Chiedere un aumento

(Fonte: "Dirigente")

Come contrattare la retribuzione in azienda o nel momento in cui apro un nuovo rapporto di lavoro? Cosa chiedere e qual è il momento più indicato? 

Svisceriamo il delicato ma fondamentale argomento della retribuzione dei quadri, nota figura di
“mezzo” del conosciuto e classico organigramma aziendale che anche in questo frangente si trova
ad avere sia caratteristiche più vicine al manager dirigente, come può essere l’elargizione di un
benefit importante, sia peculiarità più riscontrabili ai livelli impiegatizi.
In ogni caso e ad ogni livello della gerarchia aziendale ci si trovi, l’incremento  non  solo  monetario
ma anche in termini di opportunità professionali, percorsi di carriera, formazione, fringe benefit…
tanto per citare alcuni esempi, assume una fondamentale importanza nella valorizzazione del
ruolo, dei risultati raggiunti e dunque del rafforzamento e rinnovamento della motivazione del lavoratore.

Quando chiedere 
 
Gli aumenti di stipendio o le revisioni del pacchetto vanno ben calibrati. Ci sono alcune società che
per policy rivedono gli stipendi una  volta  all’anno  o  a  fronte  di promozioni, altre invece legano i
cambiamenti al raggiungimento di obiettivi. Di solito le società giovani e in fase di crescita sono più
propense ai cambiamenti in corso di anno, quelle più grandi e strutturate sono invece più vincolate a
procedure ben definite.
Prima di sottoporre le richieste economiche, è indispensabile capire come la società si muove per
evitare di fare richieste corrette, ma nel momento sbagliato. Non centrare il momento opportuno
rischia di vanificare la richiesta.
Un consiglio da tenere in considerazione è, se ci aspettiamo grandi cambiamenti o modifiche, iniziare a parlarne informalmente con il proprio capo, così da evitare brutte sorprese il giorno delle
valutazioni. Anche anticipare gli argomenti può essere una buona strategia. 

Lunedì continueremo il discorso.

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I pregiudizi che ti impediscono di fare carriera

Business Insider ci racconta quali siano i 7 pregiudizi che possono influenzare negativamente la nostra carriera.

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Integrare i dirigenti neoassunti (3)

(Fonte: "Harward Business Review")


I diversi tipi di supporto 

(...)

Considerando l'importanza fondamentale di questi cinque compiti per il successo di un nuovo leader, è opportuno valutare il programma di integrazione della vostra azienda cercando di capire se in ciascuna area offrite un supporto efficace ai manager.

Ci sono quattro livelli di supporto:

Nuota o affoga. Le aziende che si collocano in questo livello (...) fanno poco più che fornire al nuovo manager gli spazi e le risorse di base, come tecnologia e assistenti. (...) 
Circa il 5% delle multinazionali offre soltanto questo supporto minimo.

Orientamento di base. Questo livello include la condivisione di informazioni sulle politiche aziendali, le valutazioni dei membri del team, la struttura organizzativa, la strategia e i risultati commerciali. Essenzialmente, l'azienda fornisce dati grezzi e il nuovo leader li studia e li interpreta autonomamente. Se da un lato si fornisce al dirigente un aiuto di maggior qualità, dall'altro lato non viene dato nessun supporto per assicurarsi che capisca bene la sua importanza. (...) 
Circa i due terzi di tutte le multinazionali adottano ancora questo approccio

Assimilazione attiva. Qui l'azienda organizza incontri con gli stakeholder più importanti per accelerare  un trasferimento di informazioni più approfondite sull'attività, il team, la cultura aziendale e le priorità strategiche. Non più del 25% delle multinazionali ha investito su questo tipo di supporto. Anche se ben oltre il minimo indispensanile, senza una comprensione comune delle differenze principali fra il contesto da cui proviene il manager e quello attuale può essere difficile capire quanto tempo sia necessario dedicare a queste riunioni. E senza un briefing preliminare, il dirigente può trascurare questioni organizzative delicate che invece sarebbe il caso di affrontare.

Integrazione accelerata. Al livello ideale l'azienda organizza esperienze personalizzate che mettono un nuovo leader nelle condizioni di integrarsi nel modo più rapido e completo. Queste esperienze  possono includere seminari per la costruzione del team e discussioni molto approfondite sulla strategia. L'organizzazione aiuta il nuovo manager a individuare sfide culturali specifiche da superare (...). 
Nonostante gli evidenti vantaggi, non più del 2% delle multinazionali affronta l'integrazione in modo così sistematico. (...)

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Integrare i dirigenti neoassunti (2)

(Fonte: "Harvard Business Review")

Sono cinque i compiti principali che un nuovo leader deve intraprendere nei primi mesi, quelli più importanti. Le aree in cui necessitano di maggior supporto per l'integrazione sono queste: 

