Qualità, certificazione, ISO 9001

Rispondete con "vero" o "falso":

"Fu la produzione di massa a portare alla creazione di specifici dipartimenti aziendali dedicati al Controllo della Qualità"

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CareerBuilder:
Longarone (BL) Responsabile Qualità (29/11/2008 - 10.44)

CareerJet:
Varese - Milano Ispettore Qualità fornitori (29/11/2008 - 10.13)

CareerBuilder:
Bovisio Masciago (MI) Addetto al Controllo Qualità (29/11/2008 - 10.07)

StepStone:
Bologna Responsabile Assicurazione Qualità (29/11/2008 - 09.40)

CareerJet:
Reggio Emilia Quality manager (29/11/2008 - 09.37)

PagePersonnel:
Monza Qualità clienti (28/11/2008 - 16.29)

Tiscali Lavoro:
Modena Addetto al controllo qualita in sala metrologica (28/11/2008 - 15.46)

Adecco:
San Cesario sul Panaro (BO) Operatore Controllo Qualità (28/11/2008 - 15.30)

Trovo Lavoro:
Guardiagrele (CH) Responsabile Assicurazione Qualità (28/11/2008 - 14.55)

Trovo Lavoro:
Milano Responsabile Assicurazione Qualità (28/11/2008 - 13.21)

Adecco:
Rho (MI) Impiegato Controllo Qualità (28/11/2008 - 12.23)

monster.it:
Lombardia Ingegnere Qualità fornitori settore Automotive (28/11/2008 - 12.09)

monster.it:
Legnago (VR) Impiegato Gestione Qualità (28/11/2008 - 11.49)

monster.it:
Pontirolo Nuovo (BG) Addetto al Controllo Qualità (28/11/2008 - 11.10)

InfoJobs:
Settimo Milanese (MI) Chimico per Ufficio Qualità (28/11/2008 - 10.52)

InfoJobs:
Castano Primo (MI) 1 Addetto controllo qualità dimensionale (28/11/2008 - 09.36)

InfoJobs:
Legnano (MI) 1 Responsabile Gestione Qualità (28/11/2008 - 08.50)

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In un suo articolo, Christopher Hayes ha descritto molto bene i punti basilari della famosa Trilogia di Joseph Juran.

La Trilogia può essere descritta come un modello strategico per implementare un Sistema di Gestione per la Qualità e si riassume in tre fasi importantissime:

- pianificazione della Qualità
- controllo della Qualità
- miglioramento della Qualità

Pianificazione

La pianificazione, a sua volta, si compone dei seguenti elementi:

- determinare chi è il cliente
- individuare i suoi bisogni
- creare prodotti che corrispondano a questi bisogni
- sviluppare processi che assicurino la produzione di ciò che è necessario secondo i criteri stabiliti

Controllo

- valutare le performance attuali del proprio SGQ
- comparare le performance rilevate con gli obiettivi stabiliti
- agire per colmare il divario tra realtà e situazione desiderata

Miglioramento

- stabilire l'infrastruttura necessaria per facilitare il miglioramento continuo
- impostare specifici progetti di miglioramento
- per ogni processo identificare un gruppo di lavoro che abbia il compito di portarlo a termine
- fornire ai gruppi di lavoro la necessaria formazione, le risorse che occorrono per lavorare bene e tutta la motivazione necessaria per credere in ciò che stanno facendo

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Nel post di ieri abbiamo citato il problema della troppa documentazione che viene prodotta per supportare alcuni Sistemi di Gestione per la Qualità.

Questa abbondanza di documenti può essere dovuta a molti fattori differenti tra cui:

- mancata comprensione dei requisiti della norma ISO 9001
- approccio errato alle azioni correttive
- mancata comprensione di quali documenti siano davvero importanti nel proprio ambito di business
- consulenti senza scrupoli che producono carta per prolungare l'approccio alla consulenza

Se la nascita e il mantenimento del Sistema Qualità sono basati su queste premesse, i collaboratori iniziano ad ignorarne i requisiti e l'organizzazione cerca inevitabilmente delle scorciatoie per evitare di "produrre troppa carta".

La convinzione che inizia a farsi strada è che nulla di ciò che viene scritto sia importante e che, quindi, ogni formalizzazione possa essere tranquillamente evitata.

Il sintomo più evidente che caratterizza realtà di questo tipo è l'ansia che pervade tutti prima di un audit da parte dell'ente certificatore: intere settimane vengono dedicate a produrre tutta quella carta che non è stata fatta a tempo debito, il tutto per rendere credibile un sistema che, nella realtà, è di pura facciata.

Il problema, però, è che gestire la documentazione in questo modo non solo non porta valore aggiunto all'organizzazione ma, anzi, diminuisce quello iniziale.

Vale la pena, dunque, avere un sistema documentale di pura facciata, pronto da mostrare agli esterni e privo di valore per il personale interno?

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Che cosa ci siamo persi? La nostra organizzazione è conforme alla norma ISO 9001 e, ciò nonostante, non è migliorata né nelle performance né nella soddisfazione dei clienti.

Come mai? Come è possibile tutto questo?

Ovviamente le risposte possono essere molto diverse da un'organizzazione all'altra e dipendere da un'infinità di fattori. Spesso, però, in tutte queste realtà si riscontra almeno uno dei seguenti problemi:

- il SGQ implementato è troppo ricco di documenti che si rivelano, alla prova, inutili

- la pianificazione e gli obiettivi sono troppo ambiziosi

- il management è disilluso, non crede nell'implementazione del SGQ

- è mancata una formazione adeguata che supportasse tutto il sistema

La certificazione ISO 9001, come sappiamo, è considerata lo standard minimo per la gestione di un Sistema Qualità. Il suo mantenimento nel tempo dipende dal modo in cui il Sistema è stato implementato e da come questo viene monitorato e mantenuto.

