa più importante di tutte, il nostro sistema di misurazioni dovrà indicare se stiamo cambiando in meglio oppure no.

I principi del miglioramento della Qualità (TQM, Lean, Six Sigma e Kaizen) possono sicuramente essere applicati alle aree Vendite e Marketing. La cosa fondamentale, però, è riuscire a costruire una mappa del valore di queste aree.

Fornire valore significa riconoscere che esiste un problema e vendere la soluzione.

Semplice, no? Almeno a parole…

Ma come si fa a trovare la soluzione? Non bisogna perdere di vista un’affermazione semplice ma disarmante nella sua stessa semplicità: il potere oggi è nelle mani dei clienti. Lunedì vedremo perché.

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

Il personale dell'ufficio Commerciale non va assolutamente disprezzato per quanto abbiamo detto ieri. Anzi! Sono tutte persone che meritano il massimo rispetto perché riescono a sopravvivere e a far sopravvivere le loro aziende anche in tempi difficili come questi.

Quello che dovrete fare, nella veste di professionisti della Qualità, è di cercare di supportarli, fornendo loro un’idea delle misurazioni corrette da implementare dato che non si può migliorare ciò che non si riesce a misurare.

Questa affermazione vale il doppio per un processo come quello commerciale perché è un processo che si compone di moltissimi step che avvengono in ambienti molto diversi tra loro e che sono sottoposti ad influenze di tipo diversissimo.

La situazione, ovviamente, non è destinata a cambiare da sola. Come facciamo, dunque, a creare un supporto utile a migliorare l’attività dell’Ufficio Commerciale e le performance della nostra organizzazione?

I manager che si occupano di marketing e di vendite hanno bisogno di segnali chiari e inequivocabili per sapere come operare e questi segnali possono arrivare solo da un sistema di misura ben impostato, capace di distinguere tra ciò che fornisce valore aggiunto e ciò che, invece, non lo fornisce.

C’è una metodologia che può fare tutto questo in meno di tre mesi ed è il Kaizen.
Domani vedremo in pratica cosa fare.

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

Cosa viene misurato nel processo quotidiano delle vendite?

Molte aziende hanno impostato solamente sistemi di misurazione molto rudimentali (per non parlare di quelle che non hanno impostato alcuna misurazione).
Solitamente, si riferiscono ai contatti iniziali (conversazioni telefoniche, appuntamenti con potenziali clienti), invio di offerte e contratti conclusi.

Sfortunatamente, però, queste informazioni sono quasi del tutto inutili, soprattutto per il fatto che non sono affidabili dato che, come sappiamo bene, il personale commerciale odia mantenere una traccia di quello che fa.

Questo non significa, però, che nell’ambiente commerciale si debba rinunciare a misurare ma solo che dovremo essere un po’ più abili e trovare le misurazioni maggiormente connesse con la realtà che ci circonda.
Quello che si pensa di sapere, infatti, spesso non si sa.

Molti commerciali non sono abituati a ragionare in termini critici sul processo di vendita. Le loro convinzioni in merito a come esso funzioni e a come debba essere misurato non cambiano da anni e non è certo un’impresa facile convincerli che, in realtà, si potrebbe fare meglio.

Se provate a grattare via la vernice del processo perfetto, però, vi accorgerete che:

- le persone interpretano in maniera diversa un’offerta calda o un contatto interessante perché questi giudizi vengono dati in maniera soggettiva ed empirica

- le performance vengono spesso calcolate non tenendo conto di ciò che vogliono i clienti

In queste condizioni, anche se esiste un sistema di misurazioni, non sarà sicuramente in grado di fotografare la realtà.

Domani vedremo, dunque, come reagire a questa situazione.

La norma ISO 9001 richiede che vengano raccolti alcuni dati relativi al Sistema Qualità e che vengano analizzati periodicamente per vedere se il nostro lavoro sta procedendo bene oppure no, secondo la logica del miglioramento continuo che permea tutto il documento.
Del resto, per poter dimostrare che si migliora su base continua, bisogna misurare certi parametri e confrontarli con gli obiettivi che ci siamo posti.

Attraverso i dati raccolti, bisognerà riuscire a dimostrare che il nostro SGQ è efficace e che è migliorato rispetto all'ultima volta che abbiamo condotto un'analisi approfondita.

I dati possono essere raccolti all'interno dell'organizzazione e all'esterno e variano, ovviamente, a seconda del tipo di organizzazione considerata anche se molti sono in comune perché dettati dalla norma stessa.

La base da cui partire, il dato principe, è quello che ci permette di ricavare informazioni sulla soddisfazione dei nostri clienti.
Queste informazioni si possono ricavare tramite un questionario ben progettato, oppure a mezzo di colloqui tra clienti e personale commerciale o, ancora, in molti modi diversi: interviste telefoniche, analisi dei reclami, gestione dei dati relativi alle garanzie, ecc.

Un'altra tipologia estremamente importante per qualunque Sistema di Gestione per la Qualità è quella che si riferisce alla conformità dei prodotti.
Questi dati possono essere raccolti come registrazioni durante le ispezioni, come risultati di test condotti sul prodotto, come rapporti di non conformità e in molti altri modi ancora.
Raccogliere questi dati ci aiuterà a capire da quale base siamo partendo per formulare correttamente il nostro obiettivo di miglioramento (ad esempio avere solo l'1% di non conformità sul totale dei prodotti).

Ancora, la norma richiede di raccogliere dati che mostrino le caratteristiche e i trend dei processi che costituiscono il SGQ, comprese le opportunità per intervenire con azioni preventive che evitino, in futuro, lo scatenarsi di un problema.

Gli ultimi dati di cui vogliamo parlarvi sono quelli relativi al monitoraggio dei fornitori, altro punto critico della norma.
Vanno conservate le registrazioni relative al monitoraggio delle performance di chi lavora per voi per fornirvi le materie prime, i semilavorati e tutto ciò che occorre per fabbricare il vostro prodotto o per erogare i vostri servizi.

(Leggi tutte le riflessioni dello Staff di QualitiAmo sul forum di QualitiAmo - La Qualità gratis sul web)

martedì 30 giugno 2009

lunedì 29 giugno 2009

venerdì 26 giugno 2009

giovedì 25 giugno 2009

mercoledì 24 giugno 2009

martedì 23 giugno 2009

lunedì 22 giugno 2009

venerdì 19 giugno 2009

giovedì 18 giugno 2009

mercoledì 17 giugno 2009

martedì 16 giugno 2009

lunedì 15 giugno 2009

venerdì 12 giugno 2009

giovedì 11 giugno 2009

mercoledì 10 giugno 2009

martedì 9 giugno 2009

lunedì 8 giugno 2009

venerdì 5 giugno 2009

giovedì 4 giugno 2009

mercoledì 3 giugno 2009

lunedì 1 giugno 2009

Seguici su...

Archivio blog

I link importanti