1. Assumere la leadership operativa: anche col migliore scambio di informazioni possibile durante il processo di reclutamento, qualsiasi leader che vada a ricoprire un nuovo ruolo (specialmente se viene da un'altra azienda)  avrà un quadro incompleto dell'attività, dei suoi punti di forza, dei punti deboli, delle opportunità e dei pericoli. Un nuovo leader costruisce la sua credibilità dimostrando di sapere quali sono le questioni operative importanti, risolvendo prontamente i problemi urgenti e individuando e conquistando successi rapidi. Assumere decisioni valide e tempestive sul terreno incide concretamente sulla sua reputazione di leader efficace.
2. Prendere il comando del team: inizialmente, un nuovo leader è portato naturalmente a concentrarsi sui sottoposti diretti: sa che è necessario confermare o correggere in tempi rapidi la composizione e gli obiettivi del team. Spesso è più facile decidere all'inizio se mantenere o meno certe persone all'interno della squadra, perché la composizione del team in quel momento non è vista come una scelta del nuovo leader. Ma questa finestra si chiude in fretta e servono concentrazione e disciplina per raccogliere in modo efficiente le informazioni necessarie a prendere decisioni intelligenti. E' importante lasciare a un nuovo leader la possibilità di guardare i talenti con occhi liberi da preconcetti, senza influenzare anticipatamente la sua visione; ma è altrettanto importante comunicargli informazioni e impressioni sul rendimento e lo sviluppo dei singoli componenti della squadra. Per trovare il giusto equilibrio serve un'attenta pianificazione e coordinamento con il reparto delle risorse umane, e normalmente una o più sessioni facilitate tra il dirigente e la squadra durante le prime settimane. L'obiettivo è creare un contesto sicuro che consenta a entrambe le parti di offrire un feedback tempestivo e costruttivo, e di porre domande che possono apparire imbarazzanti nel momento in cui i rapporti cominciano appena a formarsi. In questo modo, qualsiasi percezione errata delle parole, delle azioni o delle decisioni iniziali del leader può essere individuata e chiarita prima che la sfiducia o il dubbio sui suoi valori o le sue capacità prendono piede. Costruire fin dall'inizio un rapporto di fiducia con la squadra consente al nuovo leader di assumere decisioni fondamentali avendo la sicurezza che le persone le seguiranno con convinzione.
3. Allinearsi con gli stakeholder: i nuovi leader devono guadagnarsi anche il sostegno di persone su cui non esercitano un'autorità diretta, come i superiori, i pari livello e gli altri colleghi. Dal momento che arrivano con un capitale di relazioni nullo o limitato, devono investire energie nel costruire legami e segnalare chiaramente che sono consapevoli che questa cosa rappresenti una priorità. Dopo aver individuato gli stakeholder più importanti al di fuori del loro team, devono prendersi tempo per capire le aspettative dei loro colleghi e pianificare come e quando stabilire un contatto con le persone. Questo significa imparare come funziona il processo decisionale nell'organizzazione, chi ha influenza su cosa e dove risiedono i centri di potere.
4. Interagire con la cultura aziendale: un'altra cosa fondamentale è capire quali sono i valori, le norme e le linee guida che definiscono il concetto di comportamento accettabile nella nuova organizzazione. Lasciarsi sfuggire degli indizi all'inizio può influire negativamente sulla percezione delle intenzioni e delle capacità di un nuovo leader. Inoltre, il dirigente deve cercare di trovare un difficile equilibrio tra l'impegno per lavorare nel quadro della cultura esistente e gli sforzi per cambiarla
5. Definire l'intento strategico: come ultima cosa, il nuovo leader deve cominciare a disegnare la strategia. A volte un dirigente viene assunto perché è esperto in un determinato approccio; altre volte viene scelto perché è in grado di sviluppare e implementare una strategia completamente nuova. Se c'è bisogno di una nuova strategia, per metterla in pratica bisogna trasformare gli elementi corrispondenti dell'organizzaizone: la struttura, la gestione dei talenti e i processi di misurazione della performance. In ogni caso,il nuovo leader deve indicare con chiarezza la strada da seguire. Insieme, questi cinque compiti di transizione rappresentano una grande sfida. Un passo falso in una qualunque di queste aree può addirittura far deragliare tutto il processo. Un'integrazione efficace è molto più verosimile quando i leader sono consapevoli - prima di insediarsi nel loro nuovo incarico - di quanti progressi dovranno dimostrare di aver fatto in ogni area durante i primi mesi, perché in questo modo possono decidere dove concentrare in via priopritaria le loro energie.

A domani per vedere i diversi tipi di supporto che possono essere offerti a un leader neoassunto.


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Integrare i dirigenti neoassunti

(Fonte: "Harvard Business Review")

Molte imprese sono convinte di essere in grado di saper integrare efficacemente manager appena assunti (...) ma in realtà non è così.

Quasi tuutte le grandi aziende sanno svolgere senza problemi le procedure amministrative elementari per accogliere un nuovo dirigente, ma un onboarding così limitato serve a ben poco per prevenire i problemi che possono emergere quando queste persone cominciano a lavorare con i nuovi colleghi e a misurarsi con norme e aspettative culturali diverse da quelle a cui sono abituati.

Gli sforzi che dedicano all'integrazione variano molto da un'azienda all'altra, con conseguenze rilevanti per quanto riguarda il tempo dedicato alla performance, il rischio che il rapporto vada a finire male (con il licenziamento o le dimissioni) e la capacità di trattenere i talenti.

(...)

"Onboarding" (portare a bordo, imbarcare) è  un termine appropriato per l'approccio che molte aziende adottano per supportare la transizione di un nuovo manager perché si limitano, in pratica, a portare a bordo sano e salvo il neoassunto. Ci si aspetta poi che sappia cosa fare o che sistemi le cose senza nessun aiuto o quasi.

(...)

"Integrazione" lascia intendere uno scopo più ambizioso: fare tutto ciò che serve per rendere il nuovo arrivato un ingranaggio perfettamente funzionante della squadra nel modo più veloce e lineare possibile.

(...)

I dirigenti ben integrati possono dare impulso all'azienda fin da subito, invece di dedicare le loro energie a cercare di imparare.

Gli studi dimostrano che la quantità media di tempo necessaria per raggiungere una piena performance (prendere decisioni fondamentali avendo in mano le informazioni giuste e le persone giuste che ti aiutano a metterle in pratica) può essere ridotta di un terzo, da 6 a 4 mesi.

Un approccio nuota-o-affoga lascia troppo al  caso. Nei ruoli dirigenziali di importanza strategica per un'azienda, lasciare che una transizione si trascini comporta un costo. E al di là dei costi finanziari, il "brand" e la popolarità del nuovo manager ne escono intaccati.

(...)

La maggior parte delle organizzazioni - anche quelle che fissano l'asticella piuttosto in basso - sono convinte di integrare efficacemente i manager.

(...)

A complicare le cose, contribuisce il fatto che non esiste una definizione o una comprensione chiara del termine "onboarding". In molte aziende con questa parola si intende più che altro il completamento delle pratiche amministrative necessarie, l'assegnazione al nuovo manager di spazi e risorse e la fornitura di questa formazione giudicata indispensabile, di solito in ambiti tecnici come la compliance. Sono tutte cose che richiedono investimenti limitatissimi o addirittura nulli da parte dei vertici aziendali e non aiutano per niente i manager a rimuovere gli ostacoli maggiori da affrontare nei nuovi ruoli: le sfide culturali e politiche.

