I requisiti per una leadership di successo (2)

Una delle cose che negli ultimi anni ha avuto più impatto sul ruolo stesso del leader e sulla gestione del suo lavoro è la mole di informazioni che si trova a dover padroneggiare.
Gli ultimi studi sull'argomento ci dicono che ora, in una sola settimana, riusciamo a produrre in tutto il mondo la mole di informazioni che prima si produceva in un intero anno!

Per non parlare delle tecnologie per socializzare che ci hanno aiutato a creare nuove connessioni con professionisti di tutto il mondo ma che hanno anche aumentato le aspettative che un leader deve soddisfare!

Non è facile mantenersi concentrati in mezzo a tutto questo senza distrarsi e, dunque, una delle doti principali dei nuovi leader sarà proprio la bravura nel selezionare solo ciò che serve nella grande mole di informazioni che hanno a disposizione e la capacità di mantenersi concentrati nonostante il rumore di fondo dato dalla continua richiesta di comunicazioni.

Ma c'è un'altra caratteristica che, in un mondo che diventa ogni giorno più "vicino" proprio grazie al fatto che possiamo entrare a contatto con chiunque in qualsiasi parte del globo, sarà sempre più richiesta ai nuovi leader. Riuscite a individuarla?
Ne parleremo domani.

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I requisiti per una leadership di successo

I requisiti per una leadership di successo continuano a cambiare perché sono i tempi a cambiare velocemente, ad essere pieni di rischi ma anche di opportunità da cogliere e a richiedere a chi sta a capo delle organizzazioni di adattarsi in fretta alle novità.

Recentemente la rivista "Quality & Partecipation" ha dedicato una riflessione proprio a questo argomento e abbiamo pensato di riassumerne qui i punti più importanti.

I leader di oggi devono essere in grado di abbracciare l'incertezza, muoversi attraverso la complessità, favorire lo sviluppo di nuove idee e l'innovazione, mantenere la mente aperta per scoprire nuove strade da percorrere.
Ma come si riesce a fare tutto questo?
Occorre, prima di tutto, sviluppare buone capacità comunicative ed essere in grado di influenzare positivamente le persone. Bisogna saper ascoltare, sviluppare empatia ed essere coscienti delle proprie reali capacità.

Credeteci se vi diciamo che non è facile!

Continueremo il discorso domani. Nel frattempo, provate voi a elencare le altre caratteristiche che ritenete indispensabili per i nuovi leader.

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Ecco il manuale per parlare in pubblico

Confessiamolo: parlare in pubblico genera un’ansia maledetta. Cicerone ammoniva i parlatori navigati, ormai immuni dalle emozioni. Un po’ di apprensione serve. Aiuta a creare un filo di comunicazione con l’uditorio, che ama chi è in grado di mettere in gioco se stesso, anche nella propria imperfezione. Il problema è non farsi travolgere, impietrire, annichilire dall’ansia.
Come si fa? Ecco undici cose da fare e da non fare quando si parla in pubblico. Ce lo spiega il Corriere della Sera.

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Il capo migliore? Quello prevedibile!

Un boss "prevedibilmente" ingiusto alla fine genera nei lavoratori meno stress di uno sporadicamente giusto.
Ci credereste? Ce ne parla il Corriere della Sera.

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In cosa difetta la nostra cultura aziendale?

Una pagella italiana per le "best practice": brilla la pianificazione della forza lavoro.
L'articolo è tratto da: "la Repubblica".

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Over 40? Lavorare 3 giorni alla settimana

Gli over 40 rendono di più se lavorano solo tre giorni alla settimana. L'articolo è tratto da: "la Repubblica".

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Il riesame della Direzione come opportunità - 3

Quali sono gli elementi che testimoniano che abbiamo condotto un buon riesame della Direzione? 

Diciamo che il primo segnale che avete lavorato bene è dato dalle azioni da compiere scaturite dalla riunione e dalla loro accurata pianificazione (chi dovrà fare cosa entro quando).
Questo garantisce chiarezza e un senso di responsabilità legato a ciascun compito specifico.
Nel corso di un buon riesame della Direzione, inoltre, dovremmo assistere a un top management coinvolto nella comprensione dei rischi dell'organizzazione, delle opportunità e delle aspettative delle parti interessate oltre che nel garantire che i nuovi obiettivi operativi siano compatibili con la direzione strategica complessiva dell'azienda.Il top management dovrà anche essere coinvolto nell'integrazione del sistema di gestione e fornire risorse adeguate.