Dato che il risultato primario di questo tipo di attestazione è che tutti i processi dell'organizzazione certificata vengano eseguiti in modo controllato e che i requisiti della norma di riferimento vengano in qualche modo soddisfatti, è fondamentale che se questo non avviene il certificato venga ritirato. Proprio per questo motivo il certificato ha una validità di tre anni le aziende certificate vengono sottoposte regolarmente a verifiche periodiche, con cadenza semestrale o annuale.

Oltre che durante una verifica dell'ente certificatore, ci sono altri modi per perdere la certificazione. Vediamo i più comuni:

1) Per scelta. Questo è del tutto ovvio: se l'azienda ritiene di non avere ricavato vantaggi concreti dalla certificazione, che costi troppo oppure che non rappresenti più un vincolo per il mercato in cui opera, può decidere di non rinnovarla, sospendendo le verifiche periodiche. E' un fatto molto raro ma che, a volte, si verifica in quanto la certificazione ISO 9001 non rappresenta un obbligo giuridico ma il frutto di una libera scelta.

2) Per abuso nell'utilizzo della certificazione. Ogni ente certificatore trasmette ai clienti istruzioni dettagliate su come possa essere pubblicizzata la certificazione e su come possa essere utilizzato il marchio di riferimento. L'uso improprio del marchio per azioni di marketing può portare alla sospensione o, nei casi più gravi, all'annullamento del certificato.
Uno degli inganni più frequenti in questo ambito è quello di cercare di convincere i clienti che la certificazione ISO 9001 si riferisce ai prodotti (quando invece è riferita al Sistema di Gestione).

3) Per il ripetersi di gravi casi di non conformità o per la mancata risoluzione entro il termine stabilito delle non conformità segnalate in sede di audit.

4) Per il reclamo di un cliente. Se un cliente, forte della certificazione del fornitore, si rivolge all'ente che l'ha rilasciata evidenziando dei gravi casi di non conformità, l'organismo di certificazione dovrà valutare la gravità del reclamo e decidere se sospendere o revocare il certificato.

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La parola giapponese "Shu-Ha-Ri", presa in prestito dall'Aikido, una delle arti marziali più famose, è un modo di ragionare su come avviene la pratica del'apprendimento.

L'apprendimento, secondo lo "Shu-Ha-Ri" avviene in tre fasi ben distinte tra loro:

Shu - Imitazione. Si fa qualcosa copiando qualcuno che l'ha già fatta, senza fare domande.

Ha - E' la fase della comprensione durante la quale si inizia a capire perché si fanno le cose in un certo modo.

Ri - Insegnamento. In questqa fase ci si è impossessati talmente bene delle dinamiche della metodologia appresa da essere in grado di insegnarla a nostra volta.

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(Prima parte, Seconda parte, Terza parte, Quarta parte)

Il Last Planner System è uno degli strumenti principali di questa nuova metodologia Lean e migliora sia la progettazione che la costruzione tramite una nuova forma di programmazione prevedibilile dei lavori che dovranno essere eseguiti e completati nelle modalità concordate tra i soggetti coinvolti e nel rispetto delle tempistiche pattuite.

Per ottenere questo risultato occorre gestire una serie di elementi correlati tra loro. Tra questi sistemi ritroviamo, appunto, il Last Planner System.

IL LPS e composto da un insieme di fasi consequenziali una all'altra:

1) preparazione di un Programma Collaborativo che coinvolga attivamente fin dall'inizio tutti gli operatori del processo. Una verifica collegiale affronterà l’analisi dei rischi, evidenziando i punti critici ed i vincoli per la formazione di un piano dei lavori concretamente realizzabile.

2) produzione da parte dei capi-progetto o capi-cantiere dei Compiti da svolgere. Questo modo deve garantire che quando un lavoro può essere eseguito, venga effettivamente messo in opera. Questa fase si basa sul fatto che non bisogna affrontare un lavoro se mancano alcuni elementi per poterlo portare avanti nel migliore dei modi (progettazione, operatori, attrezzature, materiali ecc.). Da ciò deriva il concetto di “Produrre ciò che è pronto”.

3) Una volta terminato un lavoro, il capo cantiere fa in modo che il flusso possa proseguire.

Una chiave di misura del successo del Last Planner system è la PPC, cioè la percentuale di lavori completati rispetto al piano. Le misurazioni settimanali della PPC vengono utilizzate come base per il miglioramento continuo e per fare previsioni sul programma dei lavori. Quando la PPC aumenta, aumentano anche la produttività e la profittabilità del progetto.

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(Prima parte, Seconda parte, Terza parte)

In vari paesi come la Danimarca, USA, Cile, Brasile, Perù, Svezia sono stati realizzati diversi interventi di Lean Construction.
In Gran Bretagna, fu lanciato nel 1997 uno dei progetti più grandi, il Building Down Barriers. In esso il set di strumenti del supply chain management, (organizzazione della catena di fornitura) fu testato in due progetti pilota e il processo di base completo di tutti i dettagli fu pubblicato nell’anno 2000 sotto il nome di 'Building Down Barriers Handbook of Supply Chain Management-The Essentials', ( Manuale per l'abbattimento delle barriere nell'organizzazione della catena di fornitura - Le basi).

Il progetto dimostrava molto chiaramente i fini del pensiero lean, che mira ad ottenere ottime performance nell'ambito del miglioramento continuo, e le sue applicazioni nell'ambito del settore delle costruzioni.

Il Lean Thinking venne proposto come una metodologia per la progettazione e la costruzione, estendibile a tutte le imprese edilizie mediante lo sviluppo di una supply chain, di una catena di cooperazione ad ogni livello strategico e sovraintendendo ai vari progetti necessari per lo sviluppo del processo.

Il 'Building Down Barriers Handbook of Supply Chain Management - The Essentials', specifica che il cuore del sistema del supply chain management è programmato su relazioni di lungo termine basate sull’aumento di valore. Un aumento di valore dovrà essere riscontrato in tutti i settori: nella catena delle forniture, nelle consegne e nella produzione, migliorando, così, la qualità e riducendo i costi fondamentali mediante l’eliminazione degli sprechi e delle inefficienze.