Prendiamo invece, per  capire la differenza, quelle aziende che dedicano risorse significative ad aiutare i nuovi manager a integrarsi fino in fondo.


Per esempio (...) i nuovi leader potrebbero essere fortemente incoraggiati a effettuare un programma di integrazione strutturato. Quasi tutti accettano questo aiuto ed è un dato indicativo: i leader sono meno reticenti a farsi aiutare in un'organizzazione che attribuisce un ruolo centrale all'apprendimento, a tutti i livelli.
A volte il programma potrebbe essere preceduto da una valutazione delle competenze soft fondamentali, che secondo la maggior parte dei dirigenti sono la cosa più difficile da padroneggiare all'inizio. Uno degli strumenti più  utilizzati è un questionario sulla cultura aziendale, che confronta le pratiche lavorative dell'azienda (o reparto, o paese) da cui proviene il manager con quelle del nuovo contesto, segnalando potenziali problemi.

(...)

I manager, poi, prima di insediarsi nel nuovo riuolo potrebbero essere incoraggiati a preparare un elevator speech che esprima sinteticamente perché sono venuti in azienda e quale contributo sperano di fornire.

(...)

Domani vedremo quali sono i cinque compiti principali che un nuovo leader deve intraprendere nei primi mesi.

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Boom di cyberattacchi

Boom di cyberattacchi, ma in Italia prevale la cultura della reazione rispetto a quella della prevenzione. Ce ne parla Business Insider Italia.

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Licenziato per abuso di internet

(Fonte: "Il Sole 24 Ore")

Il dipendente che usa in maniera sistematica la connessione internet aziendale per fini personali può essere licenziato per giustificato motivo soggettivo. E l’azienda che usa degli strumenti di controllo a distanza per accertare l’utilizzo irregolare dei beni della società non è soggetta alle regole previste dall’articolo 4 dello statuto dei lavoratori, in quanto queste si applicano solo se il controllo riguarda lo svolgimento della prestazione ma non l’accertamento di eventuali illeciti del dipendente.
Queste le conclusioni cui giunge la Corte di cassazione nella sentenza 14862/2017 depositata nei giorni scorsi, con la quale è stata confermata la legittimità del licenziamento intimato da un
datore di lavoro nei confronti di un dipendente che ha abusato ripetutamente della connessione internet messa a disposizione dall’azienda.
Tale dipendente si è connesso a fini personali per 27 volte, nell’arco di due mesi, restando collegato per 45 ore complessive. La società lo ha licenziato per giusta causa, e la Corte d’appello di Bologna ha confermato la validità del recesso, pur mutando il titolo in giustificato motivo soggettivo, in considerazione dell’assenza di precedenti e dell’esiguità del danno subito dall’azienda.

La Suprema corte conferma questa ricostruzione, evidenziando che il numero e la durata delle connessioni dimostra che è stato fatto un reiterato utilizzo per fini personali dello strumento aziendale, da un lato, e la natura intenzionale della condotta, dall’altro.
La sentenza esclude, inoltre, che i controlli effettuati dall’impresa per accertare l’utilizzo indebito della connessione possano configurarsi come controlli a distanza, soggetti alla regole previste dall’articolo 4 dello statuto dei lavoratori. Questa norma, osserva la Corte, disciplina le forme e le modalità di controllo che hanno per oggetto la prestazione lavorativa e il suo esatto adempimento, mentre non si applica a quei comportamenti illeciti dei dipendenti capaci di ledere l’integrità del patrimonio aziendale, il regolare funzionamento degli impianti e la loro sicurezza.

Questa affermazione, non del tutto nuova (si veda Cassazione 10955/2015), è molto importante, in quanto libera dai vincoli dell’articolo 4 dello statuto tutti quei controlli effettuati per la finalità di accertare la commissione di illeciti gravi da parte dei lavoratori.
La Corte esclude, inoltre, che l’azienda abbia violato le regole che tutelano la riservatezza e la
privacy del dipendente, nel momento in cui ha verificato le modalità di utilizzo della connessione internet, in quanto il datore di lavoro non ha analizzato quali siti sono stati visti durante la navigazione, non ha visto la tipologia di dati che sono stati scaricati e non ha accertato se questi sono stati salvati sul personal computer.
La società si è limitata ad analizzare i dettagli del traffico di connessione, che non costituiscono dati personali, in quanto non forniscono alcuna indicazione in merito alla persona e alle sue scelte politiche, religiose, culturali o sessuali. I dati della connessione, secondo la Corte, forniscono solo elementi quantitativi di carattere generale, che possono essere riferiti - senza alcuna capacità di individuazione - a un numero indistinto di utenti della rete.

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Lavoro e wellbeing

(Fonte: "Affari&Finanza")

Si scrive “Wellbeing” e si legge benessere. Di più: prosperità. È il nuovo mantra delle aziende.  Portato  avanti  inizialmente da pochi imprenditori illuminati adesso è quasi una mania. Cosa vuol dire in soldoni? 

Un elevato livello di Wellbeing (economico,  psicologico,  spirituale  o  medico)  coincide  con
una  condizione  generale  del gruppo molto positiva. Quando il Wellbeing cala è invece immediatamente associato ad eventi negativi. Di conseguenza manager  e  capi  del  personale  sono
sempre più attenti al benessere psico-fisico dei dipendenti, non solo perché banalmente si riducono le assenze, ma perché la produttività e lo spirito di coinvolgimento degli impiegati subiscono una decisa accelerazione.
La crescita del Wellbeing nelle  vite  lavorative  è  dimostrata chiaramente da una recente ricerca,  (...), che analizza le tendenze “Benessere e Welfare” in ufficio. Nel 2016 il 69% delle  multinazionali  ha  sostenuto una strategia globale per il benessere di chi lavora. Dal 2008 al 2016  l’impegno  delle  aziende per promuovere la voce healthy è aumentato del 33%. Ed ecco il perchè  di  tanta  attenzione:  il 59%  delle  realtà  sviluppa  programmi ad hoc per il miglioramento della produttività dei dipendenti,  il  56%  punta  ad  aumentare  il  coinvolgimento  e l’impegno  nei  confronti dell’azienda, mentre il 54% lo sceglie per fidelizzare il personale. Non manca infine la promozione di
mission e valori aziendali (49%), la riduzione dei costi legati alla salute (45%) e un rafforzamento
del branding (38%). 

