Vendetta dolce vendetta?

A volte - anche in campo professionale - è forte la tentazione di affidarsi alla vendetta, specie se non ci sentiamo compresi, valorizzati, ascoltati.

Qualcuno ci promette di svolgere un certo lavoro entro una data stabilita e poi, nonostante i continui solleciti, non lo fa, il capo ci rimprovera senza una ragione apparente, un collega sfoga su di noi tutto il suo nervosismo, un middle manager non ci dà le informazioni che sono fondamentali per fare un'analisi urgente...sono tantissime le occasioni che potrebbero convincerci che l'unica risposta sia proprio la vendetta.

Ecco allora che nascono i boicottaggi, le lettere anonime (sì, sembra incredibile ma sono cose che avvengono anche nel 2013), le chiacchiere per demolire professionalmente o a livello personale il collega "colpevole".

Oggi vorremmo farvi riflettere sul fatto che la vendetta, in realtà, non sia affatto così dolce come potremmo aspettarci anche perché è abbastanza comune che, proprio in ambito professionale, si ritorca contro colui che l'ha messa in pratica.

E' decisamente più intelligente, dunque, cercare di riflettere su come potremmo reagire senza vendicarci.
Qui di seguito abbiamo cercato di individuare qualche reazione costruttiva ma certamente a voi ne verranno in mente molte altre:

• offrire un caffé al collega per spiegargli come vi sentite ogni volta che si impegna nel mettervi i bastoni tra le ruote. Chiarite che non è necessario essersi reciprocamente simpatici per collaborare ma che è fondamentale mantenersi sempre professionali perché i vostri rapporti personali non devono interferire in azienda. Chiedete, infine, come potete correggere eventuali comportamenti che possono aver infastidito il collega e pretendete che lui faccia altrettanto, promettendovi reciprocamente di parlarvi immediatamante se qualcosa nuovamente dovesse interferire nei vostri rapporti professionali
• se proprio non ve la sentite di parlare con il collega (ma noi ve lo consigliamo davvero), scrivetegli un'e-mail diretta e sincera chiedendogli perché si staia comportando in questa maniera e perché non accetti di collaborare. Spiegate che avete davvero bisogno di capire perché il rapporto professionale non funzioni, anche in vista delle collaborazioni future che inevitabilmente sarete costretti ad avere
• se proprio il collega costruisce un muro tra voi e solamente in questo caso, illustrate la situazione al suo capo e chiedete il suo aiuto per appianare l'intera faccenda. In questo caso cercate di non presentare la situazione come se voi aveste ragione al 100% e il collega torto ma spiegate molto semplicemente che avete provato entrambi a collaborare, purtroppo senza successo, e che desiderate un aiuto per cercare di capire come rimediare agli errori fatti (i vostri e quelli del collega)

Purtroppo, per gestire casi del genere, non c'è una bacchetta magica e non esiste un suggerimento valido in assoluto. Occorre imparare a dominare la propria rabbia per provare a capire le ragioni dell'altro e per trovare un modo costruttivo per ottenere ciò che volete senza farlo chiudere ancor più come un'ostrica.
Ricordatevi che, se siete arrivati a questo punto di esasperazione, è perché - per un motivo o per l'altro - avete bisogno del suo contributo e che l'unico modo per ottenerlo è quello di cercare di collaborare.

Siate professionali, gentili ma fermi nelle vostre richieste, mostratevi superiori al comportamento infantile che dimostra l'altro e cercate di portarlo sul vostro terreno.

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I manager peggiori

Quali sono, a vostro giudizio, le caratteristiche che contraddistinguono i manager peggiori?

Jack Zenger e Joseph Folkman, in un articolo pubblicato qualche anno fa su "Harvard Business Review", ne individuarono ben 10:

1. mancanza di energia e di entusiasmo
2. supina accettazione delle proprie performance anche se mediocri
3. mancanza di una vision chiara
4. scarsa capacità di giudizio
5. incapacità di collaborare con gli altri
6. incapacità di tradurre le parole in fatti
7. resistenza al cambiamento
8. incapacità di apprendere dagli errori fatti in passato
9. mancanza di competenze che permettano loro di interagire adeguatamente con le persone
10. mancanza di interesse per la crescita professionale dei collaboratori

Cosa aggiungereste a questa lista?

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La mia organizzazione è certificata ISO 9001. E' obbligatoria la ISO 22000?