Tutto viene visto, nell'esperienza inglese, all’opposto di come si svolge normalmente la prassi nel settore delle costruzioni, dove gli operatori lavorano su un progetto dopo l'altro in modo inefficiente, forzando ogni cosa per dare subito profitto e per recuperare i costi operativi, consegnando il prodotto a quello che sembra essere il prezzo di mercato.

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InfoJobs:
Saronno (VA) Addetto al Controllo Qualità fornitori (19/11/2008 - 16.11)

InfoJobs:
Latina Geometra di Produzione e Qualità (19/11/2008 - 16.05)

InfoJobs:
Settimo Milanese (MI) Responsabile Qualità prodotto (19/11/2008 - 15.54)

InfoJobs:
Treviso Addetto al Controllo Qualità (19/11/2008 - 15.51)

InfoJobs:
Pogliano Milanese (MI) Responsabile Qualità (19/11/2008 - 14.47)

InfoJobs:
Sesto Calende (VA) Addetti/e Controllo Qualità (19/11/2008 - 14.45)

InfoJobs:
Lecce Responsabile Qualità di stabilimento (19/11/2008 - 13.55)

monster.it:
Torino Quality engineer (19/11/2008 - 13.19)

monster.it:
Parma Ingegnere meccanico per Qualità area produttiva (19/11/2008 - 13.04)

StepStone:
Bovisio Masciago (MI) Addetto al Controllo Qualità (19/11/2008 - 12.20)

StepStone:
Bologna Auditor Qualità (19/11/2008 - 11.31)

StepStone:
Milano est Supervisore e Coordinatore Sistema Qualità (19/11/2008 - 11.20)

CareerBuilder:
Milano Responsabile Laboratorio Qualità e Colorimetria - Vernici (19/11/2008 - 11.14)

Adecco:
Modena Operatore Controllo Qualità (19/11/2008 - 11.10)

Adecco:
Pomezia (Roma) Tecnico Controllo Qualità (19/11/2008 - 10.40)

CareerBuilder:
Como Responsabile Qualità settore meccanico (19/11/2008 - 10.31)

Adecco:
Noale (VE) Impiegato Controllo Qualità (19/11/2008 - 10.15)

CareerJet:
Ronchi dei Legionari (GO) Consulente per la Qualità (19/11/2008 - 10.13)

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(Prima parte, Seconda parte)

Come Dennis Sowards affermò nel 2004 la priorità per tutti i lavori di costruzione è mantenere il flusso continuo delle opere.

Lo strumento più utile nell’ambito della Lean Construction è il Last Planner System, letteralmente, il Sistema di Pianificazione generale, ma sono stati adottati altri strumenti lean già utilizzati con successo nell’industria manifatturiera. Tra questi ricordiamo: 5S, Kanban, eventi Kaizen , quick setup/changeover, Poka Yoke, Controllo Visuale e i Cinque Perché.

La Costruzione Lean individua obiettivi di “migliore pratica, (best practice) che sono oggetto di continua ricerca ed evoluzione. Ne riportiamo alcuni, come suggerito da C.T. Cain ed altri nel 2004:

- Le costruzioni dovranno consegnare la massima funzionalità, con il soddisfacimento degli utenti finali.
- Gli utenti finali dovranno ottenere il pieno soddisfacimento delle loro esigenze.
- L’inefficienza e lo spreco nell’uso degli operai e dei materiali dovrà essere eliminata.
- I costruttori e i fornitori dovranno essere coinvolti nella progettazione sin dall’inizio per raggiungere l’integrazione e la buildability.
- La progettazione e la costruzione dovranno essere collegate in ogni singolo punto per la più effettiva coordinazione rendendo evidenti le rispettive responsabilità dei singoli attori.
- Le realizzazioni, gli stati d’avanzamento ed i miglioramenti dovranno essere verificate da specifiche misure coordinate e continue.

Questa metodologia innovativa integra e vuole superare i modelli tradizionali del project management attraverso analisi, processi e fattori da questo non considerati.

Riportiamo i nuovi apporti più significativi della disciplina, sviluppati da diversi studiosi:

Organizzare le interazioni tra le attività e gli effetti dipendenti dalle variazioni è il primo obiettivo della Lean Construction, perché queste interazioni influenzano fortemente le tempistiche e i costi del progetto (Greg Howell, 1999).

Occorre focalizzarsi sull'ottimizzazione di tutti gli apporti, al fine di produrre un flusso di lavoro fattibile (Glenn Ballard, 2000).

Il progetto lean è strutturato e organizzato come un processo di generazione di valore (valore definito dai requisiti di soddisfazione del cliente).
I soggetti interessati sono coinvolti dall’inizio alla fine nella programmazione e nella progettazione del processo attraverso l'interazione di team funzionali (Glenn Ballard, 2000).

Il progetto è il controllo del lavoro di esecuzione (Glenn Ballard, PhD tesi, 2000).

Nel metodo lean, le “tecniche del tirare”,(pull), sono usate per governare il flusso di materiali e informazioni attraverso le reti di cooperazione di specialisti (Glenn Ballard, 2000).

La Qualità e i magazzini temporanei vengono utilizzati per assorbire l'eventuale variabilità. Circuiti di controreazione sono inclusi ad ogni livello, per produrre un rapido sistema di aggiustamento, (Glenn Ballard, 2000).

La Lean Construction cerca di mitigare la variabilità in ogni aspetto (qualità del prodotto, velocità del lavoro, ecc.) e di organizzare ciò che non riesce a mitigare. (Glenn Ballard, 2000).

Il fine è produrre un continuo miglioramento nel processo, nel flusso di lavoro e nei prodotti (Greg Howell, 1999).

Le decisioni vengono distribuite nel sistema di progettazione - produzione - controllo (Glenn Ballard, 2000).