Quali sono i corsi più gettonati? L’attività fisica è l’obiettivo numero uno del 70% dei programmi di Wellbeing. Praticare sport, concordano gli esperti, diminuisce il livello di stress, combatte
l’obesità e il tabagismo. Insomma,  una  panacea  contro  tutti quei disturbi causati da una vita
maledettamente sedentaria. Ecco allora come, tra le dieci migliori iniziative incluse in un programma che strizza un occhio al benessere, compaiono corsi di yoga e meditazione (32%), insegnamenti di uno stile di vita sano  (29%)  e  classi  sulla  salute (25%). Se nel 2008 solo il 36% delle aziende era impegnato a promuovere il benessere dei dipendenti, nel 2014 la percentuale è
cresciuta fino al 56% e, nel 2016, il 69% delle multinazionali ha dichiarato  di  aver  sviluppato  un
piano  globale  per  promuovere la salute di chi lavora.
 
(...)

Il 25% delle aziende che aderisce a un programma di Wellbeing dota (persino) il personale di sensori da indossare per monitorare lo stile di vita. 

(...)

Grazie a 10 minuti al giorno di yoga si possono raggiungere migliori  risultati  di  business  e  si
può aumentare la competitività, perché si riesce a dare un allineamento ai propri obiettivi.
 
(...)

Creare e promuovere una cultura del benessere psico-fisico è molto importante. Il personale è una risorsa essenziale per un’azienda e dipendenti in salute e motivati possono guidarne la produttività.
 
Ma quali sono gli organismi più all’avanguardia? Gruppi farmaceutici, grandi multinazionali di
beni di consumo e società di consulenza sono le realtà da sempre più attente alle esigenze generali. Offrire benefit al personale fa parte della loro cultura lavorativa da più tempo, anche se negli
ultimi  10  anni  le  cose  stanno cambiando in  maniera  importante per tutti (...) vediamo infatti una crescente sensibilità sul tema (...)

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Qualche trucco per trovare il tempo di fare le cose

Il time management è sempre un argomento che vi affascina ed è per questo che lo affrontiamo periodicamente su QualitiAmo dato che sembra che ci occorrano sempre nuove idee per riuscire a fare in meno tempo le tante cose che ci vengono richieste.

Se in passato, quindi, abbiamo visto che una gestione del tempo ottimale è questione di buone abitudini, è anche vero che ogni giorno ci vengono offerti nuovi spunti per migliorare ulteriormente queste abitudini.

Qualche esempio che abbiamo raccolto ultimamente?

1. archiviare bene le cose e vivere in un ambiente ordinato. Non sembra ma un'abitudine semplice come questa ci porterà a risparmiare tempo quando cerchiamo qualcosa;
2. ascoltare i messaggi della segreteria o le registrazioni di una riunione o, ancora, corsi di lingue e corsi di formazione professionale quando svolgete attività che non richiedano una grande concentrazione come, ad esempio, cucinare o fare attività fisica;
3. applicare la tecnica pomodoro. Ve la ricordate?
4. ricorrere alla tecnica dei due minuti. Significa fare SUBITO ciò che potete togliervi dai piedi in due minuti. Potrebbe trattarsi della risposta a un'email, di una breve telefonata, di una veloce commissione mentre passate davanti al negozio, ecc;
5. tenere lontane le distrazioni. Come? Ne abbiamo parlato qui;
6. usare le liste con le cose da fare;
7. quando occorre affrontare una problematica complessa, farlo un po' ogni giorno. Magari impariamo a mandarci un'email quotidiana con i progressi giornalieri e non saltiamo per nessun motivo al mondo il tempo quotidiano da dedicare al problema. In pochi giorni, senza quasi accorgercene, avremo fatto un bel po' di lavoro e la questione ci apparirà più semplice da afforntare

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Strategie per avere successo

Business Insider Italia ci racconta le cinque strategie di chi ce l'ha fatta ad avere successo nel mondo del lavoro. Cosa ne pensate? Sono buoni suggerimenti?

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Non è un Paese per giovani

(Fonte: "Il Fatto quotidiano")

Governo e Regioni raddoppiano la durata massima dei tirocini

La retribuzione minima resta di soli 300 euro al mese, ma la durata massima viene raddoppiata: potrà ora arrivare fino a un anno. E le aziende che, al termine dello stage, avranno assunto almeno un ragazzo su cinque di quelli ospitati potranno attivarne altri anche sforando i limiti, oggi previsti in relazione al numero di dipendenti stabili.

L'accordo firmato il 25 maggio dalla Conferenza Governo-Regioni è l'ennesimo tentativo di favorire l'uso del tirocinio. Ovvero, uno strumento che in Italia sta servendo molto più alle imprese per risparmiare sul costo del lavoro che ai giovani per imparare il mestiere. Se non altro, perché è diffuso il malcostume di inquadrare come “stagiaire” persone già competenti, con il solo scopo di
pagarle di meno. Gli incentivi del programma Garanzia Giovani, tra l'altro, hanno contribuito al successo italiano di quello che gli inglesi chiamano contratto di  “internship”.
 
