Strumenti analitici per Lean thinking

Nell'applicare i principi del Lean thinking per migliorarci, dobbiamo iniziare con la comprensione del panorama dei nostri processi "as-is", ovvero così com'è prima di apportare qualsivoglia modifica. 

In genere, ogni organizzazione ha un sacco di dati "grezzi" memorizzati da qualche parte che non sono mai stati utilizzati per alcuna analisi semplicemente perché non si sapeva cosa farne. Scoprire come utilizzarli e imparare a usarli al meglio è un passo fondamentale nel nostro cammino verso il miglioramento.  

C'è un buon numero di tecniche analitiche che possiamo utilizzare e che, a volte, sono davvero estremamente semplici da comprendere e da applicare. 
Dato che ogni obiettivo o problema da risolvere è diverso dall'altro, le tecniche da utilizzare potranno variare da situazione a situazione. Tuttavia conoscere gli strumenti principali vi permetterà di affrontare già una buona percentuale di casi.

A partire da venerdì torneremo a parlare, dunque, dei più importanti strumenti di analisi che è possibile utilizzare per acquisire conoscenze relativamente alle problematiche più comuni riscontrabili nelle nostre aziende. 
 
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L'"arte" di misurare i processi

Misurare le performance significa quantificare l'efficacia (capacità dell'azione di centrare gli obiettivi posti) e l'efficienza (capacità di centrare il massimo risultato col minimo dispendio di risorse) delle singole azioni che li compongono.
Efficacia ed efficienza vanno considerate rispetto alle tematiche più importanti all'interno del processo: costi, qualità, puntualità, persone, fornitori, mercati, ecc.

Un'analisi del flusso del valore è fondamentale per ottenere efficacia in modo efficiente. Rivisto il processo là dove occorre (tramite il Business Process Reengineering), potremo fissare degli indicatori che lo mantengano monitorato per vedere se soddisferà i criteri che abbiamo stabilito.

Gli indicatori potranno appartenere a due diverse tipologie:

• complessi: riflettono la "fotografia" dell'intero sistema di cui fa parte il nostro processo. Se, ad esempio, stessimo analizzando in generale i reparti produttivi gli indicatori complessi ci direbbero il buon stato o meno dell'intera Produzione (ad esempio: efficienza della produzione, movimentazione dei magazzini, WIP - Work In Process, produttività, ecc.)
• specifici: si riferiscono a un processo particolare e ne studiano l'impatto sul sistema in generale. Nell'esempio di prima riferito alla produzione sarebbero, ad esempio: tasso di scarti di un processo, percentuale di resi riferibili a un processo, tempo speso per l'attrezzaggio delle lavorazioni di quel processo, tempi ciclo dei prodotti di quel processo, ecc.

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Evitare i conflitti all'interno del team (3)

Avete mai pensato al fatto che le persone sono spesso in difficoltà a rispondere "no" quando chiedete loro qualcosa? E' abbastanza comune, infatti, che certi colleghi, pur non ritenendosi in grado di fare un certo lavoro, non trovino il coraggio di dissentire quando qualcuno chiede loro di assumersi certe responsabilità.

Alla lunga, ovviamente, nascono dei conflitti soprattutto quando questi professionisti si ritengono inferiori ad altre persone che collaborano con loro all'interno di un team o quando i loro compagni di squadra non li considerano all'altezza.

Il terzo consiglio per evitare problemi quando si gestiscono gruppi di persone è, dunque, quello di prevedere se una persona sarà in grado di fare qualcosa che vogliamo chiedergli oppure no. Parlatene anche con lei ma siate franchi e spiegate bene in cosa consisterà il lavoro, non omettendo alcun particolare. Chiedete, inoltre, alla persona di manifestare ogni dubbio che dovesse avere perché, una volta accettato il lavoro, dovrà essere in grado di farlo nel migliore dei modi.

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Evitare i conflitti all'interno dei team (2)

I conflitti si manifestano all'interno di un gruppo di lavoro perché, spesso, non vengono definiti chiaramente i ruoli che le singole persone dovranno ricoprire all'interno del team. Ecco, dunque, un secondo modo, dopo quello visto ieri, per bloccare sul nascere eventuali discussioni animate.