La Lean Construction cerca di incrementare la trasparenza tra i diversi soggetti: committenti, managers, costruttori, fornitori, lavoratori, al fine di rendere noto l’impatto del lavoro di ognuno sull’intero progetto (Greg Howell, 1999).

La Lean Construction è il tentativo continuo di sviluppare nuove forme di contratti commerciali per dare ai costruttori e ai fornitori un fluso di lavoro fattibile e per ottimizzare la produttività a livello del cliente (Greg Howell, 1999).

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PagePersonnel:
Bologna Responsabile Assicurazione Qualità (18/11/2008 - 17.16)

Tiscali Lavoro:
Roma Ente di certificazione seleziona ispettori (18/11/2008 - 16.30)

Tiscali Lavoro:
Como Responsabile Sistema Qualità (18/11/2008 - 16.02)

Tiscali Lavoro:
Verona 1 Responsabile Qualità (18/11/2008 - 14.32)

Tiscali Lavoro:
Brescia Addetto al Controllo Qualità (18/11/2008 - 14.32)

Tiscali Lavoro:
Como Ingegnere biomedico - controllo qualità / reclami (18/11/2008 - 14.30)

TrovoLavoro:
Saonara (PD) Controllo Qualità prodotto senior (18/11/2008 - 14.28)

TrovoLavoro:
Lombardia Qualità clienti (18/11/2008 - 11.12)

TrovoLavoro:
Lombardia Senior process engineer (18/11/2008 - 11.10)

TrovoLavoro:
Lombardia QA Officer (18/11/2008 - 10.51)

TrovoLavoro:
Lombardia Supply chain manager - Certificazione Black belt (18/11/2008 - 10.33)

TrovoLavoro:
Lazio Field product quality engineer (18/11/2008 - 10.00)

TrovoLavoro:
Basilicata, Puglia Quality, Safety and Environment Supervisor (18/11/2008 - 09.54)

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(Prima parte)

La Lean Construction è un modo di progettare la produzione edilizia minimizzando lo spreco di materiali e di tempo e generando nel medesimo tempo la massima creazione possibile di valore.

Un sistema di produzione progettato per conseguire gli obiettivi prefissati ha la necessità della collaborazione di tutti i partecipanti al progetto (proprietari, progettisti, costruttori, manager, utenti finali). Questa organizzazione va oltre le disposizioni contrattuali, i controlli e le revisioni di routine delle opere. Infatti, non ci si dovrà più limitare a registrare semplicemente gli scostamenti dal budget e a reagire ad essi ma nasce la necessità e la spinta ad informare e ad influenzare la progettazione con il flusso delle opere.

La Construzione Lean si differenzia dalla Produzione Lean per le applicazioni pratiche ma ne condivide i principi:

- ottimizzazione dell’intero sistema attraverso la collaborazione e il sistematico apprendimento;
- miglioramento continuo e inseguimento della perfezione coinvolgendo ciascun attore nel sistema;
- focus sulla consegna del valore desiderato dalla proprietà, dal cliente, dal utente finale;
- permettere al valore di fluire sistematicamente eliminando gli ostacoli alla sua creazione e quelle parti del processo che non lo generano;
- creazione di produzione pull, (tirata dal cliente)

Le differenze con la Produzione Lean derivano dal riconoscimento che il processo edilizio è un sistema di produzione dove il prodotto è generalmente un prototipo.

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monster.it:
Chieti Responsabile Qualità (17/11/2008 - 16.04)

monster.it:
Trezzo sull'Adda (MI) Addetto al Controllo Qualità circuiti stampati (17/11/2008 - 15.34)

monster.it:
Cernusco SN (MI) Addetto/a Controllo Qualità (17/11/2008 - 15.03)

CareerBuilder:
Milano Responsabile Qualità (17/11/2008 - 14.55)

CareerBuilder:
Torino Responsabile Assicurazione Qualità industriale (17/11/2008 - 10.48)

CareerBuilder:
Longarone (BL) Responsabile Qualità (17/11/2008 - 10.32)

StepStone:
Limena (PD) Addetto Qualità (17/11/2008 - 10.03)

CareerBuilder:
Roma Responsabile Qualità (17/11/2008 - 10.00)

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(Tratto da Wikipedia)

La Lean Construction è una nuova pratica di management applicata ai processi edilizi.

Si tratta, sostanzialmente, di un trasferimento e di un adattamento dei principi e delle pratiche della Lean Manufacturing (Produzione snella) agli interventi immobiliari e di costruzione e gestione edilizia.

La metodologia della Lean Construction aspira ad avere miglioramenti simultanei e continui in tutte le dimensioni dell’ambiente costruito e naturale: il progetto, la costruzione, l’uso e la gestione, la manutenzione, la salvaguardia ed il recupero delle risorse, il riciclo.
Quest'approccio mira a gestire e migliorare i processi di costruzione applicando il minimo costo per il raggiungimento del massimo valore, attraverso la riduzione dei fattori di spreco e la considerazione essenziale dei bisogni di cliente.

Fu il professor Lauri Koskela che mise in evidenza per primo le inadeguatezze del modello tempo-costo-qualità nell'ambito della gestione dei progetti gettando, così, le basi per una nuova teoria.
Altri studiosi poi, tra i quali ricordiamo Glenn Ballard e Greg Howell, continuarono su questa strada dimostrando altre anomalie della gestione tradizionale.
Uno dei fattori che contribuì maggiormente a mandare in crisi il vecchio sistema fu l'analisi della pianificazione del processo, che denotava ritardi rilevanti e continui: normalmente, infatti, solo di 50% degli incarichi di lavoro programmati settimanalmente erano completati per la fine della stessa settimana .

Queste ricerche, quindi, dimostrarono senza alcun dubbio che i modelli concettuali di Construction Management e gli strumenti che questo utilizzava, (Work Breakdown Structure, Critical Path Method, e Earned Value Management), non erano più in grado di rispettare i tempi di consegna, i budget, e la qualità desiderata.
La tesi era che i progetti erano caratterizzati da endemici problemi di qualità e dal sorgere di liti e contenziosi.