Nel titolo trovate la domanda che una gentile lettrice ci ha rivolto tramite e-mail.

Ne approfitto ancora una volta per invitarvi a formulare le vostre domande sul forum (in chiaro, non tramite messaggio privato) perché questo è lo spazio che abbiamo predisposto affinché ognuno di voi potesse chiedere e rispondere alle domande altrui.
Se rispondessimo a tutti via e-mail ci troveremmo, infatti, a dover dare sempre le stesse risposte a persone diverse mentre sul forum è semplice fare una ricerca per vedere se l'argomento è già stato trattato in passato.
Scrivendo sul forum, inoltre, potete essere certi di venire letti dai moltissimi esperti che frequentano le nostre pagine e potete sperare in un loro riscontro che andrebbe ad affiancare il nostro, completandolo ed integrandolo. Perché rinunciare a questa possibilità?

Veniamo, ora, alla domanda e ringraziamo la nostra amica per averci fornito questo interessante input.

La risposta breve è: no. La norma ISO 22000, proprio come la ISO 9001, viene adottata su base volontaria e non ci può essere, dunque, alcun obbligo in tal senso.

E' vero però che ci sono differenze significative tra un sistema qualità impostato secondo la ISO 9001 e uno pensato secondo la ISO 22000, cioè per gestire efficacemente la sicurezza alimentare. Queste differenze si riferiscono soprattutto al controllo dei rischi chimici, biologici e fisici relativi alla sicurezza degli alimenti.
Fatti salvi gli obblighi di legge, comunque, le integrazioni previste dalla ISO 22000 possono tranquillamente essere adotatte come buona prassi senza venire certificate da un ente terzo.

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5 consigli per preparare un questionario per rilevare la soddisfazione dei clienti

Dato che continuiamo a ricevere richieste relative a come progettare un buon questionario per rilevare la soddisfazione dei clienti abbiamo pensato di integrare il materiale già pubblicato su QualitiAmo (usate sempre la funzione "cerca" che trovate sull'homepage del sito per effettuare ricerche per parole chiave. Eccovi quello che viene fuori con "soddisfazione clienti" e "customer satisfaction") con 4 veloci consigli.

Decidete quale argomento volete affrontare - chiedere troppe cose ai vostri clienti vi farà ottenere come risultato poche risposte al questionario che avete tanto faticosamente progettato. Meglio decidere prima quale materia intendete indagare e preparare domande adatte a chiarirne ogni aspetto.

Preparate domande chiare e concise - mettetevi nei panni dei vostri clienti e provate a leggere le domande che avete appena inserito nel questionario: voi rispondereste oppure lo mettereste da parte perché poco chiaro?
Testate le domande che avete formulato con colleghi, amici e conoscenti e verificate che siano chiare, non si prestino a fraintendimenti, siano brevi ma, soprattutto, prevedano una risposta veloce.

Preparate i clienti a ciò che stanno per ricevere - una lettera che preceda l'invio del questionario oppure una telefonata informativa sono utilissime per spiegare quanto sia importante per voi conoscere le opinioni dei vostri clienti. Collegate la compilazione del questionario alla possibilità di migliorare il servizio che offrite ai vostri clienti e avrete una partecipazione decisamente più alta.

Sollecitate un riscontro - gli studiosi hanno verificato che una telefonata fatta qualche giorno dopo aver spedito il questionario oppure un gentile sollecito inviato via e-mail sono strumenti molto importanti per migliorare il riscontro da parte dei vostri clienti che si sentiranno davvero coinvolti nella vostra indagine e collaboreranno più volentieri

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La manutenzione preventiva come esempio di azione preventiva

I programmi di manutenzione preventiva sono, probabilmente, le azioni preventive più comuni nelle aziende anche se pochi professionisti della Qualità li inquadrano e li formalizzano come tali.

Si fa manutenzione preventiva per assicurare che macchinari e strumenti funzionino srempre a dovere e per non dover interrompere i processi nei quali vengono utilizzati.

Questi programmi precedono di molto il boom della ISO 9001 e sono stati ormai accettati come una buona pratica delle aree produttive. Dato, però, che solitamente si parla di manutenzione preventiva senza utilizzare il gergo tipico della Qualità, essa viene percepita come un qualcosa legato alla Produzione e svincolato dal discorso delle azioni preventive.