SULLA CARTA,  l'obiettivo delle linee guida è proprio quello di contrastare i frequenti abusi  – infatti si prevedono sanzioni anche per i soggetti promotori – ma in realtà la nuova disciplina finisce per rendere gli stage ancora più flessibili, andando ulteriormente incontro alle esigenze produtti ve dei datori di lavoro. Questi ultimi, quindi, continueranno a preferirli all'apprendistato: un contratto che da noi non è mai decollato perché, pur avendo comunque un fine formativo, riconosce a chi lavora
maggiori diritti e soprattutto stipendi un po’ più dignitosi.
L’intervento, come detto, insiste sulla durata. La normativa precedente prevedeva che i tirocini di orientamento per neolaureati e neodiplomati non potessero superare i sei mesi. Con il nuovo testo si
arriva a dodici: un intero anno di super-precariato con paghe bassissime, insomma, per i ragazzi appena usciti dall'università o dalle superiori. In questo modo, sono stati equiparati a quelli di reinserimento per disoccupati, tipologia che già prima dell'accordo era attivabile per dodici mensilità. Per i disabili, infine, resta il massimo di due anni. Il minimo, invece, è per tutti di due
mesi ma anche qui, per strizzare l'occhio alle imprese stagionali, c'è l'eccezione di soli 30 giorni, e addirittura 14 se si tratta di studenti. In pratica, anche questo potrà essere un modo per far fronte a bisogni temporanei di manodopera senza dover firmare contratti a termine o a chiamata. Persino i  “P r e s t O”, i nuovi voucher, saranno più onerosi per le aziende. Come stipendio, o meglio rimborso spese, basteranno infatti 300 euro mensili, cifra che però le Regioni potranno innalzare quando  – entro novembre 2017 - recepiranno queste linee guida. In genere, si fermano tutte tra i
400 e i 500 euro. 

(...)

L’INTESA crea anche un nuovo sistema di premialità. La vecchia disciplina consentiva a ogni azienda di servirsi di una quantità di stagisti proporzionale al numero di lavoratori. Massimo un tirocinante alla volta per quelle con meno di cinque dipendenti; due per quelle con meno di venti. Per
tutte le altre, gli internship non devono superare il 10% del personale (esempio: se i dipendenti sono 50, i tirocinanti devono essere massimo 5). Queste percentuali diventano derogabili. Basterà convertire in contratto, anche precario di soli sei mesi, il 20% dei tirocini attivati e si potrà
sforare di una unità il limite. Il premio arriva a quattro quando a essere convertiti sono
tutti gli stage. Che cosa succederà? Alcune imprese oggi selezionano ragazzi già sapendo di volerli assumere. Inizialmente però li inquadrano come stagisti per risparmiare, fin quando possono, sulle buste paga. Basta scorrere gli annunci di lavoro per notare che tante proposte di tirocinio richiedono alte competenze con la promessa di un contratto al termine dei primi sei mesi. Proprio queste scorciatoie saranno premiate, perché il tasso di conversione farà scattare l'extra: più stage, più manodopera a costi minimi e senza diritti.

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Il welfare piace a tutti

(Fonte: "Italia Oggi")

(...)

La situazione di un welfare aziendale ben congeniato e disegnato sui reali bisogni dei propri dipendenti rappresenta la più classica delle situazioni win-to-win, dove in pratica tutti sono vincitori, azienda e lavoratori e nessuno ne esce sconfitto. (...)

Come ovvio, il welfare aziendale deve assolvere in primo luogo un ruolo integrato con lo sviluppo del territorio di riferimento: l'azienda, piccola o grande che sia, deve far ricorso a tale strumento proprio per armonizzarsi con il proprio ambiente di attività, agevolandone, con la sua stessa crescita, lo sviluppo.
Si pensi solo a quale e quanto aiuto possono garantire alle diverse comunità: servizi di asili nido, piani di salute integrativa o, ancora, i buoni spesa (cosa ben diversa dagli attuali buoni pasto). I lavoratori si vedrebbero alleggeriti di tutta una serie di incombenze: cosa che assicurerebbe di conseguenza una maggiore tranquillità e, in senso generale, un maggiore senso di benessere.

Non è certo una novità considerare quanto sia importante che i lavoratori svolgano la propria attività in un buon clima personale e aziendale: la salute e la soddisfazione professionale vanno difatti, a braccetto con la soddisfazione motivazionale e professionale. (...) Se il lavoratore, con il welfare aziendale, ne guadagna in salute e tempo di vita, anche l'azienda trova il suo, etico, tornaconto: in primo luogo, dato che il capitale umano rappresenta ancora e tutt'oggi uno degli elementi portanti della produttività aziendale, il datore di lavoro che apporti sistemi di welfare idonei, vede aumentare la produttività senza aumentare gli investimenti. La creazione del benessere in azienda, poi, indirettamente comporta una riduzione delle assenze dei dipendenti, ma soprattutto una limitazione del turnover (una delle voci di costo più rilevanti per una piccola e media impresa) e una maggiore fidelizzazione del lavoratore stesso.

L'importanza del welfare aziendale per le PMI e per lo sviluppo locale rappresenta un valore aggiunto di non poca rilevanza, benché risulti spesso complessa la sua attuazione per un'azienda di piccole o piccolissime dimensioni. Dotarsi di sistemi retributivi integrati resta, così, per molti una chimera.

(...)

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La maledizione del talento (6)

(Fonte: "Harvard Business Review")

2 - Portate sul lavoro tutto il vostro sé, non soltanto la parte migliore

Spesso si ha la tentazione di mostrare solo gli aspetti più sgargianti e appariscenti di noi stessi, specialmente se sono aspetti a cui attribuiamo valore e che gli altri apprezzano. Ma i nostri talenti maggiori spesso nascono dalle ferite e dalle eccentricità, dei lati più ruvidi e meno conformisti di noi stessi. La risolutezza nasce dall'irrequietezza, la creatività nasce dall'ansia, la capacità di resistenza nasce dal fatto di aver affrontato sfide di cui preferiamo non parlare.

I manager che hanno capacità empatiche (e quindi sono bravi con le persone) a volte si fanno sopraffare dalle emozioni. Non combattete queste fonti più oscure del vostro talento. Imparate a incanalarle.