Nel sesto sondaggio annuale, del 2006, i costruttori statunitensi a tale proposito commentavano: "Mentre il costo dell'acciaio e del cemento fa notizia e ottiene titoloni sui giornali, i fallimenti nella gestione dei progetti non vengono pubblicizzati ma possono essere disastrosi. Ascoltate attentamente questo messaggio. Non stiamo parlando di materiali, di metodi, di attrezzature, o dei documenti del contratto. Parliamo di come lavoriamo per consegnare con successo una costruzione e di come gestiamo i costi delle inefficienze".

Lauri Koskela nel 2000 notò che la discrepanza tra i modelli concettuali e la realtà osservata sottolineava la debolezza, dietro l’apparente efficienza, della gestione tradizionale e segnalò il bisogno di una nuova teoria della produzione nel settore delle costruzioni. Lo stesso individuò, nel Sistema Manifatturiero Toyota, il metodo di produzione ideale per sviluppare una gestione più razionale dei processi costruttivi, e costruì così la struttura di un nuovo sistema per la gestione edilizia definito “Nuovo Paradigma”.

La produzione doveva essere concettualizzata in tre elementi complementari:

Trasformazione (T)
Flusso(F)
generazione di Valore(V)

Nel 2002, quindi, Lauri Koskela assieme ad Greg Howell analizzò le lacune esistenti nella teoria di gestione costruttiva tradizionale rielaborando i metodi di pianificazione, esecuzione e controllo.

Questa analisi portò, da un lato al riconoscimento, da parte di molti, che i processi costruttivi riflettono prototipi di comportamento complesso e caotico, soprattutto nel flusso di materiali e di informazioni dentro e fuori dal sito di produzione, dall'altro al suggerimento da parte di un altro studioso, S. Bertelsen, di utilizzare modelli caratteristici della teoria del caos e dei sistemi per la gestione degli interventi edilizi. Secondo Bertelsen i progetti di costruzione costituivano un processo di produzione ma anche un insieme diversificato di agenti ed operazioni e sistema sociale.

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Come definireste con parole vostre o con quelle dei grandi "guru" della Qualità le seguenti categorie di costi?

1) Costi associati alla misurazione, valutazione e controllo interno del sistema dei prodotti, componenti e materie prime

2) Costi che intervengono quando si scopre in azienda che i prodotti, i materiali e i servizi non soddisfano la qualità richiesta

3) Costi che intervengono quando il consumatore scopre che i prodotti, i materiali e i servizi ricevuti non soddisfano la qualità attesa

4) Costi associati agli sforzi indirizzati, in fase di progettazione e di produzione, a prevenire le non conformità

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Job4Italy:
Legnago (VR) Addetto Controllo Qualità (14/11/2008 - 16.38)

Ad interim:
Firenze nord Addetto/a Controllo Qualità laboratorio chimico (14/11/2008 - 16.16)

Obiettivo Lavoro:
Busto Arsizio (VA) 1 Addetto Controllo Qualità (14/11/2008 - 15.58)

CliccaLavoro:
Lombardia Ingegnere Qualità / Auditor Qualità (14/11/2008 - 15.35)

CliccaLavoro:
Bologna Responsabile Assicurazione Qualità Automotive (14/11/2008 - 15.21)

CliccaLavoro:
Correggio (RE) Addetto Controllo Qualità affettati (14/11/2008 - 12.17)

Tiscali Lavoro:
Bergamo Controllo Qualità per azienda di cromatura (14/11/2008 - 11.23)

Tiscali Lavoro:
Torino Quality Assurance (14/11/2008 - 10.52)

TrovoLavoro:
Lombardia Ingegnere Qualità clienti settore Automotive (14/11/2008 - 08.37)

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(prima parte, seconda parte, terza parte, quarta parte e quinta parte).

Terminiamo il discorso iniziato qualche giorno fa sulla gestione dei progetti, lasciandovi due consigli finali.

Il primo è quello di creare un Comitato di pilotaggio interno all'organizzazione che abbia una visione di insieme di tutti i progetti in corso.

Compito di questo gruppo di persone, che sarà formato dai membri della Direzione e da tutte le altre risorse necessarie per una buona gestione dei progetti aziendali, sarà quello di supervisionare tutti i progetti di ampio respiro per verificare che per essi siano stati stanziati gli investimenti necessari e siano state allocate le risorse richieste.

Al Comitato toccherà anche l'eventuale scelta tra progetti prioritari da compiersi in base alla strategia aziendale, al miglioramento del livello di soddisfazione dei clienti che si vuole raggiungere e agli obiettivi che l'organizzazione si è posta (come, ad esempio, la riduzione dei costi).

La valutazione preventiva del progetto verrà effettuata almeno in base ad un semplice rapporto costi e benefici, senza perdere di vista le tempistiche richieste.

Sarà anche responsabilità di questo gruppo di lavoro, assicurarsi che i nuovi progetti non vadano ad interferire con i vecchi.

Il secondo e ultimo consiglio che vi diamo è quello di cercare di fare il miglior lavoro possibile e non quanto più lavoro possibile.