Sono essenzialmente due gli aspetti che distinguono la manutenzione preventiva e che hanno contribuito a non farla vivere come un'azione preventiva.

La prima è che la manutenzione preventiva è un'azione continua che si sviluppa nel tempo e, dunque, non viene mai associata ad un singolo progetto con una data di inizio e una data di chiusura come ci aspettiamo invece per le azioni preventive.
Fino a quando ci saranno macchine e strumenti all'interno della nostra organizzazione, ci saranno tutti i requisiti necessari per impostare un processo di manutenzione preventiva.

L'altra cosa che potrebbe generare dubbi nei professionisti della Qualità è che, una volta impostato un programma di manutenzione preventiva, occorre che ci sia una vigilanza ininterrotta per monitorarne l'efficacia, modificare la programmazione degli interventi quando necessario, ricordare di inserire nel programma i nuovi macchinari acquistati e revisionare la documentazione ogni volta che si renda necessario.
Tutto questo fa vivere questo processo come qualcosa di svincolato dalla prevenzione.

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Tre compiti fondamentali dei manager

Secondo Henry Mintzberg, studioso di scienze gestionali, ci sono tre aree specifiche delle quali ogni manager dovrebbe occuparsi con una priorità altissima. Vediamole insieme:

1. trovare un modo sistematico per condividere le proprie informazioni privilegiate. Questo può tranquillamente essere fatto tramite brevi riunioni con i membri chiave della propria squadra, oppure aggiornando periodicamente un report destinato a circolare tra le persone presenti nella lista di distribuzione. E' solo conoscendo certe informazioni fondamentali che il manager metterà i suoi collaboratori nelle condizioni di prendere le decisioni migliori. Un team può trarre enormi benefici dal fatto di poter contare sulle stesse informazioni che ha il capo
2. impegnarsi per evitare quelle pressioni che potrebbero portarlo ad essere superficiale nelle decisioni. Occorre dedicarsi alle questioni davvero importanti, delegando ai propri uomini ciò che sono in grado di fare da soli. Imparare a riconoscere se qualcosa sia o meno una priorità è fondamentale per qualsiasi manager
3. i manager devono imparare ad esercitare un buon controllo sul proprio tempo. Ci sono, ad esempio, moltissime cose che un manager è obbligato a fare e che lui ritiene mere perdite di tempo. Un bravo manager è colui che riesce a trasformare questi obblighi in qualcosa di positivo: ad esempio una presentazione noiosa potrebbe trasformarsi in una ricerca di nuove risorse per il proprio team e la visita da fare a un cliente nell'opportunità di allargare il giro di affari dell'azienda

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La gestione delle risorse umane: obiettivi

Gli obiettivi principali di una buona gestione delle risorse umane sono:

• supportare l'organizzazione nel raggiungimento dei suoi obiettivi mediante lo sviluppo delle strategie legate al personale che siano in linea con la strategia globale
• contribuire allo sviluppo di una cultura predisposta al miglioramento continuo delle performance
• assicurare che l'organizzazione possa contare su persone con talento, buone competenze e disposte ad impegnarsi
• creare un clima di reciproca fiducia tra il management e i collaboratori
• incoraggiare l'applicazione di un approccio etico alla gestione del personale

 Vi vengono in mente altri compiti fondamentali di questa importantissima funzione?

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Ispirare la vostra organizzazione

Molte tra le menti più brillanti che hanno contribuito a scrivere i testi fondamentali della Qualità ritengono che l'eccellenza di un'organizzazione sia direttamente proporzionale alla capacità che i suoi manager hanno di ispirarla.

Ma cosa significa "ispirare" un'azienda? La risposta è abbastanza articolata ma proveremo comunque a riunire i tratti fondamentali di ciò che si intende:

1. dare gli strumenti giusti e spiegare alle persone come utilizzarli
2. spiegare la cultura del lavoro di gruppo
3. combattere ogni giorno errori, fraintendimenti, piccole variazioni e sprechi
4. abbracciare il cambiamento mettendo le persone nelle condizioni di poterlo comprendere, apprezzare ed appoggiare
5. creare un ambiente dove l'importanza di una questione prevalga sull'urgenza
6. concentrarsi sulle poche cose importanti, tralasciando le tante poco importanti (principio di Pareto)
7. dare chiare direttive e accertarsi che le persone le comprendano
8. favorire la cultura del cliente per guadagnarsi la sua fiducia
9. eliminare le occasioni di commettere errori
10. verificare periodicamente che i processi siano sempre in grado di dare gli output attesi
11. diminuire la varianza fino a farla scomparire quando possibile
12. applicare il miglioramento continuo