3 -  Date valore al presente

Questo è il passo più importante per spezzare la maledizione. Domandatevi: che succede se è così? Che succede se il mio lavoro attuale non è un trampolino di lancio ma una destinazione finale? Dovete investire nel lavoro che state facendo adessoo, dargli importanza, in modo da sfruttare l'esperienza per  crsecere.

Guardate le aspettative, le pressioni e i dubbi che dovete fronteggiare come sfide con cui tutti i leader si devono misurare. Non sono test di leadership, sono l'essenza stessa della leadership. Non verranno meno appena avrete dimostrato il vostro valore, anzi si intensificheranno, perciò è ora che mettiate in campo le risorse necessarie per gestirle nel lungo termine. 

E accettate il fatto che disponendo di tutte le risorse necessarie, per fare il leader servirà sempre coraggio.

(...)

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La maledizione del talento (5)

(Fonte: "Harvard Business Review")

La catena della maledizione del talento può essere spezzata in 3 passaggi:

1 - Governate il vostro talento, non lasciate che sia lui a governare voi

Quando il vostro talento diventa al vostra identiità, ogni volta che viene messo in discussione (e se vi sforzate di imparare succederà moltissime volte) avrete l'impressione che siete voi a essere messi in discussione.

(...)

Piegarvi servilmente alle aspettative di chiunque, incluse le vostre, non è una soluzione: in questo modo diventerete semplicemente un seguace di quello che credete che gli altri vogliano. Neanche ignorare quelle aspettative è la soluzione: nella migliore delle ipotesi, sarete visti come dei ribelli. La cosa da fare è continuare a essere consapevoli di quello di cui avete bisogno voi e di quello che vogliono gli altri, senza lasciare che vi consumi.

(...)

Avviene un cambiamento fondamentale quando un individuo ad alto potenziale si accorge che il suo ruolo non è produrre più risultati degli altri, ma produrre risultati insieme agli altri. Le persone a volte oppongono resistenza al feedback e al coaching, perché vedono entrambi come veicoli di maggiori aspettative.  Quando cominciano a vedere l'input non come un giudizio ma come una fonte di supporto, diventano persone che sanno ascoltare e imparano in fretta, e questo li aiuta a migliorare il loro rendimento e crescere come leader.

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La maledizione del talento (4)

3 - Rinviate a un momento futuro la prospettiva di un lavoro denso di significato

Quando una persona si sente intrappolata dalle aspettative della sua organizzazione e si pregusta le grandi ricompense che otterrà in cambio degli sforzi per sopportare dignitosamente questa cattività, il presente perde di significato. L'individuo comincia a localizzare nel futuro il momento sognato in cui potrà recuperare ed esprimere il suo vero io, quando finalmente, spera, sarà libero di dire quello che pensa veramente, di relazionarsi con gli altri in modo trasparente, di realizzare la sua vera vocazione e di dirigere come ha sempre desiderato.

Alcuni si limitano ad aspettare che l'intorpidimento svanisca. Altri coltivano fantasie sfavillanti di quello che faranno quando saranno fuori dalla corsa al successo, obiettivi che confidano solo a pochi amici fidati, per paura che anche questi sogni possano essere dirottati.
Tutto questo corrisponde a ciò che l'analista junghiano H.G. Baynes molto tempo fa etichettò come la "nevrosi della vita provvisoria": i leader in erba considerano il loro lavoro attuale funzionale a opportunità future e si immaginano che il loro lavoro sarà molto più  denso di significato. Quello che diventeranno diventa più importante di quello che sono. Il presente perde valore e di conseguenza smettono di dare il meglio che hanno.

Nel momento in cui la parte impegnata del lavoratore di talento si rifugia nel futuro, la maledizione del talento è già all'opera. Il lavoratore sembra immerso nel suo ruolo, ma in realtà se ne è isolato. E se continua a vedere il suo lavoro attuale come qualcosa di vuoto, nemmeno lasciare l'organizzazione potrà servire a qualcosa.

La prossima volta vedremo insieme come spezzare la maledizione del talento che può ostacolare la crescita personale, il senso di coinvolgimento e la carriera degli individui ad alto potenziale più dotati. 

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La maledizione del talento (3)

(Fonte: "Harvard Business Review")


2 - Vi preoccupate per la vostra immagine, anche se avete un grande desiderio di autenticità

(...)

La preoccupazione per l'immagine è  una naturale conseguenza della pressione per dimostrare il proprio talento ed è un problema diffuso. (...)

Nella maggior parte delle imprese, la promessa di ricoprire ruoli di vertice in futuro viene elargita a quelli che si conformano alla cultura aziendale desiderata, i valori e la visione stabiliti da chi sta in alto. Il risultato è che molte aziende invitano i dipendenti a esprimere la propria personalità sul lavoro, ma i dipendenti ad alto potenziale spesso esprimono soltanto quegli aspetti che li identificano come possibili leader, e questo toglie loro autenticità.

Non è un problema che riguarda solanto quelli che si sentono a disagio a fare finta finché non acquisiscono nuove competenze manageriali (...).
Può succedere anche a persone che vanno a ricoprire un ruolo che sembra riitagliato su misura per loro. (...) Esprimere continuamente soltanto un aspetto di te è una cosa che appiattisce e limita, anche se il ruolo ti si adatta alla perfezione. (...) Esprimere soltanto un aspetto della propria identiità ci porta a non sentire più di essere noi stessi, di aver perso spontaneità. (...)

Nel suo famoso saggio, la psicologa Alice Miller prese in esame "il dramma del bambino dotato", come lo definì provocatoriamente. Raccontò che i bambini curiosi e intelligenti spesso imparavano a nascondeere i loro sentimenti e i loro bisogni per soddisfare le aspettative entusiastiche dei genitori. Lo facevano talmente bene che, col passare del tempo, non sapevano più nemmeno quali fossero i loro sentimenti e i loro bisogni. Il senso di vuoto e di alinenazione che riferiva la Miller assomiglia a quello che abbiamo incontrato fra i manager ad alto potenziale.