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InfoJobs:
Bentivoglio (BO) Responsabile Controllo Qualità e certificazione (13/11/2008 - 16.27)

InfoJobs:
Treviso Responsabile Assicurazione Qualità (13/11/2008 - 16.18)

InfoJobs:
Zona Cerea (VR) Addetto Controllo Qualità (13/11/2008 - 16.06)

monster.it:
Firenze Addetto/a Controllo Qualità (13/11/2008 - 16.00)

monster.it:
Roma Stagista Sistemi Qualità (13/11/2008 - 14.54)

monster.it:
Torino Responsabile Assicurazione Qualità aziendale (13/11/2008 - 14.52)

monster.it:
Salerno e Potenza Addetto Controllo Qualità (13/11/2008 - 14.49)

monster.it:
Milano Quality engineer (13/11/2008 - 11.31)

monster.it:
Como Quality manager (13/11/2008 - 11.07)

monster.it:
Campania Quality Assurance (13/11/2008 - 11.06)

CareerJet:
Roveredo in Piano (PN) Addetto certificazione Qualità (13/11/2008 - 10.06)

Experteer:
Modena Responsabile Qualità Totale (13/11/2008 - 09.52)

Adecco:
Faenza (RA) Responsabile Qualità (13/11/2008 - 09.32)

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Metis:
vicinanze Biella Addetto al Controllo Qualità (12/11/2008 - 16.37)

Metis:
Cavriago (RE) Addetto al Controllo Qualità (12/11/2008 - 15.12)

Metis:
Piacenza Addetto al Controllo Qualità (12/11/2008 - 14.43)

Metis:
Alfianello (BS) Addetto al Controllo Qualità (12/11/2008 - 14.11)

CliccaLavoro:
Lecco Responsabile Assicurazione Qualità aziendale (12/11/2008 - 13.12)

lavoro.org:
Rimini Controllo Qualità / Responsabile Produzione (12/11/2008 - 12.11)

lavoro.org:
Bologna Addetto al Controllo Qualità (12/11/2008 - 11.49)

Tiscali Lavoro:
Milano Addetto Ufficio Qualità (12/11/2008 - 11.31)

TrovoLavoro:
Torino Lean manufacturing manager (12/11/2008 - 10.04)

TrovoLavoro:
Cassago Brianza (LC), Renate (MI), Veduggio con Colzano (MI) Addetto Controllo Qualità (12/11/2008 - 10.01)

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(prima parte, seconda parte, terza parte, quarta parte).

La flessibilità, come sappiamo, è una caratteristica vincente sulla quale le organizzazioni devono saper contare.

Una cosa da non dimenticare mai, quindi, è che nessuna azienda potrà mai essere flessibile se ha tutte le risorse saturate.

Ridurre gli investimenti, tagliare i costi del personale, impegnare al massimo le poche risorse rimaste e cercare di implementare molti progetti insieme è un atteggiamento che, a lungo andare, si dimostra sempre perdente.

Secondo James P. Lewis, esperto di Project management: “Cercare di essere lean e tagliare a caso e troppo in fretta è stupido, stupido, stupido. Quando non si dispone di risorse di riserva, infatti, non è possibile rispondere ad eventuali brutte sorprese, cogliere opportunità o rimediare ai danni fatti. E dato che la legge di Murphy ci garantisce che ci saranno alcuni intoppi in ogni progetto che affronteremo, state pur certi che ci saranno ritardi dovuti a mille ragioni e che, se non riuscirete a gestire la situazione, il risultato finale sarà un progetto in ritardo. Ogni organizzazione dovrebbe avere alcune risorse di riserva, se intende rispondere a queste turbolenze.”

L'unico modo per gestire i progetti, fornendo valore aggiunto all'organizzazione, dice Lewis, è quello di stabilire a monte le priorità dei progetti e di allocare le giuste risorse. Scrive sempre Lewis: “dare una priorità ai progetti è il solo approccio percorribile dal punto di vista economico. Lavorare su troppe cose contemporaneamente significa solo creare confusione. Quando chiedete ad un manager cosa va fatto per primo e questo vi risponde "sono tutte cose da fare", avete davanti una persona che sta trascurando il fattore tempo e il suo impatto su tutta l'organizzazione.”

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(prima parte, seconda parte, terza parte).

La gestione dei progetti va intesa anche e soprattutto come investimento e deve avere, quindi, la sua origine in questioni che riguardino la parte finanziaria.

E' importante ricordare, infatti, che il lavoro in sè non ha alcun valore intrinseco se non porta vantaggi, diretti o indiretti, all'organizzazione.

Passando ad un esempio pratico, se vogliamo investire qualche migliaio di euro in un progetto significa che abbiamo fatto un'analisi accurata che il miglioramento dell'efficienza che deriverà dal nostro progetto ci porterà un ritorno sull'investimento decisamente maggiore della cifra impegnata.

La responsabilità finanziaria di un progetto deve essere condivisa tra i diversi livelli di persone che si occupano della sua gestione: in alto si deciderà quanti soldi stanziare, più in basso si controllerà che i soldi investiti vengano utilizzati bene e nel rispetto dello stanziamento deciso.

Il progetto non si deve considerare concluso fino a quando non avrà dato i risultati finanziari attesi e, nel malaugurato caso in cui non riuscisse a darli, occorrerà fare un'analisi seria e approfondita per capire i motivi che hanno portato al fallimento.

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CareerBuilder:
Lentate sul Seveso (MI) Addetto al Controllo Qualità (10/11/2008 - 15.33)

CareerBuilder:
Zibido San Giacomo (MI) Responsabile Qualità (10/11/2008 - 15.24)

CareerBuilder:
Sulmona (AQ) Addetto al Controllo Qualità (10/11/2008 - 14.46)

CareerBuilder:
Fontanafredda (CE) Impiegato Assicurazione Qualità (10/11/2008 - 14.43)

monster.it:
Pordenone Impiegato Assicurazione Qualità (10/11/2008 - 12.00)

InfoJobs:
Villafranca (VR) Responsabile Controllo Qualità (10/11/2008 - 11.47)

InfoJobs:
San Bonifacio (VR) Addetto al Controllo Qualità (10/11/2008 - 11.14)

CliccaLavoro:
Bologna Responsabile qualificazione fornitori (10/11/2008 - 11.08)

lavoro.org:
Rimini Controllo Qualità / Responsabile Produzione (10/11/2008 - 11.04)

Tiscali Lavoro:
Padova Responsabile servizio qualità (10/11/2008 - 10.44)

TrovoLavoro:
Emilia Romagna Auditor Qualità (10/11/2008 - 09.46)

TrovoLavoro:
Milano Customer Quality engineer (10/11/2008 - 09.44)

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Continuiamo il discorso sulla gestione dei progetti che abbiamo iniziato qualche giorno fa (prima parte, seconda parte).