Lasciate spazio per l'interpretazione del lavoro da svolgere (la creatività è importante, così come è importante sapere fino dove potete spingervi nel delegare certi compiti!) ma mettete paletti chiari su ambiti e responsabilità.

Siate, inoltre, sempre disponibili a lodare non solo il lavoro dell'intero gruppo ma anche quello dei singoli individui, riconoscendo loro la bravura come singoli professionisti ed evidenziando le loro caratteristiche peculiari che sono state così utili nel lavoro del gruppo.

Lunedì chiuderemo questo discorso con un ultimo consiglio che vi permetterà di fermare sul nascere eventuali conflitti o, ancora meglio, di evitarli del tutto.

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Evitare i conflitti all'interno dei team

Quando stannoper nascere conflitti all'interno di un team, si può provare a girare la situazione trasformandola in qualcosa di positivo anche per stimolare un sano dibattito e aiutare le persone a reagire meglio a critiche o provocazioni.

La cosa migliore è lodare chi prova a frenare/risolvere il conflitto, mutandolo in una discussione costruttiva e stigmatizzare il comportamento di quanti si lasciano invece andare ad atteggiamenti distruttivi, chiudendosi a riccio e rifiutando il confronto con gli altri.

Domani vedremo un altro modo per stoppare sul nascere i conflitti in un gruppo di lavoro. Nel frattempo, se volete, potete darci qualche spunto che avete fatto vostro per riuscire in questo compito non sempre facile.

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Il manager della sostenibilità

Su Greenreport abbiamo letto un articolo interessante su una "nuova" figura professionale che sta facendosi strada nel mondo del lavoro e che, probabilmente, molti dei nostri lettori troveranno interessante per via della loro formazione e dei loro interessi nel campo del lavoro. Si tratta del manager della sostenibilità.

Come scrive Greenreport: "nella fascia occupazionale di "primo livello" si è affacciata da qualche tempo la figura professionale del manager della sostenibilità o responsabilità sociale d'impresa, che è presente ormai nel 40% delle aziende quotate. 

(...)

In poco più di 5 anni, il numero dei manager della sostenibilità è più che quadruplicato passando da 90 a 373 addetti a tempo pieno, solo considerando le società quotate ma si tratta di uno sbocco professionale che ha ancora grandi margini di crescita considerato che molte aziende stanno strutturando in modo organico la gestione delle loro politiche di sostenibilità anche per rispondere ad una normativa comunitaria sempre più esigente.

(...)

Tra le attività svolte dal manager della sostenibilità figurano quelle connesse a: gestione e implementazione del sistema ambientale dell'azienda; l'implementazione della sicurezza di prodotto e lo sviluppo di eventuali soluzioni per categorie svantaggiate; le attività di conciliazione famiglia-lavoro a favore dei dipendenti e la tutela delle pari opportunità; lo sviluppo di dei fornitori in base a criteri socio-ambientali e al rispetto di codici etici; l'attività di risposta ai criteri di società di rating etico, la comunicazione verso l'interno e la rendicontazione delle politiche di sostenibilità verso l'esterno"

Chi volesse approfondire leggendo l'intero articolo, potrà farlo andando direttamente sul sito di Greenreport.

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Gli indicatori (3)

Terza e ultima "puntata" del nostro discorso sugli indicatori. 

Spesso c'è chi crede che avere solamente 3 o 4 macroindicatori per valutare un'organizzazione sia poco ma questo dipende, ovviamente, dalla grandezza dell'azienda ma, soprattutto, non significa che gli indicatori siano solamente 4 in assoluto visto che ogni area aziendale avrà, a sua volta, altri 3 o 4 indicatori che supporteranno i principali.
Se, ad esempio, un indicatore di prestazioni dell'azienda è l'"aumento della customer satisfaction", si svilupperanno indicatori diversi nei singoli reparti. 
La Produzione potrà avere come indicatore il "numero di unità respinte dal Controllo Qualità", mentre il Commerciale avrà, ad esempio, l'"attesa di un cliente prima di avere una risposta da un addetto del reparto Commerciale".  
Il successo delle vendite e dei reparti produttivi nel soddisfare i loro rispettivi indicatori dipartimentali  aiuterà l'azienda a raggiungere il suo obiettivo globale. 