E' questo uno dei momenti fondamentali per avere a disposizione tutti gli elementi e i pareri per poter prendere decisioni informate ed è proprio per questo motivo che la Direzione dovrebbe imparare a sfruttarlo bene. 

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Un esempio di obiettivo per la qualità

Nell'articolo pubblicato oggi su QualitiAmo si parla del punto 6.2 della ISO 9001:2015, degli obiettivi per la Qualità e della loro pianificazione.
Abbiamo, quindi, deciso di darvi un esempio di come si possa preparare un documento per dimostrare di aver pianificato ogni singolo obiettivo.

Supponiamo che l'obiettivo sia quello di ridurre i tempi di settaggio di un processo a 20 minuti o meno.
L'obiettivo potrebbe essere pianificato in questo modo:

• allestire un set di pre-attrezzaggio per ogni processo che andrà preparato mentre è ancora in corso la lavorazione del processo precedente;
• accertarsi che siano disponibili le risorse necessarie per ogni singolo set (specifiche, modulistica ad hoc, materiali, ecc.);
• assicurarsi che ogni responsabile del pre-attrezzaggio sappia cosa fare e sia adeguatamente formarlo per farlo;
• preparare tutti i set di pre-attrezzaggio entro il xx-xx-xxxx;
• registrare l'orario di inizio e di fine dell'attrezzaggio per ogni macchina e monitorarli

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Ecco le cause della bassa produttività italiana

Oggi cambiamo la riflessione che avevamo in programma perché un utente del nostro forum (grazie!) ci segnala questa pubblicazione che ha per tema la produttività italiana.

Ve lo proponiamo molto volentieri perché sembra davvero completa.

Se ne avete voglia, poi, si può aprire un dibattito.

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Il riesame della Direzione come opportunità - 2

Tra gli input del riesame tipo della Direzione troviamo:

- i risultati di eventuali verifiche interne ed esterne;
- i feedback dei clienti;
- gli indicatori di performance;
- le prestazioni dei processi;
- la conformità dei prodotti;
- la pianificazione della formazione;
- lo stato delle azioni correttive;
- le informazioni sulle azioni di follow-up dei precedenti riesami;
- le modifiche che potrebbero influire sul sistema di gestione;
- e tanto altro 

 
Tra gli  output, cioè ciò che deve uscire dall'attività del riesame troviamo:

- le decisioni e le azioni relative al miglioramento dell'efficacia del sistema e dei suoi processi;
- il miglioramento dei prodotti e dei servizi connessi alle esigenze del cliente;
- tutte le risorse necessarie per attuare le misure concordate
- i piani per mettere in atto le misure decise
 
Oltre ad assicurarsi di poter lavorare sui dati che servono, bisogna anche accertarsi di avere sedute al tavolo tutte le persone giuste programmando il riesame con largo anticipo per garantire la presenza delle parti interessate che dovrebbero includere dirigenti, quadri e chi si occupa della Qualità.

Domani vedremo insieme come accertarsi di aver fatto un buon riesame. Secondo voi quali elementi ce lo possono testimoniare?

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Il riesame della Direzione come opportunità

Un riesame della Direzione puntuale e fatto a regola d'arte dovrebbe essere una parte fondamentale di un progetto teso al miglioramento continuo e, per quelle organizzazioni con i sistemi di gestione certificati ISO 9001, è addirittura obbligatorio quindi tanto vale sfruttarlo al meglio.  

Uno dei principi fondamentali dei principali sistemi di gestione ISO (Qualità, Salute e Sicurezza, Ambiente, ecc.) è che un'organizzazione debba migliorare su base continua. Il riesame della Direzione serve come appuntamento periodico per compiere un'analisi di ciò che è stato fatto, verificare quello che ha funzionato e perché e  calibrare meglio ciò che non ha avuto l'effetto sperato.
Ovviamente uno strumento così utile può essere utilizzato anche da tutti coloro che non sono certificati e che non hanno nemmeno l'intenzione di certificarsi perché, quando qualcosa funziona, è buona norma sfruttarlo al meglio per ottenere il nostro obiettivo. E quale organizzazione non ha tra i suoi desideri quello di migliorarsi?
Gli standard ISO prevedono che il top management riesamini il sistema di gestione in questione ad intervalli di tempo regolari (di solito lo si fa una volta all'anno oppure ogni sei mesi) al fine di garantirne la continua idoneità, l'adeguatezza e l'efficacia.  
Partendo da queste basi, si può provare a personalizzare il percorso per valutare l'idoneità del sistema di gestione e accertare la sua capacità di soddisfare i requisiti che stanno alla base del suo sviluppo (oppure per decidere se abbiamo lavorato bene sugli obiettivi che ci eravamo posti, oppure no).
La maggioranza delle organizzazioni che si dedicano al riesame, però, rischia di perdere l'occasione di eseguire una buona valutazione del lavoro fatto e questo perché molti dei giudizi che derivano da questo percorso vengono formulati senza avere a disposizione le informazioni che sarebbero necessarie per prendere fare una valutazione accurata e per prendere decisioni informate. 

