Qualità, certificazione, ISO 9001

La definizione di cui ci occupiamo oggi è quella di "competenza" che, nella futura ISO 9001:2015,
viene definita come l'abilità di applicare conoscenze e talento al raggiungimento dei risultati previsti dagli obiettivi che ci siamo posti.

C'è poi una nota che precisa che la competenza dimostrata sul campo si può definire anche come qualifica, con un chiaro riferimento al processo di qualificazione del personale.

L'attuale ISO 9000:2005 dà una definizione leggermente diversa del termine "competenza" limitandosi a dire che consiste in una dimostrata capacità di saper utilizzare conoscenze ed abilità e non legandola al raggiungimento dei risultati.

Anche in questo caso vediamo che la nuova norma ha un taglio più pragmatico perché ci spiega che le competenze sono inutili se non vengono finalizzate al raggiungimento di precisi obiettivi.

E torniamo al discorso della pianificazione della Qualità che, una volta stabiliti gli obiettivi, deve assicurarsi anche di poter contare sulle persone ( e sulle competenze) necessarie per raggiungerli.

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Con la nona definizione della ISO 9001:2015, arriviamo a quella che è un po' l'ossatura dell'intera norma: la gestione del rischio.

Si parla proprio di rischio, infatti, e la definzione risulta completamente nuova perché non contenuta nella ISO 9000:2005. Vi preghiamo di prestare grande attenzione a questo argomento perché si tratta di una delle grandi rivoluzioni del nuovo standard.

Il rischio viene definito come l'effetto dell'incertezza relativa a un risultato atteso.

Ci sono ben cinque note che completano questa definizione. Esaminiamole una ad una.

La prima si limita a spiegare che l'effetto di cui si parla sopra è una deviazione, positiva o negativa, da ciò che ci si aspetta.
Quella che potrebbe sembrare una precisazione inutile, in realtà, ci aiuta a inquadrare immediatamente il rischio come qualcosa che può avere anche un'accezione positiva. I rischi, dunque, vanno esaminati anche in un'ottica di opportunità.

La seconda nota ci spiega cosa significa "incertezza" che viene definita come uno stato, anche parziale, di mancanza di informazioni utili per comprendere qualcosa.
Anche questa nota è fondamentale e richiede che si comprenda a fondo quanto la gestione delle informazioni sarà fondamentale per una buona gestione dei rischi.

La terza nota fa riferimento alla guida ISO 73:209, che contiene le definzioni relative al risk management, per affermare che il rischio è spesso caratterizzato da una relazione tra gli eventi potenziali e le successive conseguenze.

La quarta nota aggiunge che il rischio si esprime spesso in termini di una combinazione delle conseguenze di un evento e della probabilità che questo capiti. Chiunque abbia mai sentito parlare di FMEA sa a cosa ci stiamo riferendo (questa è un'istruzione che avevamo trovato in rete e che riguarda la sua applicazione).

L'ultima nota specifica che il termine "rischio" a volte viene utilizzato solamente quando le conseguenze ad esso associate sono solamente negative. Ma non è questo che vogliamo noi donne e uomini della nuova Qualità, vero? ;)

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La definizione di cui ci occuperemo oggi, l'ottava contenuta nella bozza della ISO 9001:2015, è quella di "obiettivo".

Anche in questo caso, il sostantivo utilizzato da solo (senza l'aggiunta di "per la qualità") è una novità da collegarsi al fatto che le definizioni serviranno in più contesti, non più solo al mondo della Qualità.

Se la definizione contenuta nella ISO 9000:2005, infatti, è la seguente: "qualcosa cui ci si aspira o a cui si mira, relativo alla qualità" la nuova definizione è più generica ma anche più stringente: "qualcosa da raggiungere".
Non si fa più riferimento alla Qualità, come potete vedere, è si utilizza il verbo "to be achieved" al posto di "sought, or aimed for". Non ci si deve più limitare a "cercare di", "sforzarsi di" o "mirare a" ma bisogna centrare il risultato.

Anche le note di accompagnamento alla definizione cambiano.
Nell'attuale ISO 9000:2005 c'erano solamente due note che precisavano che gli obiettivi per la qualità si basano generalmente sulla politica per la qualità dell'organizzazione e che sono generalmente specificati per i pertinenti livelli e funzioni nell'organizzazione.

La nuova ISO 9001:2015 ha ben quattro note che completano questa definizione. Esaminiamole nel dettaglio.