Un cattivo indicatore e un buon indicatore

Cattivo:

    Titolo dell'indicatore: aumento delle vendite
    Definizione: variazione del volume delle vendite di mese in mese
    Misurazione: totale delle vendite per area 
    Obiettivo: aumentare ogni mese
Cosa manca secondo voi per fare di questo cattivo indicatore un buon indicatore?  
Ad esempio:
- in quale unità verrà misurato l'aumento delle vendite?  
- se in euro, si misura il prezzo di listino o il prezzo di vendita? 
Vi viene in mente altro?
Buono:

    Titolo dell'indicatore: turnover del personale
     Definizione: il numero totale di dipendenti che si dimettono per qualsiasi motivo sul totale diviso per il numero di dipendenti presenti all'inizio dell'anno.
    Misurazione: il dipartimento del Personale detiene le registrazioni di ciascun dipendente. Vanno estrapolate le motivazioni che hanno portato all'allontanamento di una persona. La misurazione sarà semestrale e verrà fatta raccogliendo i dati direttamente dal sistema informatico
    Obiettivo: ridurre il turnover dei dipendenti del 5% all'anno.


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Gli indicatori (2)

Continuiamo il discorso iniziato venerdì scorso sugli indicatori specificando che, se è vero che un indicatore può assumere qualsiasi valore, è anche vero che ci deve essere un modo per definire con precisione come misurarlo.  
Un indicatore quale: "numero di nuovi clienti" potrebbe essere utilissimo, se associato ad un'azione che li ha determinati, ma diventa del tutto inutile e di difficile gestione se l'organizzazione non ha un modo rapido per distinguere tra nuovi clienti e clienti vecchi. 
Anche: "essere l'azienda più famosa del settore" non funziona come un indicatore di prestazioni, perché è difficile misurare in maniera oggettiva la popolarità di un'organizzazione e confrontarla con quella di altri.
Una volta scelti e definiti gli indicatori, è anche importante mantenerli almeno per il tempo necessario a raccoglierne i frutti perché, se continuassimo a cambiarli di mese in mese, alla fine dell'anno non avremmo nulla su cui ragionare. Meglio, dunque, non avere indicatori buttati giù a caso ma ponderarli per bene. Se come misurazione, ad esempio, scegliete l'"aumento delle vendite" deve essere chiaro a tutti come considerarlo se per unità vendute o per valore delle vendite. E se avessimo un reso? Andrebbe detratto dalle vendite che abbiamo generato? E la vendita come va registrata, al prezzo di listino o al prezzo di vendita effettivo? 



Come vedete le cose da chiarire per ogni indicatore possono essere moltissime.
È inoltre necessario fissare obiettivi per ogni indicatore e renderli misurabili. Attenzione però! Molte cose sono misurabili ma questo non le rende la chiave per il successo di un'organizzazione. Nel selezionare gli indicatori chiave è, dunque, fondamentale limitarsi a quei fattori che sono essenziali per l'azienda per il raggiungimento della sua vision nel tempo.  

In ultimo, sarà fondamentale avere pochi indicatori per mantenere l'attenzione di tutti concentrata sul raggiungimento degli obiettivi che ci siamo posti. 

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Gli indicatori

Gli indicatori, chiamati dagli americani KPI (Key Performance Indicators) dovrebbero aiutare un'organizzazione a definire e misurare i progressi degli obiettivi organizzativi che ci siamo posti.Una volta che un'organizzazione ha analizzato la sua mission, identificato tutti i suoi stakeholder e definito i suoi obiettivi, ha bisogno di un modo per misurare i progressi fatti nel percorso per raggiungere tali obiettivi. Gli indicatori servono proprio a questo.

Che cosa sono gli indicatori?

Gli indicatori sono misure quantificabili e concordate in anticipo che riflettono i fattori critici di successo di un'organizzazione. Ovviamente, variano a seconda dell'organizzazione presa in considerazione.