Paradossalmente, il fatto di essere riconosciuti come individui di talento li spoglia del loro talento. Il talento esiste ancora, ma non è più loro: appartiene a un'organizzazione genitrice distante ed esigente.

Siete curiosi di conoscere il terzo punto? Tornate a trovarci domani!

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La maledizione del talento (2)

Nelle aziende dove i vertici vogliono una cultura forte e un cambiamento rapido, i manager di talento sentono che ci si aspetta da loro che siano rivoluzionari e al tempo stesso che si guadagnino l'approvazione dell'establishment. La tensione implicita fra questi obiettivi risulta logorante per le persone. la loro sensibilità ai segnali culturali e politici (che è parte della ragione per cui sono stati indicati come futuri leader) li rende particolarmente vulnearbili una volta che sono stati inseriti su quel percorso. 
Ogni opportunità diventa un obbligo, ogni sfida un test. Il dipendente ad alto potenziale si sforza di essere un manager perfetto, sopprimendo quegli stessi talenti - le passioni, le peculiarità - che in un primo momento erano serviti a farlo emergere dal gruppo, e la maledizione finisce per travisare la getstione dei talenti ritorcendola contro il suo stesso obiettivo. Invece di dare più potere e autonomia a quelli che meritano di comandare, li rende più insicuri e li spinge a conformarsi, come una specie di racket della protezione: le pretese costose di un'azienda in cambio della sicurezza dai pericoli che comporta lavorare lì. 

Il "futuro leader" doventa sinonimo di "eccellente seguace".

Tre segnali

Dovete imporvi standard elevati e prepararvi a essere sotto esame ancora più degli altri: nessun aspirante leader può ignorare le aspettative altrui. Ma se rimanete costantemente sotto il riflettore delle opportunità e la lente di ingrandimento delle aspettative, per un po' potrete risplendere, ma prima o poi andrete inevitabilmente a fuoco se non installate qualche protezione. Per farlo, dovete imparare a individuare e affrontare tre segnali di problemi.

1 - Prima vi limitavate a usare il vostro talento, ora dovete dimostrarlo.

Una volta inseriti nel bacino di dipendenti ad alto potenziale, potreste scoprire che il vostro entusiasmo per il riconoscimento ricevuto svanisce presto, mentre le nuove aspettative creano una pressione costante. E' quello che succede abitualmente. Intrappolati fra il riconoscimento dei successi passati e la possibilità di opportunità future, gli aspiranti leader spesso vedono il presente come una fase in cui bisogna dimostrare che gli uni e le altre sono meritati. Nello sforzo di rispondere alle aspettative riposte in loro, sviluppano un approccio più utilitaristico su dove e come impegnarsi.
Tutto questo succede soltanto nelle aziende che dispongono di un canale formale per instradare i dipendenti ad alto potenziale verso posizioni di vertice. In alcune organizzazioni, succede semplicemente che gli alti dirigenti mostrino interesse verso certi dipendenti, e da lì in poi le cose si ingigantiscono.

(...)

In un famoso studio, la psicologa di Stanford Carol Dweck ha tracciato una distinzione tra orientamento al rendimento e orientamento all'apprendimento. Quando i bambini sono convinti che la loro intelligenza sia una quantità fissa, ha scoperto, tendono a scoraggiarsi facilmente di fronte a compiti scolastici impegnativi e gettano la spugna quasi subito se vengono messi di fronte a problemi non facilmente risolvibili. 
I bambini che hanno la percezione che la loro intelligenza sia qualcosa di malleabile, per converso, si soffermano su quei problemi più a lungo, perché li vedono come un modo per continaure a migliorare. Quelli che hanno un orientamento al rendimento si sentono imbarazzati di fronte all'insuccesso, mentre quelli che hanno un orientamento all'apprendimento lo percepiscono come uno stimolo e si impegnano con più intensità. Lo stesso vale per gli adulti nel lavoro,  ha osservato la Dweck.

Le aspettative amplificate che i dipendenti ad alto potenziale interiorizzano sono la classica circostanza che fa emergere l'orientamento al rendimento, secondo la ricerca della Dweck. 
Questi leader potenziali non gettano la spugna di fronte alle sfide impegnative e nemmeno smettono di sviluppare le loro competenze, ma l'apprendimento diventa una sorta di rendimento, un modo per affermare il loro talento. Il risultato è che gli esperimenti extra e i progetti collaterali che potevano servire per espandere ulteriormente le loro competenze ma anche mettere in luce i loro limiti, cominciano a essere percepiti come rischi che non possono permettersi. E' così che le persone speciali diventano ordinarie.

Domani esamineremo insieme il secondo problema.

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La maledizione del talento

(Fonte: "Harvard Business Review")

(...)

Manager e professionisti con un rendimento eccezionale e che imparano in fretta spesso non riescono a crescere come leader all'interno di un'organizzazione ma vengono spinti ad andare via o a rallentare, frenando il loro sviluppo, facendoli sentire meno coinvolti e penalizzando il loro rendimento. 

In un'epoca in cui le aziende si fanno la guerra per accaparrarsi i talenti migliori, è difficile capire che per alcuni individui essere riconosciuti come talenti finisce per essere una maledizione. Eppure è così: gli aspiranti leader lavorano sodo per essere all'altezza delle aspettative altrui e in questo modo le qualità che li rendevano speciali in partenza, quelle che li aiutavano a eccellere e a sentirsi coinvolti, finiscono per essere represse. Adottano un comportamento più simile a quello di tutti gli altri e questo prosciuga le loro energie e le loro ambizioni. Possono cominciare a lavorare svogliatamente oppure (...) iniziano a cercare una via di fuga.

Questa maledizione colpisce i dipendenti ad alto potenziale anche nelle aziende che investono fortemente sullo sviluppo dei talenti, posti dove i vertici si impegnano sinceramente per aiutare le persone a dare il meglio. 

(...)