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Il ciclo di vita delle risorse umane in 6 step (6)

Eccoci giunti all'ultimo step del ciclo di vita delle risorse umane:

Formazione e sviluppo della nuova risorsa

Una volta che il nuovo assunto è stato correttamente orientato, occorre che venga fatta chiarezza sulle sue necessità di formazione e che gli venga data un'idea dello sviluppo di carriera che è stato pensato per lui e della crescita professionale per lui ipotizzata.

Dato che nessun neo assunto sarà mai esattamente identico al modello che l'organizzazione aveva ipotizzato per ricoprire una certa posizione lavorativa, una formazione più o meno approfondita e più o meno ampia andrà riservata a ogni nuovo collega, tenendo conto anche del ruolo che ricoprirà in azienda (più o meno complesso).

Ora che siamo giunti al termine di questa lunga chiacchierata, avete voglia di raccontarci come si svolge da voi il ciclo di vita delle risorse umane e quali step vengono più (o meno) praticati?

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Il ciclo di vita delle risorse umane in 6 step (5)

L'orientamento del candidato è il penultimo step del ciclo di vita delle risorse umane che sarebbe lecito aspettarsi in ogni organizzazione.
Esaminiamolo insieme.

L'orientamento del candidato

Le descrizioni della gestione delle risorse umane che si ritrovano in tantissime organizzazioni non includono la fase di orientamento del candidato come parte del processo ma noi riteniamo sia fondamentale e per questo ve la proponiamo.

E' in questa fase che al candidato vengono date tutte le informazioni necessarie affinché possa inserirsi bene fin da subito nel tessuto umano e professionale dell'azienda.

E' importante anche che venga spiegato nel dettaglio cosa l'azienda si attende dal neo assunto per evitare che in seguito insorgano difficoltà dovute al fraintendimento delle proprie mansioni o dei propri doveri.
Cercate di spiegare alla new entry quali caratteristiche vengono considerate positivamente proprio come se lo spiegaste ad un amico entrato per la prima volta a lavorare nella vostra azienda. Allo stesso modo spiegate ciò che non viene tollerato.

Assicuratevi, infine, che questa fase termini solamente dopo aver assicurato al nuovo collega tutto il supporto, anche psicologico, di cui avrà bisogno per inserirsi al meglio in azienda. 

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Il ciclo di vita delle risorse umane in 6 step (4)

Eccoci arrivati alla terza fase del ciclo di vita delle risorse umane:

Analisi dei CV ricevuti, selezione dei più adatti e colloqui orientativi

Dopo aver visionato i curriculum e selezionato i più adatti a sostenere un colloquio orientativo, occorre costruire al meglio la fase di intervista al candidato che ha, essenzialmente, due propositi:

1. rendere appetibile ai candidati interessanti la posizione lavorativa, presentandola in maniera completa e dettagliata
2. verificare che il candidato abbia effettivamente tutti i requisiti descritti nel curriculum. Per poterlo fare nel migliore dei modi, occorre che chi conduce il colloquio sia esperto della materia che andrà a trattare il nuovo assunto e che abbia anche tutte le competenze necessarie per ipotizzarne l'inserimento nel nuovo contesto lavorativo dal punto di vista professionale e umano.

Lo scopo di questa fase è quello di scartare i candidati meno adatti tra coloro (meglio non superare il numero di 3 o 5 per concentrarsi meglio sui profili) che sono stati scelti per sostenere il colloquio.

Per scegliere il più adatto tra i candidati selezionati, dovremo assicurarci di far partecipare ai colloqui manager e supervisori che abbiano differenti competenze e siano in grado di esaminare diversi aspetti della preparazione di chi si presenta al colloquio.
Assicuratevi di preparare attentamente questa fase per evitare che persone differenti facciano al candidato domande simili, dimostrando di non aver pianificato il colloquio. Il nostro consiglio è di organizzare una riunione per preparare la strategia più adatta a condurre un colloquio che fornisca vero valore aggiunto all'azienda decidendo, ad esempio:

• chi farà le domande
• quali argomenti bisognerà trattare
• quali di questi andranno "coperti" da più persone

Lunedì ci occuperemo del quarto step: la scelta del candidato migliore.