Un'azienda può avere come indicatore la percentuale del proprio reddito che viene da clienti strappati alla concorrenza.Un'università può concentrare i propri indicatori di prestazioni chiave sui tassi di laurea dei suoi studenti.Un servizio di assistenza clienti può avere tra i suoi indicatori di prestazioni la percentuale di chiamate dei clienti alle quali si è risposto entro un minuto.Un indicatore delle prestazioni di un servizio di assistenza sociale potrebbe essere il numero di clienti assistiti nel corso dell'anno.

Lunedìcontinueremo il discorso.

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Quality manager: primo giorno di lavoro (4)

Il quarto consiglio del nostro staff è quello di ricordare che le promozioni hanno sempre un prezzo da pagare. 
Non siete diventati Quality manager per crogiolarvi tra gli allori e, d'ora in poi, dovrete anche prendere decisioni per il bene del cliente e dell'azienda che potranno non piacere proprio a tutti. 

Il vostro compito, ricordatelo, non è quello di accontentare tutti ma quello di portare all'interno della vostra organizzazione la voce del cliente e di fare tutto il possibile perché l'azienda l'ascolti attentamente.     

Questo, ovviamente, non significa perdere di vista i rapporti umani anche se molti "manager" credono che, per essere efficaci nelle vesti di capo, si debba per forza farsi odiare.
Spiegate sempre il perché di ogni decisione presa, non per cercare consensi ma per essere del tutto onesti con le persone con le quali lavorate ogni giorno.

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Quality manager: primo giorno di lavoro (3)

Terzo consiglio per chi si avvicina alla nostra bella professione: evitate di reinventare la ruota.  
Alcune cose, probabilmente, funzionano già molto bene mentre altre andranno solamente un po' perfezionate. Non pensate che tutto ciò che si discosta da come lo avreste fatto voi debba per forza non funzionare. 
Concentratevi là dove ci sono i problemi veri. Vi basteranno una chiacchierata con i vostri colleghi e un'attenta osservazione per vederli.

Inoltre, cercate di non pensare o agire come se sapeste già tutto perché l'arroganza non fa altro che generare nelle persone sospetti e risentimento. Tra l'altro, per quanto possiate essere intelligenti, ci sarà sempre qualcuno che - almeno in un certo contesto - vi dimostrerà di essere più intelligente di voi.

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Quality manager: primo giorno di lavoro (2)

Il secondo consiglio che ci sentiamo di dare ai giovani che muovano i primi passi nel campo della Qualità è di non prendere alcuna decisione durante i primissimi giorni di lavoro. Sedetevi e iniziate a conoscere i vostri colleghi e, soprattutto, i collaboratori se li avete.
Scoprite cosa fanno, quali sono i loro obiettivi, cosa gli piace fare nel tempo libero, ecc. 

Credeteci, vi tornerà utile nel vostro lavoro di tutti i giorni!

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Quality manager: primo giorno di lavoro

Dato che il nostro forum è frequentato anche da tanti giovani che stanno iniziando a muovere ora i primi passi nel mondo della Qualità, abbiamo pensato di iniziare a raccogliere qui qualche consiglio che avremmo voluto ricevere noi quando ci siamo trovati a rivestire per la prima volta il ruolo di Responsabili Qualità.

Ci state?

Iniziamo:

ricordati che se anche fuori dalla porta troverai scritto "Quality manager", il tuo compito sarà - prima di tutto - quello di gestire delle persone. Non progetti, non processi, non sviluppi del prodotto o metodologie per migliorare il servizio clienti ma persone.  

Le persone sono complicate e nessun libro potrà insegnarti a comprenderle completamente anche se una buona conoscenza delle dinamiche delle risorse umane sarà fondamentale per fare bene questo lavoro, almeno se lo intendi nel senso moderno di "gestione" della Qualità e non di semplice controllo della Qualità o assicurazione della Qualità.

Ricorda che non sarai davanti a macchine prevedibili nei loro comportamenti e che non ti ritroverai a dover gestire la stessa situazione che hai già vissuto in passato e che sai come trattare perché nessuna persona è uguale ad un'altra. 

Un Responsabile Qualità incapace di interagire con le persone ha già perso in partenza una percentuale enorme dell'efficacia che può dare al suo lavoro.