Nei due post precedenti abbiamo visto come non si deve comportare una persona che si trovi a gestire dei progetti. Fortunatamente, però, ci sono altri modi di lavorare che ci permette di gestire le cose da fare in modo da ottenere risultati miglori, impiegando meno risorse.

Quando i manager fanno una buona pianificazione e indirizzano le risorse su obiettivi ben specificati, è possibile ottimizzare il ROI (Return On Investment - ritorno sull'investimento) e migliorare la competitività dell'organizzazione.

Sono due gli approcci che si possono utilizzare:

- Primo approccio: si identificano e si approvano i progetti sui quali si vuole lavorare in un certo arco di tempo e si allocano le risorse, pianificando nel dettaglio ciò che bisogna fare. Occorre una buona capacità di pianificazione nel medio e lungo termine.
In questo caso i progetti vengono considerati tutti importanti allo stesso modo nel contribuire a creare benefici per l'organizzazione.

- Secondo approccio: le risorse vengono indirizzate solo verso i progetti considerati come prioritari e, per fare questo, vengono stabiliti criteri chiari per decidere le priorità degli interventi.
I progetti considerati più importanti vengono iniziati subito e completati nel più breve tempo possibile, allocando tutte le risorse necessarie allo scopo.
Questo secondo modo di operare ha il vantaggio di concentrare il lavoro in breve tempo in modo da non far perdere di vista l'obiettivo finale.

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Continuiamo il discorso iniziato ieri sulla gestione dei progetti.

Le organizzazioni che distribuiscono le loro risorse su troppi progetti nel tentativo di gestirne il più possibile potrebbero definirsi come effort-oriented e si differenziano da quelle results-oriented.

Dato che le risorse dedicate ad ogni progetto sono poche, per completarlo occorre più tempo che se le stesse fossero ripartite su un minor numero di progetti. Questo significa che il capitale messo a disposizione si “ferma” sui singoli progetti per un periodo più lungo del previsto, rendendo il progetto più costoso e spostando in là nel tempo il ROI (return on investment o ritorno sull’investimento).

I problemi di questo tipo di approccio, però, non finiscono certo qui. Allocare poche risorse, sottostimando le necessità, significa non aver pianificato per bene il progetto e cercare poi di colmare questa lacuna esercitando sulle persone una forte pressione per accelerare i tempi.

Prima di concludere il progetto, però, è abbastanza facile che in realtà così poco organizzate si spostino nuovamente le persone a lavorare sul “progetto del mese”, con il risultato che partono nuovi progetti senza che siano stati portati a termine quelli vecchi, con ovvie conseguenze di progetti “invecchiati”, dilazionati e in cui non crede più nessuno.

Questo modo miope di lavorare porta a non riuscire a vedere l’intera foresta dall’alto dell’albero sul quale siamo arrampicati e, quindi, ad avere una visione limitata solo al presente e non ad un prossimo futuro.

Secondo Peter Pande, uno dei maggiori esperti di metodologia Six Sigma, un carico eccessivo di attività da compiere porta a tre impatti decisamente negativi:

- una dispersione di risorse: il tempo e l’attenzione dei collaboratori devono dividersi su più fronti e i progressi rallentano
- priorità non sono chiare
- chi deve guidare i progetti ha troppe cose da seguire e lo fa male

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Molti manager cercano invano di gestire troppi progetti alla volta. Questo problema, di solito, si verifica perché all'interno dell'organizzazione mancano essenzialmente tre cose:

1. un'idea chiara di quanto lavoro si è in grado di fare
2. la pazienza necessaria per ottenere i risultati auspicati
3. un modello concettuale efficace per guidare l'allocazione delle risorse

Mettere troppa carne al fuoco e pretendere troppo anche da chi lavora con noi non porta mai a risultati ottimi. Il primo risultato (e quello più evidente) è che i progetti non hanno un ambito di applicazione ben definito e che non possono contare su tutte le risorse necessarie per una loro riuscita.

Il risultato di far vincere l'ambizione sul buonsenso causa numerosi problemi come, ad esempio:

- le tempistiche reali eccedono rispetto a quelle preventivate
- i costi eccedono rispetto a quelli stimati nel budget
- dato che i risultati attesi non si materializzano, l'interesse per i progetti tende a diminuire
- le cose vengono fatte male

Tutto questo si riflette sul morale, sull'efficienza e sulle aspettative dell'organizzazione.

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CareerBuilder:
Roma Responsabile Qualità (05/11/2008 - 15.45)

monster.it:
Ostellato (FE) Addetto alla Qualità di processo (05/11/2008 - 15.15)

monster.it:
Atessa (CH) Responsabile della Qualità (05/11/2008 - 15.13)

InfoJobs:
Torino nord Addetto Controllo Qualità (05/11/2008 - 14.09)

InfoJobs:
Voghera (PV) Responsabile Qualità (05/11/2008 - 13.15)

InfoJobs:
Veduggio con Colzano (CO) Addetto Controllo Qualità (05/11/2008 - 12.56)

Job4Italy:
Treviso Process reengineering manager (05/11/2008 - 12.44)

Obiettivo Lavoro:
Pogliano Milanese (MI) 1 Addetto Certificazione Qualità (05/11/2008 - 12.13)

lavoro.org:
Rimini Controllo Qualità (05/11/2008 - 09.44)

TrovoLavoro:
Modena Responsabile Qualità (05/11/2008 - 09.40)

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Terzo appuntamento con il Sistema Toyota.