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Il ciclo di vita delle risorse umane in 6 step (3)

Il secondo step del ciclo di vita delle risorse umane è:

L'avvio della fase di selezione

La base per avviare la selezione del personale, tramite la pubblicazione di un annuncio per la ricerca di candidati o altre forme di diffusione, è l'analisi del lavoro da svolgere che - come abbiamo visto - specifica chiaramente le conoscenze, le competenze e le capacità che deve avere un candidato per poter ricoprire con successo la posizione lavorativa vacante.

L'utilità di un'analisi del lavoro ben fatta porta i seguenti vantaggi:

1. fornisce un modello di riferimento per fare una selezione dei curriculum. Quali tra i curriculum inviati appartiene a candidati che possano davvero vantare i requisiti specificati? Quanto è stato preparato con attenzione il curriculum anche in base alle richieste specifiche? Il tutto, poi, verrà ovviamente verificato in sede di colloquio orientativo nel caso in cui il CV venisse ritenuto interessante in questa prima scrematura
2. specificare cosa si sta cercando dovrebbe mettere al riparo dagli entusiasmi del momento che potrebbero portare ad assunzioni affrettate e pericolose

A domani per la terza fase.

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Il ciclo di vita delle risorse umane in 6 step (2)

Ieri abbiamo elencato le sei fasi che dovrebbero caratterizzare il ciclo di vita delle risorse umane in ogni organizzazione avveduta.
Oggi esamineremo insieme il primo di questi step.

L'analisi del lavoro da svolgere

Tra i sei, questo è sicuramente lo step più importante dell'intero ciclo di vita delle risorse umane e chiunque se ne occupi (responsabile delle risorse umane, manager di riferimento, responsabile di area, direzione, ecc.) dovrebbe sentire tutta la responsabilità di questo impegno.

L'analisi del lavoro che la risorsa da assumere dovrà svolgere è, infatti, fondamentale per comprendere a fondo tutte le competenze richieste per avere successo nel selezionare il candidato ideale tra i molti che si proporranno.
Per "competenze", in questo caso, si intendono tutte le caratteristiche necessarie per svolgere al meglio una serie di attività specifiche o per centrare uno o più obiettivi. Queste, ad esempio, sono le competenze che andrebbero cercate in un professionista della Qualità.

Queste caratteristiche possono variare moltissimo da una posizione all'altra, basti pensare ad una receptionist che dovrà avere una voce chiara e brillante, mostrarsi sempre gentile, probabilmente conoscere le lingue e mettere a loro agio le persone che - per qualche motivo - dovessero entrare in rapporto con l'organizzazione fino ad arrivare a quelle decisamente più complesse di un direttore di produzione.

Le ricerche che sono state svolte in questo campo mostrano come l'intero processo di selezione delle risorse umane possa essere seriamente compromesso soprattutto quando si salta lo step fondamentale della job analysis oppure quando non lo si svolge a dovere. Voi, ad esempio, lo fate?

Domani ci occuperemo dell'avvio della fase di selezione, non mancate!

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Il ciclo di vita delle risorse umane in 6 step

Quali sono le fasi che deve avere il ciclo di vita della gestione delle risorse umane per essere davvero efficace? Noi ne abbiamo individuate 6:

1. analisi della posizione professionale che andrà ricoperta dalla risorsa umana
2. avvio della fase di selezione: preparazione dell'annuncio relativo alla ricerca di lavoro
3. analisi dei CV ricevuti, selezione dei più adatti e colloqui orientativi
4. scelta del profilo professionale migliore per quella posizione
5. orientamento (vengono fornite tutte le informazioni necessarie e si presenta la nuova risorsa ai colleghi)
6. formazione e inserimento

Spesso, invece, queste fasi tendono a sovrapporsi, a non essere ben differenziate o, addirittura, a venire completamente saltate.

A partire da domani esamineremo ognuna di queste fasi, non mancate!

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Anche gli errori sono importanti

Errare è umano. Non importa quanto siate bravi ad anticipare i problemi e quanto siate preparati perché sbaglierete.

I capi migliori sanno che sbagliare non solo è naturale ma è persino necessario nel processo di apprendimento. Invece di spingere i loro collaboratori a temere e a nascondere gli errori, molti di loro li incoraggiano portando le persone a prendere decisioni, anche se qualche volta queste possono esere sbagliate.