Spesso la maledizione comincia quando un'organizzazione offre a un dipendente una piattaforma per affinare le sue competenze nella speranza di ricavarne un vantaggio, (...), ottenere un incarico direttivo di alto livello o semplicemente allargare il ventaglio delle sue opzioni di carriera. Questa persona inizialmente si sente lusingata e riconoscente ma poi subentra l'angoscia e il risentimento, una sensazione che è difficile da spiegare o da giustificare. Non è la normale incertezza che ci si può aspettare da una persona che deve affrontare nuove sfide: è qualcosa che affonda le sue radici molto più in profondità, nell'io stesso dell'individuo.

Due meccanismi psicologici, l'idealizzazione e l'identificazione, finiscono per diventare combinazione distruttiva per le persone ad alto potenziale: gli altri idealizzano il loro talento come difesa contro il futuro incerto dell'azienda, caricando l'incertezza sulle loro spalle. (..)
La combinazione di idealizzazione e identificazione è evidente in molti luoghi di lavoro dove tutti esaltano il radioso futuro degli individui di talento, i quali cominciano ad avvertire il peso di queste speranze.  Se il futuro non sarà brillante come tutti speravano, saranno loro che avranno fallito.

Il talento diventa sempre più il tratto distintivo di questi alti potenziali, che iniziano ad avere la percezione che in gioco c'è anche il loro futuro. Diventano ossessionati da quello che devono fare per assicurarsi il posto promesso nell'organizzaizone. A volte sono loro stessi che amplificano queste aspettative, ma non è soltanto un'autoimposizione: sono aspettative dichiarate esplicitamente negli elenchi dei valori e delle competenze aziendali che i leader emergenti devono usare come modello, e vengono ribadite attraverso i riscontri sul rendimento e le interazioni informali.

(...)

Domani vedremo insieme quali sono i tre segnali a cui prestare attenzione se ci troviamo in una situazione simile.

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Competenza tecnica e soddisfazione del lavoratore

(Fonte: "Harvard Business Review Italia")

In molte professioni tecniche si teme di promuovere un lavoratore dalle ottime prestazioni individuali a un ruolo manageriale in quanto l'abilità tecnica non è predittiva rispetto alle altre capacità della persona. Ma un nuovo studio svolto su 35.000 lavoratori negli Stati Uniti e in Gran Bretagna evidenzia come la soddisfazione lavorativa dei dipendenti sia profondamente influenzata dal fatto che il capo sia relamente esperto nel core business dell'organizzazione.

I ricercatori hanno posto tre domande:

1. se necessario, il responsabile sarebbe in grado di svolgere il lavoro dei suoi sottoposti?
2. Il manager ha fatto carriera lavorando all'interno dell'azienda?
3. Il dipendente come valuta la competenza tecnica del suo capo?

"Abbiamo riscontrato che i lavoratori sono molto più felici di essere guidati da una persona molto esperta", è la conclusione degli autori della ricerca.

(...) Lo studio porta nuovi dati a sostegno della crescente consapevolezza che, malgrado l'importanza dell'intelligenza emotiva e delle competenze organizzative, l'esperienza tecnica può fornire al leader una credibilità che è fondamentale per tutti. Lo studio suggerisce che gli ospedali dovrebbero essere guidati da medici e le università da ricercatori di punta e non dagli amministrativi generici oggi spesso a  capo di queste istituzioni.

(...)

Cosa ne pensate? Sono curiosa di leggere le vostre riflessioni.

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Se il capo è umano, lo straordinario lo facciamo gratis

(Fonte: "Affari&Finanza")

Basta con il boss che urla e i lavoratori terrorizzati, se hai un buon capo o dei buoni manager lavori meglio e di più.
Una ricerca-sondaggio di Great Place To Work (l’azienda che certifica le migliori aziende degli Stati Uniti) dimostra quanto sia importante la relazione tra capi e subordinati per creare un ambiente di lavoro che riesca a sfruttare al meglio il pieno potenziale dei propri dipendenti.
Dove il dialogo tra manager e impiegati è frequente e senza artificiose barriere (tipo uffici del boss
inaccessibili ai dipendenti), i risultati aziendali migliorano in fretta e garantiscono un basso
turnover. E il tutto si traduce in lavoratori impegnati (anche oltre quanto richiesto dal contratto), team
collaborativi, livelli più alti di innovazione, che sono le componenti-chiave di un’impresa di
successo. La ricerca (sono stati presi in considerazione 229mila posti di lavoro) dimostra in modo evidente come le persone che sentono di avere un datore di lavoro capace e attento alle esigenze
degli impiegati, siano quattro volte più disponibili a lavorare di più e a dedicare all’azienda ora di straordinario (non pagato). Importante per legare il lavoratore all’azienda sono i salari equi,
sempre più spesso le aziende Usa prevedono bonus collettivi al posto di quelli individuali stimolando così il lavoro di squadra.
L’84% di chi lavora nelle migliori cento aziende degli Usa dichiara di essere ansioso di recarsi sul posto di lavoro; dove la cultura aziendale e un’organizzazione che valorizzi tutti i dipendenti viene messa davanti al profitto immediato, i profitti a medio termine sono molto più alti. L’87 per cento di chi lavora in queste società dichiara di voler restare rifiutando altre offerte e anche tra i millennial, i giovani che cambiano lavoro più di frequente, cresce la voglia di fedeltà sul lavoro. Secondo un altro rapporto (pubblicato da Time) la maggior parte degli americani non utilizza tutte le ferie di cui potrebbe usufruire di diritto (che sono inferiori a quelle garantite in Italia ed Europa) ma preferisce rinunciare a qualche giorno di vacanza per tornare prima al lavoro. Nel 2016 il 54 per cento dei lavoratori dipendenti negli Stati Uniti non ha utilizzato tutte le ferie. Non solo perché amano i
propri datori di lavoro, per molti è stata decisiva la paura di perdere il posto.

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Il primo giorno della settimana risulta pessimo quando si lavora?

Secondo una ricerca, per il 27% degli italiani il secondo giorno della settimana è  quello in cui si lavora di più. Il giovedì quello con meno cose da fare. Ce lo racconta: "Il Corriere della Sera".

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