Forza, vorrei sentire anche i vostri consigli! Tra l'altro potrebbero tornare utilissimi anche a chi tra noi non è più un ragazzino. ;o)

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Cos'è la Qualità?

Moltissimi hanno provato a dare una definizione di Qualità anche se possiamo riassumerle in tre concetti principali:

• l'attributo (o la serie di attributi) che descrive un'entità (prodotto o servizio) fornita da un'organizzazione
• il metro attraverso il quale giudichiamo l'utilità, il valore, il livello di servizio percepito, ecc. così come sono stati determinati dal cliente
• il sistema attraverso il quale assicuriamo che le caratteristiche di un prodotto o servizio soddisfino le aspettative del cliente

Per fare al meglio questo lavoro, la Qualità sfrutta diverse metodologie tra le quali ricordiamo le più comuni:

• gli standard (come, ad esempio, quelli della famiglia ISO 9000)
• i modelli di business excellence e l'autovalutazione
• approcci alla progettazione della Qualità come il Six Sigma (lo strumento DMADV)
• miglioramento continuo dal punto di vista strategico con il Lean thinking

Credete che, col tempo, la vostra definizione di Qualità e l'approccio alla sua gestione siano cambiati in qualche modo oppure no? Se sì, potete raccontarci in che modo?

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Le informazioni da trasmettere prima di fare la riunione

Perché una riunione venga fatta nel migliore dei modi, occorre assicurarsi che le persone che vi parteciperanno siano in possesso almeno delle seguenti informazioni:

• l'argomento dell'incontro (sceglietene uno solo per mantenere corta la riunione)
• l'obiettivo (tutti si dovranno impegnare a raggiungerlo)
  
• elenco dei partecipanti (in modo che ognuno possa vedere quali funzioni parteciperanno)
• ordine del giorno con la pianificazione degli interventi (perché ognuno possa preparare il proprio)
• eventuali materiali di supporto
• i dati relativi alla convocazione (luogo, giorno, orario)

Abbiamo dimenticato qualcosa?

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Il software per gestire la Qualità

Di software per la Gestione della Qualità abbiamo parlato spesso su QualitiAmo perché molti dei nostri lettori ne percepiscono l'esigenza per riuscire a gestire i processi in maniera ottimale.

Oggi proveremo - dunque - a fornire un nuovo tassello che ci permetta di capire in cosa ci dovrebbe aiutare un software ben strutturato, soprattutto se lo esaminiamo dal punto di vista della pura gestione dei processi:

• il programma dovrebbe permetterci di definire e progettare il singolo processo, nel dettaglio delle singole attività che lo compongono
• dovremmo essere in grado di gestire le connessioni tra i diversi processi, inclusi i singoli output che possono diventare input di altri processi
• ovviamente un SW che funzioni a dovere deve garantirci una buona gestione degli indicatori anche mediante un confronto con gli obiettivi attesi
• sarebbe utile anche poter tirare le fila dei progetti e delle attività legati al miglioramento dei singoli processi
• il programma dovrebbe, inoltre, permettere di raccogliere informazioni sugli enti coinvolti nella progettazione, implementazione e miglioramento dei processi (con un'indicazione delle competenze necessarie, delle autorità decisionali, ecc.)
• dovrebbe essere possibile mantenere traccia del cambiamento dei processi e delle loro "versioni"
• sarebbe utile poter tracciare i dati di riferimento dei singoli processi: chi li crea, chi li condivide e chi li conserva
• eventuali programmi strategici che vedano coinvolti cambiamenti importanti dei processi dovrebbero essere tracciabili
• non c'è bisogno di aggiungere che deve esserci la possibilità di prevedere punti di controllo all'interno dei singoli processi
• anche la gestione di eventuali fattori di rischio legati ai processi è fondamentale

 Vi vengono in mente altre cose che non abbiamo incluso nel nostro elenco?