La prima ci spiega che un obiettivo può essere di tre tipi:

strategico - cioè da intendersi come accortamente diretto al raggiungimento di un determinato scopo. Questo è un obiettivo che fa capo all'alta direzione;
tattico - relativo, cioè, all'utilizzo di metodi, principi ed accorgimenti. Nella nostra interpretazione, siamo nel campo del middle management;
operativo - gli obiettivi vanno definiti ad ogni livello, anche i più operativi. Qui ci troviamo, dunque, ai livelli più bassi della catena del comando che sono, però, comunque estremamente importanti per l'ottenimento degli obiettivi superiori.

La ISO 9001:2015 ci spiega, dunque, che un obiettivo va prima definito strategicamente, per poi essere messo in pratica a livello tattico e svolto operativamente.

La seconda nota aggiunge poco alla definizione perché si limita a specificare che un obiettivo può riferirsi a discipline differenti quali, ad esempio, il campo finanziario o quello della salute e sicurezza, ecc. e che può riferirsi a diversi livelli (strategico, di progetto, di prodotto, ecc).

Con la terza nota si specifica che un obiettivo può essere definito anche in altri modi quali un risultato previsto, uno scopo, ecc.

La nota conclusiva, la quarta, chiude la definizione specificando che in un contesto di Sistema di gestione per la Qualità, gli obiettivi per la qualità si basano sulla politica per la qualità e sono fissati dall'organizzazione per raggiungere precisi risultati.

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Oggi ci occuperemo della definizione di "politica" che, in quanto termine utilizzato da solo, è una novità nella terminologia della ISO 9001.

La ISO 9000:2005, infatti, ci aveva spiegato cosa fosse la politica per la qualità, specificando che si trattasse degli obiettivi ed indirizzi generali di un'organizzazione, relativi alla qualità ed espressi in modo formale dall’alta direzione.

Aggiungeva, casomai ce ne fosse bisogno, che di regola la politica per la qualità è coerente con la politica complessiva dell'organizzazione e fornisce una struttura per individuare gli obiettivi per la qualità e che i principi di gestione per la qualità della ISO 9000:2005 (illustrati nel dettaglio dalla ISO 9004) possono costituire una base per stabilire una politica per la qualità.

La nuova definizione non aggiunge nulla ma toglie la precisazione relativa alla coerenza con la politica complessiva dell'organizzazione perché non parla più di "politica per la qualità" ma semplicemente di "politica" (policy). Per questo motivo, viene rimossa dalla definizione anche la seconda precisazione relativa ai principi di gestione per la qualità.

Tutto questo è da intendersi come una generalizzazione della terminologia e delle definizioni che potranno applicarsi, in questo modo, a diversi ambiti: Qualità, Ambiente, ecc.

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La definizione successiva che ritroviamo nel paragrafo 3 della nuova ISO 9001:2015 è "efficacia".

Di efficacia abbiamo parlato tante volte, soprattutto contrapponendola al concetto di "efficienza".

La nuova norma non cambia nulla rispetto alla definizione contenuta nella ISO 9000:2005 che spiega come l'efficacia sia il grado di realizzazione delle attività pianificate e di conseguimento dei risultati
pianificati.

E' efficace chi raggiunge un obiettivo, indipendentemente dalle risorse che ha utilizzato per arrivarci.
Essere efficaci è un concetto che appartiene al vecchio modo di intendere la Qualità, completamente avulso da una gestione oculata delle risorse. Oggi è decisamente più interessante il concetto di efficienza che lega ciò che si fa e gli obiettivi raggiunti alle risorse utilizzate per riuscirci.

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Arriviamo alla definizione di "top management".

La bozza della nuova ISO 9001:2015 ci dice che il l'alta direzione è costituite da una persona o da un gruppo di persone che dirige e controlla l'organizzazione al suo livello più alto.

Fin qui nulla di nuovo rispetto alla definizione che ne dà la ISO 9000:2005.
La ISO 9001:2015, però, aggiunge un paio di note per chiarire meglio in cosa consista questa istituzione.

Nota 1: è il top management che ha il potere di delegare ad altri l'autorità e di fornire risorse.
Sembra una nota marginale ma non lo è affatto.
Quando un lavoratore non viene messo nelle condizioni di poter svolgere in maniera efficace le attività che gli sono state affidate il problema è dell'alta direzione che non gli ha dato l'autorità necessaria o che non l'ha dotato delle risorse per poter essere davvero efficace.