Torneremo sul discorso domani.
Nel frattempo provate a soffermarvi per un attimo sulla vostra realtà e chiedetevi se il riesame del sistema venga davvero considerato un'opportunità oppure no (una scocciatura?)

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Io leggo perché

In questi giorni, leggendo i giornali, vi sarete imbattutti nelle prime notizie che riguardano la campagna "Io leggo perché".
Vi segnalo quello che scrive "Il Corriere della Sera" e vi invito a fare le vostre riflessioni sui collegamenti tra libri e mondo del lavoro.

Perché leggere è importante ANCHE per essere dei bravi lavoratori?
Restando agli aspetti puramente professionali, cosa pensate vi abbia dato la mole di libri che avete letto fino ad oggi?

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Il lavoro riparte con il freno tirato i giovani italiani sono i meno pagati

L’occupazione è risalita nel mese di marzo. Più occasioni per i senior mentre gli under 34 fanno fatica: uno studio dice che hanno la busta paga più leggera d'Europa quando scatta la prima assunzione.
Ce ne parla "Affari&Finanza".

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Smartphone e tablet in ditta la rivoluzione incompresa

“Cambia molto, pochi sanno”: cosa prevede il famoso Jobs Act per quanto riguarda gli strumenti che utilizziamo ogni giorno per lavorare?
Ce ne parla "Affari&Finanza".



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Il manager non è più un lavoro per giovani

Sempre più difficile in Italia raggiungere prima dei 40 anni il ruolo dirigenziale. L'articolo è tratto da "Affari&Finanza".

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Le 25 password peggiori

"Il Corriere della Sera" ci elenca le 25 password peggiori. Voi ne avete una migliore, spero.

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Un salto in ufficio, il resto del tempo a casa

(Fonte: "Il Venerdì")

Se volete essere felici e produttivi siate anche "agili": è lo smart working (il lavoro agile) ovvero la possibilità di gestirsi spazi e tempi di lavoro in libertà.

Un'evoluzione del telelavoro? Sì, ma mentre questo è normato e prevede ai fini assicurativi, di comunicare sede alternativa all'ufficio e fasce di reperibilità, nel lavoro smart la sede resta sempre l'azienda ma solo per tre o quattro giorni a settimana, mentre negli altri si può lavorare dove si preferisce (e non solo a casa).

Quel che conta è raggiungere l'obiettivo.

Una rivoluzione? Sì, soprattutto tra i manager convinti che più ore in ufficio resti più medaglie meriti.

Per avere mezzo ufficio che lavora da remoto, servono tecnologie digitali, una nuova mentalità (imparare a delegare), contratti centrati sui "risultati" più che sui "tempi".

L'idea, diffusa negli Usa oltre che nel nord Europa, è avviata anche in Italia (...). Stando ai dati (...) su un campione di 650 aziende con più di 500 dipendenti si tratta del 14% delle aziende di grandi dimensioni, tutte concentrate nel Nord Ovest, che nel 2015 hanno portato avanti progetti pilota di smart working. (...) C'è poi un 17 per cento che offre contratti flessibili simili a quelli smart.
Nel complesso, il modello smart interessa il 67 per cento delle imprese di medio-grandi dimensioni e il 5 per cento delle piccole e medie imprese.

Lo smart worker italiano tipico ha tra i 35 e i 44 anni, è nella maggioranza dei casi donna (54 per cento), impiegato (più che manager) nei settori amministrazione, commerciale e tlc: con lui, la produttività aumenterebbe del 20 per cento.

(...)


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La filosofia del kaizen che dà il potere agli operai

Un articolo tratto da: "la Repubblica" sul Kaizen, cioè sulla metodologia che punta al miglioramento continuo attraverso piccoli cambiamenti. 