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Quality management e innovation management (3)

Oggi terminiamo il confronto che la rivista "Quality Progress" ha fatto tra un quality manager e un innovation manager:

"Attenzione al cliente

Quality manager:

•  voce del cliente
• gestione dei reclami

Innovation manager:

• voce del cliente, con un'attenzione anche alle esigenze future e a quelle potenziali

Gestione dei fornitori

Quality manager:

•  qualificazione dei fornitori e monitoraggio delle performance

Innovation manager:

• opportunità di innovazione lungo la catena di fornitura"

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Quality management e innovation management

Continuiamo ad esaminare insieme le differenze tra quality manager e innovation manager, così come sono state tracciate da "Quality Progress":

"Metodologie di management

Quality manager:

•  qualità, efficienza, gestione dei costialità

Innovation manager:

• valore, efficienza, velocità

Strumenti

Quality manager:

•  problem solving e analisi delle cause
• strumenti per la gestione dei processi

Innovation manager:

• pensiero creativo (pensiero laterale, ecc.) e problem solving
• strumenti customer oriented"

Domani completeremo il discorso esaminando gli ultimi due aspetti.

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Quality management e innovation management

Su uno dei numeri di Quality Progress usciti nei mesi scorsi si parla di quality manager e di innovation manager, fornendo le caratteristiche di ognuno e declinandole secondo le singole competenze.
Vediamole insieme (la traduzione, come sempre, è di QualitiAmo):

"Leadership

Quality manager:

•  miglioramento delle performance
• cultura della qualità

Innovation manager:

• creazione di valore
• innovazione della cultura
• gestione del cambiamento
• team building

Pianificazione strategica

Quality manager:

•  valutazione opportunità e minacce dal punto di vista strategico
• pianificazione strategica della qualità e messa in pratica

Innovation manager:

• valutazione opportunità e minacce dal punto di vista del mercato
• pianificazione strategica dell'innovazione e messa in pratica"

Cosa ne pensate? Siete d'accordo su tutto?
Lunedì esamineremo le metodologie di management e gli strumenti utilizzati dai due professionisti.

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SPC e SQC

Sul numero di agosto della rivista "Quality Progress"ho trovato una risposta alla domanda di un lettore che chiedeva quali fossero le differenze tra SPC (Statistical Process Control) e SQC (Statistical Quality Control) e mi sembra interessante riportarne i brani salienti.
La traduzione, ovviamente, è nostra:

(...)

"L'SQC serve per assicurare la qualità del prodotto. Si basa sul campionamento e sull'accettazione dei prodotti controllati e non prende minimamente in considerazione il processo utilizzato per realizzarli"

(...)

"Al contrario, l'SPC ha un approccio più proattivo dato che si applica ai parametri di processo permettendo così un controllo continuo delle sue performance e permettendo di raccogliere continuamente informazioni per applicare il miglioramento continuo.

A dispetto di queste differenze, l'SPC e l'SQC utilizzano spesso lo stesso tipo di strumenti come, ad esempio, le analisi di Pareto, gli istogrammi, i fogli di controllo, ecc.
Queste due metodologie possono essere utilizzate in contemporanea o in sequenza ogni volta che è necessario."

(...)

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Strutturare un colloquio di lavoro

Visto che alcuni di voi si trovano spesso a dover selezionare collaboratori sulla base di colloqui di lavoro, continuiamo a fare delle riflessioni su come svolgere al meglio questo compito.

Oggi vedremo insieme come strutturare il colloquio.
 
Nel procedere a un colloquio orientativo si dovrebbe avere ben chiara in mente la struttura da seguire.Questo schema dovrebbe sempre comprendere l'inizio del colloquio, una parte dedicata al vero e proprio svolgimento, una conclusione e un momento di sintesi.

Naturalmente, ad ogni fase saranno associate alcune azioni specifiche.