Nota 2: se lo scopo del sistema di gestione copre solamente una parte dell'organizzazione, il termine "alta direzione" fa riferimento solamente a coloro che dirigono ed esercitano un controllo diretto su quella parte dell'organizzazione.

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"Sistema di gestione" è la definizione data nel paragrafo 3 (3.04) della nuova ISO 9001:2015 di cui ci occuperemo oggi.

La definizione data nel nuovo standard è che un sistema di gestione non sia altro che un insieme di parti correlate che interagiscono una con l'altra per stabilire le politiche, gli obiettivi e i processi necessari per il raggiungimento di questi obiettivi.

Anche in questo caso, come nell'attuale ISO 9000:2005, viene spiegato che un sistema di gestione di un'organizzazione può includere sistemi di gestione differenti, quali un sistema di gestione per la qualità, un sistema di gestione finanziaria o un sistema di gestione ambientale.

Ciò che viene specificato da adesso in poi, invece, è una "novità" della ISO 9001:2015.
Vediamolo nel dettaglio.

Gli elementi di un sistema di gestione stabiliscono la struttura dell'organizzazione che se ne serve, i suoi ruoli, le responsabilità che vengono distribuite al suo interno, ma serve anche per pianificare le azioni, per portare avanti le attività quotidiane, per stabilire le politiche e per stabilire tutto ciò che serve per raggiungere gli obiettivi che l'organizzazione si è posta.
In una sola frase avete tutta la pianificazione del vostro Sistema Qualità!

Un'ultima nota, anche questa nuova, specifica che lo scopo di un sistema di gestione può includere l'organizzazione nel suo insieme, alcune funzioni ben specifiche, alcune sue parti oppure alcune funzioni appartenenti a un gruppo di organizzazioni. Anche questo risolve un bel po' di dubbi cha abbiamo avuto in questi anni, non credete?

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Un'altra definizione che ritroviamo nel paragrafo 3 della nuova ISO 9001:2015 è quella di "requisito".

Il requisito è una necessità che è obbligatorio rispettare (ad esempio per una cogenza) o una necessità che è stata chiaramente espressa.
Può trattarsi anche di qualcosa di implicito ma la norma - in questo caso - si preoccupa di chiarire che questo vale solamente quando è prassi comune nell'organizzazione oppure tra le parti interessate che questa aspettativa sia implicita.

Un'altra nota che viene offerta per chiarire meglio il concetto di requisito è che, quando non è accettato da entrambe le parti che possa essere implicito, deve essere ben dichiarato, ad esempio in un'informazione documentata di cui parleremo nei prossimi giorni ma che, per ora, possiamo dire sostituisca come termine il vecchio "documenti" (Manuale della Qualità, procedure, istruzioni di lavoro, disegni, specifiche, ecc.).

Tutte le parti interessate, potenzialmente, possono definire un requisito: i clienti, i tecnici dell'organizzazione, i fornitori.

La norma conclude questo paragrafetto dedicato ai requisiti con l'unica vera "novità", se così si può chiamare, spiegando che, per soddisfare in toto un cliente, potrebbe essere necessario soddisfare una sua aspettativa anche se non è stata dichiarata in maniera esplicita e non è obbligatorio soddisfare.
Come vedete, niente di particolarmente innovativo dato che da anni la famiglia delle ISO 9000 ci ha abituato a ragionare anche sui requisiti impliciti. La Qualità, in fondo, è garantire la soddisfazione delle esigenze esplicite ed implicite dei clienti, al costo minimo e confrontandosi di continuo con la concorrenza e la norma attualmente in vigore, la ISO 9001:2008, ai punti 5.2, 7.2.1 e 8.2.1 ci aveva già fatto intuire, pur non specificandolo direttamente, che le organizzazioni più avvedute e orientate al cliente devono per forza di cose seguire questa strada.

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La seconda definizione che ritroviamo nel paragrafo 3 della nuova ISO 9001:2015 è: "parte interessata" (interested party) che viene definita come la persona o l'organizzazione che può avere un effetto su una decisione o un'attività di un'organizzazione oppure che può subire una decisione o un'attività della medesima o pensare di esserne in qualche modo colpita.

Sono esempi classici di "interest party" i clienti, i fornitori, i proprietari dell'organizzazione, i suoi lavoratori, le banche che si relazionano con essa, i sindacati, i partner commerciali, i concorrenti, i soci, utilizzatori finali, distributori, rivenditori, ecc.