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Sorridi! Sei in ufficio

(Fonte: "D")

Nel Saturday Night Live, show comico di culto sulla Nbc, i registi della trasmissione hanno recentemente preso di mira i Millenials alle prese con il lavoro. 
Motivo? 
Quando trovano un'occupazione, le nuove generazioni si prendono troppo sul serio: sono più rigidi dei colleghi anziani, sono ossessionati dallo smartphone e appena mettono piede in ufficio tendono a esibire la loro superiorità tecnica e chiedono subito una promozione.

Eppure un po' di humor tra le scrivanie è un toccasana, lo dice Judith Baxter, sociologa e linguista della britannica Astor University: "Se usato correttamente, l'umorismo è un'ottima abilità da aggiungere al curriculum".

Qualche consiglio proposto dalla Baxter:

1. Le gag sono tra i modi migliori per creare un team di lavoro affiatato. Fare battute sulle situazioni complicate per sdrammatizzare aiuta a creare un senso di identiità comune con i colleghi, costruendo uno spirito di solidarierà.
2. Quando si fa una pausa, evitare di parlare di cose tristi, ma trovare qualcosa di divertente da raccontare. I colleghi penseranno che siete una persona buona e con la quale poter stringere rapporti.
3. Capire quando è il momento di smettere di scherzare, specie se si è a capo di un team e si deve iniziare a lavorare sul serio.
4. Non usare l'umorismo per prendere in giro i colleghi, rischia di essere un boomerang: a lungo termine tutti vi odieranno.
5. Non ridere dei propri scherzi. Così non si permette agli altri di giudicare quanto si è (davvero) divertenti.
6. Evitare di farsi una risata quando le persone non accolgono bene una vostra battuta. L'interlocutore potrebbe percepire un certo nervosismo.
7. Far parte del gruppo è fondamentale. Mai starsene in disparte mentre i colleghi se la spassano. Sì alla risata collettiva.

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I passi per la transizione dalla ISO 9001:2008 alla ISO 9001:2015 (12)

Siamo alla fine!

L'ultimo punto sul quale concentrarsi per effettuare il passaggio dalla ISO 9001:2008 alla ISO 9001:2015 è quello di monitorare, misurare, fare analisi e valutare, così come viene richiesto in diversi punti della nuova norma.

Le misurazioni dovranno essere accurate, quindi quest'ultimo punto può fornire un ulteriore stimolo a migliorare il vostro sistema partendo proprio da come lo misurate, lo monitorate e lo valutate.

E voi? A che punto siete con il passaggio dalla 2008 alla 2015?


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I passi per la transizione dalla ISO 9001:2008 alla ISO 9001:2015 (11)

Siamo quasi in fondo ed eccoci arrivati alla valutazione delle performance, così come richiesto nel capitolo 9 della nuova ISO 9001:2015.

Il nuovo standard ha trasformato in requisito ancora più stringente l'esigenza di valutare l'efficacia delle prestazioni del vostro Sistema Qualità, un po' come nel passato venivano utilizzati gli indicatori per valutare l'efficacia dei processi.

All'organizzazione si richiede di mantenere tutta la documentazione relativa ai risultati di questa valutazione. Un ottimo spunto per partire da qui per sviluppare il percorso verso il miglioramento continuo.


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I passi per la transizione dalla ISO 9001:2008 alla ISO 9001:2015 (10)

Un altro passo importantissimo per adeguare il proprio Sistema Qualità alla nuova ISO 9001:2015 è quello di controllare i processi, i prodotti e i servizi forniti dall'esterno, come specificato nel punto 8.4 dello standard.

La differenza sostanziale rispetto alla versione precedente della norma è che nella ISO 9001:2015 non si parla più in modo generico di "acquisti" ma si estende il concetto a tutto ciò che viene fornito da altri e per il quale occorre verificare l'aderenza ai requisiti.
Per farlo, la vostra organizzazione dovrà determinare quale tipologia ed estensione di controlli eseguire e quali informazioni dare affinché chi fornisce processi, prodotti o servizi possa farlo nel migliore dei modi.

Per verificare l'adempimento a ciò che viene richiesto, l'auditor verificherà, ad esempio, che per un servizio fornito in outsourcing esistano delle specifiche dettagliate, siano state definite le tempistiche di consegna, siano chiare le aspettative dal punto di vista qualitativo, siano stati concordati i costi relativi, ecc.

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