Prima parte
Seconda parte

Oggi discuteremo dei punti numero due e numero tre che abbiamo definito nei giorni scorsi:

- "definizione chiara del trasferimento di materiali e informazioni" (col suo corollario: "i percorsi devono essere semplici e diretti")
- "individuazione e risoluzione dei problemi dove e quando capitano con il metodo scientifico"

Si vede subito che queste semplici regolette hanno un'applicazione che va molto al di là del mondo dell'auto o di quello dei semiconduttori.

Violare la prima regola scatena almeno 2 conseguenze immediate:

1. Confusione in merito alla responsabilità delle singole azioni
2. Perdita delle informazioni o loro degrado durante il percorso

Il quarto e ultimo principio di Toyota ci chiede, nvece, di individuare e di risolvere i problemi sul nascere applicando il metodo scientifico cioè:

1. Analizzando lo stato delle cose
2. Documentandolo
3. Formulando un'ipotesi che includa un esperimento con un risultato atteso che possa essere misurato e paragonato all'attuale

Senza un'adeguata base dati, infatti, non potete operare alcun tipo di cambiamento.

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Ieri abbiamo visto come il Sistema di Produzione Toyota possa essere applicato con successo, ad esempio, in un'azienda che produce semiconduttori.

I concetti di base del metodo, però, restano assolutamente validi in qualsiasi contesto vogliamo applicarli e il grande successo che riscuotono ancora oggi si deve proprio alla loro versatilità.

Nel post precedente abbiamo accennato a 4 fattori che contrbuiscono a migliorare la produttività e gli output di un'organizzazione. Iniziamo a prendere in esame il primo:

1) Attività estremamente specializzate e specificate tramite documenti

Per compiere al meglio qualsiasi attività occorre che questa sia prima di tutto ben compresa, isolandola dalle altre e, in seguito, ben descritta in modo che nessuno possa avere dubbi nel compierla.

Questo lavoro, inoltre, permette di vedere quali aspetti della nostra attività possono essere migliorati. Se, però, non sappiamo bene quello che stiamo facendo, se, ad esempio, gli input cambiano a nostra insaputa, è molto difficile, per non dire impossibile, determinare l'origine dei risultati che stiamo ottenendo dal nostro lavoro e, ancora meno, sarà possibile migliorarli.

Una descrizione accurata delle nostre attività comprende:

- una definizione e una descrizione del lavoro da compiere
- una descrizione delle sequenze temporali
- una definizione delle tempistiche
- una descrizione degli output attesi

Oltre che per migliorare su scala continua, c'è un altro motivo che dovrebbe convincere le organizzazioni a comprendere meglio le attività che svolgono: la gestione degli imprevisti.

Cosa fare quando qualcosa non funziona e non dà i risultati sperati? Come gestirla se non possiamo affidarci ad uno studio accurato dei dati raccolti per capire cosa abbiamo sbagliato?

I 10.000 tentativi di Thomas Edison per inventare la lampadina elettrica sono ben noti a tutti ("Non ho fallito. Ho solamente provato 10.000 metodi che non hanno funzionato") ma vi immaginate come sarebbe stato il suo lavoro se non avesse preso nota, ad ogni tentativo andato male, delle condizioni in cui si era svolto (ad esempio quali materiali erano stati utilizzati, ecc.)?

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InfoJobs:
Busca (CN) Impiegato tecnico addetto al Controllo e Qualità (03/11/2008 - 16.04)

InfoJobs:
San Bonifacio (VR) Addetto al Controllo Qualità (03/11/2008 - 15.49)

InfoJobs:
Castelfiorentino (FI) Addetto Controllo Qualità (03/11/2008 - 15.18)

StepStone:
Modena Lean manufacturing engineer (03/11/2008 - 14.57)

StepStone:
Torino Responsabile del Sistema Qualità, implementazione Reach e documentazione tecnica (03/11/2008 - 14.38)

StepStone:
Bologna Auditor Qualità (03/11/2008 - 14.37)

StepStone:
Torino Coordinatore Qualità fornitori (03/11/2008 - 11.03)

StepStone:
Roma Quality Assurance specialist (03/11/2008 - 09.50)

StepStone:
Lecco Addetto Controllo Qualità (03/11/2008 - 09.36)

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Un articolo pubblicato di recente dal guru della Harvard Business School Clayton M. Christensen, dal titolo: “The New Economics of Semiconductor Manufacturing” racconta l'esperienza derivante dall'applicazione del Sistema di Produzione Toyota (Toyota Production System - TPS) in una fabbrica di semiconduttori.

I risultati descritti sono, a dir poco, sorprendenti. La squadra guidata da Christensen scrive:

"In appena 7 mesi, l'azienda è riuscita a ridurre i costi di produzione per wafer del 12% e il ciclo temporale, il tempo occorrente, cioè, per trasformare un wafer inerte in un prodotto finito, di ben il 67%. Tutto questo è stato fatto senza alcun investimento in nuovi macchinari e senza cambiare la progettazione o le specifiche tecniche. In più questo piccolo esperimento ha rivelato solo la punta dell'iceberg."

Un altro esempio di applicazione del metodo Toyota deriva dall'implementazione dell'utilizzo di semplici checklist all'interno di un ospedale, metodologia che hanno portato ad una fortissima riduzione della percentuale di infezioni che si sviluppavano all'interno di un ambiente dove si supponeva che il personale conoscesse benissimo i processi da applicare. Invece si scoprì che, per dirla con le parole dello stesso Christensen, “la memoria svanisce rapidamente”. Non appena sono cresciuti i controlli e le verifiche, è cresciuto anche il numero di pazienti privi di complicazioni.

Nei prossimi giorni commenteremo i 4 principi chiave del Sistema di Produzione Toyota delineati nell'articolo di Christensen che sono:

1. attività altamente specializzate
2. definizione chiara del trasferimento di materiali o di informazioni
3. mantenimento del percorso di ogni prodotto o servizio chiaro e semplice
4. individuazione dei problemi e loro risoluzione mediante l'applicazione del metodo scientifico

sabato 29 novembre 2008

venerdì 28 novembre 2008

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