La parte interessata, dunque, ha una parte diretta nel successo di un'organizzazione o nel suo insuccesso oppure può subire ciò che l'organizzazione fa.
Questa relazione può essere diretta (lavoratori, proprietari, fornitori, ecc.) oppure indiretta quando, ad esempio, la parte interessata si preoccupa relativamente alla performance dell'organizzazione pur non interagendo direttamente con lei (ad esempio perché il suo fallimento potrebbe ripercuotersi sulle persone che abitano il territorio).

Oggi si preferisce il termine "interested parties" a "stakeholders" (termine ammesso per indicare lo stesso concetto) e all'interno della ISO 9001:2015 lo ritroviamo spesso accompagnato dall'aggettivo "relevant" (rilevante) per sottolineare come le organizzazioni debbano avere criteri chiari per definire chi siano davvero le parti interessate più rilevanti per il proprio sistema di gestione (in questo caso della Qualità).

Il concetto di "interested parties" fu introdotto per la prima volta nella ISO 9004:2000. Nella versione precedente, quella del 1994, le parti interessate erano rappresentate solamente dai clienti. A partire dalla famosa "vision", l'attenzione si spostò anche su tutte le altre parti portatrici di interessi.

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In questo paragrafo della nuova ISO 9001:2015 vengono raccolte tutte le nuove definizioni che si riferiscono in maniera specifica allo standard.

La prima definizione che troviamo è "organizzazione".

Secondo la nuova ISO 9001:2015 un'"organizzazione" è una persona o un gruppo di persone con un ruolo ben progettato e definito all'interno del posto di lavoro e che ha responsabilità, autorità e interrelazioni ben definite al fine di ottenere gli obiettivi affidati.

La novità di questa definizione rispetto alla precedente è che si estende il termine "organizzazione" anche a persone singole. Se, infatti, pensate a tutte le imprese individuali e ai liberi professionisti, capite che la nuova norma - giustamente - non ha voluto trascurare nessun caso.

L'organizzazione può essere pubblica o privata e può definirsi come società, raggruppamento di società, azienda, impresa, istituzione, organismo umanitario, concessionario, associazione, o loro parti o combinazioni.

Niente di particolarmente innovativo in questa nuova definzione, dunque, se non che anche un singolo può essere pensato come "organizzazione".

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Questo punto della nuova ISO 9001:2015 sarebbe estremamente importante perché dovrebbe contenere tutti i suoi riferimenti normativi, utili per comprenderne meglio l'applicazione. Purtroppo gli estensori del documento hanno preferito non includerne nessuno, mantenendo il paragrafetto solamente per continuare ad avere un allineamento nella numerazione con gli altri standard ISO.

Nel paragrafo 2 della norma attuale, la ISO 9001:2008, si fa riferimento alla ISO 9000 - Sistemi di gestione per la qualità - Fondamenti e terminologia.

La decisione di togliere ogni riferimento (vedremo se sarà mantenuta nella versione definitiva della norma) ha certamente a che fare con il paragrafo successivo, il 3 - Termini e definizioni, che, come vedremo, contiene un elenco dei termini e delle definizioni ai quali prestare particolare attenzione in questa nuova versione dello standard.

Anche la ISO 9000, come sapete, è in revisione e bisognerà vedere come procederà lo sviluppo parallelo dei due standard. Con grande probabilità, i nuovi termini e le nuove definizioni verranno inclusi nella futura ISO 9000:2015 e la ISO 9001:2015 conterrà un riferimento ai Fondamenti e alla terminologia.

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A completamento di quanto abbiamo spiegato nel nostro ultimo libro e qui sul blog aggiungiamo che questo primo paragrafo della nuova ISO 9001:2015 (vi linkiamo la pagina per ricordarvi che in calce nall'articolo in essa riportato trovate tutti gli aggiornamenti sulla nuova ISO 9001 che vengono aggiornati ogni volta che ne parliamo sul sito o sul forum) specifica le finalità e i confini del sistema di riferimento (secondo l'Annex SL, ne abbiamo parlato nel forum riservato ai lettori del libro) che - in questo caso specifico - è quello che si riferisce alla Qualità, dato che parliamo di ISO 9001.

L'auditor che verificherà questo requisito dovrà aspettarsi che ci sia coerenza tra ciò che l'organizzazione ha stabilito al paragrafo 4.3 e ciò che gli estensori della norma hanno specificato in questo paragrafo.