Il vice presidente di Compaq Computers amava raccontare che, durante i colloqui a potenziali venditori, chiedeva sempre di parlargli delle vendite che avevano perso e che, se quelli rispondevano: "mai persa una vendita", lui prontamente ribatteva che o stavano mentendo o non avevano mai venduto qualcosa in vita loro.

Tom Watson, fondatore di IBM, incoraggiava i suoi vice presidenti a prendere l'iniziativa e a sviluppare nuovi prodotti. Uno di questi giovani, però, sviluppò un prodotto che si rivelò un flop colossale con perdite dell'ordine dei 10 milioni di dollari.
Watson convocò il collaboratore nel suo ufficio per discutere la perdita e, quando questi arrivò, notò che aveva in mano la lettera di dimissioni. A quel punto Watson sbottò: "come sarebbe a dire che vuoi andartene? Abbiamo appena investito 10 milioni di dollatri nella tua formazione!"

Jan Carlzon, presidente di Scandinavian Airlines, disse ai suoi impiegati: "voglio che commettiate errori. So che siete in gamba e che per ogni errore che farete avrete preso almeno 20 o 30 decisioni giuste che proietteranno questa compagnia e voi stessi nel futuro".

Peter Drucker, del resto, interpreta bene il significato della parola "errore"quando afferma che: "l'essenza dell'innovazione è il perseguimento dell'errore, l'abilità di provare soluzioni differenti senza preoccuparsi di sbagliare. Se c'è una cosa di cui tutti i grandi leader sono assolutamente convinti è che occorra sperimentare e osare perché non si può essere innovatori senza fare errori".

Cosa ne pensate?

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Strategie per gestire le risorse umane

Dalle strategie che un'organizzazione decide per gestire le proprie risorse umane si possono capire tante cose. Tra le più comuni che dovremmo ritrovare nelle decisioni del nostro management ricordiamo:

• lo sviluppo e l'implementazione di politiche pensate per aumentare il livello di coinvolgimento delle persone all'interno dell'organizzazione
• la pianificazione e l'implementazione di programmi progettati per aumentare l'efficacia nel rispondere ai cambiamenti dell'ambiente interno ed esterno nei quali lavorano le persone
• lo sviluppo di politiche atte ad attirare e a trattenere i migliori profili professionali
• la gestione delle competenze che mira ad assicurare che l'organizzazione possa disporre delle persone necessarie al raggiungimento degli obiettivi che si è posta
• contribuire a creare un ambiente di lavoro nel quale i collaboratori siano incoraggiati ad imparare cose nuove e a crescere professionalmente
• stabilire cosa l'organizzazione voglia fare nel breve e nel lungo termine per sviluppare le politiche alla base dei sistemi premianti, nell'ottica di un continuo miglioramento delle performance
• impegnarsi per far stare bene le persone che lavorano all'interno dell'organizzazione e assicurarsi che siano soddisfatte le loro esigenze per ciò che riguarda salute, sicurezza e un ambiente capace di supportarne la crescita

Quali altre strategie vi vengono in mente?

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Domanda e risposta (5)

Ultima domanda: una Qualità maggiore significa costi maggiori, vero o falso?

Come sempre, trovate le risposte sul forum di QualitiAmo ma per leggerle dovrete iscrivervi. L'iscrizione è gratuita.

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Domanda e risposta (4)

La migliore misurazione dell'efficacia e dell'efficienza della Qualità è l'assenza di difettosità. Vero o falso?

Come sempre, le risposte le trovate sul forum di QualitiAmo ma per leggerle dovrete iscrivervi gratuitamente.
 
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Domanda e risposta (3)

Ed ora veniamo alla terza domanda: uno standard di riferimento che miri alla qualità di un sistema dovrebbe prevedere un certo margine di difettosità, dato che ognuno di noi può commettere errori. Vero o falso?

La risposta, come sempre, è sul nostro forum ma per leggerla dovrete iscrivervi. Vi ricordiamo che l'iscrizione è completamente gratuita.
 
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Domanda e risposta (2)

Passiamo alla seconda domanda: un controllo fatto sul 100% dei prodotti garantisce un'efficacia del 100%. Vero o falso? Perché?

La risposta, come sempre, sul nostro forum ma l'accesso è riservato agli iscritti. L'iscrizione è gratuita e si fa in pochi secondi.

 
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