Inizio del colloquio
 
- cercate di rispettare l'impegno preso col candidato e di presentarvi all'ora concordata;
- rileggete il curriculum del candidato;
- accogliete il candidato con un sorriso e cercate di stabilire con lui un rapporto chiacchierando;
- presentatevi e presentate le altre persone che saranno presenti durante il colloquio;
- chiarite lo scopo del colloquio e descrivere quale metodologia verrà seguita 

Svolgimento del colloquio
 
- sforzatevi di porre domande aperte che incoraggino la discussione; 
- assicuratevi di evitare domande che potrebbero essere interpretate come discriminatorie; 
- evitate di porre domande su ciò che è già ben scritto nel curriculum del candidato;
- non esitate a fare domande nel caso in cui ce ne sia bisogno per chiarire qualcosa; 
- ascoltate con attenzione le risposte;- chiedere all'intervistato di fornire esempi di ciò che sta dicendo;
 - prendete nota di ciò che viene detto;
- se il numero di candidati è grande, è una buona idea - in assenza di una fotografia - scrivere un breve riassunto sulla persona che abbiamo davanti per non confonderci quando ripenseremo al colloquio
 
Alla fine del colloquio
 - invitate il candidato a fare eventuali domande;
 - spiegate al candidato che cosa succederà dopo il colloquio e quando si concluderà la selezione

Dopo il colloquio
 - discutete e registrate le vostre conclusioni; 
- informate i candidati dell'esito del colloquio non appena sarà possibile.

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La comunicazione: le parole possono fare male

Scegliere le parole sbagliate può portare ad uccidere una relazione lavorativa.

Le parole hanno due significati: 

• 1 - denotazione: è il significato stesso della parola utilizzata, la sua definizione 
• 2 - connotazione: è la risposta emotiva che una parola può scatenare, il concetto e le idee che si possono scatenare quando si sente pronunciare quella parola (che a volte sono già radicati all'interno della sua definizione ma molte altre no)

Spesso, nei momenti di stress, rabbia o frustrazione, ci troviamo ad utilizzare parole emotivamente cariche ma non è mai una buona idea.
Essere sempre consapevoli delle nostre parole e dell'effetto che potrebbero avere sugli altri ci aiuterà a rimanere su un terreno sicuro e questo, spesso, è fondamentale nei rapporti di lavoro.

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Parlare in pubblico: qualche suggerimento (8)

Tra queste due presentazioni pubblicate su "Riza Scienze" quale preferite?

Presentazione "A"

"Il mio nome è Pinco Pallino, presidente emerito dell'associazione "X", già socio fondatore della società "Y". In passato sono stato Quality manager per la "Z". 

Mi sono laureato con il massimo dei voti e bacio accademico all'università privata di "C" e ho pubblicato dodici saggi su internet: è stata una scelta perché non mi piace l'approccio delle case editrici tradizionali.

Ah, oggi sono qui per tenere il corso di public speaking. Questa materia, essenzialmente manageriale, è stata da poco riscoperta anche per contesti privati. Ho tenuto molti seminari su questo argomento e oggi studieremo come portare le vostre capacità oratorie a un livello professionale"

Presentazione "B"

"Buongiorno! Mi chiamo Pinco Pallino e sono il trainer scelto per voi per questo corso di public speaking. 


Sono molto felice di essere qui, la giornata di oggi sarà elettrizzante! Lo scopo di questo corso è che alla fine della giornata possiate sentirvi a vostro agio nel parlare in pubblico, comunicando il vostro messaggio in modo efficace e nel migliore dei modi, qualunque sia la situazione e che, possibilmente, vi divertiate nel farlo! 
Perché questo accada il mio impegno sarà trasferirvi con tutto l'entusiasmo e l'abilità che possiedo gli strumenti che ho appreso studiando e tenendo conferenze aziendali. Se volete avere qualche informazione in più su di me potete visitare il mio sito, oppure sfogliare la brochure che avete in allegato tra i materiali che abbiamo preparato per voi. 
In alternativa potete anche farmi delle domande durante la pausa: risponderò a tutti i vostri dubbi! 

L'impegno che chiedo a ognuno di voi in questa sala affinché sia il miglior corso possibile per tutti, è la presenza fisica e mentale. 
E ora, se non ci sono domande, cominciamo..."


Oggi terminiamo la pubblicazione di brani tratti dalla rivista perché non vogliamo superare i limiti del diritto di citazione di un'opera d'autore ma, se riuscite ancora a rintracciarlo magari in qualche emeroteca, vi consigliamo di consultare l'intero numero monografico dedicato al parlare in pubblico perché a noi è sembrato molto interessante, soprattutto per chi è alle prime armi.

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