Rispetto allo stesso paragrafo della norma attuale (ISO 9001:2008) non è cambiato praticamente nulla. Si specifica solamente (Tabella B1, Annex A) che, al posto del termine "prodotto" viene utilizzata la coppia "prodotto e servizio". In realtà, però, questo passaggio era già stato chiarito nel paragrafo 3 della ISO 9001:2008 dove si specificava che ogni volta che veniva utilizzato il termine "prodotto", esso avrebbe potuto significare anche "servizio".

Vediamo ora nel dettaglio in cosa consiste, secondo chi ha scritto la norma, lo scopo descritto in questo primo paragrafo.

Viene spiegato che l'organizzazione che decida di applicare la nuova ISO 9001:2015 dovrà dimostrare di essere in grado di fornire un prodotto o un servizio capace di soddisfare i suoi clienti e di essere in linea con tutto ciò che viene richiesto dalle leggi di riferimento, dalle normative, dagli standard che si decide di adottare e dai requisiti stabiliti (ad esempio dai clienti oppure da procedure interne).

Tutto questo, però non basta infatti la norma aggiunge che l'organizzazione deve soddisfare la propria clientela attraverso l'effettiva applicazione del sistema (in questo caso della Qualità) che deve a sua volta prevedere processi mirati al miglioramento continuo, all'assicurazione della conformità e al rispetto dei requisiti elencati sopra.

Il breve paragrafetto si conclude specificando che tutti i requisiti della ISO 9001 sono generici e applicabili da ogni organizzazione, indipendentemente dalla tipologia, dalla grandezza e dal prodotto o servizio forniti.

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Ieri abbiamo visto come si comportano coloro che sono privi di intelligenza emotiva. Oggi, al contrario, vedremo come agiscono i professionisti che fanno leva anche su questa loro caratteristica per riuscire al meglio nella vita e nel mondo del lavoro.

Coloro che hanno intelligenza emotiva:

riescono a comunicare chiaramente le loro emozioni;
riescono a parlare facilmente con gli altri e a spiegare come si sentono;
sono coscienti che le emozioni giocano una parte fondamentale anche nel mondo del lavoro;
sono aperti a idee diverse dalle loro così come a convinzioni e opinioni che non condividono;
non lasciano che le emozioni abbiano il sopravvento quando si tratta di giudicare qualcosa o qualcuno;
riescono a cogliere le emozioni degli altri e a interpretarle nel modo giusto;
sanno perfettamente quando è meglio parlare e quando è meglio tacere;
apprezzano gli sforzi che gli altri fanno per rapportarsi con la loro sfera emozionale;
non si vergognano di piangere, di esprimere la loro frustrazione o - al contrario - la loro gioia e soddisfazione;
lasciano che le loro emozioni li guidino verso le migliori scelte che potrebbero fare;
sanno che le persone hanno modi completamente differenti di rapportarsi con le emozioni e con le esperienze che fanno;
non si lasciano fermare da paura o preoccupazione;
sanno identificare chiaramente i fattori che possono contribuire a stressarli;
sono coscienti che anche tristezza e rabbia servono a crescere professionalmente e umanamente;
non hanno paura delle responsabilità;
non accusano gli altri quando le cose iniziano ad andare male;
sono perfettamente a loro agio quando parlano con gli altri;
sono motivati dai loro stessi obiettivi;
hanno pazienza con gli altri, anche quando sbagliano;
sono determinati a diventare persone migliori

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Chi di voi è dotato di intelligenza emotiva? Tutti, forse, chi più e chi meno ma come si fa a stabilire in cosa dobbiamo migliorare se vogliamo sviluppare questo aspetto della nostra personalità?

Iniziamo ad esaminare i segnali che indicano che NON siamo dotati di una grande intelligenza emotiva:

siamo incapaci di spiegare agli altri come ci sentiamo, le nostre sensazioni;
non riusciamo a farci capire dalle persone;
non sappiamo gestire le emozioni forti;
siamo irresponsabili, non diciamo la verità e manchiamo completamente di integrità;
non riusciamo a capire gli altri;
pensiamo che esprimere le proprie emozioni tramite le lacrime sia qualcosa di eccessivo;
siamo molto rigidi nelle nostre convinzioni;
non siamo né simpatici né empatici;
non riusciamo ad ascoltare gli altri con attenzione;
pensiamo tutto il male possibile delle altre persone;
non ci fidiamo di nessuno;
non riusciamo a perdonare e a farci perdonare;
temiamo le responsabilità;
siamo rancorosi;
siamo portati a giudicare e a condannare gli altri senza esaminare a fondo la situazione;
il più delle volte siamo pessimisti;
esprimiamo i nostri dubbi ma non abbiamo alcuna voglia di ascoltare quelli degli altri;
raramente ci soffermiamo a riflettere prima di agire;
non ci piace giocare in squadra e preferiamo agire in solitudine;
spesso facciamo sentire gli altri inadeguati e facciamo in modo che si sentano insicuri

Domani vedremo come si comportano coloro che sono dotati di intelligenza emotiva. Intanto come va il vostro punteggio? ;)

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Una barca era ormeggiata in un piccolo villaggio di pescatori messicani.

Un turista, dopo essersi complimentato con i pescatori locali per la qualità del loro pesce, chiese loro quanto tempo ci fosse voluto per catturarli.

"Non molto" risposero all'unisono.

"Perché non siete rimasti fuori più a lungo per prenderne di più, allora?"

I pescatori spiegarono che le loro piccole incursioni in mare erano sufficienti a soddisfare le loro esigenze e quelle delle loro famiglie e che rimaneva loro anche un po' di pesce da vendere ai turisti.

"Ma che cosa fate nel resto del tempo?"

"Dormiamo fino a tardi, peschiamo un po', giochiamo con i nostri figli e facciamo la siesta con le nostre mogli. La sera, andiamo al villaggio per vedere i nostri amici, beviamo qualche drink, suoniamo la chitarra, e cantiamo qualche canzone.
Abbiamo una vita piena".

Il turista, stupito, disse loro: "Ho frequentato un master all'università e posso aiutarvi!
Tanto per incominciare, dovreste pescare di più ogni giorno. In questo modo potreste vendere tutto il pesce che non vi serve e, con i soldi ricavati, acquistare una barca più grande."

"E dopo?"

"Con i soldi in più che la barca più grande vi porterà, vi sarà possibile acquistare un secondo e un terzo peschereccio e così via fino ad avere un'intera flotta.
Invece di vendere il pesce direttamente alle persone, potreste negoziare direttamente con gli impianti che lavorano il pesce o forse addirittura aprire voi stessi un vostro impianto.
Potreste lasciare questo piccolo villaggio e trasferirvi a Città del Messico o a Los Angeles o anche a New York!"

"E dopo?"

"Quando il vostro business diventerà veramente grande, potrete iniziare a comprare e a vendere azioni e fare i milioni!"

"Milioni? Davvero? quanto tempo ci vorrebbe per avere tutto questo?" chiesero i pescatori.

"Venti, forse 25 anni", rispose il turista.

"E dopo?" chiesero i pescatori.

"Dopo di che sarete in grado di andare in pensione, vive in un piccolo villaggio vicino alla costa, dormire fino a tardi, giocare con i vostri bambini, prendere qualche pesce, fare la siesta con le vostre mogli e trascorrere le serate a bere con gli amici."
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Di Lean management si sente parlare soprattutto nel mondo delle aziende ma non c'è nulla di più sbagliato dato che i principi che stanno alla base di questa metodologia si possono tranquillamente adattare a diversi ambiti di applicazione. Oggi, ad esempio, prenderemo in esame quello della formazione scolastica.

Sorpresi?
Di sicuro non siete i soli perché credo che ancora oggi siano pochi gli operatori del settore che ritengono che una simile metodologia possa essere loro utile nell'impostare il lavoro quotidiano.
Penso che il problema stia tutto nel comprendere, comunicare e trasferire i principi del Lean thinking al contesto educativo, non credete?

Lo studio (in lingua inglese) che potete trovare a questo link sostiene che metodologie di tipo sostenibile e tecniche tipiche dell'operatività aziendale possono essere estremamente utili anche nell'ambito della formazione scolastica soprattutto nell'ottica del completamento delle attività da svolgere.

Le tecniche lean ci insegnano a ridurre fino a eliminare tutte le attività prive di valore aggiunto. Ma cos'è che non aggiunge valore in termini di formazione scolastica?
Iniziamo col prendere in esame quei processi che non sono poi così tanto lontani da quelli che possiamo ritrovare all'interno delle nostre aziende:

ammissione di uno studente
acquisti
gestione delle infrastrutture
preparazione del budget
progettazione di un corso di insegnamento
miglioramento dei programmi di insegnamento
raccolta del feedback da parte degli studenti

Se manteniamo i principio del miglioramento continuo e della ricerca di valore come stella polare dell'applicazione dei principi di questa metodologia, ci accorgiamo che - in fondo - il mondo dell'insegnamento non è così lontano da quello delle nostre aziende se esaminato dal punto di vista dell'organizzazione.

Qualcuno pensa che avere a che fare con le cose (Lean management applicato nelle aziende, soprattutto in quelle di prodotto) sia fondamentalmente differente dall'avere a che fare con le persone e, in particolare, con la crescita delle persone (Lean management nella scuola) ma credo che questo modo di porsi sia fondamentalmente sbagliato.
Oggi dovremmo imparare a ribaltare la nostra prospettiva e a considerare anche le aziende come luoghi dove si ha a che fare, prima di tutto, con le persone che è anche meglio che vengano messe nelle condizioni di crescere e migliorarsi.

E poi uno dei principi fondanti del Lean management (e uno di quelli stranamente più "dimenticati") non è forse il rispetto per le persone? Dunque quale luogo migliore per iniziare ad applicarlo delle mura di una scuola?

Mi piacerebbe molto sentire le vostre opinioni su questo argomento...

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Eccovi gli altri passaggi chiave necessari per applicare al meglio lo strumento 6TOC.

Suddividere il processo

Una volta stabilito su quale processo iniziare a lavorare e - in particolare - su quale sua parte, iniziate a suddividerla in parti più piccole per poterle affrontare con maggiore facilità. In pratica, dovrete suddividere il flusso del valore in piccole fasi logiche e funzionali.

Fatta la segmentazione, identificate le fasi in cui è presente un vincolo e, come detto in precedenza, iniziate a lavorare dal vincolo che ha l'impatto peggiore sull'indicatore di riferimento.
Non passate alla fase successiva fino a quando non avrete eliminato o ridotto il più possibile i vincoli (uomini o macchine sottoutilizzati, materiali non presenti quando se ne ha bisogno, ecc.) della fase recedente.

Puntate al risultato migliore possibile

Lo scopo finale è cercare di capire cosa potete ottenere da un certo processo "nei giorni buoni", cioè quando tutte le cose scorrono bene (in questo vi saranno utilissimi gli uomini che lavorano direttamente sul processo e che lo conoscono meglio) e cercare di riprodurre questo risultato ogni singolo giorno.

In tutto questo lavoro vi saranno utili strumenti utilizzati tipicamente nell'ambito del Lean thinking come, ad esempio, il tempo per ciclo per migliorare la velocità dei processi e altri tipici del Six Sigma, come ad esempio la correlazione, per mettere a fuoco la dinamica causa-effetto.

Comunicare

Juran scrisse che mettere le persone in grado di avere un controllo diretto sul loro lavoro significa:

spiegare loro quali sono gli obiettivi dell'organizzazione;
indicare come possano contribuire al loro raggiungimento;
renderli abbastanza autonomi perché possano effettuare tutti i cambiamenti richiesti per dare il loro contributo

Spesso però, come ben sappiamo, la comunicazione è l'anello debole anche in un lavoro ben fatto in tutti gli altri aspetti fondamentali ed è per questo che il 6TOC suggerisce di creare un vero e proprio piano della comunicazione che permetta ai lavoratori di avere un controllo diretto su ciò che si sta facendo.
Non trascurate questo aspetto perché è importantissimo! Ne abbiamo parlato diffusamente in entrambi i nostri libri ("Le PMI alla conquista del mercato" e "La nuova ISO 9001:2015") perché crediamo sia uno degli aspetti fondamentali se davvero si vogliono cambiare le cose all'interno della propria organizzazione.

Una comunicazione continua e ben fatta porta a prendere decisioni proattive e a fare una seria analisi delle cause e degli effetti.

Su QualitiAmo trovate moltissimi spunti relativi alla comunicazione che vi saranno utilissimi anche nell'applicazione del Six Toc.

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Il 6TOC (Six Toc) è uno strumento che combina il Six Sigma, il Lean thinking e la Teoria dei vincoli (Theory of constraints).

Questo strumento viene utilizzato per portare miglioramenti al sistema costituito dai processi dell'organizzazione che lo applica. Lo scopo è quello di ricercare sinergie tra i tre strumenti (6 Sigma, Lean manufacturing e TOC) per farli lavorare insieme al meglio e migliorare la Qualità riducendo la varianza dei processi, abbattendo gli sprechi e gestendo al meglio eventuali vincoli.
D'altronde già oggi il Sei Sigma non è più uno strumento utilizzato solamente per migliorare i processi produttivi ma viene regolarmente applicato nella gestione dei progetti, nel guidare nel modo giusto i cambiamenti importanti, nel team building e in molte altre situazioni specifiche. Applicarlo con uno sguardo rivolto ad eventuali vincoli e in un'ottica lean può aiutare chi lo utilizza a creare un sistema capace di eliminare o, almeno, ridurre i vincoli mentre - allo stesso tempo - migliora i flussi dei processi e riduce le difettosità.

La rivista "Quality Progress" dà una chiara indicazione di quali debbano essere i passi per applicare al meglio questo strumento. Vediamoli anche noi nel dettaglio.

Stabilire quali misurazioni applicare

Capire quali debbano essere gli indicatori aziendali è il primo passaggio, obbligato, che dobbiamo compiere per tirare fuori il meglio da questa metodologia. Questi indicatori dovranno essere direttamente collegati con il successo o l'insuccesso dell'organizzazione e devono essere quelli maggiormente monitorati dal vertice e comunicati al resto dell'azienda nel modo migliore.
La prima cosa che viene in mente sono, naturalmente, indicatori economici come - ad esempio - i ricavi che derivano dagli ordini fatti dai clienti, il risultato operativo per ogni ora lavorata, gli utili per ogni azione emessa, ecc. Possiamo avere però anche misure più operative quali la quantità prodotta per ora, i costi totali rispetto alle vendite, ecc.

Ovviamente, ci dovrà essere molta chiarezza all'interno dell'azienda su ciò che viene ritenuto un indicatore della massima importanza, sulla sua definizione, su come si calcola e su come si può migliorare.

Ovviamente, ogni indicatore "importante" si baserà su indicatori più piccoli legati a diversi processi aziendali che, insieme, contribuiscono al suo andamento finale.
E' importante anche individuare bene questi indicatori "di mezzo" perché possono fare riferimento alle diverse aree aziendali ed essere compresi meglio dalle persone che vi lavorano.

Identificare i processi più importanti

Una volta stabiliti gli indicatori chiave dell'organizzazione, non vi resterà che identificare quali processi li influenzino maggiormente, come possano essere migliorati e quali vincoli presentino sui quali iniziare a lavorare.

Identificati i vincoli, come ad esempio eventuali colli di bottiglia, andranno ordinati dal più influente sull'indicatore chiave di riferimento al meno influente in modo da iniziare ad agire sui fattori più importanti ai fini del miglioramento delle nostre misurazioni di riferimento.

Domani vedremo gli altri step dell'applicazione del 6TOC.

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Vedo che leggere di Adriano Olivetti vi interessa sempre moltissimo e dunque vi propongo questo spunto che ho trovato su: "Il Sole 24 Ore".

Alcune cose sono estremamente interessanti, altre decisamente meno ma credo che ci siano spunti che possono essere utili anche nelle organizzazioni di oggi.

Vi avevamo dato altre occasioni di riflettere sul lavoro di Olivetti qui qui e qui.

Buona lettura!

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Come abbiamo visto nei giorni scorsi, il paragrafo 4.3 della nuova ISO 9001:2015 prevede che ogni organizzazione che decida di adottare lo standard ISO 9001 decida lo scopo del proprio sistema di gestione e ne tracci i confini.
In particolare, si dovrà riflettere su cosa, come e quando rischi, opportunità e parti interessate potrebbero impattare sulla capacità dell'organizzazione di soddisfare i propri clienti.

In generale, la nuova ISO 9001:2015 richiede che ogni organizzazione rifletta su tutto ciò che potrebbe avere un'influenza diretta sul proprio lavoro e dimostri di essere perfettamente cosciente di ognuno di questi elementi e di come vadano gestiti includendo, quando serve, le parti interessate che - a loro volta - potrebbero compromettere la capacità dell'organizzazione di generare gli output previsti nello scopo del proprio sistema di gestione della qualità.

Il sistema qualità è di esclusiva responsabilità di ogni organizzazione e, possiamo aggiungere, che tutte le attività previste nel capitolo 4 hanno a che fare con il concetto di leadership che viene spiegato molto bene nel capitolo 5.
Se notate, si va in crescendo perché si parte dal contesto in cui opera l'organizzazione per passare attraverso la comprensione approfondita dell'organizzazione stessa e delle necessità e aspettative delle parti interessate. Fatto tutto questo (e solo allora) si può iniziare a ragionare sullo scopo del proprio sistema qualità.

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venerdì 30 gennaio 2015

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